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十、平安银行的消费金融布局
（一）信用卡经营上的“细分市场+互联网创新”随着消费金融在国内的爆发式增长，信用卡消费带来的商机愈加明显。平安银行信用卡作为平安集团的拳头产品，在这一领域更是积极布局，精耕细作，力争不断开创佳绩，赢得转型发展红利。根据平安银行2015年年报，已升级成为具有二级法人资格的平安银行信用卡中心，2015年年末流通卡量已达1998万张，较年初增长，总交易金额8069亿元，贷款余额1477亿元。在2015年，平安银行信用卡网络渠道获客同比增长173%，网上交易金额同比提升26%。在风险管理技术创新上，平安银行信用卡2015年已在业内领先开展实时审批发卡并运用实时交易侦测技术，首创将人脸识别技术应用于平板电脑申请。194事实上，作为行业内较早以精细化经营为策略的发卡机构，平安银行信用卡持续关注客户的用卡体验，全方位照顾客户的感受和需求，已围绕客户“医、食、住、行、玩”等多方面需求，在各个细分市场通过创新服务与客户建立深度沟通，让持卡人一张信用卡即可享受平安集团一站式金融服务。例如为车主客户打造的融合车主、交易、金融等服务为一体的“综合金融车主生态圈”，为高端持卡客户提供涵盖接送机服务、航班延误险、航空意外险等全方位出行保障。作为平安集团的金融名片，平安银行信用卡中心将站在更广阔的平台，洞察客户需求，以创新驱动发展，提升客户服务价值，充分发挥集团客户迁徙桥梁的关键作用，建立“信得过，方不同”的品牌口碑。而在未来，平安银行信用卡还将在“互联网+”时代大背景下，利用移动互联网技术、云计算技术、生物识别技术以及海量大数据，与信用卡各项业务紧密结合，通过移动端为客户提供定制化、可视化的金融和生活服务。195（二）量身打造年轻人的专属信用卡数据表明，在信用卡消费领域，年轻人的呆账坏账率要大大低于高风险族，针对这一形势，平安银行利用互联网创新手段将信用卡业务这一块进一步进行细分，主要力争开拓刚离开校园的职场新人和工作了几年的年轻白领这一块的客户族群，针对细分客群特点进行产品创新。在这样的经营策略之下，平安银行信用卡中心推出了为年轻用户量身打造的专属信用卡产品。2015年10月23日，距离热门游戏《诛仙3》新资料片“梦起河阳”公测还有四日，平安银行联手《诛仙3》举办了“主题信用卡评选大赛”。在活动中，从《诛仙3》中精选的20张精美游戏原画或壁纸作为虚拟卡面候选对象，玩家可为喜爱的卡面图案投票。直至活动截止，排名在前十位的人气卡面将被做成平安实体信用卡。在后续，玩家更可以选择申请办理有《诛仙3》卡面元素的平安银行信用卡，喜爱的“诛仙”也将融入现实生活。凡是参与投票的玩家，在投票阶段结束后还可拥有三次抽奖机会，奖品涵盖《诛仙3》虚拟及实物奖品。其中，更包含十级金精铁玉、悟道灵珠等人气游戏道具，以及“诛仙”绝版项链、“诛仙”玩偶诛小仙、30元、50元或100元的完美一卡通等。196平安银行与《诛仙3》联手推出主题信用卡的活动可谓是创新多多，亮点十足。首先，“诛仙”系列游戏在游戏玩家中可谓是传播甚广，可谓是拥有颇高人气。平安银行借助“诛仙”的高人气来宣传自己的信用卡，效果可谓是满分。将雪琪、碧瑶等“诛仙”人气主角纳入信用卡卡面候选名单，极高地吸纳了“诛仙”粉丝对平安信用卡的关注度。其次，玩“诛仙”游戏的玩家大多是年轻人，这些接纳新事物迅速，习惯使用信用卡的年轻人正是平安银行细分信用卡市场的目标客户群，用一个人气游戏将这些年轻客户群的目光吸引过来，培养潜在客户群可谓是营销的高招，也为自己的进一步消费金融整体布局打下了客户基础。此外，2016年5月，平安银行信用卡中心通过差异化创新推出了一款全新的卡产品—平安由你信用卡。根据平安银行信用卡总裁曾宽扬介绍，这是一款专门为年轻客群量身定做的创新信用卡产品。“由你卡”的设计完全围绕年轻客群的喜好和需求展开，重磅推出“卡面由你”“权益由你”“掌控由你”三大亮点。持卡人不仅可以根据喜好在音乐、运动、动漫、节日等多种风格中选择卡面，还可以根据自身的需求挑选权益，如自身消费场景、消费频次、额度需求、保险需求等，自由组合各项功能生成专属特权的“套餐”，真正做到“由你决定”，引发市场强烈关注。“由你卡”还借助互联网平台，让持卡人通过手机APP申请信用卡，并可管理各项权益的达成、赠送及使用情况。197平安“由你卡”的推出，进一步证明了平安银行细分信用卡市场，锁定年轻客户群的经营理念。在互联网时代，利用互联网技术，创新加定制，不断满足年轻人对于消费体验的多样化和个性化需求，可谓是信用卡产品的变革趋势，平安银行定制信用卡的推出进一步激活了信用卡产品的创新和定制密码，一场新的信用卡产品变革正在呼之欲出。
第二节 三招并行，打造药店超人
随着用人成本日益高涨、新医改对药店传统市场的切割，倒逼药店老板或经营者不得不增收节支。在此背景下，药店渴望培养出更多的“药店销售超人”。笔者通过多年的药店咨询管理实践得出的结论：考核分利、情感拉近和培训辅导，一个都不能缺。  如何打造药店超人，一直是众说纷纭。有说要强化绩效考核的，“重赏之下必有勇夫”；有说“打感情牌”、“亲如一家”，自然“以店为家”；有视培训为“救命稻草”的，“革命小训”天天有。笔者认为，以上招数，一个都不能少。招术1：考核分利，画饼也充饥千帆穿梭，熙熙攘攘，皆为利也。药店人员来源广泛，不能要求每个人都是圣人，必须考虑其发自内心的趋利本能。何况，即便是圣人，也有实现自我价值的期待，而衡量价值的标准，往往是通过利益的分配来体现的。考核则是打造“药店超人”的主要工具。在考核中，首先要建立以业绩定收入的整体原则，但这不是全部，药店还需要将炼成“超人”需要掌握的知识、开展的活动也列为考核的主要项目。如商务部公布的113种常见病甄别、用药知识的掌握情况；关联销售技巧、养护记录等提升个人销售技巧措施的实施情况；价格策略应用、缺货品种登记、客户接待礼仪、危机处理技巧等帮助提升门店竞争力和个人门店管理能力的指标等。做到既有目标性指标，又有实现目标的过程性指标。招术2：强化沟通，攻心为上人才的培养途径是一件仁者见仁、智者见智的事，特别是在前往成功的道路上，有很多具体的方法和措施，很难界定哪种方法和措施完全正确，其关键在于坚持和不偏离方向。但是，要坚持和不偏离方向，其核心在于对具体措施，特别是事关个人利益的考核方案的出发点、执行要点等不产生怀疑和动摇，为此，需要在会议交流的基础上，更多的应用非正式渠道进行交流，获得基层员工对管理人员人格和品质上的认可，进而认可培训或相关考核、管理制度的出发点，并对其进行有利性的解读，使基层员工认真执行。在此环节，还有一种渠道即取得意见领袖的认可。由其去对全体人员进行沟通和交流，这主要适用于主要决策人过往在员工心目中印象不佳等上下沟通管道堵塞的情形。意见领袖存在于任何群体之中，在正常沟通管道闭锁的情况下，影响力往往超过正式渠道。如果不能取得他们的认可，即便付出再多努力，也不会让员工获得对提升人员素质各项措施的真心拥护和执行，最多也就是流于形式，这正是“药店超人”培养计划失败的主要原因。招术3：重在可行，渐进学习“药店超人”的稀少，原因多在于学习过程的枯燥，只有真正耐得住寂寞的人才有机会成为药店超人。为此，在制定人才培养计划时，需要借助其他工作，增加学习的趣味性，或者赋予其更多附加价值。将养护与学习结合起来，是一种比较实用有效的方法。根据门店的人数和经营品类，将门店商品划分为若干养护区，要求每半月(或周)养护一次，并定期轮换养护区。在养护时，除要进行失效时间等信息记录外，还需要记录药品的适用疾病、药物动力原理、主要不良反应等相关信息，并在次日晨会时与大家分享过往自己没有注意到、且利于销售的知识点（要求时间控制在1分钟内）。星级制度，即将员工对113种常见疾病甄别和用药知识的掌握情况作为员工基本薪资发放的主要依据，从而刺激员工自我学习，养成主动学习的好习惯。每日晨会学习制度，即根据近效期商品、高动销商品、滞销商品信息，每天总结一条商品销售技巧知识，在晨会时与全体人员进行分享（时间控制在5分钟内），要求可以立即在实际工作中进行应用，并在第二天晨会时进行检查。
闰余成岁，律吕调阳。

云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

四、后期：跟踪、复盘与监督
在一场培训会中，具体执行的部分，即老师讲课的部分，只占培训会成功的30%，剩余70%是培训之后的跟踪、复盘与监督。培训后最重要的就是复盘及实操。所谓复盘，就是对整个培训中老师给出的观点进行全面的回顾，在脑海里重新学习一遍，从而思考哪些环节可以用到自己团队中，哪些知识虽然目前不能用，但是等团队做到某个程度的时候就可以用。具体操作的方法是：在自己的团队中把老师讲的内容完整地复述一遍给自己的代理商听。复盘结束后，将学到的知识应用到团队中，做到马上执行。学习知识最好的方式是：听一遍，读一遍，练一遍，做一遍，教一遍。最后一定要“以教带学”，教才是最好的学。分享之后，还有一个重要的步骤：监督。微商团队长给代理商分享老师讲课的精髓之后，还要监督代理商执行。制定赏罚机制，监督中如果发现代理商没有执行，要做出适当的惩罚；如果代理商执行了，也要给予适当的奖励。只有监督到位，才能确保团队真的把知识转化为行动力。复盘必须在一周之内完成。趁着热度，快速总结，快速复制。复盘的最后一天，团队核心组要规划下一场培训的时间、地点和人数。以上四点贯穿整个培训过程。前期做好调研与听课人群的筛选；中期做好内容的设计，只讲一个主题；后期做好培训后的跟踪、复盘与监督。只有切实将培训的内容落实到实操中，才能让团队真正从培训中得到结果：成长的结果、赚钱的结果。
四、与新人的持续陪伴
我特别喜欢用陪伴这个词。因为成长这件事，不仅仅是需要前期规划，最重要的是成长路上的陪伴。我会陪伴新人，我会给每个新人都建一个专属群，我助理跟引荐人跟经理也会在里面。我也会让新人有任何问题的时候，都能找到我们，都能第一时间给解决。我也会陪伴新人，一起做很多事情，一些学习、一起交流、一起分享签单喜悦，一起感受着彼此的情绪。我想，好的团队就是能够让大家有在一起的感觉。我希望每一个新人在成长之路的开端都有一个好的规划，这也是大多数人走好保险之路的必要条件之一，希望这篇文章，能给大家一些好的启发。
1.为什么要建立内部猎头团队
猎头具有企业人才服务“奢侈品”的属性，近年来，市场需求猛增，人才招聘越来越难，猎头慢慢具有必需品的属性。但猎头服务供应商的质量参差不齐，很多企业委托多家猎头服务供应商，仍然找不到自己需要的人才，在这种形势下，企业内部猎聘团队应运而生。企业的招聘团队由主要面向主动求职的候选人转变为面向被动求职的候选人。内部猎头团队在外企十分常见，微软、谷歌等外资巨头很早就组建了内部猎头团队，成效卓著。在《谷歌如何工作》一书中有这样一段描述：“每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部公司招聘人员的成本低很多，使我们对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更加温暖舒适的感受。”近几年，国内IT互联网行业的标杆企业开始组建企业内部猎头团队，减少或者不再进行人才招聘业务外包。其他行业也有部分有较大用人需求的公司正在组建内部猎头团队，以此来削减招聘费用，提高招聘进展的可控性，以便用更少的时间招聘到更多的优秀人才。
五、终端卖场/门店促销员管理指南
随着市场竞争愈来愈激烈，终端市场出现全国、区域性的大卖场，零售终端争到了更多的销量话语权。品牌商为提高在各大卖场的市场份额，发明了“助销”概念，即派驻大量专职促销员到大卖场。于是，卖场中出现了很多由厂家支付工资，但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”，就是广义上的促销员，在品牌商的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。之前拜访过一个蒙牛的地级市经销商，促销员人数为170个；拜访过金锣火腿省会城市的经销商，促销员人数为300个，促销人员数量是业务员数量的5~10倍，这么庞大的队伍，如果管理不当，一人浪费一个小时，那么人力资源的损失可想而知，接下来我们探讨一下。重复
精义
这一章出现了一句最著名的警语“治大国若烹小鲜”，这句话的意思并不特别，与“清净以为天下正”等一贯不折腾思想一脉相承，但取象精妙，令人印象深刻。本章较被忽略或者说存在一定误读的是另外几句。本章与上一章提出的治人事天莫若啬是连贯在一起，是在接着阐述不仅治人要啬，事天要啬，甚至对于祖宗、天神地灵、圣人都不要盲目崇拜。为什么呢？以“道莅天下”即可！这是对道之大用的最坚定断语，而且还明确指出，按照道的规律治理天下，人民就会自然具备德性。这又是一个虽有独断、却清晰明确的判断。没有被《老子》注释者意识到的是，老子的这个思想，其实非常“反动”，完全不符合周王朝意识形态，也不符合夏商崇鬼敬神的习俗，更与儒家（也是周王朝）以礼治国、以德论人的士阶层（含在朝的卿大夫阶层）大异其趣。老子这一段话，是推翻了春秋时代朝堂到知识阶层到民间三个层面的主流意识形态。很多老子的注释者，都认为老子是推崇圣人治国，本章显示，圣人在老子的思想里，与鬼、神是同一类的客观存在，且并不比鬼、神更重要，圣人仅仅指活着的明白事理的高人或统治者。儒家思想的人在解释本章时，认为老子肯定了周人敬天保命、惟德是辅的“周公之制”，我们细看本章的语义逻辑，不难发现，老子并没有这个意思。其鬼不神、其神不伤人、圣人亦不伤人，为什么？以道莅天下！老子推崇周王朝（周公）的“惟德是辅”吗？本章的意思非常清楚：德是“以道莅天下”的自然结果。死去的祖宗、看不见的天神地灵，与活着的当世圣人，都不伤人，人民就自然具备了德性。老子从不反对德性，而是将德性看成道的结果，而不是动因。这是与孔子（及后世儒家）推崇的仁义道德最大的差异点。春秋时代，以懂礼论德性，以德性论兴亡，是主流观念，比如三卻覆灭前，单襄公对三卻（郤锜、郤犨、郤至）的历次点评，楚国的若敖氏（斗越椒）被楚庄王剿灭，都是通过他们在出使、言论中是否符合礼，推论或者说预言了他们的覆灭。斗越椒在公元前618年，奉楚穆王之命出访鲁国，但一露面就给人留下傲慢的印象，鲁国大夫叔仲惠伯私下对人说：这家伙恐怕会给若敖之族带来毁灭性的灾难，对他先祖君上的态度如此傲慢，上天不会赐福于他（是必灭若敖氏之宗。傲其先君，神弗福也）！楚庄王在位的二十三年（前613—前591年），前三年蛰伏（三年不鸣）后亲政，但直到前604年，斗越椒反叛，庄王才被迫出兵，《左传·宣公四年》：鼓而进之，遂灭若敖氏（斗越椒即若敖氏）。楚国第一大权贵家族从此消失。三卻覆灭也有预言：卻氏是晋国自赵氏之后，最大的军政势力集团，三卻时代（前583-574年），前578年，晋厉公决定伐秦，派郤锜出使鲁国，请求鲁国派兵协助，但郤锜处理事情很不恭敬。事后，鲁国的孟献子说道：卻氏要灭亡了吧！礼节是立身的根本，恭敬是立身的基础。这个卻锜却没有恭敬，而且贵为一国正卿，受命去请求出兵，是为了保卫晋国社稷，他却对此很怠惰，漫不经心，这是不顾国君的使命，怎么会不灭亡（郤氏其亡乎！礼，身之干也。敬，身之基也。郤子无基。且先君之嗣卿，受命以求师，将社稷是卫，而惰，弃君命也。不亡何为）？前574年晋、鲁等国举行柯陵会盟，周王室卿士单襄公（就是那个预言陈国要乱的人，爵位比老聃要高。单姓与聃姓一样，出自周文王分封儿子的后代的支系）对晋厉公、三卻再次做了点评：晋厉公眼睛看着远方，走路抬脚很高（视远步高）；卻锜言语轻佻（语犯），卻犨说话拐弯抹角（语迂），缺至说话傲慢、口气很大（语伐）。单襄公对鲁成公说，晋国就要发生祸乱了，晋厉公和三卻都逃不了！鲁成公问，为什么呢？单襄公说，眼睛反映正邪，脚步反映品德，言谈庇护信用，耳朵分辨是非，所以言谈举止是不能不谨慎的。四个丧失一个就会有过错，全部丧失国家就要祸乱。现在晋侯丧失了两样，所以我说他会有灾难（夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也。偏丧有咎，既丧则国从之。晋侯爽二，吾以是云）。果然，前574年，晋厉公任命胥童、长鱼娇等亲信带领甲兵八百人，进攻郤家。晋厉公怕他一个人不行，派大内高手清沸魋（tui音颓）去帮助他。两人手持长戈，衣袖卷在一起，假装打架去公堂论理的人，三郤在公堂上处理他们的争执。来到公堂，两人快速分开，长鱼矫当场把卻锜、卻犨杀死在座位上，卻至站起来就跑，长鱼矫追到卻至的车驾旁，拿长矛刺死了他。权倾朝野的三卻，竟如此简单地就被杀死，卻氏，晋国的百年望族就这样灰飞烟灭。在这样的时代背景下，与单襄公同时作为周王室世袭职官的老子，却提出了“以道莅天下”的鲜明主张。也就是说，老子并不认为强调德性，以德性（更不要说礼仪）去考核诸侯卿大夫，就能解决春秋时代普遍的失德（礼崩乐坏是其表征）问题。老子的道，并不是本体论、宇宙论的“天道”，而是创生万物、规范万物的正确规律，惚兮恍兮，若存若亡，言语无法精准表达，只能强为之名。这个道的主要作用，不是玄学的想象，而是让人间回归正常，这就是玄德、有德、德交归焉。总之，老子的思想是反主流，以周王室的正统意识形态来说，老子的思想是“反动”的。汉初、唐初的统治者，都遵奉《老子》为《道德经》，但除了清静无为、与民休息之外，老子真正的思想——以道莅天下——从来也没有被贯彻，没有认真研究过，甚至有意以儒家的崇德，曲解老子的崇道玄德。其实，无道怎么能有德呢？无数的历史事实证明，嘴上有德，心中无道的统治者，注定陷国家于虚伪悖乱。为什么大多数人有权有钱有势后都变了，过去的德性变成了任性与凶残？老子给出的答案是：不知来源于“道”的玄德，才是自然永久的。治大国，若烹小鲜，这是告诫，治理大国不要瞎折腾。大要有大的样子，道莅天下，德交归焉，这才是治大国的样子。
一、绩效考核的结果导向误区
经销商在绩效考核上的结果导向主要体现在财务数字，比如销量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则不进行考核。那么，经销商追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于是否追求财务数字，而在于用什么样的态度来追求。结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心；二是追求短时间内的财务数字；三是对如何达到这些数字毫不关心。经销商在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。1.误区一：对结果的认识表面化一提到结果，经销商直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家经销商会把销售额达到5000万元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、终端的生动化、价格管控等指标，他们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，厂商就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，经销商在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。2.误区二：对结果的态度短视化很多经销商在进行绩效考核时，只盯着当年的财务数字指标，要求业务人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭、能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，业务人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、客户一片怨言等严重的“后遗症”，使得经销商失去了业绩持续成长的基础。经销商看重财务数字指标是没有错的，如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会带来致命的打击。为什么要激励行为而非结果？试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，经销商必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。
（一）初创期
这一时期的主要业务策略是贴近消费者，缩短导入期。在产品销售方面，可以选择信誉较高的中间商代销或试销、内销、节销等，以提高品牌知名度；在广告方面，主要介绍产品的性能和特点，激发消费者的购买欲望；在产品定价方面，可以采用高价战略来赢得第一，也可以采用低价渗透战略来增加市场份额；在产品生产方面，要进一步优化设计，提高产品质量，提高产品性能，降低生产成本；在目标市场的选择上，可以采取无差别营销战略，降低营销成本，吸引潜在消费者。这一时期，现金流为负，企业要面临较大的生存压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变。企业能力建设更多地关注商业洞察、产品开发、市场推广。因此，初创期预算管理的重点应当是匹配项目关键任务节点的成本费用的总额控制，避免盲目投资造成铺张浪费。
十、消费聚焦
这里的消费聚焦是指核心意见领袖消费群体的聚焦，他们可以是餐饮店、烟酒店、社区老店的常客，可以是各个商业老板，可以是具备一定影响力，但平时又不被别人经常关注的人群。消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。某企业的喜事用酒在某县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会。企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其他产品的销售。
导读
这是一本适合管理者阅读的关于提升代际领导力的书籍，在企业内部，对于新生代员工的管理成为越来越困扰管理者的难题。随着中国走向繁荣富强，经济基础、家庭结构、教育方式、社会价值观都发生了深刻变化，新生代员工不只是简单地被定义为“90后”“95后”，而是代表着成长起来的新一代职场人，他们可能是“90后”“95后”“00后”，甚至可能是未来的“10后”，随着代际的递延，他们所展现出来的不同于“70后”“80后”的特质在不同程度上会对传统企业的管理模式形成冲击，面对新问题，以往传统企业的通用管理模型渐渐失效，管理者面对挑战，该如何“突破新生”，找到一种行之有效的管理或领导方法就显得格外重要。“突破新生”具有两层含义：第一层含义是指管理者的管理方式要与时俱进；第二层含义含义是指管理者需要突破自身固有的思维模式，积极与新生代员工接触，走入他们的世界，了解他们的成长背景，尝试用他们的思维方式和价值体系去理解他们，与新生代员工建立亦师亦友、公私分明和战略合作伙伴的新型关系。在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的BREAK赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。
  
    
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