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第五节 谁来左右药店定位
新医改打破、甚至颠覆了医药界原有的利益平衡，处于弱势地位的药店，面对未知的未来，大多茫然无措，关于药店未来经营定位的话题持续高烧，转型多元化或者强化专业化，高端或者平价的纠纷，正是这种茫然或焦躁的折射。 经营定位是不能脱离市场需求独立存在的。在探讨如何确定药店经营未来的定位时，也要立足于自身现有优势，分析或挖掘现有市场生态和需求。具体来说，要根据周边潜在人群类型、目前主流客户类型、医保（含新农合）政策贯彻情况、当地主流疾病情况、固有客户群的形成情况、主要客户群年龄和家庭地位情况等来确定。多元化？药店多元化不能简单定位于以中高端人群作为服务对象，走中高端路线。诚然，在经济发达、新医改补贴政策贯彻比较好的地方，由于在药店购药没有补贴，因此不会成为经济压力较大的低端客户群日常用药的主选，那么多元化只能以中高端客户为目标客户群，从产品结构、服务、店面装饰方面强调高品质、高档次。同时，必须注意到，多元化在经济欠发达地区也可以做，但是目标客户群就完全不一样了。如笔者近期调研了一门店，地处中部某经济较落后的县级市城乡结合部，占有周边500米商圈60%以上的市场份额，目前客流量每天约400个左右：从年龄上看，80%以上是40岁以上人群；从收入上看，80%以上为中低收入人群；从疾病上看，80%以上是三高疾病（高血压、高血糖、高血脂）用药（其中糖尿病用药占到整体的60%~70%）；重复性上，80%为老主顾；那么，这样的药店如何进行市场定位呢？分析一下，该药店市场占有率较高，再扩大顾客群难度很大；人群收入较低，虽然去社区服务中心可以享受一定的国家补贴，但是主流疾病耗资很大且相当大比例用药没有列为基本用药；多为中老年人，属于家庭日用品的采购人群。分析后可以得出如下结论：通过多元化扩大销售，但须走中低端路线，在多元化品种上以具有保健功能的五谷杂粮、低糖食品、常见日用品等生活必需品为主，补充经营部分价格较低的简装中药饮片和保健品。初步实施后，很多糖尿病人，其必备的胰岛素因害怕自己保管不善导致失效，所以养成了每十天必到药店购买新胰岛素的习惯，甚至将购买的胰岛素交由药店代为保管，每天在餐前前来打针，因此，去药店已经成为当地糖尿病人的一个日常工作，而其多为家庭日常用品，特别是米面油等生活用品的实际购买者，药店新增的这些多元化商品，自然成为其顺手带回的“战利品”，该药店多元化后的效果不错，销售额几乎增长100%，毛利额增长也接近50%，而纯利润增长更是达到150%以上。专业化？一般来说，药店的专业化主要有两种情况：第一种，基本用药补贴政策落实不到位地区的药店，市场及商品定位上，走中低端路线；第二种，基本用药补贴政策落实到位地区，在市场及商品定位上，走中高端路线。但是也有特例，如药店周边无社区诊所的大工业区药店，虽然顾客人群享有基本用药补贴等，但是以年轻人为主的打工人群，绝大多数不愿意为享受几十块补贴钱，花大半天时间跑去社区卫生服务中心看病，而是选择在工业区药店购药解决头痛脑热等常见病，因此工业区的药店的专业化就需立足于服务中低端客户所需要的普通用药。而在基本用药政策落实不到位的地区，如果门店地处高档社区或者中档社区的社区诊所附近，其专业化也要立足于服务中高端客户群。如加强慢性病的专业服务，印发常见病的预防、治疗、营养改善、良好生活习惯培养等专业服务，指导周边顾客合理规避副作用，从而赢得顾客对药店的专业信任，特别是健康生活方式的专业信任。  
一、并购概述
2017年1月6日，美的集团发布公告称，公司完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项。公司通过境外全资子公司MECCAInternational(BVI)Limited合计持有库卡集团37,605,732股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%。
本土企业需要战略进化
本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场和人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司几乎从并购、市场层级、产品、渠道和媒介等全方位进行本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销也要升级甚至进化。（1）拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬和国美电器的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，特别是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益。这是大营销，即产业营销视野与思维。（2）营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，一般依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“押宝营销”。中国的押宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业，如经验主义、依赖有限信息做出的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销及在科学、精细论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。（3）营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的标准近乎是全能通才，而不是跨国公司的专业分工。忽视分工专业化，从短期看，节约了部分费用，但从长远看，并没有带来营销效率与专业化品质的提高。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，产业链和软资源缺乏配套，也是重要的原因。（4）注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比和营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法实现。这样的企业其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，企业就会元气大伤。从总体态势看，本土营销战的硝烟会更加激烈，而不是和平演变。对跨国公司来说，最重要的恐怕已经不是本土化转型，即将西方市场的“最佳实践”移植到中国，而是真正的“本地化”营销，赢得中国市场的“人心”（无论是企业内部的中国员工，还是消费者及公众舆论），这也是对跨国公司的最大挑战。对本土企业来说，走科学化、专业化正道，从对市场的理性洞察、科学决策到营销组织的专业化、用人机制的优化，是本土企业决胜市场的唯一选择。品质进化、专业化运营，是本土企业的最大挑战。未来跨国公司与本土企业的营销战，核心不再是竞争导向下的比较性“空隙机会”，而是对最终顾客需求的创造性把握，本土企业需要也必然会诞生苹果式的品牌与产品。
二、四级流程核心内容
（一）四级流程图的作用三级流程图的作用是将职责落实到岗位、建立协同配合机制，而四级流程图则聚焦企业常规工作的标准动作。只要某个岗位在四级流程中承担责任活动，该岗位人员就必须懂对应的四级流程图，它不分职务大小。即便四级流程涉及董事长、总经理等高层，他们也需要了解相关流程内容。不过，总经理主要需掌握所有三级流程，对于四级流程，重点了解自己参与的部分即可。 四级流程图的作用可概括为以下六点： 主管培训下属的抓手：帮助主管更有条理地向下属传授工作方法和标准。助力新人快速上岗：让新员工能快速了解工作流程，缩短适应周期。减少员工犯错：明确的标准动作能降低员工因操作不规范导致的错误。提高工作效率：规范的流程避免了工作中的无序和重复，提升整体效率。沉淀优秀员工经验：将优秀员工的高效工作方法固化为流程，实现经验传承。借鉴行业先进做法：为企业引入行业内的先进操作模式提供载体。 不同行业、不同现状的企业，四级流程图可能还会有其他附加作用。有句话说得好：“员工上班第一天，一图一表先见面”，这里的“图”就是与员工工作相关的流程图，“表”则是岗位工作标准表。岗位工作标准表会清晰介绍该岗位的职责、需遵循的制度流程规范、工作做好的标准（包括量化指标），以及做好的奖励和做不好的惩罚措施。在企业全面推行流程管理时，我们也会向大家详细介绍这部分内容。（二）四级流程图名称的确定方法“名不正则言不顺”，只有明确四级流程图的名称，才能进一步细化流程步骤。每个三级流程都可划分为多个四级流程，且任何四级流程都能在对应的三级流程图的某个环节中找到源头。根据经验，三级流程图的主轴就是四级流程名称的主要来源。比如销售管理流程图，对应的四级流程名称可能有客户需求调查流程、客户拜访流程、客户下单流程、订单交付流程、客户回款流程、客户服务流程等。 若企业尚未梳理三级流程，也可通过分类整理实际事务工作来确定四级流程名称。比如思考“销售管理需要做哪些事”“采购管理涉及哪些工作”，这些具体事务对应的就是四级流程名称。但需特别注意，不能用岗位名称作为四级流程名称，就像不能用部门名称作为三级流程名称一样，四级流程名称必须体现具体“活动”。 以设备管理流程图（假设为第16个三级流程）为例，其包含的四级流程及编号可如下： 16-1设备采购审批流程图16-2设备安装验收流程图16-3设备责任人确认流程图16-4设备报修流程图16-5设备更新审批流程图16-6设备配件申领流程图16-7设备报废审批流程图 企业规模越大，业务越复杂，四级流程图的数量通常越多。流程名称不准确会给流程设计埋下隐患，比如“返修产品责任人跟踪确定流程图”，从名称中无法明确其核心是返修品的跟踪维修、责任确定，还是不良品质原因追踪，这样的名称会导致后续流程细化工作难以开展。对于这类情况，可将其拆分为“返修产品不良责任确定流程”“返修产品维修责任人确定流程”“返修产品维修跟踪流程”。不过，这类流程多存在于管理落后的企业，管理规范的企业可能并不需要，这也说明流程设计需结合企业实际现状，企业管理规范程度越高，部分流程可不断简化、优化。（三）四级流程目录与编号四级流程目录与三级流程目录紧密相关，企业梳理流程目录时，二者通常需联动。梳理三级流程目录时，可暂时不考虑四级流程目录，但梳理四级流程目录时，必须以三级流程目录为基础，从三级流程目录中细分得出。 在《从零开始学做流程管理》一书中，72-86页有商贸企业的三四级流程目录，87-101页有规模企业的30个流程目录；《公司开了，你该这样管理》56-59页介绍了四级流程图的编号方法，即在所属三级流程图编号后加“-X”，如前面提到的16号设备管理三级流程下的四级流程编号为16-1至16-7。 部分企业会将某一领域（如品质管理）的四级流程图集中整理，规模大的企业，品质管理相关的四级流程可能多达40个，编号从“-1”依次排到“-40”；而小规模企业，品质管理四级流程可能只有10个左右。可见，企业业务复杂程度、规模大小会直接影响四级流程图的数量，因为三四级流程需与一二级流程配套，企业规模越大，组织架构越庞大，岗位越多，工作内容越繁杂，一二三四级流程共同构成的体系也越完整。（四）四级流程图案例解析通过具体案例，能更直观地对比四级流程图与三级流程图的差异，帮助大家掌握四级流程设计要点。案例1：汽车生产企业调试零件调拨流程图16年前，在讲课现场的答问环节，一位叫崔海滨的技术员希望我优化他们企业的调试零件调拨流程。据他介绍，领取调试零件用于测试，需要十个人签字，最快一周能领到，最慢则无期限，可能一两个月都领不到，员工苦不堪言。当时企业厂长、部长都未到场，现场全是技术人员和技术主管，我便以“厂长”的身份现场优化流程。 过去企业因出现过零件倒卖情况，对零件领取管控极严。我提出“一人确认工作需求，一人确认零件价格”的优化思路，大胆砍掉八个签字环节，只保留两个签字环节。优化后的调试零件调拨流程图如下： 授权岗位：技术部部长流程目标：确保获得调试所需零件流程步骤：1.  技术员填写申领单；2.  技术科科长审核签字确认；3.  生产部预算员进行价格核准；4.  技术员凭单到压检库管员、焊装检库管员、总装检库管员处领取零件；5.  库管员发放零件，或告知零件暂缺并反馈缺件领取时间；6.  技术员在约定时间补领暂缺零件。 该流程优化方案一提出，现场几十位员工爆发出热烈掌声。但我提醒他们，我只是提出建议，回去后可能仍需按原有流程找十个人签字。不过，我建议他们将讲课录音给厂长、部长看，若管理层接受，流程就能优化落地；若不接受，企业可能会陷入管理混乱。后来，这家企业在同行业中的竞争力确实有所下降，若当时管理层能重视流程优化，结果或许会截然不同。流程优化能提升企业反应速度，而反应速度直接关系到企业市场竞争力。依据“专业的人做专业的事”“一次把事做对”这两个流程优化原则，该流程其实还能进一步简化，具体简化方法会在下次讲解企业流程优化组织时介绍。 案例2：新员工入职培训流程（小企业）该流程的授权岗位为综合部经理，小企业中综合部经理通常需同时负责行政、人事、后勤、采购等工作。 流程目标：确保新员工适应工作要求流程步骤：1.  行政人事专员告知新员工报道相关情况，并通知培训准备；2.  培训主管制定培训计划；3.  新员工直接主管确认培训计划；4.  培训主管按计划开展培训，新员工参加培训，直接主管配合培训；5.  新员工提交培训小结；6.  培训主管组织培训考试考核，新员工参加考试，直接主管配合考核；7.  培训主管反馈培训考试结果；8.  人事行政专员安排考试合格人员上岗。 小企业的新员工入职培训流程，通常会将培训考核与不合格淘汰结合起来，虽然流程中未明确体现淘汰环节，但考试不合格、未达要求的员工会在制度层面被淘汰，企业通过这种方式录用符合要求、能接受企业基本条件的员工，体现了小企业的流程特色。 而规模大的企业，新员工入职培训流程会更复杂，可能分为入职培训、考核、竞聘上岗等多个环节，员工需通过所有环节才能办理正式入职手续。 通过这两个案例，能清晰看出四级流程与三级流程的区别：四级流程的授权岗位均为各部门负责人（或系统负责人），我一直强调要将责任划分到岗位，避免大家按部门划分流程图。传统做法中，部门各自为政导致工作运行受阻、效率降低，流程管理技术的核心就是推倒“部门墙”，因此要淡化部门概念，强调“删除部门职责，责任化到岗位”。 以新员工入职培训流程中的综合部经理为例，企业综合部可能只有综合部经理和人事行政专员两个岗位，他们需要培训的新员工来自公司其他部门，新员工的直接主管可能与综合部经理平级，甚至职位更高（如企业中心总经理）。即便招聘的新员工是各中心总经理（职位高于综合部经理），其直接主管（如总裁）也需参与培训，总裁要向新入职的中心总经理培训企业法务工作标准和企业文化，企业负责安全管理的人员也需开展安全培训（所有新员工入职培训都必不可少的环节）。 由此可见，四级流程不分职务大小，只针对岗位。企业需建立培训手册，落实“员工上班第一天，一图一表先见面”的要求。同时，四级流程中的具体活动是企业开展该项工作的标准动作，这与三级流程“主责清楚、配合分明”的特点有相似之处，比如综合部经理负责流程管理（不直接参与具体执行），其核心工作是建立制度、培养下属、处理例外，不仅要培养人事行政专员，还要培训其他主管如何配合新员工培训工作。（五）四级流程中各岗位的作用1.授权岗位授权岗位的作用与三级流程中的授权岗位有共通之处，但需特别强调，四级流程中授权岗位的核心职责包括： 完成任务：这是各主管的首要职责，企业年度战略目标会分解到各部门主管，主管需确保年度任务顺利完成，制定标准、流程等也属于任务范畴。制定标准：制定与流程相关的工作标准、制度规范，为流程执行提供依据。培养下属：不仅要培养本部门直接下属，还要培训流程中涉及的所有相关岗位员工。以报销流程为例，授权岗位（如财务部经理）需让全员了解报销标准，甚至要培训员工识别真假发票，避免因员工拿到假发票导致企业面临税务风险。处理例外：当流程运行中出现例外情况（无明确规定、未经历过的情况）时，授权岗位需第一时间协调处理，即便涉及其他部门负责人，也需主动召集相关人员共同讨论解决，无需事事向上级（或老板）汇报。2.主持岗位主持岗位相当于流程活动的“发起人”，企业任何员工都可担任。比如报销流程中，任何员工申请报销，该员工就是主持岗位，其他岗位（如会计、主管、总经理）都需配合其完成报销流程。只有各岗位积极配合，流程才能高效推进，避免因某一岗位不配合打击员工积极性。3.参与岗位与配合岗位参与岗位和配合岗位的作用相似，通常参与岗位在流程中的投入程度更高，配合岗位的参与度相对较低，企业外部岗位（如客户、供应商）一般属于配合岗位，需按照主持岗位的要求完成后续相关活动。 参与岗位同样不分职务大小，流程中涉及的外部人员也需在流程图中体现，这样新员工入职后能快速了解开展工作需对接的外部人员（如政府部门主管），避免因老员工离职导致工作衔接断层，流程图也因此成为企业经验沉淀的重要载体。 此外，四级流程图有两个关键规则： 流程的第一个进程（活动）必须由企业内部岗位发起，结束进程（活动）也必须由企业内部岗位完成。若流程结束环节涉及外部，相当于工作未真正闭环。比如发货流程，不能以“货物从仓库发出”作为结束，而需以“客户反馈到货信息，销售后勤录入到货信息”作为流程终点，因为只有客户确认收到货物，才能确保发货工作达到“满足客户需求”的目标。流程结束环节不宜设定为企业内部高层岗位。高层岗位主要负责管理工作，不直接参与具体执行，若以高层岗位作为流程终点，可能导致流程无法真正闭环（如工作上报给高层后，未得到明确回复和后续处理）。流程需在得到明确处理结果并完成归档后才算真正结束。 在部分流程中，岗位角色可能存在重叠，比如企业各类部门例会的流程图中，授权岗位和主持岗位通常为同一人（如部门经理）。在我设计的流程图中，授权岗位也可能作为参与岗位，但这种情况极少，因为我们假定员工都是称职的，能一次性将工作做到位，无需授权岗位（部门主管）过多操心，而这种假定能促使员工不断提升能力，逐渐熟练掌握流程要求。（六）四级流程图的语言特点与连线技巧（续）确定，连线含义需在流程说明文件中准确解释，避免因连线混乱导致逻辑矛盾。例如，“通知”类连线需明确通知对象与内容，“传递”类连线需说明传递的文件或信息类型，若箭头指向错误，会完全改变流程逻辑。 核心禁忌：流程图中绝对不能出现交叉线段。我设计过数千上万个流程，从未出现过交叉线——交叉线如同“红绿灯”，会阻碍流程顺畅运行，而流程管理的目标是打造“无红绿灯”的高效运转体系（类似高架桥解决地面交通拥堵的逻辑）。只要流程逻辑清晰，连线自然会顺畅，最终呈现的流程图不仅用语简洁、线条顺畅，还能做到弧形美观，既赏心悦目，又能让员工快速理解和接受。（七）四级流程设计的注意事项四级流程设计需遵循规范的步骤，同时规避常见误区，具体注意事项如下：1.设计步骤（流程设计的“标准化动作”）确定流程名称：需企业统一规范，避免名称混乱。选定流程后，先仔细审题，确保名称与流程内容高度匹配（如“设备报修流程”而非“设备问题处理流程”）。添加格式信息：在流程图中补充“拟制、审核、审批、年月日”等信息——拟制人填写姓名，记录其工作贡献；审核由授权岗位完成（审核通过后署名）；审批由企业负责人完成（需集体讨论后署名），确保流程设计的合规性和追溯性。明确核心岗位：画图前需确定三大核心岗位：授权岗位（谁管理该流程）；主持岗位（谁发起流程活动）；参与岗位（谁配合完成流程）。设定流程目标与目的：流程目标是“为什么做”（如“快速响应客户投诉”），是流程的“眼睛”；流程目的是“做到了什么”（如“客户投诉24小时内解决”），需与目标首尾呼应，确保流程方向不偏离。梳理流程进程：进程是流程的主体，需按“工作先后顺序”梳理，每个进程仅体现一个核心动作（如“客户投诉接收→问题核实→解决方案制定→执行方案→客户确认”），避免一个进程包含多个无关动作。 2.三大关键原则（流程设计的“底层逻辑”）先明确“为什么做”：即确定流程目标，避免流程设计无的放矢。例如，某企业“零星采购流程”最初目标是“防止资金风险”，导致借款需主管、财务经理、老板多人签字，常延误紧缺配件采购；后来将目标调整为“快速满足生产经营需求”，改为“设立5000元零星采购备用金，每月实报实销”，彻底解决了采购延误问题。再明确“谁来做”：即划分责任岗位，避免责任模糊。流程中每个动作都需对应具体岗位，不能出现“部门负责”“大家配合”等模糊表述，确保“人人有事做，事事有人担”。最后明确“怎么做”：即梳理工作先后顺序，这是流程的主体。需基于企业现有工作习惯，但更要敢于优化——删除低效、重复的动作（如多次无意义审核），合并相似动作（如“客户信息登记”与“客户需求初步确认”可合并为“客户信息与需求同步记录”）。 3.三个核心假设（流程设计的“前提条件”）流程设计需建立在三个合理假设之上，否则易被“借口”阻碍： 假设企业制度健全：若企业制度不健全，更需通过流程优化倒逼制度完善——流程梳理清晰后，质量、安全等管理制度的文字表述可大幅简化，避免制度与流程脱节。假设岗位员工称职：管理混乱的企业中，员工“不称职”往往是因为缺乏清晰的流程指引，而非员工能力问题。按“专业的人做专业的事”“一次把事做对”设计流程，员工按标准动作执行，会逐渐形成专业能力，变得“称职”。假设流程会被执行：部分企业流程设计失败，是因为缺乏思想、人员、技术准备，仅为“应付老板”而抄袭流程。流程设计需结合企业实际，反复征求员工意见，确保流程可落地；同时配套调整薪酬绩效机制（如按流程执行效果考核），让员工愿意执行、主动执行。 4.常见错误规避（流程设计的“避坑指南”）避免“不三不四”：即混淆三级与四级流程——三级流程解决“一类事怎么管”，四级流程解决“一件事怎么做”，不能将三级流程的“权责划分”与四级流程的“操作步骤”混为一谈。避免“越权设岗”：流程设计需严格依据企业组织架构和岗位设置，不能由部门自行增设岗位或调整岗位职责（如采购部不能自行设立“采购审核岗”，需经企业统一审批）。避免“目标模糊”：流程目标需具体、可衡量，不能用“提升效率”“改善服务”等模糊表述，需量化为“采购周期缩短30%”“客户满意度提升至95%”。避免“形式主义”：不在流程进程中写“议论文”（如“认真填写报销单，确保票据真实”），不随意改变框图大小（导致流程图杂乱），不出现“悬崖峭壁”（流程突然中断，无终点）或“纵横交错”（连线交叉、方向混乱）。
190.Mergers and Acquisitions:The Critical Role of Stakeholders《并购中利益相关者的关键作用》
并购是一项非常有挑战性的工作，其“快准狠”的特点使得它开始被许多企业家和商人们所熟知。“快”值得是相比于传统方式而言其用时较短；“准”是指并购的目的往往非常明确，路径选择也通常较为清晰；“狠”则指的是其背后所带来的巨大收益超过了目前大部分的投资方式。正因为如此，以兼并重组方式杀出重围的企业开始越来越多。但尽管如此，并购活动也不总是战无不胜，其依旧会面临许多困难与问题。这本《并购中利益相关者的关键作用》所解决的就是如何在并购中发挥各利益相关者的作用，来达到提升公司总体价值的专业书籍。本书作为一本汇编本，是由来自瑞典的并购专家海伦·安德森、维尔·哈维拉、弗雷德里克·尼尔森所集中整理而成的。其各自对于商业问题都有非常深入的研究，对于本书的出版也付出了很大的心血。本书旨在通过分析并购过程中可能存在的不同利益相关者之间的关系，让读者更加广泛地了解并购过程。并且本书还可以促使读者去多维度地看待各利益相关方的选择，可以有效预防许多风险和冲突。本书建立在实证实例的基础上，说明各利益相关者在整个不同阶段中如何发挥积极作用，从而最终影响合并或收购的结果和价值形成过程。事实上，大家关于并购交易是否成功的衡量标准问题一直存在争议，作者通过全面关注股东及其他利益相关者与交易之间的内在联系，对于并购成败标准问题进行了深入的探讨。本书的每一个章节都是由不同的作者根据并购的顺序所专章写作，更加难能可贵的是，本书中的内容虽然是以瑞典和欧洲为范本，但并没有受到范本范围的局限，其所阐述的道理在全球范围内同样适用。并购并非零和博弈，其也需要多方因素相互辅助配合才能顺利进行。但是，与投资型利益相关者相比，并购很可能会伤害非投资相关者的利益，造成利益分配的不平衡，而最终导致其内部无法完全合作，交易只能以失败告终。在本书中作者针对这一问题，也展开了丰富的讨论。作者认为企业社会责任（简称CSR）是归置这一问题的较好方式，并结合RicardVin＆Sprit的例子加以说明，清晰地阐明了股东与其他利益相关方之间的关系。事实上，在作者看来，与股东的利益相比，其他利益相关者的利益变得越来越重要。而在本书出版以前，鲜少有书籍会涉及CSR的相关内容。“并购交易就像联姻，父母谈好交易，但是子女（子公司）却没有太多可以选择的机会。”创新协会CEO艾伦·玛利亚如是形容到。对于跨国并购来说，最困难的无疑是两个企业的整合问题。子公司对于并购完成后的母公司的接受、融合及母公司对于跨国子公司协调控制构成了跨国公司全球整合本地集成化的全过程。这一过程是否能够进行顺利与子公司的管理人员的工作也有很大的关系。与母公司的管理人员不同，其无法完全自主地做出决策，母公司的发展方向始终牵制着其行为。事实上，与母公司的高级管理层一样，子公司管理层也是本地整合过程潜在的重要利益相关者，子公司管理层作为潜在股东必须将母公司的要求和期望与当地面临的现实相平衡。作者通过对此类人力资源因素及企业文化整合等“软性”因素异常重视，其始终认为潜在利益的平衡是交易成功的保证。而在此之前，大多数的书籍都只是片面关注员工或文化的其中一方面，对于利益平衡的问题几乎没有涉猎。此外，本书还运用了例如反思模型等众多的模型及案例穿插其中，理论知识与实践经验融合得非常好，使得读者在学习理论的同时又不会觉得枯燥无味。但是本书专业程度较高，论述得较为深入，若读者没有一定的专业基础，阅读起来恐怕会略显吃力。总而言之，若您是已经从事并购行业的专业人士，或者是企业的管理人员，那么一定不能错过此书。
第三节 生物技术企业的“生路”
有些生物公司“外有光环笼罩，内受业绩煎熬”,陷进了一个成长的怪圈：先有一个好概念，通常是在国外研究多年的海归回国创业，吸引了投资——然后组建公司，建销售体系——经营一段时间以后，前期投资花得差不多了，但是销售业绩没有突破——然后产生人事变动，首当其冲的是营销一把手——但是换人后业绩仍然不好，最终坚持不住寻找新的投资人——股权产生变化，历经波折，最终人们一致认为是产品不好——于是加大研发力度……这是个恶性循环的过程，要花几年时间，这几年时间内很多新的概念和产品带着梦想上市，竞争愈发激烈。生物公司要想突破怪圈，必须抓住“四个关键”和“三个转变”。 近几年接触了很多生物技术企业，有生产药品的、疫苗的、器械的、治疗技术的，等等。我们发现，有些生物公司陷进了一个成长的怪圈，如图1-2所示。1-2生物公司的“成长怪圈” 一、为什么会陷入这个怪圈呢？本质原因是没有真正进入医药营销圈子。投资人是资本家，看的是势，不懂营销的术；发明人是学者，热衷的是技术的术，不懂经营的道。这类公司有的一把手是发明人，有的一把手是投资人，再招聘一个做营销的老总。如果不能从中国的百万医药营销大军中找到一位合适的营销老总，那么公司就会落入没有战略、没有策略、没有业绩，除了越来越暗淡的梦想和越来越少的现金以及越来越不顺眼的产品外什么都没有的陷阱。这个本质原因反映到现象上，表现为建体系时就犯了三个错误：（一）技术人才管营销这类公司很多只有一个产品，这个产品是发明人数年乃至数十年的心血，是宝贝疙瘩，所以成为股东的发明人一定不会不管，往往直接指挥营销老总或者干脆御驾亲征。发明人没有意识到营销的水很深，等到水没到脖子才紧张，但绝不害怕。 新型生物公司最常犯的三个错误：1、 技术人才管营销2、重研发轻营销3、重产品轻客户 （二）重研发轻营销有剑者必死于剑，有谋者必败于谋，人们都会复制自己以往的成功经验。这类公司的决策者一般都会认为只要产品好就肯定能卖出去，研发是推动企业快速发展壮大的火箭推进器，结果是对营销不够重视，资源投入不够。也有一些公司投的钱挺多但没花对地方，结果是有效投入不够。轻营销的另外一个表现就是产品策划不够。生物产品的共性是读过点儿书的都知道好，医生更知道这是方向，但是产品在具体使用的时候却有困难，因为是全新的东西，没有标准，没有参考，与原来的疗法、方案替代性、如何配伍等都没有参照，医生用起来心里不踏实甚至承担风险，限制了处方。                                  重点市场做透，                                 非重点市场做开 （三）重产品轻客户认为“我的产品就是好，患者用我的产品是运气，医生开我的产品是荣誉”，这种思想根深蒂固，反映在营销上就是对医生的需求把握不够、姿态低的不够、利益给的不够，结果把处方决策者得罪了不少。当然，也有人说，产品本身并不好而只是概念好，这种声音最初是从销售队伍中传出来，然后逐渐向上蔓延至中高层，搞得整个公司都心虚，推广产品时自己都没有底气。这是不是事实呢？是，也不是。为什么说“是”，因为有很多产品确实疗效平常，或者有很多有待完善的地方，当初发明人和投资人都想尽快上市，有时候政府为了发展生物医药的政绩也会快速审批，结果到了临床上才发现产品还有一些缺陷；为什么说“也不是”，因为任何产品都会或多或少有点儿缺陷，且其中不乏销售上亿、上十亿的产品，产品的先天条件是一方面，后天策划和营销是更重要的另一方面。二、生物公司想突破这个怪圈，要抓住“四个关键”和“三个转变”。(一)四个关键1.做好政府公关（资格、特殊政策、适应症——解决新生事物的政策难题）政府公关的重要性对生物技术产品来说更重要，因为涉及生产资格问题，国家特殊政策问题，适应症审批的问题等。此外，新生事物会遇到很多新的法规空白区，要靠临时政策来支持。2.做好利益分配（医生的利益）做好利益分配在所有营销活动中都很关键，在这里重点提出来是因为，在这类企业里，政策制定者往往对此不重视，认为我的产品好，肯定能好卖，给处方决策者的利益已经到位了。没有考虑到其他产品的利益更大，处方更轻松、更安全，销售人员关系维护更到位。3.做好营销策划（定价、专业化支持、培训）做好营销策划要从定价开始，既然好、就要贵，比进口的便宜1/3可能算是个比较合理的底线了，这样既能解释为什么低价，如国产成本低、服务中国人等，又能有很好的空间去做推广，可是国内有些企业不自信，认为产品比外企差不了多少而价格低数倍肯定能抢占市场，就定了个很低的价格，结果空间变小操作困难，铩羽而归。然后是产品的USP，关键信息，支持证据的提炼，还有专业化的学术推广和内外部培训。4.做好销售管理（模式、政策、激励、考核）关于销售管理，在这里提醒一点，在大多数营销模式下，销售管理到位是做市场推广活动的前提。管理好的情况下做市场活动就会上量，管理不好的情况下市场活动再好、再多也不会明显上量。(二)三个转变1.好产品不等于好市场对产品极其自信，认为“不卖我的产品就是失去发财机会，不用我的产品就是残害自己健康”。但是，患者并不是决策者，而且患者和企业的信息不对称，中间环节利益不到位，推广不到位，好产品未必卖得好。这个观念如不建立，则万事休矣！好产品未必卖得好这个观念如不建立则万事休矣！2.营销精英抓营销营销精英抓营销有两层意思：一层意思是懂营销的人来决策营销的事；第二层意思是要真的懂营销。当然，到底谁真懂，不容易看出来，有时甚至要靠碰运气，要尝试一下看看业绩。3.提供方案而非产品提供方案而非产品，这在很多公司显得很必要，即在临床推广的时候要教给医生怎么用，适合什么病情，什么治疗阶段，与什么配伍，与什么禁忌，用量、疗程、观察指标、停药指标、不良反应处理，等等。要有全套的方案，没有就要去做试验，不完善就要去完善，不是等完善了才推广，而是在推广时要有目地、随着推广逐步完善。
十、胜任力建模中的的10大陷阱 时间01：17：17
1.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。
二、信息化建设的要点
信息化是企业必备的提升效率的工具，那么如何在企业中更好地搭建信息化系统？可以通过以下五点实现：
　　二、经验主义认识论
“天人合人”还是“天人相分”，是了解儒法哲学一切奥秘的一把钥匙。它不仅为我们指明了儒法在本体论问题上的对立，而且亦我们揭示出了儒法在认识论问题上的尖锐分歧。　　众所周知，儒家从“天人合一”的宇宙观出发，在认识论问题上坚持的是一条先验主义的认识路线。也就是说，既然儒家认为天与人是合二而一的，宇宙本身是一种亦天亦人的东西。天的本质“一内外”地不外乎为人的本质，那么，人们对天的认识显然就是不假外求的，它实际上就內在于我的“本心”之中。故对天的认识不外乎就是对我自己的体认，即认识全然是一种“反求诸己”的过程。因此，正是基于这一点，孔子提出了“生而知之者上也，学而知之者次也，困而学之者又其次也”（《论语·季氏》）这一“生而知之”的学说。也正是基于这一点，孟子提出了“不虑而知”、“不学而能”的“良知、良能”以及“学问之道无他，求其放心而已矣”（《孟子·告子章句上》）的理论。于是在儒家的学说里，认识论最终落实到伦理学，“道问学”最终落实到“尊德性”，“道”与“德”、“命”与“性”、“知”与“行”不啻成为间不容发、异名同实的东西。我们看到，儒家的“天人合一”学说最终是通向以伦理为其中心的认识论的取消论的。　　但是对于法家来说，情况就完全不同了。也就是说，既然法家认为天有别于人而有其自身独立自主的品性，既然法家又认为天与人虽然各自有别但人又要“制天命而用之”地使天成为为人所用的东西，那么，对作为异己之物的天的认识就不能不成为法家所必须大力解决的课题。认识，毋宁说已成为联接天与人的一座桥梁，成为法家的使自在之天成为为我之天的学说的先决前提。故荀子不仅提出了有别于“天有其时，地有其财”的“人有其治”（《荀子·天论》），而且还提出了“治之要在于知道”（《荀子·解蔽》）这一人的使命。在荀子的学说时里，人的“知”、“虑”行为已成为人之所以为人的根本。因而他写道：　　凡以知，人之性也；可以知，物之理也（《荀子·解蔽》）。　　生之所以然者谓之性。性之和所生，精合感应，不事而自然谓之性。性之好、恶、喜、怒、哀、乐、谓之情。情然而心为择谓之虑。心虑而能为之动谓之伪。虑积焉，能习焉，而后成谓之伪（《荀子·正名》）。　　正因为强调“知”的作用，所以在荀子的学说里，不是对“物欲”的“克治”，而是对事物本来面目的“人蔽”的“解蔽”就成为其所面临的中心课题。故荀子不仅在其学说中条分缕析地详列了“欲”、“恶”、“始”、“终”、“远”、“近”、“博”、“浅”、“古”、“今”等“十蔽”，而且还征古引今对“蔽塞之祸”痛加抨击，以至于把能否“解蔽”与社会治与乱相提并论。他指出：　　凡人之患，蔽于一曲，而暗于大理。治则复经；两，疑，则惑矣。天下无二道，圣人无两心。今诸侯异政，百家异说，则必或是或非。或治或乱。乱国之君，乱家之人，此其诚心莫不求正而以自为也，妬缪于道而人诱其所迨也。私其所积，唯恐闻其恶也。倚其所私以观异术，唯恐闻其美也。是以与治离走而是己不辍也。岂不蔽于一曲而失正求也哉!心不使焉，则白黑在前而目不见，雷鼓在侧而耳不闻，况于使者乎!德道之人，乱国之君非之上。乱家之人非之下，岂不哀哉!（《荀子·解蔽》）　　同时，也因为强调“知”的作用，所以在荀子的学说里，其提出“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”（《荀子·劝学》），在思与学的取舍上重学而轻思，不是执着于先验论的道德自我反省，而是强调后天知识日益积累和增进的“学不可以已”，成为荀学认识学说的真正归依。故《荀子》以《劝学》开篇而开门见山地写曰：　　君子曰：学不可以已。青，取之于兰，而青于兰；冰，水为之，而寒于水。木直中绳，輮以为轮，其曲中规，虽有槁暴，不复挺者，輮使之然也。故木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。……　　积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自得，圣心备焉。故不积蹞步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十足；驽车十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂（《荀子·劝学》）。　　荀子强调知识的学习，那么对于他来说，这种知识本身又是源自何处，它又如何为我们所获取呢?　　首先，正如其天人二分学说已经暗示的那样，荀子坚持人的知识只能源自我们的外部世界，故其指出：可以知，物之理也”（《荀子·解蔽》），同时还指出“道者，古今之正权也。离道而内自择，则不知祸福之所托”（《荀子·正名》）。在他看来，正如“不登高山，不知天之高也；不临深谿，不知地之厚也”那样，认识的真理（“道”）终究并非是“内自择”的，而是从属于外在的“非我”的。　　其次，荀子认为，尽管认识的“可以知”是非内自择地从属于外部世界，但是我们却可以通过耳、目、鼻、口、形体这些感觉器官（“天官”）对其“各有接”地加以感知和反映，这就导致了荀子著名的“天官意物”学说的产生：　　然则何缘而以同异?曰：缘天官。凡同类同情者，其天官之意物同；故比方之疑似而通。是所以共其约名以相期也。形、体、色、理，以目异。声、音、清、浊、调、竽、奇声，以耳异。甘、苦、咸、淡、辛、酸、奇味，以口异。香、臭、芬、郁、腥、臊、洒、酸、奇臭，以鼻异。疾、养、凔（cāng）、热、滑、铍、轻、重，以形体异（《荀子·正名》）。　　在（《荀子·荣辱》）篇里，我们亦看到同样的论述：　　目辨白黑美恶，耳辨音声清浊，口辨酸咸甘苦，鼻辨芬芳腥臊，骨体肤理辨寒暑疾养，——是又人之所常生而有也，是无待而然者也，是禹桀之所同也。　　这不仅是对中国古代墨家的“五路”说这一感觉经验论路线的坚持和重申，亦是对儒家“耳目之官蔽于物”这一先验论思想的反拨。对于荀子来说，感觉，已不再是对我之心的一种遮蔽，相反，它是我通向知识的不可让渡的天予之官，是我心灵之窗和真正的澄明之所。过就为我们逻辑地引出了荀子的“心有征知”的学说：　　心有征知。征知，则缘耳而知声可也，缘目而知形可也。然而征知必将待天官之当簿其类然后可也。五官簿之而不知，心征之而无说，则人莫不然谓之不知（《荀子·正名》）。　　梁启雄解“征知”曰：“‘征，应也’。征知，谓外物的映象忽起，心应接了感性的反映而知”。因此，在荀子的学说里，心已不再为中国古代传统的作为目的、作为本体的’天地生物之心”，而一变作为手段、作为用的意义上的知识应接之器。这也为我们说明了荀子之所以提出强调心的“虚”、强调心的“一”、强调心的“静”的“虛壹而静”学说的真正宗旨和意义：　　故治之要在于知道。人何以知道?曰：心。心何以知?曰：虚壹而静：心未尝不臧也，然而有所谓虚；心未尝不满（两）也，然而有所谓一；心未尝不动也，然而有所谓静。人生而有知，知而有志，志也者，臧也；然而有所谓虚；不以所已臧害所将受谓之虚。心生而有知，知而有异，异也者，同时兼知之；同时兼知之，两也；然而有所谓一；不以夫一害此一谓之壹。心卧则梦，渝则自行，使之则谋；故心未尝不动也，然而有所谓静；不以梦剧乱知谓之静。未得道而求道者，谓之虚壹而静。作之：则将须道者之虚，则入；将事道者之壹，则尽；将思道者静，则察。知道，——察、知道，行、体道者也。虚壹而静，谓之大清明（《荀子·解蔽》）。　　因此，荀子所谓的“虚壹而静”与宋尹学派鼓吹“虚”、“壹”、“静”的“心术”说似为一途，但实趣旨迴异。后者是神祕的“悟”，而前者是清醒的“知”，是指我们在认识活动中如何排除先入之见的干扰，专一、冷静地感知事物。它不仅是我们在认识活动中的一种必不可少的心理准备，亦是一种极其重要的认识论功夫。　　同时，荀子还认为，除了具有这种对我们的感觉材料的“征知”的作用外，“心居中虚，以治五官，夫是之谓天君”（《荀子·天论》），心还作为“天君”具有对我们各种“不相能”的感觉材料加以统摄治理的能动的作用。所谓“心者，形之君也，而神明之主也，出令而无所受令（《荀子·解蔽》）、所谓“情然而心为之择谓之虑”（《荀子·解蔽》）、所谓“兼陈万物而中县衡”（同上）等等都是对心的这一作用的说明。从而，在心的对感觉材料的综合、分析、选择、权衡的活动过程中，我们的认识就逐渐由直觉的感性过渡到认识的知性，最终上升为“名”、“辞”、“辨说”等知识形式。　　这就形成了有别于儒家的道德先验论的法家的感觉经验论学说。我们看到，正是依据于这一学说，使法家在认识路线上具有迥非儒家所可比拟的极为鲜明的实证主义特色。这种实证主义不仅体现在荀子在名实问题上反对“以名乱实”，坚持“制名以指实”（《荀子·》正名）的唯名论倾向上，而且还体现在其反对玄想的“坐而论道”而注重“辨合”、“符验”的思想上：　　善言古者必有节于今；善言天者必有征于人；凡论者，贵其有辨合，有符验。故坐而言之，起而可没，张而可施行（《荀子·性恶》）。　　这种实证主义思想在荀子的门生、法家思想集大成者的韩非那里被表达的尤为明晓犀利：　　先物行先理动之谓前识。前识者，无缘而妄意度也。何以论之?詹何坐，弟子侍，有牛鸣于门外，弟子曰：“是黑牛也，而白在其题”。詹何曰：“然是黑牛也，而白在其角”。使人视之，果黑牛而以布裹其角。以詹子之术，婴众人之心，华焉殆矣!故曰：“道之华也”。尝试释詹子之察，而使五尺之愚童子视之，亦知其黑牛而以布裹其角也。故以詹子之察，苦心伤神，而后与五尺之愚童子同功，是以曰：“愚之首也”。故曰：“前识者道之华也，而愚之首也”（《韩非子·解老》）。　　基于对这种“无缘妄意度”的“前识”的批判，韩非提出了所谓“偶参伍之验，以责陈言之实”的“参验”的思想：　　参伍之道，行参以谋多，揆伍以责失……言会众端，必揆之以地，谋之以天，验之以物，参之以人，四徵者符，乃可以观矢（《韩非子·八经》）。　　无参验而必之者，愚也；弗能必而据之者，诬也。故明据先王，必定尧舜者，非愚则诬也。愚诬之学，杂反之行，明主弗受也（《韩非子·显学》）。　　这就为我们推出了韩子的“理”的概念。韩子《解老》云：“所谓‘处其实不处其华’者，必缘理，不径绝也”。“径绝”，即“无缘而妄意度”的主观决断。因此，韩子认为，所谓理，就是那种非妄断而可以被实证的绝对真实的东西。故在韩子的学说里，理被其推崇备至以至于其与道齐一：　　道者，万物之所然也，万理之所稽也。理者，成物之文也；道者，万物之所以成也。故曰：“道，理之者也”。物有理，不可以相薄，物有理不可以相簿，故理之为物之制。异理而道尽。万物各异理，万物各异理而道尽（《韩非子·解老》）　　这是先秦之际中国古人的“理性的自觉”，它是人类先别蒙昧步入文明所不可避免的一种历史产物。但是这种以理释道、以理易道同时却隐含潜伏着一种深刻的危险。它表明，道已经开始由“生物不测”的自然而然演变为“所以然”的必然而然，已经开始由内在于人的、与人亲密无间的“率性之道”演变为日益异己于人、日益与人疏远乃至于可以驾驭人的一种准绳和规范。　　因此，以经验、实证为其宗旨的法家哲学，由于其天人二分这一根本所限，实际上最终是通向不可经验、不可实证的“外在的超验”的。
（三）唤醒再次创业精神
改革开放四十多年，无论是国有企业还是民营企业，在创业期基本都是白手起家。中国企业发展史甚至毫不夸张地说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅的“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神，华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表2-3所示：表2-3创业精神弱化及特征现状典型特征创业懈怠价值目标缺失，业余时间学习不太情愿，故步自封，能力退化，由创业打江山向守城转变，丧失了事业的激情和斗志以伪加班代替创业精神公司学习互联网“996”的做法，大家都在加班，有一部分人是在敬业，“因为工作没有干完，或者工作做完了，在想下一步该怎么去做”。但是，更多的人在耗时间，领导都没走，自己走不合适小富即安安于现状，享受生活，业绩目标完成就不愿意挑战了，公司出台相关激励政策，也没什么刺激效果创业精神被稀释新员工比较多，公司发展较快，创业精神没有系统梳理与传承，创业精神随着新员工加盟不断被稀释，奋斗者越来越少苏宁2015年文化变革中强调创业精神，董事长以公开信方式告诉全体员工：“我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承‘执着拼搏、永不言败’的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。”解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
广告勿用明星
图腾品牌与顾客之间的特殊关系：要尊重顾客，但同时也要主导他们。寻求明星的帮助等于在表明，这个品牌需要借助明星的声望才能得以生存。
第九章 中国企业IPD实施案例
管理大师德鲁克认为：在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。《诗经•小雅•鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”他山之石，可以攻玉。意为别的山上的石头，能够用来琢磨玉器。原比喻别国的贤才可为本国效力。后比喻能帮助自己改正缺点的人或意见。
  
    
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