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63.Buyouts:Success for Owners, Management, PEGs, ESOPs and Mergers and Acquisitions《买断：并购成功之道》
对于在瞬息万变的商业战场中披荆斩棘的商业家、投资银行家们而言，什么才是衡量他们一生戎马、功成名就的标准呢？什么才是其终其一生所要完成的目标呢？什么才是他们创造属于自己的商业时代，打赢这场没有硝烟的战争的尖刀利刃呢？别着急，在读完这本《买断：并购成功之道》后，您一定可以获得想要的答案。本书以2008年世界经济危机为背景，结合世界整体经济形势，来与广大读者共同探究，作为并购中坚力量的中型企业如何在并购市场中进行交易，并获得最后的成功。作者斯科特·米勒凭借其丰富的实践经验，通过对商业交易的基本属性，比如经济状况、融资方式及税收最小化等的深入剖析，来帮助众多的企业主实现自己的目标。描写公司交易结构并做出解释的专业类书籍有很多，但是注意到私人所有的家族企业并购问题的却很少。在体量适中、数量众多的中型企业中，家族企业一直占有一定的比例，但关于这一类公司的并购，大部分的书籍却鲜少提及。家族企业基本都为私人所持有，之所以选择出售，是因为其创始人大多数出生于第一次“婴儿潮”期间。许多人已经年近古稀，他们的工作生涯接近尾声，由于找不到合适的继承人、过时的生产技术、家族管理体制的弊端及高昂的遗产税率等不得已的原因，而选择卖掉自己一手创建的企业。对于他们而言，被收购可能比单独生存对原公司更加有利。并购家族企业往往比一般的企业更加复杂，因为其原本的管理层大多是一个家族的重要组成成员或者是联系非常亲密的人，这些成员素质高低不一，能力也参差不齐，最后导致后期的整合难度也比普通整合上了一个台阶。况且，由于第三方的突然接管也会导致原本的管理层公司员工出现人心不稳的现象，使关键员工对自己的未来产生担忧从而离开，从而造成公司的人才流失。按照本书作者的观点，收购者可以通过绩效奖励或者让家族核心成员保留一部分控制权的方式来促使其继续为公司效力，从而也能很好地降低整合失败的风险。强调公司形式收购专业书籍有很多，提及员工合作社形式的却很少。同类书籍大多关注公司收购问题，殊不知员工合作社这种形式也早已不局限于过去的农业合作社、生产合作社等类别了。正如本书第17章的引言托马斯·杰斐逊所说的“对于过去的历史我更喜欢对于未来的梦想。”合作社作为一种传统的生产结构形式在今天的企业并购中也焕发出了新的活力。相比于公司而言，员工合作社在交易过程中税务风险较低，这对于一些结构简单、规模很小的公司来说，无疑是更好的选择。而且同样是员工持股，以合作社形式继续存续会比公司ESOP（员工持股计划）更好操作，监管和合规风险也更好控制。并且合作社的建立与日常维护成本更为低廉，更加适合结构简单、业务单一的小企业。这一点，是绝大多数专业书籍未能注意到的。注重大型中型企业并购问题的专业类书籍很多，但是关注小型企业的很少。尽管本书是以中型企业为主要论述对象，但还是在第18章专门叙述关于并购最小型企业所会遇到的一些问题及解决对策。这类企业体量极小，基本都是雇员少于20人，销售额低于100万元的“微型公司”。与这类公司交易的优点则是，由于规模限制，其在交易中会更加真诚地与对方进行接触，其交易达成的可能性也就更大。当然，对于“微型企业”而言，选择出售也有弊端，因为其业务范围小，行业影响力轻微，所以其未来的不确定性与失败的风险也较大，从而导致其对于买方而言诱惑力不大，从而失去其作为企业所具有的独立价值。当然，本书与众不同的点远远不只以上几个，但相信对并购感兴趣的您已经感受到了本书的独特魅力。古人有云：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”而商人之道，在于创收，在于利润，在于不停地赚取更高的利润。商业时代本没有绝对的好坏，但是如果非得找出一个衡量标准来的话，那就是这个时代的公司和企业能否创造尽可能多的商业价值。好的经营让企业成功，而好的并购使企业扩张，从而更具有吸引力。而为公司效力的银行家、企业家们，只有保持良好的销售业绩，才是对他们能力最好的肯定。努力吧，有鸿鹄之志的并购从业者们，在阅读本书之精华后，带上你们的利器，去开疆辟土吧！属于你们的“黄金时代”，已经来了，祝你们早日走上成功之道！
三、文化
文化是个使用频率非常高的词汇，人们理解各异、用法各异。在这里，我基于“势”“规则”这两个概念，来尝试解构文化一词。第一，组织文化是如何形成的？从文化形成的诱因看，大体有三种来源：一是源于群体性内心渴望。群体渴望的、期望的东西，在某种偶然因素触发下，就有可能找到一种载体，形成文化。比如，中国南部沿海地区信奉“妈祖”的文化，就是在渔民世世代代面对不可控的出海风险，渴望有一种超自然的力量能够保护他们、给他们心理依托的背景下产生的。传统中国存在很浓的求子文化，从南到北，人们会向菩萨、向关公、向泰山奶奶等各路诸神，虔诚许愿求子，其背后正是传宗接代、重男轻女的群体性诉求。二是源于习惯。习惯的惯性会自然演变为文化。人们在不同的生存环境中，会形成与环境相匹配的、特有的生活习惯，这些习惯在人们记忆中不断强化，最后会形成文化。欧洲人自古以来“靠海吃饭”的生存方式使他们形成了海盗文化、商业文化；大草原上的游牧民族因为朝夕迁移、生产产出单一，所以形成了掠夺文化；中国东北冬酷冷、冬季漫长使那里形成了“唠嗑”文化，等等。上述两种方式是大文化的主要形成方式，也就是民族性的、地域性的、跨度时间长的文化。在此，我们不过多关注，主要关注组织文化、企业文化。这种类型的文化来源主要是如下第三种，即组织内人群博弈的结果。其本质上是一种势，一定意义上也可以称为一种特殊的规则。在组织内不同利益群体之间的博弈中，人们会从不同行为导致的不同利害结果中进行总结和反思，从中提炼出一个“如果a，那么b”的范式，也就是形成了一个势，它是一种基于事实的“统计”结果，是现实秩序的自然呈现。也就是说，即使在无组织、无意识状态下，一个组织也一定会发展出各种文化来，这种文化不是谁有意识设计出来的，而只是人们基于对现实秩序的“感悟”，自发形成的。从企业管理的角度，人们更关注如何有意识地引导形成某种想要的文化，这需要用倒推法找到关键因素。文化是现实秩序的沉淀，是一种滞后的“总结”，关键因素在于秩序。什么决定着秩序呢？是事实规则（包括有效的正式规则和潜规则）。反过来讲，文化形成之初，背后一定有现实规则支撑，文化的产生和这些事实规则是分不开的，一定意义上可以认为文化是对事实规则的总结与提炼。所以，文化的引导要从规则入手。比如说，华为公司的“狼性文化”，不是因为华为官方大力宣传这种文化，就有了这种文化，背后是有现实的规则支撑的。这些规则一定蕴含了如下要点：（1）按照文化行事，是公司鼓励的，个人利益也会因此受到奖励；（2）如果缺乏这种文化精神，则不被公司认可，会收到负回馈；（3）公司对在狼性文化下可能产生的失误，有较宽包容性。又比如，华为的“垫子文化”，20几年来一直可以看到华为员工在办公室有一个可以直接铺在地板上的单人床垫，在这个床垫上缝着一个厚海绵一样枕头，这用于午睡、晚上加班睡的。所谓垫子文化，指一种奋斗精神，即为了实现任务目标，不惜累、不惜苦、不惜时，把所有精力、时间聚焦于任务本身的一种奋斗精神。“垫子文化”背后是华为的价值评价体系、价值分配体系。文化有个特性，就是可以间接形成，即并未直接经历或参与过博弈过程的旁观者，也可以基于观察到的事件博弈及结果，总结并提炼出自己的文化性认知。比如南京彭宇案，被各种媒体广泛报道，有很多个所谓真相版本。从其对社会产生的影响看，真相似乎已经不重要了，重要的是这个轰动全国的新闻事件，的确对我国社会文化带来非常大的冲击。在这个事件中，人们读到了一个“势”：做好事是有风险的，好心不一定有好报，所以不要随便去做好事。随着这个“势”的扩大，会对传统助人为乐文化造成越来越大的冲击，进而会促进形成“事不关己高高挂起”的负面文化。文化一旦形成，新加入成员也会很快认同和侵染这种文化。表面上看起来，这是思想教育和氛围熏陶的结果，但其实并没有改变其作为一种诞生于现实博弈而形成的势的实质，与受组织管理规则影响而得以形成的实质。这点很重要，因为很多企业在舍本求末，企图仅仅通过强力“洗脑”就建立一种一厢情愿的文化。这些企业应该记住这句话：文化是做出来的，不是喊出来的。除了少不更事的人，头脑单纯的人，多数人是会思考的，他们认知一个道理，毕竟还是绕不开“利害计算”这一环节。总言之，规则是文化的基础，文化是规则的升华。一定有人会说，规则的形成本身不是也受组织文化的影响吗？所以，文化应该是先于规则的。这么说也有道理，这其实是一个类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的命题。假如从一个民族、社会、团体等大型主体的大历史、长区间来看，更容易看到是文化影响制度，比如日本人在工业化之前，把米饭做成寿司的那种精细精神，与现代日本企业的精密工艺水平是息息相关的。不过，相对于民族、社会等大型、长历史主体，企业是种小型组织，历史有限，属于短区间的存在，从企业文化要服务于企业管理的角度看（研究企业文化还是为企业管理服务），先有规则后有文化（规则是因变量，文化是果变量，进而文化再扮演下一轮的因变量）是更合理的认知，也更有现实意义的认知。也就是说，大格局（时间轴与空间轴都很大）下，更容易看到文化生规则，小格局下（时间轴与空间轴较小），则更容易看到规则生文化。其实，即使大格局下，规则生文化的特征也非常明显，只是多数人容易忽略这一点，他们更选择性看到文化生规则。比如，明朝时，大臣对皇帝自称臣，清朝时，大臣对皇帝自称奴才（据说这是一种荣耀，一般入了旗才可以这么称呼）。这二者的差异不应简单说是满汉文化差异，背后还是政治制度的差异，明朝是士大夫制，朝廷要尊重士大夫的人格；满人是搞八旗制的，八旗制是本质主奴制。第二，文化的本质是什么？文化的本质也是“势”，文化是提炼、升华后的“势”，有“由点到面”的特征。比如，历史上有个鸣镝射马的故事，匈奴单于冒顿立的规则是“冒顿的鸣镝射向哪里，士兵们的箭就必须射向哪里”，它包含的势是“如果我不把跟着冒顿的鸣镝射箭，我就会被处死”。但这个“势”在士兵心目中会自发演绎、抽象、升华，最后成为“冒顿让我做任何事情，我必须无条件服从”。升华到这个层面，其实就是文化了。文化一旦形成，就具有一定的可独立传承性，这是它不同于规则之处。不过，这并不能改变文化一定不是凭空产生的这一事实。在其形成之初，一定有其特定规则基础，一定有其特定博弈环境。从博弈到规则，从规则再到文化，这个过程用逻辑学解释，就是从归纳（从博弈中提炼出规则）到演绎（把规则演绎为文化）的过程。除了可独立传承性，文化还有一特性，就是侵染性，在某个领域产生的文化习惯，会在其他领域也“发挥作用”。众所周知的一个例子就是“麻将文化”，人们在麻将桌上形成的文化，会侵染到日常生活、工作中来，比如麻将中“即使我不糊，也不会让你糊”的文化。侵染性形成的原理是，一种文化会在人们心中形成一个思维定势，这个思维定势一旦形成，就会具有跨界性。金庸小说《神雕侠侣》中有这么一个桥段：李莫愁被困在情花丛中，那情花有毒，为了不被情花伤害，李莫愁需要一个垫脚石才能跳出来，李莫愁抓起她的徒弟扔在情花堆上，想用徒弟的身体做垫脚石，不想徒弟一挣扎，李莫愁也跌到情花堆上。黄蓉道：“你要出这花丛，原也不用伤了令徒的性命。”李莫愁倒持长剑，冷冷的道：“你要教训我么？”黄蓉微笑道：“不敢。我只教你一个乖，你只须用长剑掘土，再解下外衫包两个大大的土包，掷在花丛之中，岂不是绝妙的垫脚石么？不但你能安然脱困，令徒也可丝毫无伤。”由此可以看出李莫愁的思维定势，即她的价值观，那就是“无毒不丈夫”“损人才能利己”，碰到问题时，她总会优先基于这个思维定势去寻找答案。人们依据文化惯性选择行事策略时，不会做仔细的计算了，而是几乎本能地就按照文化引力去做了。比如说，团队文化好的组织，当队友需要帮助的时候，成员会很自然就去帮助了，不会思前想后把账算清楚再决定要不要去帮。又比如，德国那些具有工匠精神的匠人完全使自发地就把每项工作做到自己认为的极致，而不是因为做不好会被罚款才这么去做的。第三，文化的效用是什么？从组织角度而言，文化是作为一种“势”去影响组织成员的；从个人角度而言，文化是一种思维定势，使当事人优先选择具有文化核心精神的那种行为方式。无论哪一角度，相对于组织的正式规则而言，它都是“低成本”的。所谓低成本，是指它不像正式规则那样需要组织投入专门资源去制定、推行和维护，它自带驱动力。也就是说，当良好的组织文化发挥效用时，意味着组织管理成本的下降。比如，同样做某种质量要求高的产品，一个拥有浓郁工匠精神的企业做出比一个缺乏工匠精神的企业（假设它能做出来），成本要低得多，也容易得多。从效果看，因为文化支配的行为带有更强的自觉性，并非被指令、被要求，所以效果会更到位。这正如一个员工做砸了一件事，他主动反思检讨与组织要求他写一份检讨书深刻度的差异是巨大的。同时，文化可以以其在组织内“无所不在”的特征，弥补正式规则的缺漏之处，作为一种有通用性的“代理规则”发挥效用。特别是正式制度体系并不完善的组织，要运作良好，就更依赖于文化的作用。企业是社会的一个子组织，社会文化对企业的影响是不可避免的，不管是好的文化，还是负能量的文化。事实上，很多很大程度上被视为“常态”的不良社会风气确实也会在企业内发散负能量。我们可以注意到，那些在内部管理上明显优秀很多的企业，往往正是因为它们并不理所当然地承认和接受那些不好的社会常态，而是以大勇大智的方式去同这些不良常态做斗争。华为就是一个典型代表，不能说华为截然“清于世”，消灭了不良社会常态，但相对而言，这些常态在华为得到了比较有力、有效的控制和改善，从而使华为的“能量转换效率”要高于大多数企业。有句话叫“水至清则无鱼”，很多企业信奉这句话，并把它作为一种智慧应用，久而久之，“水”就变得很浊、很污，最后水里的鱼或“中毒”而亡，或变异成有害的怪物。也有少数的企业完全不信邪，无鱼也要水清，结果把水质变得不再适合鱼类生存。华为的高明之处在于处理这类事情时，借助了自己创立的一个指导哲学——灰度：绝不允许水污下去，但也不会把“蒸馏水”作为管理目标。正是这个“灰度”管理哲学，让华为在对抗很多典型的不良常态方面，取得了实在的效果，形成了独特的华为文化。另外一家企业在自己内部改造社会常态，形成自身独特文化方面的成效也是有目共睹，那就是海底捞。一个饭店的服务体贴程度可以让顾客自己也认为“变态”，足见其文化的反常态特征，而恰恰是因为这个反常态的企业文化，让海底捞在业内获取了几乎独一无二的竞争优势，并形成极好的社会性口碑。第四，文化与场的关系是什么？因为文化这个概念的广泛性，大家平时用这个概念的角度差异很大。我认为，很多人讲企业文化的时候，他们心里想的应该是我上面讲的“势场”。不过，我认为“势场”概念的外延比文化概念外延还要大，文化其实也是场的构成部分。相对而言，规则是有形的，文化是无形的，场就是由基于这些有形的、无形的“势”，最后合并、融合出一个综合性的“势场”。“势场”在组织内拥有高于某个规则或某种文化的影响力，是“BOSS”级的存在。当然，“场”概念本身，无形的味道也是比较浓的，但我觉得还是不能把它和文化划等号。原因很简单，有形的规则是基础，没有了这个基础，容易走向虚无主义或纸上谈兵，对企业管理有大害。第五，如何驾驭文化？首先，我反对一种走偏了的、但到处可见的路线，就是置基础的规则制度建设于不顾，妄想通过口号化、仪式化的所谓文化建设，就把管理水平提升上去。说难听点，这是企图通过“洗脑”这种低成本的投入，取巧地、“神迹”式地提升管理水平。实际上这同一个人身体状况不好，老是梦想着吃个金丹，一下就把身体素质提升，甚至可以长生不老，是一个道理。有需求就有市场，有“金丹”的需求，就有“炼丹师”，有不靠谱的期望，就有不靠谱的“大师”所以现在我们可以看到很多人在搞这个。我不是反对文化建设，是反对不当的文化建设方式。一个正常的企业，用正常的方法是做不到快速提升管理水平的，如果真做成了，这个企业也就近于邪教，就像搞邪教的、搞传销的看起来近似做到了“无中生有”，实则贻害无穷。文化会自发形成，有组织就会形成文化。其中，即有管理当局希望看到的文化，也有管理当局不希望看到的文化。个中道理，就是前面所说的“文化是秩序的自然沉淀”。所以，对企业而言，最关键、最首要的是把有形的管理规则、制度、机制搞好、用好，根正则苗红，水到自然成。现实中，对于那些已经显现是不好的文化苗头，一般很难仅仅通过训话、教育等方式实质性解决，一定要从相应的关键规则层面采取措施。教育与宣传的功效多少还是有，要做，但切不可心存幻想，企图建立空中楼阁。当文化宣导的和员工感知的现实规则秩序背道而驰时，一定都是徒劳的。那些企业文化做得好的企业，首先是规则体系本身做得好，然后基于现有规则与秩序再进行助推，把良好的“势”进行引导性归纳、演绎与升华，进而扩大良性文化的影响。华为有句很有名的话，叫做“绝不让雷锋吃亏”，我们可以把这看成一个文化宣导，别的企业也可以直接借鉴在自己公司内喊这个口号，但关键是这个口号的实际信服力。有信服力，它就是文化，没有信服力，它就只是个口号而已。在华为，这个口号是有信服力的，因为它背后有很多现实的“硬件”支持，包括用人机制、价值评价方式、激励方式，等等，这些都有了，都到位了，那么这个口号就是可信的。并且年复一年，这个口号被员工在里面见到的、遇到的各种现实印证了，使大家整体上信服了，所以它就是实实在在的文化。总言之，大家都推崇华为文化，但可曾知华为的规则体系是如何高明？大家称赞海底捞的服务文化，可知海底捞后台支撑的规则体系是如何工巧？文化建设不能孤立进行，必须依附规则体系才可得以声张，凡事必有本有末、有体有用，倒行逆施，必受其咎，切记！切记！文化设计与宣导的确能或多或少改变人们的价值观、思考逻辑，并通过提供更多信息促成人们改变思考结果。不过，这也并不能否定文化对现实规则与秩序的依附关系，而只是说文化设计确实具有很重要作用。华为有一句知名的话，也是华为提倡的一个文化，“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话很励志，鼓励员工既要能放开膀子去干，又要有能承受挫折和委屈的胸怀。（“烧不死的鸟就是凤凰”，人生何尝不是如此？任正非提出这句话，我们也可以把它看成是一个“过来人”对年轻后进的点拨与激励。但从受众的角度，真正理解、消化这句话并付诸己身是不易的，需要相关的经历和自我反思能力，比如一个刚毕业的年轻人很难真正体会其中味道。）从华为实际情况看，这个口号所倡导的文化，还是没有脱离华为的现实规则基础，因为华为的运作机制、考核机制、用人机制是能支撑的，且在华为内部并不罕见能佐证这个文化真实性的“真人真事”。
1．构建优秀的方案团队
现如今，已经有太多的企业将自己宣传为解决方案服务商、提供商，但是虚有其表，有些是意识到提供解决方案的必要性及未来的发展趋势，但是不知道怎么做，仍旧难以摆脱以产品为核心竞争力的思想；而另有一些企业则干脆是“挂羊头卖狗肉”，以解决方案为噱头，能忽悠多少客户，就能做成多少买卖。实际上，解决方案营销，说到底也是一种营销手段，但绝不仅仅是一句口号。在解决方案的背后，需要企业有一套完备的体系能够起到支撑的作用。1．构建优秀的方案团队解决方案的核心是方案团队，作为方案的设计者、推介者、实施者，方案团队的重要程度不言而喻。一个优秀的方案团队，包含着各司其职的团队成员，承担着解决方案的设计、营销及操作，同时各成员之间必须目标一致、信息共享、密切配合，针对客户需求的特性为客户提供售前、售中、售后的一体化服务，形成贴近客户需求的专业化服务团队。在职责上，要有专门负责客户开发维护、信息获取的销售人员，负责方案设计、图纸深化的工程技术、设计人员，负责材料规划、生产跟进的跟单人员，负责现场安装指导、售后服务的现场管理人员，同时还有负责项目整体进度把控、统筹规划的项目管理人员。在这些岗位、人员之间，通过即时信息的共享、专业技能的互补搭配来糅合团队，形成战斗力。而在团队运作过程中各岗位的工作分工则如表8-3所示： 表8-3方案团队运作过程中各岗位的工作分工表关键节点人员配置项目经理销售人员跟单人员现场经理工程设计部统筹管理部售前关系维护    方案推荐  商务谈判  售中材料统筹        技术放样      图纸深化  订单排期        生产跟进          安排出货        售后现场服务      退换货处理        货款回收      说明：   比较重要     很重要      不重要 在售前阶段，主要由销售人员负责对客户的开发，客户的日常关系维护，客户信息及工程信息的收集分析，掌握了解客户的需求，协助项目经理根据客户及工程的具体要求组织研讨设计解决方案并向客户进行解决方案的推荐；在售中阶段则主要由项目经理统一统筹指挥，负责项目运作中的各事项，管理并监督项目进度；在售后阶段则主要由现场经理进行工程现场的事务处理及现场服务，协助销售人员进行货款的回收工作。方案团队的建设是一个循序渐进的过程，在团队培养的过程中，并非要求成员个个都是全才，既能做业务又能做项目，而是要培养专业的“T”字形人才，以精兵强将的个人专才，形成协同的全才团队。
6.基层员工在管理体系建设中的作用
管理变革成功的16字箴言——老板重视、全员参与、改变观念、持之以恒，告诉我们，企业规范化管理体系建设要获得真正的成功，没有基层员工的参与根本不可能。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段，基层员工应该做到：​ 关注项目，了解项目带给企业的改变，带给自己的改变与机会。​ 响应企业项目动员，参加项目技术方法培训，武装自己，跟上企业发展的脚步。​ 学习企业规范化管理的理论知识和实施方法，最好阅读项目专家的书籍。​ 在做好本职工作的同时，通过合理化建议的方式，发表自己的意见。​ 积极竞选项目设计师。​ 争取成为项目方案讨论时的“员工代表”。​ 主动请缨，争取承担与本职工作有关的设计任务。​ 如果拿到设计任务，想方设法按时完成。​ 如果有幸成为项目方案讨论时的“员工代表”，一定知无不言，言无不尽。在企业规范化管理体系建设项目实施阶段，基层员工应该做到：​ 积极参加项目成果培训学习，掌握本岗位所需遵循的制度、标准、流程。​ 凡参加培训，一定要发自内心地签字承诺：“我接受过培训，我认可，我执行”。​ 有志于竞聘其他岗位的员工，务必学习掌握新岗位所需遵循的制度、标准、流程。​ 做好向更高层级管理岗位竞聘的准备，接受企业挑选。​ 改变过去“唯领导马首是瞻”的习惯，树立“制度高于一切，流程大过权力”的全新观念，认真做事，企业规范化管理只认业绩。​ 切实对工作负责，按计划工作、按制度办事、按流程做事、按标准操作。​ 企业规范化管理体系彻底改变了过去“要我做”的落后管理方式，实行“我要做”的全新管理方式，员工的任何付出都会得到相应的回报。​ 如果你在工作中受到“打击”，或者被冤枉，务必大胆向隔级主管投诉。​ 管理改善从来就不会一蹴而就，如果你发现制度、标准、流程不完善，一定要书面反映，并提出改善建议。规范化管理体系建设为所有员工提供了发挥的空间和成长的舞台。在企业转型升级的历史时刻，每一个员工都不应该置身身外，也不可能置身事外，与其被动接受，不如主动迎接。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，积极投入、热情参与，每一个员工都可以为企业发展建功立业，谱写精彩篇章！
第二节 认清：复利、股价、净利润
3.订单评审动作控制
（1）针对生产混乱、效率不高、订单不准交，快速进行评审，控制订单入口，这个是对“乱”的源头进行控制；（2）快速了解生产现状、及时准确回复客户交期；（3）为后续生产排产打下基础，提升订单准交率；3.1订单评审表订单评审表（模板）客户单号：H-001公司评审日期：2015.11.7客户名称XXX客户下单日期：2015.11.6订单数量1000PCS客户要货日期：2015.11.12□首次量产(样品承认:□是□否)□再次量产(工程变更:□是□否）参评部门评审意见业务部1.订单信息是否完善：是2.客户特殊要求是否明确：无3.客供物料回厂时间：无签名确认：XXX工程部1.图纸完成时间：有2.包材尺寸和包装方式提供时间：有BOM表提供时间：有3.新产品资料准备时间（BOM表、图纸、模板、刀具、夹装、首样）：已OK4.特殊材料清单签名确认：XXX采购部主材回厂时间OK配件回厂时间2015.11.10包材回厂时间2015.11.10外购件回厂时间无其他签名确认：XXX品管部品质要求：按公司标准是否有检验标准：有工艺图纸包装方式是否已确定：已确定员工作业操作动作注意事项：暂无根据以往经验将会有什么品质异常：暂无签名确认：XXX生产部生产流程：分切----冲压---包装模切生产时间11.11-11.13橡胶生产时间无丝印生产时间无瓶颈工序是什么PMC部物料需求计划完成时间：2015.11.7确认生产上线时间：2015.11.11确认交期：2015.11.15签名确认：xxx业务审核判定□√   接受；□不接受；□待定（请说明原因）：签名确认：XXX3.2订单评审动作控制卡5.订单评审动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1客户订单处理1.业务员接客户订单后，先对订单信息进行确认，无误后，填写《订单评审表》的基本信息，并注明是否是常规或是非常规订单；2.将客户订单及《订单评审表》交给PMC部计划员，并注明交接时间；3.此动作要求在接单后30分钟内完成业务部业务员接订单后30分钟内业务经理稽核员每天1.业务员在客户下单后可30分钟内未完成的乐捐5元/次；2.《订单评审表》传递时，未注明交接时间的，乐捐责任5元/次2常规订单评审1.PMC主管在接到业务部客户订单后，如是常规订单即进行内部评审，在4个工作小时内完成评审工作；2.PMC主管将填写好的《订单评审表》发给业务部和制造副总各一份PMCPMC主管接订单后4个工作小时内PMC经理业务员随时1.PMC主管在接订单后4个工小时内未完成的乐捐5元/次；2.《订单评审表》传递时，未注明交接时间的，乐捐责任5元/次3非常规订单评审1.PMC主管在接到业务部非常规订单后，将业务员填写好的《订单评审表》及客户订单分别交工程部、采购部、品管部、生产部依次进行评审；2.各部门的评审时间为各2个工作小时；3.PMC主管对各部门的评审情况进行综合评定，在2个工作小时内确定交货日期，并将确定好的《订单评审表》发给业务员及制造副总各一份；4.对于各部评审的时间有异议的，PMC主管在次日生产协调会上提出，进行集中评审，在会上确定最终的订单交期相关部门各部负责人接评审表后2个工作小时内PMC经理稽核员每天1.各部门未在规定时间内完成评审工作，乐捐10元/单2.各部门未在评审表中承诺的时间内完成相关任务的，乐捐10元/天3.若因时间延误耽误生产造成的经济损失按公司赔偿管理规定对责任人进行处罚
2.没兴趣，不需要
情景再现：您走访一个经销商，才自报家门，对方就说：现在牌子这么多，我不需要，没兴趣，谢谢。情景分析：1、婴儿最先学会的是摇头，而不是点头，可以说，人天生会拒绝，何况现在润滑油行业，竞争惨烈；2、客户不是对品牌没有需求，而是没有找到让他心动的产品；3、很多经销商生意惨淡，却不知道如何改变现状，只能不断错过机遇。解决要点：1、招商，不是卖产品，而是介绍一门生意，一定要了解客户，即使是陌生市场，也要通过“望闻问切”来了解基本情况；2、看客户做的是什么牌子，然后从对方的痛点下手，让客户“痛不欲生”；3、激发客户的流程是：找到痛点、撒上盐巴、抹上蜂蜜、包扎伤口。异议解答：1、某总，您做了十几年的润滑油生意，为什么到现在还是一两百万，想过为什么吗？我听说，当初龙蟠找你的时候，你也说不需要，后来，您代理的牌子出了点事，您又换了几次牌子，这几年里，有不少牌子找过你，你都以没兴趣打发走了，其实，也错过了公司发展、赚钱的机会；2、您还没有听清楚我们牌子呢，就说不需要，说句不好听的话，以前，您错过了龙蟠，说这个名字这么难听；后来又错过了引航，说人家小地方做的牌子，不靠谱；后来，某某品牌，您说人家连工厂都没有。可现在，龙蟠现在是民营企业领头羊，领航进入行业前列，某某品牌，也过了3亿元大关，可您自己找的牌子，还是老样子，甚至每况愈下，您就不想听听我们是怎么样让经销商“日赚千元”的吗？3、我给你送钱来了，你有兴趣了吧。您说不感兴趣只因没有遇到合适的，让您满意的。找品牌，找项目就如找老婆一样，要对眼才行。你这里就两个伙计，生意都靠你打理，所以，我来之前，专门摸了一遍市场，做了一份适合一两个人操作的方案，能让你10天就能引爆市场，快的话，2天就能见效，喏，这是我做的方案；4、某总，有个事您别吃惊，我为了和你见面，还专门跑了您的几个客户，您知道为什么这几年，你代理的牌子销量老上不去吗？这些话，你的客户估计从来都没有给你说过！你的产品没有卖点，上面都是乱七八糟看不懂的英文，大家卖你的产品，是给你面子，有人要，就卖，没人要，就放货架下面，这样，怎么可能卖好。应对雷区：1、老板，不要拒人千里吧。对部分老板可以采用，但大部分老板依旧会拒绝；2、我只耽误你3分钟，做个简单介绍。这样说，并不能充分调动对方的兴趣；3、我们某某机油，你不会不知道吧？新牌子，不要搞的自己多么知名一样，可能很多人是不知道的。
从物资站到鲁花植物油厂
孙孟全，兵圣孙子的“孙”，儒圣孟子的“孟”。孙孟全为烟台市莱阳姜疃(tuǎn)镇人氏，孙子和孟子俱为其山东老乡。他之所以能够缔造出鲁花品牌，亦不外乎内修儒家治世之道，外用兵家诡战之术。今天的山东，沃野千里、五谷丰登，是中国排名第三的产粮大省。与河南和黑龙江这两个产粮大省不同的是，山东地处沿海，自春秋时期始就享鱼盐之利，以工商发达著称，如今还是中国仅次于广东和江苏的经济强省。自古以来，山东人杰地灵，文人墨客辈出、英雄豪杰不绝，在中国的历史地理版图上占有非常重要的地位。然而，山东在近代史上却多灾多难、饥馑不断。山东自清末以来就有闯关东的传统。上世纪七十年代末，计划经济稍有松动，又有不少烟台人到东北去贩木头，孙孟全也是其中的一员。“孙孟全早年曾到东北扛木头，上班头一天，别人就给他脸色看，排最重的活儿，想把他吓走，但他咬牙坚持下来。每天忙完回到营地，累得床都上不去，两手使劲摁着床边，才慢慢躺下去，第二天一大早又接着干。”（引自华商韬略百家号）八十年代初，孙孟全成为了一个生产队的队长。由于号召能力强，他所在的生产队，总是取得所在公社里第一的劳动成绩。1983年，33岁的孙孟全被任命为姜疃镇物资站的站长。孙孟全新官上任之时，物资站只有六七个人，平房四间。由于经营不善，物资站连年亏损，累计已达17万元，不到一年就要换一任站长。碰上这种烂摊子，别人避之唯恐不及，孙孟全却迎难而上。他是个从不服输的人。姜疃镇物资站隶属于莱阳县物资局。说是物资站，其实就是个建材供应门市部，主要向农村提供水泥、玻璃、木材等建筑材料，还做一些五金和农业机械配件。那时候，全国各地大兴土木、大搞建设，各种建材供不应求，市场价格不断升高，但物资站囿于计划管理体制，只能销售上级调拨来的物资，市场反应慢，产品售价高，还经常货不对路。市场急需的物资没货，市场不需要的物资却大量积压。与此同时，大量个体户参与到建材经营中。他们的产品全、售价低、服务优，物资站没法与他们竞争。一个人的能力再强，也拗不过体制。怎么办？物资站还是计划经济的坚强堡垒，粮油市场却已经开始了翻天覆地的变化。中国改革开放的第一枪，正是在农村打响。1978年，党的十一届三中全会决定，在农村逐步推行包产到户、分田单干。全国粮食征购指标稳定不变，粮食统购价格提高20%，超购部分在提价基础上再加价50%，同时进口一部分粮食，以减轻农民的征购负担。到1983年，粮油征购全面更改为以户为单位交售和结算，不再以生产队为单位。国家还逐年减少粮食征购品种和数量，扩大市场调节范围。在这一系列改革措施的推动下，“交足国家的、留足集体的，剩下都是自己的”，广大农民的种粮积极性空前高涨。再加上种子的改良、化肥农药的应用和水利工程的建设，粮食生产连年获得大丰收。到1984年，中国人均粮食产量接近400公斤，与世界平均值的425公斤已相去不远。本该皆大欢喜，但却丰产成灾。国家的粮食处理能力竟然跟不上，粮食购不进、存不下、销不出、调不动，许多地方都出现了农民“卖粮难”的问题。造成这种困境的主要原因，除了购销体制和价格体系存在弊端，主要还是购买力不足。受粮票油票的限制，城乡居民的消费能力很有限。由于粮食销售价格仍然固定不动，收购粮食越多，政府财政负担就越重。有人计算过，如果补贴收购方式不变，用不了多久，中国财政开支的60%都要填进去。而且农民依据国家的补贴政策而不是市场真实需求来种植庄稼，会导致农业生产信息的巨大失真。为了减轻财政负担，中央决定取消已实施长达30年的统购统销政策，允许农民在完成政府分配的粮食征购任务的基础上，把余粮自行加工和出售。农村粮食集贸市场重新开放，各级粮食部门也相继成立了专营议价粮油的专业贸易公司，从而形成了粮食按计划平价购销和按市场价随行就市议购议销的“双轨制”。国家依据粮食的丰欠状况，通过调整平价粮与议价粮的相对份额，来调剂粮食的余缺。大环境的变化，给小小的姜疃镇物资站带来了转型的机会。这一年，正逢姜疃镇地瓜大丰收，很多农民家中的地瓜干卖不出去，堆到没地儿放。眼看就要生虫坏掉，他们找到孙孟全帮忙。在大家的眼里，孙孟全见过世面，是姜疃镇的一个能人。按理说，粮食收购有供销合作社负责，不关物资站的事情。可是，大家都是乡里乡亲的，孙孟全很难拒绝农民们的请求。孙孟全把事情应承了下来，四处打探，终于在青岛找到一家急需地瓜干的酒精厂。一番磨合，敲定了生意：物资站按每斤一毛钱的价格把地瓜干收上来，加点运费和人工费，再卖给酒精厂。销路确定下来，大家干劲十足。有的装包，有的封袋，有的记账，热火朝天干了三个月。最后一算账，竟然赚了5000元（也有一说是三万元）！要知道，在当时，身为一个物资站的站长，大小也是一个干部，孙孟全一个月的工资也不过几十元。本来只想给农民帮个忙，没想到还能赚钱，而且能赚大钱。这件事给孙孟全的震动很大。孙孟全的思路活络开了。建材经营要靠计划调拨，做得束手束脚，有力不得使，农产品却可以自主经营，咱何不多做点农产品的收购和加工？莱阳是农业大县，莱阳的梨、沙参和芋头都是闻名天下的好东西。孙孟全决定，他要卖莱阳梨。要卖莱阳梨，本身没毛病。问题在于，孙孟全要把莱阳梨卖到新疆去。到了新疆才知道，原来新疆也产梨，而且皮薄味甜，品质一点也不逊于莱阳梨。梨的保质期又短，没几天，几车皮的梨就开始腐烂变质。眼看就要血本无归。危急关头，虽然心急如焚，但表面上，孙孟全不惊不慌。他四处搜罗价格信息，发现新疆缺花生。于是，他欣喜地把好消息告诉大家，又筹了一些钱，从山东发了几车皮的花生到新疆去。结果，这批花生在新疆大卖，连卖梨的亏损都给补上了。从此以后，孙孟全就与花生彻底结缘。再说了，莱阳亦是花生之乡。莱阳花生，也有不寻常的来头。花生耐干旱、耐贫瘠，在全国范围内均有种植。山东土地上沙下壤，气候秋高气爽，在花生种植上拥有得天独厚的条件。山东、河南、河北、辽宁和广东五省集中了中国70%以上的花生产量，其中仅山东和河南两省就接近中国花生总产量的一半。胶东低山丘陵地形，四季分明，水资源丰富，日照时间长，非常适合花生的成长。当地种植花生历史悠久，且农户种植经验丰富，所产花生数量大、质量好。以至于有“世界花生在中国，中国花生在山东，山东花生在胶东”之说。莱阳市位于胶东腹地，品质尤佳，在清朝末年还成为了朝廷的贡品。据民间传说，光绪二十年，国家内忧外患，慈禧却大办六十大寿。时任法部右侍郎的莱阳人王垿（xù）一边为朝廷的奢靡之风深感痛心，一边又为不知该送什么寿礼发愁。正好家乡送来一筐花生，王垿大喜，提笔在金笺上书“长生果”三字，将花生进献慈禧。大太监李莲英素与王垿不和，遂有意把花生摆在了最显眼的位置，期待慈禧降罪于王垿。久居深宫的慈禧太后，还是第一次听说花生在民间的称呼是“长生果”，入口一品，清脆香甜，大悦，下旨要求莱阳进贡花生，莱阳花生也由此而名满京城。王垿虽然没能借机提倡朝廷厉行节俭，但却意外捧红了莱阳的花生。莱阳贡品花生属于小果型的花生。小果花生好吃、味香、多油，但产量较低。山东花生产业的兴旺，还要有赖于美国大花生的引进。美国大花生的含油率虽然较低，但其高产量足以弥补含油较少的缺点。美国大花生传入山东的时间，可以非常明确地定格在1889这一年。据1924年9月27日美国《伯克利每日公报》上的一篇名为《花生和橄榄球》的文章：“三十五年以前，汤普森带到中国的4包美国花生成了中国大花生的祖先，现在中国花生产量超过了美国。当年汤普森主教慷慨地把一半花生分给正要回山东的美国长老会传教士梅理士博士。梅理士博士又把花生分给了两个农民，并要求他们先种上三年，然后分发给大家。一个农民在年底把花生给吃了。另外一个则按梅理士的要求做了。现在光山东一年就生产18,000,000蒲耳的美国大花生。”1800万蒲耳的美国大花生，大约相当于45万吨。到1934年，山东烟台港每年输出的花生，价值高达五百三十多万银元，在那个时代乃是一个巨额数字。中国因此而成为世界花生生产的第一大国，也是花生出口的第一大国。由于中国花生的巨大影响力，花生在欧洲被称为“中国坚果”，在日本则被称为“唐人豆”。美国花生的出口市场大受影响，就像今天的美洲大豆抢占了中国大豆的市场一样，美国的花生农们很不开心。花生虽然是个好东西，但在新中国成立以来，由于中国农业长期执行“以粮为纲”的方针，包括花生在内的大多数经济作物都不受重视，产量长期徘徊不前。直到1978年，中国的花生总产量仅有238万吨，与建国前相比几乎没什么增长。此后，拜经济改革之所赐，中国的粮食供给由长期短缺演变成总量基本平衡、丰年有余，出现了粮食供给的相对过剩。包产到户彻底改变了以前上级让种什么就种什么、不讲效益的被动做法，农民开始自主经营，注重调整农业种植结构，减少劣质粮的种植面积，增加花生等产值较高的经济作物种植，从而带来了花生产量的显著提高。到1984年全国性粮食大丰收之际，中国花生总产量较改革开放前翻了一倍。在这样的时代背景下，莱阳也大力调整农村产业结构，压缩小麦、玉米和地瓜等粮田面积，重视花生、果品两大优势产业，大力引进先进技术，发展商品生产。日本于70年代才创造的花生地膜覆盖技术，1982年就开始在莱阳推广。病虫害防治、灌溉、平衡施肥等方面的技术也都得到快速发展。花生的高产量和高质量，让莱阳成为了重要的花生出口基地。莱阳的花生这么好，何不主做花生贸易？孙孟全就此做出了一个“宁农勿工”的重大决策。物资站不再把经营五金、建材作为主营项目，而是将重点转向了花生的出口加工。在当时，许多企业都只想着多赚钱，没把质量当回事。孙孟全却小心翼翼，每次都挑最好的花生。别人要求破损率不超过3%，他一个坏的花生都不许有；别人要求含水量不超过9%，他严格控制在8%以内。到后来，欧洲人点名要他的货，有多少要多少，而其他企业都是有配额的。物资站在孙孟全的带领下，不仅扭亏为盈，还得到了日新月异的发展。莱阳的花生产业虽然在蓬勃发展，但农民得到的实惠却有限。那时候，农民辛辛苦苦种出花生也不一定能卖得出去，能卖出去也不一定能卖得上好价钱。原因是花生深加工能力不足，丰收的花生往往积压库存，只能贱卖。孙孟全决定，他要利用当地丰富的花生资源，办一个花生油厂，帮助农民把花生卖出去。说干就干，物资局也有农业机械的销售业务，弄来榨油所需的各种设备是小事一桩。物资站居然榨起了花生油，当时的人们看着新鲜，上级领导也斥之为不务正业。孙孟全可不管那么多。在他的领导下，物资站的花生油生意蒸蒸日上，员工很快增加到了三十多人。物资站是个集体所有制企业，不过孙孟全“从来就没想过这个企业是谁的，我天天就把它当成自己的企业来对待，以无为的心去经营这个企业，想着责任，想着实现自身价值。”他把自己的所有精力都投注到花生油加工业务上来。花生油生产变成了主业，物资供应变成了副业。1986年，物资站成立了莱阳市鲁花植物油厂。鲁花植物油厂的名字，“鲁”是山东，“花”是花生油，“鲁花”就是“山东花生油”的意思。孙孟全要用山东的大花生，做出最好的花生油。那时正开始流行厂长负责制，于是，孙孟全当上了植物油厂的厂长，从采购、生产到销售，一手抓起了植物油厂的所有经营业务。鲁花植物油厂是一个典型的乡镇企业。那时候，全国农村恢复乡镇建制，人民公社、生产大队、生产小队三级体制已完全解体。农民不再被束缚在土地上长时间地集体劳作，有了大量的农闲时间可以从事副业。但由于国家偏向重工业的产业政策和严格的户籍制度限制，造成城乡严重对立。农村劳动力难以自由流动，出门要不带粮票连饭都没得吃，很难进城去寻找活计。农民“离土不离乡、进厂不进城”，被迫在农村创办乡镇企业或是进入乡镇企业工作。几千万农民在农产品加工业、建材建筑业、服装加工业、流通运输业等领域大显身手。与此同时，中国社会长期被压抑的消费欲望突然释放了出来，各种电器、家具和服装开始迅速进入普通人的生活中。在这一消费热潮中，多种商品供不应求，处于卖方市场。老百姓对质量要求不高。乡镇企业生产设备简陋，生产出来的产品质量较差，但仍然不愁销路。在上世纪80年代，乡镇企业的产出以年均28%的速度发展，远远超过国有工业产出8%的增长速度。山东乡镇企业的发展还走在了全国的前面。1981年才到邹平县第五油棉厂担任厂长的张士平，仅用三年时间就让企业利润跃居全国棉麻行业第一，日后更是以魏桥集团之名成为“中国纺织行业巨人”。宋作文带领前宋村从兴建玻璃纤维厂、棉纺厂等起步，发展成后来著名的南山集团。西王村的王勇将面粉厂捐献给村集体，同时投产油棉厂，也走上了工业化的发展道路。再加上因张瑞敏砸冰箱而一举出名的海尔电器，成功引进世界一流制造技术并屡获国家优质产品荣誉的海信彩电，以“小鸭小鸭顶呱呱”的广告语响彻全国的小鸭洗衣机等国有企业，一大批山东企业崭露头角，让山东的GDP一度跃居全国头把交椅。而胶东又因经济基础好且地理位置优越，其乡镇企业在山东又是最发达的。孙孟全开办鲁花植物油厂，可谓占尽了天时地利。到了90年代，国家不再进行物资划拨，物资供应站也随之走入历史。而孙孟全的花生油事业，却将以莱阳市鲁花植物油厂为基础，越做越大，走向全国。鲁花花生油的崛起，需要以掌握5S压榨核心技术为前提。那么，什么是5S呢？
（三）从点到面，从触点到规模化增长
用户增长是一个过程，是一个从小点到大面的过程。期间会经历各种不同的分支途径，最终可以产生转化的用户少之又少。所以，在高漏斗低转化的过程实现规模化的爆发，唯一且有效的方式是不断扩大基础流量池和流量来源。如图1-8所示。图1-8用户增长过程1.整合渠道促增长渠道整合特指当前企业已有的成熟渠道，例如公众号矩阵、小程序矩阵等已经有存量用户的渠道。这个环节我们重点需要关注的是如何高效地往目标平台导流。有渠道、有存量则离不开固定的老客群体及成熟的产品体验，而实现用户的规模迁移，前提是利用已有的产品链路让老客很自然地接受迁移和价值发挥。​ （1）产品链路上的打通拿公众号举例，增加公众号用户的渠道专享价，让这部分用户享受的优惠率和商品是独立存在的。利用公众号多的触点进行触达：自定义菜单、关注回复、渠道专项专题页推文，以及制定用户包推送细节触点都可以精细化运营。​ （2）老客拉动新客增长这部分已经有品牌黏性，用户迁移过后的第一步是提转化和留存。除从商品的角度推送偏好品类外，还需要额外增加高频高动销商品的露出。优惠券的补贴率可以保持和新客同步并逐步减少，在转化和留存之间过渡。稳定老客之后，增强老客拉新的补贴能力，启动邀请拉新。根据单个用户CAC成本核算补贴，给予老客补贴。2.私域流量促增长私域流量管理对于用户的留存和复购是比较好的实现形式，基于好友关系链的信任价值，私域流量也成为用户规模增长的最优解之一。私域流量通常拆解为两部分：一部分是微信生态下的私域流量，用强大的好友关系链，也有天然社交传播渠道；另一部分是App内的私域流量池，这部分流量池的优势在于核心的精准用户，具备忠诚化的品牌黏性，同样可以成为老带新的种子群体。（1）微信生态下的流量闭环多触点多样式多内容传播是微信生态下的渠道属性，属性多样势必要求我们在内容输出方面有很明确的差异化打法。例如​ 微信群主推爆品，优惠券及助力玩法营造群内活跃互助的氛围。​ 视频号则是典型的内容平台，高质量的商品信息短视频和魔性病毒品牌传播同时增加页面跳转链接。​ 公众号属于典型的被动式营销平台，可关联小程序作为主动触达的渠道功能。例如用户的订阅提醒，活动预约通知都可以通过公众号触达。良好的公众号服务一定是获客增长的利器，例如购物后的物流信息提醒、交易过程中的拼团进度、交易完成后的通知。​ 朋友圈、附近的小程序、发现小程序都是微信生态下的场景触点，联动使用对于流量同样可以带来不错的成效，这也是腾讯布局的多触点运营矩阵。（2）自营私域流量闭环自营私域流量的优势在于已经有足够的老客，目标核心群体，对品牌黏性高。这部分用户最大的价值在于老带新，并且引导新带新。一方面促销式的获客，例如拼团，这部分促销式获客控制点可以增加多个维度来提高增长系数、拼团的人数、商品的促销梯度价格。两人拼团，每人实付价9.9元；三人拼团，每人实付价7.9元，以此类推，通过价格导向来引导老用户拉动新用户。另一方面平台内部的社区需要搭建，产品形式可以和社群类似，但是具备的功能属性不一样。对于App的业态，如果要从微信群内跳转，漏斗流失可谓巨大。如果社区搭建在App体系内，高效的跳转和直达对于转化和留存比微信群直接，且对于运营方有更加灵活的操作空间。3.社交裂变促增长社交裂变的应用随着拼多多的异军突起，战火从京东燃烧到淘宝，全民砍价和助力的链接满天飞。通常我们区分营销活动和社交玩法，营销活动更多的定位平台购物场景，从用户的购物环境到新客引入的增长过程；社交玩法更多的定位传播场景，从点到面的规模化增长过程。（1）站内营销活动的应用站内营销活动类型很多，档位排布也不一样。真正能帮助用户增长的活动聚焦新人专题，页面通常需要选择10~20款SKU，价格带基本都是平台促销最低价，用商品成本来拉动新客，最后会搭配一个3~5张券的券包，用户复购单的拉动。通过新人专题页面拉来新客，持续监测该用户的下单行为，从1单用户转化到2单，从2单转化到3单、4单+，不一样的阶段享受的优惠券补贴也有差异。核心的目的是不断培育该用户的LTV。（2）社交玩法的设计社交玩法几个重要的因素：玩法模型、传播动力、参与成就感、成本核算。几个关键性指标同时满足活动效果自然也不会差。如图1-8所示。图1-9社交玩法的设计​ 玩法模型尽可能短平快，用户在1~2分钟内可以操作完成全链路，规则和路径都清晰明了，甚至不需要文案解释，按钮的引导即可完成整个新手引导。​ 传播动力是观感层的体现，也是玩法自主传播的核心动力，用户为什么需要传播到微信群、朋友圈，因为痛点恰好和他的心思相互呼应。​ 参与成就感同理，和传播动力的差异在于前后逻辑关系，成就感是参与之后获得的公共认知的认同感，是外界带来的，而传播动力是自己带来的。​ 成本核算直观理解，获得的价值和投入的价值，我们需要保证方ROI>1，说明这个模型是健康可持续状态。我们拿跳一跳举例，跳一跳1.7亿DAU的背后，为小程序拉新近千万的新客。我们拆解几个维度：​ 玩法模型相当简单，点击屏幕控制小球的跳动，基本零教育成本。​ 传播动力首先来自新鲜感，其次来自微信环境内的氛围烘托，大家都在玩，我也想试试。​ 参与后的好友排行自然是成就感的体现。4.内容营销促增长内容营销从不缺乏创意形式，从短文字、长内容、长图文、短视频、连载视频系列都可能成为爆发式增长的来源。生鲜O2O平台的商品大多是餐桌品类，关联生活食材。因此，时令果蔬品的选择成为购物前的纠结点。大多数平台则选择主动给用户提供内容（图文、短视频），清晰科普营养成分的摄入和应季商品的推荐补足，对于有选择困难症的购物群体一定是一个福音。粉丝经济是KOL先天优势，直播带货和种草推荐同样是当前推动电商行业发展的助推器。之前百度的一条短视频“这都是个啥”疯狂刷爆网络。大妈的原型本身具备亲切信任感，利用社会流行话术脱节的无奈感，来放大母子关系的疏远。有一丝道德绑架的感觉，但也能印证社会化的发展是灵活多变的，今天有亿万网民的爆梗，明天也会有解答一切的百度。不得不说，是一条很有含义且值得推敲的内容营销用户增长案例！
深度分销使命的终结
中国本土企业一直享受着渠道红利。中国营销界曾经有过品牌驱动还是渠道驱动之争。2004年，陈春花教授提出了中国营销“渠道驱动优先于品牌驱动”的观点。即使是品牌驱动的跨国公司，在中国要想成功，也必须依靠渠道驱动。要么渠道驱动，要么品牌渠道双驱动，中国没有纯粹的品牌驱动企业。中国的渠道红利分为两个阶段：市场重心下沉和深度分销。1997年到2003年，市场重心下沉是渠道红利。以1997年亚洲金融危机为发端，从“省代”向“市代”下沉；2000年又下沉至“县代”。至此，“县代”成为渠道的基本格局。2003年，包政教授、施炜教授等提出了“深度分销”理论，再次成为中国营销的渠道红利。深度分销的实质，就是接近终端，影响终端。以终端为依托，针对消费者开展推广活动。2013年，多数快消品行业产量达到历史最高点，此后产量进入下降通道，深度分销遭遇历史性困难。深度分销的架构虽在，但分销和推广难度加大，深度分销的使命终结。C端组织红利所有B2C形态的组织，都可以称为C端组织。天猫、京东是C端组织，品牌商（代理商）直接在电商平台上与消费者互动，减少了渠道层次。自2012年淘宝井喷后，B2C享受了5年左右的创新红利。社交电商（微商、微信小程序）也是C端组织，某些特殊形态的商品，在社交电商很活跃。借助于社交平台的动员能力，社交电商比传统直销威力更大。B2C形态的电商和社交电商，仍然不是商业的主流，占比不高。2017年，B2C占社会零售商品总额的比例为15%，已经在逼近B2C商业形态的上限。优步劳“鲜扎闪送”形态的组织仍然不会是主流，它只是破解B端壁垒的阶段性利器。主流C端组织形态B端组织的一个特点就是R端（零售端）很难回避，新零售仍然是零售，是现在零售形态的变化，不是零售业态的消失。主流C端组织，有两条线：一是商流；二是信息流。传统营销，市场部负责品牌传播，是信息流；销售部负责销售，是商流。从商流角度，F2B2R2C已经很简化了，除了KA是F2R2C外，多数渠道形态都很难再优化了。从信息流角度，F2C或F2R2C将成为主流。主流C端组织，将承担商流和信息流的双重职能。用营销专家方刚老师的说法：过去的陆军，现在也要承担空军的职能。从B端组织到C端组织，不一定是流通环节减少了，而是沟通环节减少了。营销的本质是消除信息不对称，利用信息不对称，建立对自己有利的信息优势。通过互联网、社交平台与消费者（C端）建立直通管道，会迎来新一轮的渠道红利。C端组织，不是重建销售队伍，而是以互联网工具，对B端组织重新赋能。优步劳的C端组织，前期承担的主要角色是突破B端壁垒。除了少数小众产品外，对于大众产品，优步劳绕过R端的组织架构仍然有问题。它所起的作用，就是倒逼B端组织，然后形成主流的C端组织。C端组织的典型形态将是：销售仍然走B端组织，但传播走C端组织。销售走B端组织，利用了渠道自身的流量、客情和推力；传播走C端组织，利用了互联网、社群等工具与消费者建立直接联系，在传播方面直接影响消费者，形成营销的拉力。
第八章 企业网络营销实战案例
一、理念共识
俗话说得好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”在公司内要推动流程建设，首先得让大家有共同的理念，不然就没有对话的基础。理念共识是推动流程型组织转型的基础，是流程建设的源头，是最基础的工作，也是最难做的工作。毫无疑问，流程型组织转型必须源于公司决策者的意志，否则任何动作都是多余的。问题是，如何让公司的决策者意识到，这一刻，我们必须进行流程型组织变革？这对于流程建设，对于组织转型都是决定性的一步。当然，如果决策者自我觉醒是最理想的，但往往比较少见。我们曾见过不少公司，下面几个中高层推动流程建设搞得轰轰烈烈，折腾了一阵子，公司最高决策者没闹明白是怎么回事，一声令下，停掉了。前功尽弃不说，还给未来的变革工作埋下隐患，从今往后，流程、变革就会成为公司的禁用词汇，没有人敢再跟决策层（董事长、总经理或经营决策委员会等）提，都怕吃力不讨好。可以说，没有公司决策层支持的重大变革是先天不良的变革，是注定要失败的。获得决策层支持是关键，如何迈出第一步呢？可行的做法是：标杆案例导入、现实问题推动、外部专家理念灌输等。对于投资者，关心的是投资回报率；对于经营者，关心的是如何达成经营目标；要打动他们，就得有价值牵引。标杆案例导入是其中一种牵引，别人这样干，取得了好的成效，咱们要不要也依葫芦画瓢？这是最直接的方法。如果友商是行业标杆，则标杆企业是最佳的选项；同行没有实践标杆，就找相关行业来对标。总之，相似度越高可信度越高，成功率也就越高。现实问题推动也是一种牵引。在公司日常的运营中，总会有一些异常的问题，有些问题可能还会反复出现，在公司内部成为瓶颈。类似这种疑难杂症，如果可以以此为契机，引导决策者通过流程优化来解决这些问题，也不失为一种好的方式。当然，这些异常问题的选择显得尤为关键，举个简单的例子：某服装品牌商D公司，以内衣生产、销售闻名于世。表面光鲜亮丽，实际运营的时候也出现很多问题，其中一个问题是产品SKU多得离谱，企划部门不断规划新的SKU，后端的生产、销售已经扛不住了，不断提流程优化需求，希望通过流程约束无序扩张的SKU数量，但都以失败告终。销售运营部某同事小杜鹃想了个法子，她把某款（型号）产品库存铺开，挂在一面展示墙上，满满当当的一墙，一款型号的产品SKU（按颜色、尺码、销售渠道等区隔）多达几十个，导致销售部门经常会有很多SKU尾数无法售完，形成大量的呆滞库存。布置妥当后，拉着各个领导去现场开了个SKU数量问题优化的研讨会。没有太多意外，曾经PPT里的数据变成实物的时候形成的视角冲击使得大家开始真正重视这个问题，后面的事就水到渠成了。外部专家理念灌输也是一种途径。“外来的和尚好念经”素来有市场，在公司的经营管理中也一样。外部专家的培训（外训、内训）、外部标杆公司的人才引进、咨询项目等，都是不错的方式，时机与方式的选择是关键。除了上述几种比较典型的措施外，还可以根据公司的文化传统做一些额外的安排，比如：读书会、专题研讨、流程管理知识与案例文章在内部刊物推送宣传等。有了初步的流程管理概念之后，需要持续灌输并在中高层不断推广，营造流程管理的文化氛围。流程文化的建设在第二章第六节中曾做过阐述，在此不再赘述。有了初步的理念共识和氛围，还需要趁热打铁，在战略规划的时候研讨流程管理定位，确认未来流程变革的方向，并据此在公司内宣贯，成为公司的战略共识。公司的最高决策者需要为战略负责，那为流程变革主动站台就自然而然了。高层在各种场合不断强化这个信念，在公司内部树立紧迫感，中基层才会行动起来。山雨欲来风满楼，有了这一点，后面推动起来就顺理成章了。理念共识的具体措施已经简单做了说明，还有个现实的问题是谁来做这些事情比较合适？从零开始的流程变革，推动者必须在公司有影响力，比较理想的角色是CIO、战略负责人、CHO。数字化转型流程先行，所以，CIO是首位的。战略规划后如何落地？流程变革是弥补公司能力差距的关键抓手，战略负责人与高层关系紧密，推动的高度足够，相对也容易一些。戴维·尤里奇定义的HR四角色模型其中之一是变革的推动者，掌握人事任免大权的CHO也是变革推动的热门人选。需要注意的是，职权是一方面，在决策心中的分量及其个人意愿也是关键的考虑因素，如果本身并无意识和技能，那么可行性就变得非常微小了。很多时候，个人的力量是比较微弱的，推动者需要联合一些关联度比较高的部门，或者痛点比较多的业务部门，人多力量大，声浪到达一定程度的时候才会引起大家足够的重视。在这个过程中，流程变革的核心领导团队会逐渐形成。在理念共识阶段，流程管理意识、知识与技能、战略定位、文化氛围、变革的紧迫感、领导团队等都有了雏形，流程的战略定位是关键，这个确定下来流程才真正进入到高层的例行管理议题。领导变革之父约翰P.科特有言：“树立紧迫感是最为重要的，其重要程度也许占到了八个步骤的50%以上。”对于推动流程管理体系建设来说，理念共识的分量则更甚。
  
    
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