热门：快消品零售营销老板
1.现场清理
在装卸和搬运的过程中，一般会伴随着产生一定的垃圾。这些垃圾在仓库现场，对观感和运营都会产生不好的影响。因此，在完成装卸或搬运工作后，要对现场进行及时的清理，把垃圾收走，按照不同的类型丢弃或回收。垃圾清理后，还要对现场进行清洁，将地面打扫干净，以保证仓内的6S管理。
世界工业4.0中国的位置
德国提出工业4.0，实际上2011年4月我国工信部联合科技部、财政部等五部委发布关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见，其思想就是工业4.0的雏形，只不过德国提出的工业4.0更清晰。我国的制造业在世界上占有重要的位置，尤其是轻纺和日用等低端产品方面无论是品类还是规模，任何国家都难以相比较。在国际舞台上，我国的某些制造能力是超一流的，基本上没有竞争对手。但是在高端工业制造方面，我国的工业水平尚无法与强国相比，明显处于弱势。在工业制造的高端领域，关键是要攻克相关的关键技术。发达国家的尖端技术都受到严格的出口限制，我们只能自主研发，靠自己的智慧和努力来发展自己的尖端工业制造能力。有了核心技术，还需要有高水平的工艺水平。工业制造业竞争除了关键的核心技术，还有其他许多因素，如加工工艺水平和原材料品质等。想在高端制造方面成为强国，与其相关的一系列行业首先得发展起来，这是一个系统工程。比方说我国的军工工业，在十年之前还没有引起国际的广泛关注，但就在最近一些年，军工工业呈现出井喷式的迅猛发展，主要原因在于具备了各种条件，与其相关的行业得到了大发展，军工工业的快速发展就业水到渠成。国家经济本来就是一个整体，是一个复杂的相互关联的生态系统，工业不可能单独发展，必须协同发展。我国中低端工业发展规模大速度快很大程度上是分享到了人口红利，而在高端领域，情况则完全不同，不是靠人多就可以的，而主要要靠创新能力。从这个角度讲，中国要想成为制造强国，民族创新能力是关键。比起美国，我国的创新能力还很弱，这方面显然是一个短板。而国家的创新能力又与教育密切相关，所以要想成为工业制造强国，得从教育这个根本上下功夫。最近些年中国经济发展速度很快，经济实力也得到极大提升，有些人开始暗暗自喜，其实从全球来看我国定位为发展中国家是十分恰当的，发展的路还很长。从目前工业行业的全球格局来讲，中国无疑是工业制造大国，但绝非强国，与美国没法比较，即便与德国和日本这样的小国相比，也仍然明显落后，这是应该清醒认识到的客观事实。比方说汽车工业，中国的国产汽车工业仍然处于初始起步阶段，而像日本德国等都已经领先世界几十年了。认识到差距才能有正确的发展思路，盲目乐观会错失发展机遇。因为欧美国家的再工业化，使得很多高端制造业正在回流本土。比方说微软就关闭了东莞和北京的手机制造车间，耐克和优衣库等企业也都把工厂迁回到了美国。随着国内劳动力综合成本的提升，国内低端制造业也开始准备转移，如三星和富士康等大型制造企业开始规划在越南印尼等地建厂。中低端工业企业出现流失的趋势，中国工业必须得加快发展高端制造业。德国提出工业4.0的设想，这给我国工业发展敲响了警钟。我们要清楚地认识到全球工业制造业的分布格局，意识到工业对于我国经济发展的意义，看到自己的不足和落后，有紧迫感和使命感。我国实现智能化制造在最近的一二十年里显然很难，但作为理念和愿景，德国的工业4.0战略对我们仍然具有积极意义。未来的一二十年里，我国工业发展的目标仍然主要是自动化水平的提高，不断提高信息化工业水平。在智能化制造方面，我国应该稳步前行，不可大跃进。我国的企业在管理和生产流程等方面由自己的特点，仍然处于粗放型工业后期，大数据的应用性不高。就像上个世纪八十年代，大范围推广CIMS，花费数百亿元甚至上千亿元建立示范实验室和示范工厂，引进柔性制造系统，虽然也获得了诸多国际和国家重大奖项，但对我国制造业的发展最终没有带来很好的效益，徒有虚名，企业的投入成为一笔巨大的损失，这是一个教训。相比之下，推广以“甩图板”为目标的CAD，却在推动我国工业进步方面发挥了长效作用。对工业4.0我们要保持清醒的头脑，要立足实际认真思考。我国要实现工业4.0，必须立足我国实际，尽快完成工业2.0、3.0的进程和基本目标。工业2.0是借助自动化降低成本，提高劳动生产率，保证产品质量。工业3.0是计算机的广泛应用。我国自然也有很先进的企业，但总体水平不高。德国提出工业4.0是必然的，因为德国发展到这个阶段了，而我国还需要回过头来补2.0和3.0的课，在补课的同时谋划弯道超车的策略。
第一节APQP制作前的准备
1什么是APQPAPQP=AdvancedProductQualityPlanning，产品质量先期策划。品质是制造出来的，更是设计出来的，一个新项目的前期设计至关重要，因此产品质量先期策划必须做好，否则后续变更、异常、投诉会接连不断。APQP实际就是一个项目管理，虽然从前期的概念设计、立项、设计、验证、试产、到最后量产与交货，都是APQP要管控的，但其侧重点则在于量产前的设计、验证与评审。APQP是一种系统性解决问题的方法，不仅涉及人机料法环，各部门方方面面，同时也强调各动作同步进行。2.APQP的作用2.1充分识别客户要求和法律法规要求，避免后续频繁变更。2.2让相关方，包括生产检验人员、供应商充分了解新项目的要求、评估风险、避免量产时的人为失误。2.3通过前期多方论证的方法，对功能、性能、可靠性、可维修性、成本、效率、过程能力进行验证和评审，避免量产时异常频繁、客诉不断、项目无利润。3.APQP的责任人员APQP主要分两种，一种是有设计责任的或配合客户设计的。这种供应商代表和客户代表要参加前期设计评审。另一种是无设计责任的。客户提供的设计图，本公司直接立项打样，这种只要进行原材料承认和得到本公司样品承认即可，客户代表和供方代表不一定要参加。APQP是一种多方论证的方法，如果没有产品设计责任，公司的品质人员、工程人员、生产人员、采购人员、业务人员、生管人员等都要参加APQP过程，特别是参与特殊特性识别、FMEA、控制计划、设计评审等过程。如果有设计责任，客户代表、研发人员都要参与APQP。4.制作APQP的前提条件4.1APQP是团队运行项目，不是研发部门单独搞定，因此各部门都要派出代表参与APQP每个阶段，以便及时完成自己职责内的工作。同时团队之间要定期召开会议并形成会议记录，成员之间要加强沟通和协调，避免结构与结构之间、软件与硬件之间的不匹配。4.2由于APQP的时间周期长、客户要求交期紧，所以APQP各子项目必须同步进行，缩短立项到量产的周期。比如一立项，就可着手原材料采购、模具设计，而不是等到了要打样的时候才做。再者，例如我们在做样品测试时，因为时间相对较长，那么就可以着手试产前的准备动作，如工艺流程图、PFMEA、试产控制计划、SOP制作等，以避免要试产时因资料准备不充分而影响进度，如图1-1-1所示：图1-1-1AQPQ进度图4.3供方和客户代表参与。如果有设计责任，供方和客户代表很有必要参与APQP，因为客户要把功能性能要求和可靠性、可维修性要求确定下来。供方要根据客户要求配合给出材料方案，如选用多大电容、用什么材质胶料等，以便更快更好满足最终客户要求。5.什么情况下做APQP5.1新项目：如果有新项目，研发工程部门一定要主导导入APQP、狠抓设计质量，避免量产频繁变更。5.2生产场地变更:生产场地的变更，一般要求提交PPAP，这个也要以APQP为前提，如果没有APQP，那么相应的PPAP也出不来。5.3产品重大变更：这种变更可能是功能性的，也可能是结构性的，这个要根据客户的具体要求来做APQP，有些客户可能只要求打样做承认书即可，APQP不一定要做。6.APQP与其他质量工具的关系6.1APQP包括FMEA、SPC、MSA，如果没有这三大工具，就不叫APQP了。6.2APQP做完的同时，PPAP也基本出来了，另外加上客户特殊要求，如产能评审，再加上PSW、AAR等，PPAP就做完了。6.3APQP也使用了一些品质工具，如矩阵图、甘特图、检查表、DOE试验设计法等。
二、基于营销导向的战略规划
面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难。一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，全方面了解该企业存在的问题及问题的成因；同时我们搜集并购买了大量参考资料，内容从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，进行科学的数据分析。然后，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步地实施战略的方法等进行了逐步的导入。整整一周时间，我们针对上味世家的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标及未来3～5年的战略目标；同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计扩张的时间和扩张的区域及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常激烈。作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断援引优秀公司的战略和成功实施的案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度。这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们儿义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，他们原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，而到最后大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少。尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一些员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训。我们的目的是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略、新目标及系统的培训告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：“企业开始奔跑了，你能跟上吗？”
3.企业文化“铁三角”
企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，需要“银三角”来细化成员工容易理解的战略理念、执行理念和管理原则。容易理解的“银三角”还需要分解成可操作的“铁三角”，即管理制度、行为规范和物质文化。“金三角”、“银三角”和“铁三角”三者是一脉相承，逐级细化和分解的关系。图2-6企业文化“铁三角”示意图管理制度的目的是让软的理念硬起来，让管理原则变得可执行。行为规范就是管理制度在企业员工行为中的具体表现。物质文化是管理制度和行为规范在企业产品、服务和环境中的体现。因为“铁三角”是显性的，所以感觉上比“金三角”、“银三角”更能够体现企业文化的性格。只要通过企业文化的“铁三角”，就可以直觉判断一家公司的企业文化的优劣、企业文化缔造工作的成败。
第一节 如何开展营销目标管理
营销部门的功能越来越大，营销管理也越来越被企业所重视。要做好企业的营销基础管理，第一步就是要做好营销的目标管理。为什么呢？因为实施目标管理有几个好处：能明确个人与团队的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结；通过制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展；能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工的素质，增进了企业内部的团结。然而，我们在咨询的过程中，发现企业对目标管理依然存在一些误解和错位。例如：错位一：企业和员工都没有明确目标某公司是一家生产和销售PVP产品的企业，共有8名营销人员。但是，公司营销部门时而有经理，时而又因人事矛盾等原因而没有经理，基本上是由总经理来过问。公司生产总部在山东，营销中心在上海。销售人员没有工资，只有销售额3%的提成，但公司提供住宿和良好的办公室。公司没有给销售人员制定销售目标，他们上班也不用考勤，可上班也可不上班，有的边上班边准备考研，有的正在读研，还有的也代理了其他厂家的产品。其中，有2位业务员年提成能达到10多万元，其他不等且差距大，有的一年下来基本没有收入。错位二：企业和员工的目标不一致某科技股份有限公司是一家专业代理经销音视频产品及AV系统集成的企业，创立于1994年，迄今为止，该公司已成功代理来自日本、英国、意大利及美国的SONY、CELESTION、LEM、POWESROFT、AUDIO-TECHNICA、LG、t.c.electronic、SEGA等10多个全球品牌，营销网络遍及全国各地。一直以来销售人员没有底薪，其收入全靠业务提成。2003年公司进行了组织变革，调整为北京、上海和华南三个事业部，制定了比去年大很多的目标，并招募大量销售人员。但是，因为目标增幅太大以及对营销人员缺乏指导和培训，导致新增销售人员觉得完成任务太重，收入难以保障而纷纷离职，甚至部分老员工也觉得目标难以完成而想离开。结果是，2003年的业绩较前年大幅滑坡。在现实的管理实践中，类似上述案例的事例有很多，有些管理者和员工对目标管理还存有误解，主要体现为三个方面：误解一，目标管理是万应灵丹。目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途，但它并非包治百病的妙药。因为目标管理的实质是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已不易了。若把目标管理当成一个管理平台，来处理工作流程中的问题，就高估了它的能量。误解二，目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。误解三，目标管理是监督工具。他们认为目标管理既是绩效考核的工具，也是监督的工具。其实，这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调时间管理，以及“自我控制”和“自我突破”，而非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。
四、让很多美好的事被看见
我们身边有很多美好的事与优秀的人，公司里每一天都在上演，不管是官方公众号里发的一些有爱的事迹，还是我们听了一堂非常优秀的分享，看到了一篇非常好的文章，了解到某个同事帮客户争取到了一个理赔等，其实很多东西我们都可以分享，也应该尽微小的努力让更多的美好被看见。我们在宣传别人的时候，如果这个人与我们是一类人，我们也就宣传了自己。或者我们目的不是宣传，只是当时确实有一丝好的感受，我们只想把这种好的感受记录下来并传递出去。
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。爱育黎首，臣伏戎羌。
五、培训数据维护
为推动各事业部、各公司有效落实规范化管理考核指标，根据《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各事业部、各公司需每月按要求完成培训数据录入，并按季度反馈培训监控及考核指标完成情况。
丰益国际的中国上市之路
要在海外建设粮食基地，只有两种方式：殖民或者贸易。过去，欧洲列强可以凭借国家暴力来占领广大殖民地，直接进行粮食掠夺，把自己国家的粮食安全建立在殖民地人民的痛苦上。像曾经的大不列颠帝国，在其治下，从印度、孟加拉到爱尔兰，都发生过死亡人数上百万乃至上千万的大饥荒。在二战之后，殖民主义时代已经终结，只能通过跨国公司以投资的形式进行。日不落帝国的太阳已经落下，但对全球性的公司帝国来说，它们的天空，太阳永远高照。跨国粮油巨头会在全球范围内寻找有粮食增长潜力的国家进行原料来源布局，然后把粮食运送到粮食不足的国家销售。在多数情况下，跨国公司会与各国寻求粮食稳定供应的意图一致。不过，公司毕竟要以盈利为目的的组织，需要为股东的投资求回报，当公司利益与国家利益产生冲突时，很可能会打自己的小算盘。除非是像中粮这样的国企，由国家投入资金，国家就是股东，其很多战略体现的就是国家的意志。一般来说，一个公司的业务总有些核心版图，比如阿丹米至少有一半的业务落在美国。而有的跨国公司，在全世界范围内游走，已经说不清楚它真正属于哪个国家。最典型的是邦吉。邦吉最初成立于荷兰阿姆斯特丹。荷兰人号称“海上的马车夫”，邦吉也一样，永远都在路上。它于1859年迁往比利时，1884年至阿根廷，20世纪70年代迁往巴西，深耕拉丁美洲。21世纪初又将总部迁至美国纽约，并在纽交所上市。其业务相当均衡地分布在欧洲、北美、南美和亚洲4大洲。它现在是栖身在了纽约，如果未被阿丹米把马套住的话，保不准哪天又驾着马车上哪去了。再比如丰益国际，虽说是新加坡上市公司，也把总部放在新加坡，但它哪有几粒粮食卖到新加坡？新加坡也没指望靠它来保证粮食供应。掌控丰益国际的郭孔丰是马来西亚华人，业务主要在中国、印尼和印度等国，把公司放在新加坡只是看中它的投资环境，就像许多公司会把总部放在百慕大群岛这样鸟不拉屎的避税天堂一样。事实上，已经很难说得清楚，丰益国际到底是哪个国家的公司。跨国公司可以没有国籍，但跨国公司的股东肯定是有国籍的。但是，能够以跨国公司的股东身份来确定它到底效忠哪个国家吗？这好像也有很大的难度。特别是在资本市场已经非常发达的今天，一个公司的股权已经变得非常分散。比如丰益国际，它最大的股东，如玻璃市集团、阿丹米，分别是马来西亚和美国的上市公司，在玻璃市集团和阿丹米的背后，又有无数的公司或个人股东。难道因为它最大的股东是马来西亚的玻璃市集团，就能说它是被马来西亚操纵的吗？再说它的实际控制人郭鹤年，早已定居中国香港，不再怎么回马来西亚，这就可以说丰益国际是一个被中国香港所控制的企业吗？公司之间的跨国并购已成为平常事。美国的高鸿控股，昨天还是美国排名前几位的大粮商，今天就变成了一家日本公司，说不定哪天又被丸红卖了呢？不过，私人企业之间的跨国并购，有可能会影响到一个国家的国家利益。因此许多国家对于跨国并购都有严格的限制，必须事先经过政府的审批。对于牵涉到国有企业的并购案，更是警惕。因为国有企业的海外并购，其实就相当于国家势力的海外扩张。中粮在澳洲收购一个小小的糖厂，事先都要经过澳大利亚外商投资审核委员会的批准，就是一例。所以，国家和私人企业之间的关系是很复杂的，一方面既要小心事关国家利益的私人企业被他国收购，另一方面又要倚重私人企业来对内增强国家实力，对外进行有助于国家利益的海外扩张。益海嘉里在中国粮油市场上的碰到的一堆麻烦事，比如，食用油的大半江山已沦陷、食品涨价中的行政干预、不靠谱的国家标准、不合理的转基因标识，以及一次次被网络谣言中伤，无不与它的外资身份有很大的关系。中国政府2017年最新修订的《外商投资产业指导目录》又给益海嘉里的大米面粉加工业务上了一道紧箍咒：“稻谷、小麦、玉米收购、批发”限制外商投资。假设中粮仍能保持有丰益国际或益海嘉里的股份，这一切问题可能都不会是问题。郭孔丰的初衷，只是想做一份与土地和农业相关的、有情怀的粮油生意，他也没有想到，丰益能成长为今天这样有世界影响力的巨人。他只是一个生意人，只想着通过提高中国粮油生产的技术水平、帮助中国人改善生活品质，并赚取自己应得的利润，从来没有意图要影响到哪一个国家的粮食安全。面对中国社会的质疑，怎么办？郭老板说，我们到中国上市去吧。丰益2006年在新加坡上市，是其发展史上的一个重要转折点。如果能够在中国上市，或许是下一个转折点？2017年，丰益国际在中国的营收达到224亿美元，占集团总收入的51%。丰益国际在全球的不动产投资，中国占40%，高达69亿美元。由此可见，中国业务对丰益国际的重要性。早在2009年7月，丰益国际就曾经谋划分拆全部中国业务在中国上市，以应对中国政策和舆论向内资粮企的倾斜，谋求“去外资化”的情势。当时，益海嘉里员工群情激动，纷纷准备现金要买金龙鱼的股票。但因为当时政策环境不好，或者是找不到足够大的壳，金龙鱼的上市风声很快就销声匿迹。2017年11月，丰益国际再次计划将旗下20%～30%的中国业务通过首次公开募股（IPO）的方式在中国上市。如果上市，最有可能拆分的还是以“金龙鱼”为首的小包装食用油业务。要知道，中国政府一定要“把饭碗牢牢端在自己手中”。益海嘉里再怎么说，也是“侨企”，摆脱不了外资的干系。金龙鱼要想在中国稳健地发展，唯有在中国上市，彻底脱胎换骨，成为一家真正中国的企业。马来西亚建国至今，华人人口比重减少了一半。马来人优先的政策，让华人及华人资本大量离开这个国家。可是，这些华人资本在中国迎来的也是狐疑的目光，真的是“爹不亲、娘不爱”。中国香港、新加坡这类自由港成了他们最好的栖身地。2018年2月，美国智库HeritageFoundation发布《2018年经济自由度指数》，中国香港和新加坡高居第一、第二名，中国大陆排名第110位。正因为经济上自由，所以包括中粮在内的许多大陆公司都纷纷到中国香港去上市，而许多印尼公司会选择去新加坡上市。这也是中国香港、新加坡之所以能够繁荣的关键所在。如果中国大陆的投资环境能够持续改善，将来有一天，丰益国际将总部迁往中国，变成一家真正的中国公司，也未可知？
第一节统一招聘策略
处于不同发展阶段，具有不同核心竞争力与经营规模的中小企业，招聘需求的重点与程度有所不同。以终为始，虽然招聘工作仅是企业人力资源管理的一部分，但若以提升组织效能、实现企业可持续发展为长期目标，招聘就是“一夫当关，万夫莫开”的梯队人才入口。尤其对于职员级岗位的新人选择，选择不同的招聘策略，决定了不同的招聘方向与用人目标。
三、评价中心的价值
评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。（一）横向对比研究西方管理学家在对评价中心的预测准确性分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%。（二）纵向长年跟踪研究美国电报电话公司AT&T对一批经理候选人进行评价后，把结果保留了下来。8年后，把结果与实际情况进行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有近64%的人升为中层主管，以前预测不晋升的候选人中，只有32%的人上升为中层主管。研究结果表明，评价中心能给企业带来很高的回报，采用这种方法找到的管理人员平均每人每年能给企业带来2500～21000美元的利润（如表1-2所示）。表1-2评价中心回报率施乐公司案例：施乐公司采用评价中心测评50名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济效益为490万美元。
  
    
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