热门：快消品零售营销老板
案例1：激发好奇心，赢得大合作
好奇心是人类的天性，在销售过程中如果能利用好好奇心，引发客户的注意和兴趣，再谈产品的优势，进而转入到合作的面谈之中。小刘是某著名控销企业的业务员。在开发全安堂的过程中，前几次的谈判并不是顺利，老板总是以目前的产品结构和利润空间都很合理，不愿意再次引进新品，等以后有机会的时候再通知他为由，连进一步深谈的机会都不给，做销售的人都知道，这样的说辞只是委婉的拒绝而已。突然有一天，小刘找到了全安堂的老板朱总，说：“你跟我合作，我可以让你提高25%的利润！”这一说，朱总先是一愣，然后哈哈笑了起来，因为提高25%的利润，听起来就是天方夜谭！小刘说：“这不是闹着玩儿的，我跟你说说看，怎么做到！”“第一，我们是品牌企业，在推荐的过程中阻力比较小；第二我们底价供货，在很多品类上降低了您现有产品的成本价；第三，我们开展店员培训，提高店员的销售技能，其他产品的销售也会增加；第四，我们开展促销活动，大规模的促销活动不仅能短时间增加销售额，还能够给您的药店积攒大量的会员。”说着，拿出了一张表格，里面是某药店与其合作后，药店销售改观的各种数据指标。这一下子朱总动了心，开始了更为详细的谈判流程，最终确定了合作计划。当你没有技巧时，你就和市场上80%的销售代表是一样的。你们开口一样的话，做一样的行为动作，所以收获一样的结果。那么，要想与众不同，必须脱颖而出。俗话说，最难搞定的客户是那些不开口说话的客户，所以，如何利用好奇心，如何让他开口并乐于交谈是我们要寻找并学习的技巧！
培育竞争壁垒
在残酷、复杂、多变、激烈的全球信息和通信产业（ICT），华为之所以用三十二年时间就从一无所有而一骑绝尘成为最具竞争优势的企业，不断而又持续地培育竞争壁垒是最具远见卓识的措施。客观分析华为培育竞争壁垒的过程和方法，笔者认为，华为三十二年打造了四个方面的竞争壁垒并形成梯次结构，环环相扣，不断提升并形成闭环结构。华为构筑的竞争壁垒图如图2-22所示。图2-22华为构筑的竞争壁垒图会集全球人才，将经营积累的收益投入新技术新产品研发中。如果说这一层面有钱并勇于超额投入就可以做到，那么用钱和人才进行基础研究，去发现、发明就要谨慎一些。这也是中国制药产业至今没有诞生本土原创新技术新研发平台的重要原因。如果说在科学发现、发明这一层尽管愿意投的企业少之又少但一定有这样做的，那量身定制的制度安排则是华为打造竞争优势的第三层壁垒。华为没有完全照抄公司制诞生一百年以来形成的股东会、董事会、监事会、经营层四驾马车体制，而是在其基础上进行优化改造，形成目前华为的治理、决策和执行格局。如果说这也可以复制，那么华为长期以来形成的人才聚集、培养和潜能激发体系也是独一无二的。在科学发现、发明、技术进步和新产品研发方面，基于中国药企目前的市场格局、发展阶段和技术水平，笔者并不建议4500多家药企都去开发一类新药等高精尖技术和新产品，因为这需要巨额投入、漫长的研发时间，特别是需要诸多营销、运营、HR资源和能力，药企仍然需要根据自身的实际情况进行取舍。但是说到制药创新并不是新产品一条路，仿制药产品、生产工艺、技术装备、制药环保、制药安全等很多方面仍然有诸多创新机会和余地，都可以打造独特竞争优势和壁垒。当然，具备条件的药企不仅要在完全创新技术和新药上努力，还要积极创造条件在涉及药品和治疗的发现、发明和新技术新产品开发平台上有所作为。企业规模的大小导致获取资源的能力一定有所差别，但是这并不是中小企业不创新的借口，分析德国和日本中小企业的发展史，都有一个规律性，就是几乎每家中小企业至少有一种独特的“看家本领”，这是中小企业守住生存底线的法宝，也是成长为大型企业的不二法则。
这样的企业是否需要流程管理？
我有一个做咨询的朋友给我介绍了他的一段要车经历。事情是这样的：他在三天前自己买好了离开的车票（这本应该是企业经办的事情），并与共同工作过的同事一一道别，其中包括企业总经理、常务副总、人力资源总监等若干重量级人物。其中这三位又有二位主动提出派车送他到火车站。因为火车是晚上十点半的，而本地最后一班去火车站的班车是下午五点二十分。去早了浪费时间，加上手头还有点收尾工作要做，朋友没有拒绝派车安排。并且提前一天落实了要车、派车事宜：车队长都答应好了。为稳妥起见，临走的当天中午，又与车队长落实了一遍。答复得很好，叫我朋友放心。到了约定发车时间：下午六点钟，却不见车辆影子。我朋友想，去火车站需要一个半小时，可能司机没有吃完饭，再等等，不急。又过了十五分钟，仍不见车来，我朋友坐不住了，就离开宾馆往车队走。走在半路上，他接到了人力资源总监的电话，告诉他车队长休假了，车都出去了，让我朋友自己到车站坐一中转车，到中途再换车去火车站。我朋友接完电话已经到了车队门口，就走了进去。值班小姐知道我朋友要车的事，就说：“你坐下等等，我再帮你联系一下队长”。我朋友真的坐了下来，不过半小时过去了，仍然没有答复。值班小姐说：“抱歉，队长电话打不通。”朋友一看，时间快晚上七点了，再不走，火车票就要作废了。朋友赶到了人力资源总监指示的车站，一打听，根本没有车了，就连中转车都没有了。因为此地尚属不发达地区。幸好，我朋友多了个心眼，事先打听过“黑车”去火车站的价格。他立即“慌不择车”，找了一位车龄长的、车况好的帕萨特，要价比人家高出十元就出发了。朋友晚上八点半就到了火车站。朋友说，看来，求人真不如求己！读者们说说，这样的企业需要不需要流程管理？你说，到底需要不需要？我看是需要，而且很需要！如果有了流程管理，领导下了指示，经办人开好派车单，派车单交到司机手上，派车小姐作好登记，队长休假或不休假，又有什么关系呢？除非车非队长开不可，否则，队长休假怎么会影响二天前的安排呢？
　　三、“权”的思想
西方管理学说无视人的行为本身而把人的行为完全“手段化”和“他律化”的倾向，必然导致一种所谓“科学主义”的管理思想。这种“科学主义”的管理思想认为，“太阳底下没有新东西”，正如自然界的万事万物都有其固有的不变的“物理法则”一样，人的社会活动亦有其确定不移永恒普遍的“行为规律”。因此，管理学的主要任务就是发现和利用这种规律，以期达到对人的行为的所谓“科学的支配”。以此出发，由泰勒、吉尔勃斯夫妇以及易默生等人倡导的科学管理学旨在强调行为方式的科学化与工作程序的标准化，因而产生了“动作与时间研究”、“工作衡量”、“工作评价”、“工作程序分析”、“表报分析”等一系列专门技术。我们看到，这种唯科学主义的管理思想在西方管理学的数学学派理论里得到最为绝对的体现。该派把管理当作一种数学化的模式与程序的系统，认为管理、组织、计划以及决策既然是一种合乎逻辑的程序，就一定可用数学符号加以表示，故管理的关健在于一定数学的模式与程序的确立。　　这是一种“以不变应万变”的管理思想。与此不同，中国古代管理思想则以变为宗，主张以变应变，反对对一定的固定的管理模式的恪守和固执。这就为我们引出了中国古代礼治的又一思想，即所谓“权”的概念。在《孟子》里，曾记载有这样一段著名的讨论：　　淳于髡曰：“男女授受不亲，礼与”?　　孟子曰：“礼也”。　　曰：“嫂溺，则援之以手乎?”　　曰：“嫂溺不援，是豺狼也。男女授受不亲，礼也；嫂溺，援之以手者，权也”。（《孟子·离娄上》）　　这一讨论表明，中国古人作为人的行为准则的礼是“既有经又有权”的，所谓“权”，即随机应变的原则，也即因时、因地、因人制宜的原则。因此，行为的“礼”不同于科学的“理”，后者强调的是万世不移的铁的规律，而前者则主张“五帝殊时，不相沿乐，三王异世，不相袭礼”、主张“勿必勿固”而要求我们具体问题具体分析。　　中国古人的“权”的思想的提出，实际上是其礼的人本思想的又一体现。也就是说，既然人是自己行为的主体，既然其行为是一种自我完善自我生成的“自律”，那么，人的行为就并非像既定的物理活动那样仅为一种单向度的合规律的东西，而是像创造的艺术活动那样既是合规律性的，又是合目的性的，是合目的性与合规律性二者的动态的平衡、二者的生动的统一。用康德的术语来表示，行为的原则不是从属科学的“一致”，而是与审美的“协调”有关的。这种合目的性与合规律性之间的生动的统一、审美的“协调”也就是古人所说的“权”。因此，“权”并非是一与“经”完全对立的概念，而恰恰是中国古人“人本”、“人道”这一“经”的具体表现。　　耐人深思的是，中国古人的“权”字即同于“权力”、“职权”之“权”字。这不言而喻表明通权达变的原则在中国古代社会管理活动中的重要地位，表明在中国古人心目中权的原则与管理原则之间密切的内在关联。实际上，在古代儒家的礼治学说里，其对这一权的原则的运用是随处可见的。例如，儒家基于“人本”强调行为自律而非他律，提出“有治人，无治法”、“械数者，治之流也，非治之原也；君子者，治之原也”（《荀子·君道》）；但是其并没有因此而把“治人”超验化绝对化而看成一成不变的东西，而是在强调“治人”这一治本的同时，在一定条件下和针对一定对象亦不排斥“先礼后兵”、不拒绝对“治法”的积极运用，即主张在以礼为本的前提下刚柔兼济、礼法并隆。《孟子》所谓的“徒善不足以为政，徒法不能以自行”、《礼记》所谓的“礼乐刑政，其极一也”的提出就是其明证。再如，儒家从人本出发在行为价值取向上反对“见义忘利”，主张“见利思义”、“见得思义”，但是也并没有因此而走向绝对的“唯义主义”，而是在对“义本利末”强调的同时亦清醒地看到在一定情况下就一定对象而言“利取”的重要性，“利取”不惟与“义取”相悖反而却可互为补足互为发明。也正是基于这一点，孔子提出了所谓的“先富后教”（《论语·子路》）的学说，孟子提出了“若民，则无恒产，因无恒心”（《孟子·梁惠王上》）的理论。　　因此，不难看出，中国古代的礼治精神始终是与权的原则一脉相通的。孔子说：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”（《论语·子罕》），孟子云：“子莫执中，执中为近之。执中无权，犹执一也。所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也”（《孟子·尽心上》）。权，毋宁已成为中国古代礼治学说的最高原则和核心概念。而中华民族之所以既坚持其道德理想的至上，又不流于“举一而废百”的偏执而始终以其“务实精神”著称于世，不正是与古人对这一充满哲学机智的权的原则的体认和发明有关吗?　　无巧不成书的是，在现代西方管理学说中，亦出现了一种所谓的“权变理论”（ContingecyTheory）。该理论主张将“y理论”与“X理论加以综合，强调个人胜任感与工作条件及效率的相辅相成，强调管理活动的随机性和因人而异性。这种人类管理思想的殊途同归，不正是再次说明中国古代管理思想的博大精深，和向世人展示出其所具有的无穷的生命力吗?　　（本文原系作者的一次学术讨论会的发言稿）
第六章 以业绩为导向的培训指导
自我检测培训是人事部门的事情Yes/No优胜劣汰自然淘汰法，是找到好的销售人员最好的方法Yes/No太忙了，没有时间培训下属Yes/No教他们做花的时间还不如自己做的快Yes/No自己累死，下属闲死Yes/No我常常单独拜访客户，常常冲在第一线充当销售人员Yes/No要求下属按照自己的思路做，我来思考，你负责执行Yes/No作为销售经理，如果上述几个问题的回答都是NO，你就可以忽略本章直接进入第七章。如果你的回答大部分是YES，就很有必要跟随笔者就如何对销售人员做培训指导这一主题进行讨论，掌握销售管理第五个关键点的管理方法、技巧和工具。
"铁三角"出现角色冲突时，听谁的
当铁三角内部出现分歧时，遵循以下原则：1.       客户经理对项目经营结果负总责，在重大决策上有最终决定权2.       技术问题尊重技术专家的专业判断3.       交付可行性以交付经理的评估为准4.       出现重大分歧时，升级到项目管理委员会裁决关键是要建立事前共识机制，在项目启动时就明确各角色权责和决策流程。
49.帮助管理者提高“即战力”
文盛在给业务主管发送一些HR工作邮件时，发现有两类鲜明的管理者风格：一类管理者根本不打开邮件，或者只看标题或者粗略看一眼，然后把邮件关掉，后续没有任何动作，把事情拖到最后一刻。直到HR一催再催，没有办法后才仓促应付完成，他们往往是“最后一分钟的斗士”，通常事情做完都超过了既定时限了。另一类管理者一收到邮件马上了解工作要点，有不清楚的问题会立即咨询。如果明确了工作要求，就会进行工作部署，比如发邮件给部门内的员工，往往会提前完成工作目标。第二类管理者还有一个特点，就是能够在第一时间、不断给下属及相关部门提出目标要求，包含了责任人、工作目标、时间要求、完成的标准是什么。当然，他们也是不断的给自己提要求，对自己要完成的事情快速的处理，并尽快让它转入下一个流程，他们仿佛是一个加速器，能促进工作流程加快，并驱动其他人尽快完成工作。他们往往一开完会、一接到任务就马上部署工作，并超越其他人的期望值去完成事情。文盛把这种能力形容为“即战力”，就是接到任务后马上就能投入作战，属于“招之能来，来之能战，战之能胜”的类型。文盛访谈了部分具备较强“即战力”的管理者，发现他们有一个特点，就是做事有“热乎劲”，开完会或谈完事情马上落实。有一个管理者说：“趁着这股热乎劲，推动力是最强的。行动本身也会增强推动力，会影响其他人。”怎么能把这种“即战力”传递到每一位管理者身上呢？文盛想了几个办法：一是把那些“即战力”强的典型管理者作为“即战之星”“效率之星”宣传，让所有管理者以他们为标杆。二是在公司内张贴“不怠慢是一种美德”“快速反馈，我做得到，你也做得到”“如果我没反馈，请尽管催我吧”等标语，倡导高效工作的文化。三是给管理者开展“如何提高管理效率”的沙龙，并请高效率的管理者现身说法。比如有的管理者毎天早上与下属罗列当天的重点工作，牵引下属的绩效输出，如果下属人数很多，则每周与下属沟通一次，或集体沟通。还有的管理者说，如果下属或其他部门的人员来找他，他就会停下手中的活，先把别人的问题处理掉，这样对方就可以继续开展工作了，要快速高效的给人反馈。上述“三管齐下”，逐步增强了管理者的效率意识，大家明显感觉到周边部门或人员的处理效率提高了，自己也有了紧迫感，如果自己不及时给其他人反馈就会被“踢屁股”，成为“拖后腿”的人。文盛在事业部效率提升方面做工作，给事业部及集团创造了价值，得到集团的高度认可，并倡导其他部门学习地产事业部的优秀实践。
22.品牌每日进店客户备案表
第二节90天陪练计划的4个重要环节
90天陪练计划的顺利实施分为前期准备、获取早期成功、增强影响力、带领团队实现创新发展4个环重要环节。
四、城藏之谋：协调农商关系
经济学阐微：在财富的分配方面，《管子》的作者特别强调社会贫富失衡的危险性，《管子·五辅第十》将“贫、富有度”作为礼的“八经”之一，并说：“贫富失，而国不乱者，未之尝闻也。”考古研究发现，古代人们确实在大粮仓周围筑有城墙。城藏者，藏粟于城中仓也。用行政命令让民间储备，进而提高粮食价格，除了有益于增加农民收入，减少商人的利润，实现社会平衡发展外，还有一个本书中没有提到的效果，就是有利于国外粮食的进口。本计前一段有“滕鲁之粟釜百，则使吾国之粟釜千；滕鲁之粟四流而归我、若下深谷者。非岁凶而民饥也，辟之以号令，引之以徐疾，施乎其归我若流水”，与本节有一定的逻辑联系。原文：桓公曰：“吾欲杀正商贾之利而益农夫之事，为此有道乎？”管子对曰：“粟重而万物轻，粟轻而万物重，两者不衡立。故杀正商贾之利而益农夫之事，则请重粟之价釜三百。若是则田野大辟，而农夫劝其事矣。”桓公曰：“重之有道乎？”管子对曰：“请以令与大夫城藏，使卿、诸侯藏千钟，令大夫藏五百钟，列大夫藏百钟，富商蓄贾藏五十钟，内可以为国委，外可以益农夫之事。”桓公曰：“善。”下令卿诸侯令大夫城藏。农夫辟其五谷，三倍其贾。则正商失其事，而农夫有百倍之利矣。译文：桓公说：“我想削减商人盈利并帮助农民生产，有办法吗？”管仲回答：“粮价高，其他物资的价格就低；粮价低，其他物资的价格就高。两者升降的趋势相反。所以要削减商人盈利并帮助农民生产，就请把每釜粮食的价格提高三百钱。如此则荒地广为开垦，农夫也努力耕种了。”桓公说：“提高粮价用什么方法？”管仲回答：“请命令大夫们都来存粮，规定卿和附庸诸侯贮藏一千钟，令大夫贮藏五百钟，列大夫贮藏百钟，富商蓄贾贮藏五十钟。内可以作为国家的贮备，外就可以帮助农民的生产。”桓公说：“好。”便下令卿诸侯、令大夫等贮藏粮食。农民们大种其五谷，粮价提高三倍，专事经商的商人几乎亏本，而农民得有百倍的收益。古今案例分析：城藏之谋是典型的应用轻重之术，敛散商品，均平百姓的例子。中国古典经济理论既不主张亚当·斯密“看不见的手”，也不主张计划经济“看得见的手”，类似于美国圣塔菲研究所花旗银行教席教授布赖恩·阿瑟（W.BrianArthur）所说的“Nudge”，就是在适当的时机轻推市场，促使市场沿着某个方向发展。换言之，在中国古典经济理论中，国家既不在市场之上（如传统社会主义计划经济体制），也不在市场之外（如现代西方自由市场经济），而是在市场之中。一个很有趣的例子是北宋王安石改革时政府卖瓜果一事。市易法是王安石变法的主要内容之一，大致是汉武帝时“平准法”的北宋版本。根本目的是把大城市中商品的“开阖敛散之权”，商品的定价权从大商人手中夺回，这样做的好处有三：一是可以使物价保持基本稳定；二是可以保护小商人的利益；三是北宋政府可以分享部分原来归豪商的利权。正如北宋政府在熙宁五年（公元1072年）三月市易法公布实施时在诏书中所说的：“天下商旅物货至京，多为兼并之家所困，往往折阅（“折阅”是减价出售，亏损财物之意——笔者注）失业。至于行铺稗贩，亦为较固取利（“较固取利”意即垄断市场，操纵物价以牟取暴利——笔者注）至多穷窘。宜出内藏库钱帛，选官于京师置市易务。”（《续资治通鉴长编》卷二三一）市易法的主要内容包括：确定市易务组织规则，由政府指派提举官一人主管，下设监官二员，勾当公司官一员，并招募商贾充当市易务的行人和牙人，从事货物买卖；参加市易务的行人须以财物作抵，五人以上相互作保，方可向市易务赊购货物出售。贷款须在半年至一年内还清，半年付息10%，一年付息20%，过期不还，每月另加2%的罚款；对外来客商的货物，许其至市易务投卖，由务中行人、牙人会同客商公平议价，支官钱购买，客商也可与务中其他物品折合交换；三司（户部、盐钱、度支）诸库所需的物资，也可由市易务统一在京收买。”政府成立了国营公司，这使坚守小农主义自由市场经济原则的儒生愤怒不已。和当代中国一些经济学家反对政府干预市场的理由不同，当时的儒生主要是从孔孟道德的角度出发，反对“与民争利”；当代中国一些经济学家反对政府干预的理由是那样会使效率低下，反面的例子就是传统社会主义计划经济——计划经济不好，就要市场经济，这就是他们的非彼即此的“两末之议”。最让保守派儒生不能容忍的是北宋派官员在首都闹市大街上摆摊设点，买卖瓜果，是可忍，孰不可忍！枢密使文彦博看到这一现象后对刚刚施行的市易法大加指责。他说：“臣近因赴相国寺行香，见市易务于御街东廊置叉子数十间，前后积累果实，逐日差官就彼监卖，分取牙利。且瓜果之微，锥刀是竞，竭泽专利，所得无几，徒损大国之体，只敛小民之怨。遗秉滞穗，寡妇何资？况密迩都亭，虏使所馆，岂无觇国之者，将为外夷所轻。”（《文潞公集》卷二十《言市易疏》）在三个月后的另一份奏疏中，文彦博言辞更加激切，这次不是怕“国际友人”了，而是说不符合儒家经济原则。上面说：“凡衣冠之家网利于市，缙绅清议众所不容；岂有堂堂大国，皇皇求利，而不为物论所非者乎？斯乃垄断之事，孟轲耻之，臣亦耻之。复不忍聚敛小臣，希进妄作，侵渔贫下，玷累朝廷，不胜愤闷！”（《文潞公集》卷二十《又言市易疏》）市易法本是富国之术，竟怕为外夷所轻。今天那些主张自由市场经济的中国经济学家也总是说，中国不实行自由市场经济就不符合国际惯例之类，历史有时是怎样的相似啊！事实证明，市易法是成功的，整体上达到了“货贿通流而国用饶”的效果。在熙宁十年施行市易法一岁所得息钱和市例钱已相当于当年夏秋两税所得现钱的十分之三左右了。
四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理系统
在企业管理的过程中，会议是非常好的工具，但是很多企业家并没有认识到这一点，一些企业家甚至说：“与其浪费时间开会，不如干点实事。”由此可见大家对开会存在误解，很多企业家并没有掌握会议的内在逻辑，没有用好这一有效工具。（一）数字化业绩改善会——基于数据的持续改善系统正如我们所知，企业人员在管理上分为几个层次，分别是企业家、高管、部门经理、主管、员工，为了能够通过分析数据对所有层次的人员进行有效把控和科学指挥，实现公司上下统一步调，我们提出这样一种分层次的，以数据分析为基础，持续改善为目标的会议模式——数字化业绩改善会，即在本周期的数据分析基础上，制定下一周期的改善和执行计划，保证每个周期内都有改善，并且可以根据改善过程中发现的问题，在下一个周期进一步优化改善方案。每一个级别的会议由听取汇报的主管领导担任决策者，对下属的工作进行分析并辅导其做出改善方案，而下属作为汇报者，应该深度掌握自己管辖范围内的数据，通过分析数据形成工作总结和计划。数字化业绩改善会如何实现持续改善？我们认为数字化业绩改善会通过会前准备、会中决策、会后执行实现持续改善，具体如下：（1）会议前总结上一周期工作，制定下一周期计划。在会议开始前，会议汇报者需要对上一周期业绩指标及工作计划的完成情况进行总结和分析，并基于分析提出有效的改善方案。决策者需要在会议开始前对汇报者的总结和计划进行审核，针对汇报者总结方案中的思考方向及下一周期工作计划给予指导性意见。汇报者则需要根据意见在会前完成修改。这一思考和指导的过程可以让汇报者在数据分析及改善计划上做到方向更加明确，思路更加清晰。(2)会议中的汇报与决策。在会议进行过程中，汇报者需要依据前期制定的总结及计划进行汇报。首先，汇报所在部门上一周期工作的执行情况，比如是否执行，是否符合既定的执行计划，完成效果如何，未完成的原因是什么，等等。其次，根据上一周期业绩指标的完成情况，汇报内部数据的总结和分析情况，包括目标及实际完成情况之间的比较分析、同比和环比的分析，以及部门或小组之间的横向对比分析，等等。最后，根据上述分析结果，汇报下一周期的工作计划、改善的决策以及针对改善的决策制定的分解计划。决策者可以在会上针对汇报中上一周期中出现的问题给予指导，并发布下一步工作指示，确认各部门下一周期的工作计划，同时形成会议决议。最终能够保证各部门在会上明确自己下一周期的工作计划及改善方案。（3）会议后的执行跟进。在会议结束后，会有专人针对会议决议完成情况进行跟踪和查核，保证决议有效落地。根据会议中制定的计划，管理者就可以更好地分配部门员工的工作，清晰地下达任务指令，并且能够根据计划目标有的放矢地指挥和管控部门员工，大大提升了工作效率，有效地保证了工作的执行效果。当然，数字化业绩改善会是一个周期性的系统，本周期完成后，下一周期会继续跟进、分析、改善，保证从根本上解决企业存在的问题，避免同样的问题重复发生。久而久之，整个团队就会形成稳定、持续的改善习惯，保证问题解决的效果。在这种持续改善的过程中，由于每个周期、每个人的工作都是在企业总体改善策略的基础上，按照企业统一安排和指挥执行，因此大家的目标、动作都能够保持统一，这就形成企业整体的战斗力，这样不仅可以有效地保证企业战略落地，也大大提升了企业面对市场竞争的能力。以上就是我们所说的数字化业绩改善会的操作流程，企业正是通过这样的一种形式逐步形成自己的持续改善系统。（二）五级例会体系掌控战略落地我们了解了数字化业绩改善会实现持续改善的原理，接下来我们探讨一下数字化业绩改善会是如何实现企业战略落地的。前面我们提到企业中存在着不同的管理层次，想要通过一个层次的会议解决所有问题是不现实的，而且每个周期内想要解决的问题和达成的目标也不相同，因此我们认为可以从以下两个方面对会议模式进行分级：一方面可以从时间上进行分级，即建立年、季、月、周、日五级例会系统；另一方面可以从管理级别上进行分级，具体来说，可以划分为企业级、高管级、部门级、小组级及操作级五个级别。根据会议制定的目标，企业可以组织召开不同模式的会议，比如每年召开公司级年度会议，每季可以召开高管级季度会议、部门领导级季度会议，每月可以召开公司级月度会议，每周可以召开部门级周度会议，每日可以召开小组级或操作级的日会议。这五级会议系统如何保证战略落地？我们可以从基层工作开始分析，小组级或操作级的日会议会安排基层员工每天的工作，小组级或操作级日会议的这种安排是基于部门级周度会议的工作计划分解而来，部门级周度会议任务又是通过公司级月度会议计划分解得来，而公司级月度会议的工作则来源于高管级季度会议，照此类推，我们发现基层员工每日的工作其实就是落实公司整个年度的工作目标和任务。由此看来，企业可以以年度为周期进行统一的工作安排，通过五级例会形成企业会议的管控系统，将企业的年度目标和计划层层落实，企业的战略也就随之落地。也正是这一会议管理系统实现了我们前文中提到的“勇者不独进，怯者不独退”的理想工作模式，从而真正实现企业竞争力持续发展。
第五节 卡兄的短板
在收购了绿城工厂之后，卡兄走的并不是分销模式。绿城工厂原来的直销模式得到了保留。讲真，这并不是卡兄所擅长的领域。但是若做分销，那些分销商对长臂装备的知识储备特别是液压支架方面的还不够，暂时卖不了产品。等能卖的时候，那将是一个漫长的等待。但绿城工厂最终还是会走分销模式，彼此之间也在做着这方面的努力。还有一点就是，原来绿城工厂所用的品牌继续使用，原来工厂的名字也继续使用。当初收购比塞洛斯的时候，可不是这样。收购之后，比塞洛斯原来品牌和公司名字是全部注销掉的。卡兄为何对绿城工厂这样仁慈？可能的情况是这样的，卡兄觊觎中国采矿业长臂市场，首要采取的方式是收购一家工厂，若是收购不成才会自己去建厂。但是收购的这些工厂，一开始从产品质量等各方面都达不到自己的要求。怎么办？那就继续使用原来的品牌去占领、巩固原来的市场。卡特彼勒的品牌那么牛掰，为啥不用？他们认为绿城工厂的产品质量不行，若贸然用了自己的牌子，那不是砸自己的牌子么？卡兄的品牌价值居于世界前列，能使用这个品牌就必须要达到相应的标准。还有一种可能，同样的产品比如长臂产品，使用不同的品牌占领不同层级的市场。就像手机，同一工厂的手机，有不同型号的，销售给不同层次的受众。他们这么做，说白了就是想占领市场的各个层次。比如当初收购的青州工厂，走的也是这样一个路子。青州工厂主要是做路面机械的，使用的是SEM品牌，走的是中低端市场。卡兄也有生产路面机械的，使用的是CAT品牌，走的是高端市场。他们这么去做，不管你需要什么样的产品，都能满足你。那为什么收购比塞洛斯的时候，把人家原来的品牌和公司名都注销掉了？因为比塞洛斯是一家采矿装备非常牛掰的企业，质量杠杠滴，历史甚至比卡兄还要久远，直接用，不怕砸了牌子。卡兄之所以在很大程度上让绿城工厂走原来的路子，也是想让他延续原来的辉煌，保持快速增长。如果行业形势继续走强，我不知道绿城工厂面临的是一个怎样的面貌，还会不会有让双方都尴尬的事情的发生，但现实狠狠打了一巴掌。绿城工厂之前就是“外资企业”，但属于挂羊头卖狗肉型的，其骨子里还是一派民营的作风。被卡兄收购以后可就不这样了。像卡兄这样的外资企业在中国很多商业行为都是谨小慎微的。比如收购你后，怕被起诉为商业垄断，直接对绿城工厂的全体员工来了一个反垄断培训。还有，它尽管有些强势但绝对不敢也不会贿赂政府官员，就是送一个小小的定制礼品都要经过层层审批。它明白一旦触及贿赂对整个公司在中国的运营而言都将是一个沉重的打击。所以，凡是法律红线以内的，有的甚至是业内普遍执行的潜规则，它基本上不去触碰。在国内企业谁最守法，我敢说，外企要排第二，没人会排第一。可是，至少是长臂开采这个行业，这里面的水很深。全国采矿专业比较牛的高校也就那四家，北京一家，河南一家，东北一家，徐州一家。煤矿类的企业经营者十有七八都是从这些高校里面走出来的。就那么一个圈子，彼此间都很熟络，但是，要融入他们，却很难。拿订单的时候，产品质量自然是很重要的一方面。但很多时候也要讲义气、情谊，也需要疏通关系。这就是当时采矿装备业所面临的一个大环境。从另一个层面讲，抢订单，那就是一场没有硝烟的厮杀，不但要拼方案、策略、快速反应，也拼客户关系等各类公关。而卡兄的产品销售，大部分是靠分销商在前线厮杀的。被收购以后，绿城工厂再去拿订单，那就像是戴着镣铐跳舞。去拜见客户，不敢送礼，客户来访，不能接待。万般无奈之下，有些销售人员是拿着自己的钱往前冲，但这也是不被允许的。形势不好，本来订单就变少了，这样一来，订单就更少了。但是在一些敏感的问题上，卡兄不敢也不能越雷池一步，而且对直销的管理和运作也欠缺经验，甚至也闹出了不少笑话。北京总部一位年轻的销售经理要去一家矿上办理业务，两手空空就要贸然去见矿长，那矿长可不是谁想见就可以见的。矿上供应科的给绿城工厂的销售打电话话，“这人是谁呀？”在得到答复后人家是哭笑不得，结果还是把那人给晾了半天也没让他见到想见的人。绿城工厂对待客户那是当爷伺候的，而卡兄本身就是位爷。既然都是爷，谁都不让谁。签买卖合同时必须按卡特彼勒的合同模板来，一个字都不能改。这可让客户恼了，直接撂挑子不干了。与绿城工厂频繁接触的人明白这种现状，但他们也是束手无策。在卡兄看来，整个销售团队有太多的问题，人员素质参差不齐，管理上、账务上都很混乱。双方沟通时偶有碰撞发生，一时间很难调和。更重要的，在管理上坏账太多，很多资金没有收回来，而另一方面也欠了不少供应商的钱。我欠别人钱，别人欠我钱。之前的绿城工厂这种三角债的情况非常严重，这也是在业界普遍存在的现象。但卡兄是不允许这种现象存在的。我堂堂跨国企业每年几百亿美金的营业额，上百亿美金的现金流，怎么会欠别人钱呢？它费了好大的劲补上了这个窟窿。有的供应商倒闭了，没法把这笔钱还上，怎么办？挖地三尺，也要把他给找出来。卡兄真是这么做的，想办法找到当时的法人，出个证明，然后就把这笔钱给还上了。可以自行脑补一下破落多年的小老板拿到这笔费用时痛哭流涕的情形。我欠别人的钱好还，别人钱我的钱怎么办？那就先礼后兵。一张又一张的催款函从中原飞向了祖国各地，一通又一通的电话打过去催款。要是还不还钱怎么办？卡兄就调用起强大的律师团队，打官司，让法院来强制执行。有时候钱要回来了，但也会永远失去这个客户。不管是客户还是供应商，问题最终还是反应到了财务上。而这些还是财务所面临的外部问题，财务所面临的内部问题更加严峻。企业在快速发展时，通常会遇到这样的窘境，那就是内部人才满足不了企业快速发展的需要。生产上是，我想我们已经领略到了卡兄工厂改进的强悍，在财务上的改进也不输于在生产上的整合。有一个问题显而易见，在生产上不管有多少问题，大不了，那是能力所致。但反映到财务上，很多事情就太容易让人浮想翩翩了。
  
    
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