热门：快消品零售营销老板
打破自己的定势思维
你能否把10枚硬币放在同样的3个玻璃杯中，并使每个杯子里的硬币为奇数？——脑筋急转弯试题打破定势思维是非常困难的一件事，这是因为我们所受的教育、我们所经历的各类事件、我们对这个世界的认知都深深固化在我们的潜意识之中，我们并不能意识到99%的想法已经被预设了。在高中的物理课堂上会遇到这样一个题目：-​ 给你一个气压计，请用它来测量写字楼A的高度，你会怎么做？绝大多数学生都会回答说，当然是在楼顶和楼底分别测量气压，然后用气压的压差来计算楼的高度。有一个学生给出了不同答案：-​ 用一根绳子拴住气压计，然后在楼顶把气压计放到楼底，再测量所需绳子的长度就可以得到楼的高度。很显然，这个答案一定是对的而且测量得更加精确，但它和老师们的初衷不一致，考试时要敢这么做答必然拿到零分。其实关于这个问题，还有若干解法可以给出答案：-​ 在有太阳的日子，测出气压计的高度和影子的高度，再测出写字楼A影子的高度，用简单的比例法就可以得出楼的高度。-​ 登上大楼，让气压计以自由落体的方式落下，测量落地的时间，用自由落体公式就可以算出楼的高度。-​ 用一根绳子系住气压计，让它在楼顶和地面同时做钟摆运动，测量出G（重力加速度）的差值，根据差值就可以算出楼的高度。-​ 把气压计送给门卫，让他告诉你精确的写字楼高度。-​ ……这个问题可以用来说明心理学经典的“功能固着”问题，我们会把某个功能和某个物品在心智中链接在一起，一看到气压计，就想到测量气压而不是作为坠绳子的重物；一看到电源插头，就想到充电工具而不是薄薄的金属片；一看到手机，就想到给人打电话或者使用APP而不是一个金属固体方块……2017年，亚马逊公司（Amazon）以137亿美元的价格收购全食超市（WholeFoodsMarket），这是亚马逊最大的一笔并购案，亚马逊CEO贝佐斯（JeffBezos）将并购的原因归结为线上向线下拓展，全食超市提供的天然有机食品能和亚马逊的业务形成协同。许多人对此感到不解，因为2017年全球实体零售业正处于关店潮之中，全食超市也陷入困境，这个时机购买全食超市并不是一个好主意。不过，如果打破定势思维，就可以看到全食超市还有其他价值——它在美国、加拿大和英国拥有460多家门店，这些门店多数都处于黄金位置，并且这些店铺面积大，具备仓储和冷冻功能——贝佐斯并不主要看重全食超市的零售能力，而是要将之打造成为亚马逊线下的配送中心。因此，这个并购案非但不亏、反而让亚马逊公司大赚一笔。这就是打破定势思维的功能重构。在商业上，学会特立独行是打破定势思维的好方法。美国户外运动品牌巴塔哥尼亚（patgonia）就是这么做的。美国户外运动品牌巴塔哥尼亚（patgonia）的员工提出了不同的问题：“如果我们让消费者不要购买我们的产品，会有什么效果？”于是，他们在2011年感恩节后的第一个星期五，即“黑色星期五”这一天，在《纽约时报》上用整版刊登了一篇广告，广告上是一件巴塔哥尼亚的摇粒绒夹克，上面写着“不要买这件夹克Don’tBuyThisJacket”。巴塔哥尼亚有一份长长的企业黑名单，上榜的都是对环境有负面影响的企业，对这些企业一概不提供定制服务。想买我的产品，对不起，我不卖给你！华尔街银行家们都非常喜欢巴塔哥尼亚定制的产品，但巴塔哥尼亚并不买账，对不起，限购！这种特立独行凸显了巴塔哥尼亚的品牌形象（绿色和独特，关注可持续发展），让它在一片平庸的产品品牌中如同黑夜中的火炬。正常情况下，每个人只能看到自己想看的东西。有时，为了打破定势思维，我们还需要等待不同观点的出现，然后用开放包容的心态去思考和理解。请大家想象如下场景：-在某个重要决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑清楚、事实和数据非常清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的一致赞赏。大家一致同意批准实施A方案。这是许多管理者脑海里都会有的理想决策场景。不过，这个场景实际上并不符合管理原则——如果一个决策会议只有单一观点，没有不同观点（解决方案）的出现，不要急着下结论。德鲁克10（PeterF.Drucker）在名著《管理的实践》中讲过一个故事：“通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：‘诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。’出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：‘现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。’一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。”11在传统管理教科书中说，我们要从事实出发而不是从观点（假设）出发，先搜集数据、分析事实，然后在数据和事实的基础上提出解决方案，这个逻辑看起来很正确，但在实际工作中完全行不通，因为“没有人能从事实出发！”或者说，管理者永远不可能获得所有应该掌握的事实。有经验的管理者都知道，我们对一件事情的思考不是从搜集材料开始，而是从观点（假设）开始，然后在此基础上搜集数据并得出答案。我们每个人只能从自己的观点（假设）出发去思考问题，所以在决策会议上，真正需要讨论的不是最终的答案，而是每一个人的观点（假设）！越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维（定势思维）的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法直接造成了会议的低效和决策错误。太多人都有过由于观点和领导不同而受到斥责的经历，再加之从众心理，在重要会议上尽量不发言简直是最符合人性的选择。如果在职场上，管理者希望打破定势思维，就需要容忍不同意见，仔细去听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是由于他看到了不同的事实。譬如下述场景：-在某个会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们独辟蹊径地找到问题的新思路。这不是假想，而是许许多多企业的场景中不断发生的事情。华为公司为了能够听到不同意见（更重要的是形成容忍不同意见的开放氛围），特意打造了两个决策意见体系。一个体系以技术为中心；另一个体系以顾客需求为中心。围绕同一个问题，由这两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——好的决策在此基础上逐渐形成。在企业中形成开放氛围很重要——重要的讨论会最好有独立的主持人，会议最高领导一定要把发言放到最后，如果不需要当场拍板，最好全程不发言（笔者观察，绝大多数管理者都忍不住会发言。真正能忍住的，都是最优秀的管理者）。
（一）一般管理者仅是维持型管理者
前面的周计划表实际上就是由管理者自己主动去做改善的，但是现实中我们发现管理者的差距实在是太大了，绝大多数的管理者可以定义为维持型的管理者，他们的一个基本心态就是认为企业只要正常运转就是我的功劳，并不想改善，也不愿意思考，更不愿意承担压力。基于这样的心态就会造成管理者遇到问题之后推卸责任，我们则称他们为责任四大推。责任第一推：推给领导。一般遇到问题了都这么推：“领导，我们部门出了个事儿，你说该咋办？”然后很多领导还很乐意接受，也没有意识到这是管理者在向他推卸责任，就告诉他应该怎么办。结果这个员工还是执行不到位导致不能落地，肯定就不会有好结果，此时领导就会问他：“为什么处理结果不理想？”他就会说：“这是你让我这么做的呀。”领导也就哑口无言了。这个管理者不仅没有主动思考如何解决问题，甚至是他在逃避思考，他就是老板的一个提线木偶，根本不具备管理能力。想一下，老板带着一群提线木偶做企业会是什么样的状态，公司和员工全都靠老板一个人在拉动，那就太可怕了。这也是为什么很多企业店多了之后就运转不动了，那些管理者全是提线木偶，老板一个人的精力要分成好几块，分来分去最后分到店面的越来越小，直到小到不足以管好这个店面，那么这个店就亏损，最终导致整个企业业绩不佳，处于危机中。这样的企业规模注定是有上限的，而且老板要天天救火，收拾各种管理者不思考、不解决问题的残局，然后还觉得自己每天忙得要死，但是一件有用的事都没干，大量的时间被弥补之前的过失而占用，根本没有时间去做那些对企业战略发展和提高企业竞争力有支撑的事情，导致企业踌躇不前，甚至危机重重，这是做企业最忌讳的情况。责任第二推：推给大环境。有一次，在一个药店连锁企业的店长周例会，一位店长做了这样的工作总结：我们这周总体来说完成得还是不错的，有几款效期药已经达成了，大多数还过得去，主要是银杏叶片卖得不太好。这主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖。我们来分析下这位店长的汇报，他说“有几款效期药已经达成了，大多数也还过得去”，这句话向老板透漏的信息是：我已经完成了任务，这是功劳。后面一句“主要是银杏叶片卖得不太好”，接下来就开始一个转折，为什么银杏叶片卖得不好呢？“主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖”，实际上，我们看前面的铺垫，其实就是为了说银杏叶片业绩没有完成，不是我的责任，主要是季节的问题、是大环境的问题，而且其他的做得已经很好了，这就可以证明我有功劳又有苦劳甚至还有疲劳，银杏叶片没完成也就不是大事了。这是个很有技巧推脱责任的店长。他不会主动说自己做得不好，有问题，没有用心做改善，其实这个工作压根就没做或者忘了做。他不会坦然承认自己的失职，他要进行自我保护，希望别人不知道他犯了错误，尤其不希望领导知道他犯了错误。然而，他犯的最大错误是为了掩盖第一个错误，而去犯第二个错误，然后再为了掩盖第二个错误，再去犯第三个错误，如此往复的恶性循环。到最后，坑挖的越来越大，实在掩盖不住了怎么办？那就一走了之，反正企业不是我的，换下一家企业继续。在这种情况下，你用这样的管理者相当于是在用一个炸药包，他不知道什么时候搞出点事情，折腾一通让你无法收场，导致企业家在不停地救场，又都是很难处理的大问题，这就是个大麻烦。责任第三推：推给同事。上文提到的会上推责任的暗示是企业中常见的矛盾和问题，销售经理说：“生产部门不给出货，导致客户不满意，货款迟迟不给。”生产部门说：“巧妇难为无米之炊，采购部不给原材料生产什么？。”采购部说：“原材料不得花钱买吗？财务不给钱我拿什么买？”财务说：“我倒是想给钱，销售也不找客户要钱，没有进账哪有钱？”谁都有理，都是别人的错，谁都不去承担责任，只是互相抱怨，也不去解决问题。难道这个死循环就只能这样不断循环下去吗？不是！企业家认清问题的本质，就可以打破这个死循环！比如从销售来讲，是不是所有的货都交不上呢？肯定不是，也就一两单货或者少数几单货。生产部门是不是所有的货都因为缺少原材料才无法按时交货呢？那就更不是了，也就几单而已，更多的是生产管理的问题，所以他们互相推诿就是为了掩盖自己的问题。这样就很麻烦，企业里的人际关系都乱套了，人人都推脱责任，互相看不顺眼、互相挖坑，明里暗里使绊子，就更别说协调一致、通力合作了，见面不打起来撕破脸皮就算给面子了。员工之间大部分的时间和精力都用在内耗上，这样的企业哪里还有战斗力，内部斗争白热化，对外竞争却不战而溃，客户自然是怨声载道！不改变互相推责任的内耗，企业根本不可能变好。这种企业在未来也就没有任何发展机会了，甚至无法存活！责任第四推：推给下属。还有的管理者更是脸皮厚，干脆把责任推给下属，出了问题不假思索、理直气壮地说：“不是我的错，是这个员工没做好，我都和他说了八遍了。”但是，一个管理者存在的价值就是要培养员工，你说了八遍，员工也没改，那你说的有什么用？你创造了什么价值？你在管理岗位上起到什么作用？全都没有。所以，我们认为要让一个管理者意识到整个团队所有人的错误都是他的错，是他没有管理好、培养好他的下属，是他的问题。否则，管理者认为这个员工不好，新换的人就好了？也不好，再换一个人也不好，等到换了第九个、第十个人的时候都不好，到底是谁的问题，还是员工的问题吗？在企业管理中有一个笑话，一个管理者在给员工们训话，这里面有一个新来的员工，以前是个足球运动员，当管理者训完最后对那个新来的员工说：“你们以前要是出现这种状况，是不是就会把所有的球员都开除了？”那个员工淡淡地说：“不是的，如果遇到这种情况，我们一般是把教练开除了。”这就说明管理者把责任都推给了员工，员工就不会尊重和敬佩这个管理者，也永远不会认同这个管理者，更不在乎他，那这个管理者在员工的心目中就没有任何值得钦佩的形象和地位。这样的管理者不具备领导能力，他没有最基本的担当，更没有领导魅力，所以这就导致这个管理者带领的团队就散了，没有凝聚力和向心力，这也是员工离职的原因。细心的企业家会发现跟着有责任、有担当的管理者，员工的离职率是很低的，团队的氛围非常融洽；而一个把责任推给下属的管理者会让整个团队陷入一盘散沙、分崩离析，极其危险的境地。这样看来，第一种管理者是提线木偶，第二种管理者是定时炸弹，第三种管理者只会抱怨，第四种则是把团队变成游兵散将、一盘散沙的管理者。这四种管理者都不是企业想要的，他们极大地阻碍了企业的发展，甚至把企业置于极其危险的境地。企业缺少改善型的管理者，原因很简单，就是这些推卸责任的管理者一直做维持性的工作。前文提到，大部分员工不可能主动改善自己和团队。既然他们不主动做改善，那么就给他们一个系统的改善模式，并把他们培养成改善型的管理者，让他们都能自己制定改善策略，不断地提高自己及员工的能力，持续地优化企业的竞争优势，这样周工作计划总结表的最终目的就可以实现了，企业也就能够在市场竞争中立于不败之地。
三纲九常品牌创建法
一直以来，白酒行业的品牌发展就是个相对畸形的状态。大大小小几万个品牌，企业规模从几十万到几十亿的都有。既有传承几十年、几百年的老品牌，也有横空出世的新品牌。百年品牌有做到消沉、一落千丈的，新生品牌也有厚积薄发、后来居上的。仔细回首记忆中数不清的白酒品牌，很多品牌既没有品牌架构也没有品牌内涵，既不能清楚表达销售主张也不能有效传递产品价值，究其根本，皆因对品牌创建缺乏系统梳理。白酒行业在经历了渠道制胜、终端为王的喧嚣后，已经进入品牌制胜时代。本章就为您介绍三纲九常品牌创建法，如图3-1所示。图3-1三纲九常品牌创建法
第一节教学资源的4项材料
规划教学资源，并按照规划进行开发，进而满足课程交付需要。
第五节需求挖掘与商业模式分析能力
第十四章 建立新品的推广机制
新品的推广机制作为一种制度，从营销实践中得来，是总结了很多新品推广成败得失的经验得出的，并升华成为制度，用于指导新品推广。建立新品的推广机制目的在于规避一切可能导致新品上市失败的营销行为，提升新品上市的成功率。
光瓶酒营销升级的系统性
1.产品升级带来的机会首先，产品品质创新升级。光瓶酒生产企业应该把握消费者的心理，理性的消费者希望喝好酒，普通消费者对一瓶好酒饮后体验定义不上头、不口渴、不头痛、入口柔顺。而需求的背后是低醉酒度的需求，也是绵柔、淡雅、口感舒适的需求。所以，洋河推出绵柔、古井推出淡雅都获得了空前的成功，这足以说明“低醉酒度和饮用舒适性口感会成为未来消费的主流趋势”。只是今天包括很多名酒厂商还在坚守自己的度数法则、产品法则不肯适应普通消费者的简单需求。在光瓶酒领域中，牛栏山陈酿率先突破了传统白酒的酒体风格，其酒体的创新符合普通消费者饮酒体验的基本诉求。于是，一旦粮二锅头新生品牌实现3年10亿元的传奇性成长。其实万法归一，一旦粮也同样是在酒体上进行了创新，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。所以，低醉酒度白酒会成为未来酒类消费的主流消费趋势，消费需求决定消费趋势。其次，产品包装创新升级。早年的光瓶酒绝大多数包装粗糙，有的甚至是回收瓶，盖子漏酒、酒瓶瓶体不透亮、有杂质、酒质低劣，给人的直观感受是低档。而近几年的光瓶酒，在瓶子的运用上，有水晶瓶、高白料瓶、磨砂瓶、瓷瓶、仿瓷瓶、带颜色的透明瓶等。在酒盖上，三层防伪和一次性防伪、撬断式防伪、电话防伪，材质上有铝盖、塑料盖、铝塑包盖等，让人倍感安全和时尚。在商标上烫金、印金、烤花，在酒箱上采用彩箱、牛皮纸箱、金卡外箱。这些包装上的提升都在逐步改变消费者低档酒的联想，加速了光瓶酒的产品包装升级。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在包装升级中找到机会的。2010年以前，消费者对二锅头的已知印象是绿色红标裸瓶酒（红星大小二产品）。因此，许多品牌的二锅头是以红星最初的瓶型和颜色为模本。红星作为二锅头行业的引领者，面对社会经济的发展、人民生活水平的进步、白酒消费的变化，不断思考总结，2010年重新塑造了红星蓝瓶二锅头，成为新一代二锅头品类的流行风向标。蓝瓶系列在设计上改变了传统二锅头绿色瓶体模式，使用蓝色玻璃，瓶身透亮高档，仿佛蓝色的海洋，时尚现代，强烈冲击消费者的固有的感官认知。同时，烤漆瓶标工艺凸显品质感，给人以制作精良的感觉。一担粮为了再次颠覆二锅头的产品形象，尝试在瓶身的颜色上进一步创新升级，选择了深褐色（俗称酱油瓶），颜色的冲击力可以迅速吸引住消费者的眼球。另外，从瓶型和瓶标上也下了足够的功夫，一担粮二锅头采用最简单的瓶型，简单大方而又不失时尚美感，既继承了传统白酒的大体瓶子流线造型，又改用中国白酒很少用的斜飘带的贴标方式，给消费者以新奇、时尚的第一印象。总之，产品包装的创新与升级离不开新一代消费群体的消费需求。2.价格升级带来的机会随着消费升级和居民收入的增加，光瓶酒产品价格带的宽度正在无限延伸。价格带的上移已经持续多年，从10多年前3元左右上升到5元，这只是开始的序幕。2008年前后，很多企业在10元价格带取得了突破，地方性企业如河北宁晋的泥坑、东北酒如龙江家园的珍品高粱酒。其实最初龙江家园将5~10元的定义升级为一个长期而艰巨的过程，龙江家园只用两三年的时间证明，10元价位已完全被消费者接受。2010年以后，很多企业更是在15~20元的价格带发力，如牛栏山和一担粮。牛栏山陈酿打破10元零售界限，将光瓶酒价格从10元拉升至15元。尽管一担粮因产品创新而备受关注，但在18~20元价格的升级中并未成功。那么，下一阶段的光瓶酒价位机会是20元，还是更高价位？从消费需求升级看，30元以下低端盒装酒将随着消费升级逐步萎缩，尤其是20元价格带的盒装酒尤为明显。这样就会形成庞大的消费群转换，同时也给予了光瓶酒价格升级的机会。很明显，20元的价位仍需进一步培育，黑格咨询认为未来2~3年光瓶酒20元价格带将慢慢进入成熟的核心价位，而从20元升级到30元价格带仍需要一个漫长的培育过程。3.品牌升级带来的机会黑格咨询研究认为，光瓶酒品牌要加强对新一代消费者的引导，注重品牌价值的个性创新和升级。在品牌营销上，无论是品牌诉求、品牌定位，还是品牌形象与传播都应体现出时尚化、个性化、自由化的消费主张。白酒文化虽然悠久，但不是每个酒都可以诉求“历史与古”文化，尤其是与新一代消费者心智并不吻合，所以酒文化的塑造关键要结合自身资源与时俱进，从新一代消费群体的动感、青春、时尚等特点来挖掘。因此，光瓶酒在品牌层面必须通过赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行沟通。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在品牌升级中与新一代消费群体沟通的。红星根据其创新的蓝色瓶身特点，在品牌诉求上提炼了“红星蓝瓶二锅头，超越经典有点柔”的经典广告语。其中，“超越经典”是对传统品质的升级；“有点柔”，符合消费者升级的、淡雅、柔和的趋势需求，直接点出了产品的差异和价值所在，即体现了产品属性，又融合了产品口味。消费者接收广告语后，高度认可的同时还对产品印象深刻，体验感增强。而一担粮品牌诉求做了进一步升级，“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”。一方面诉求了品牌定位的高度，“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性；另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决了与新一代消费群体在品质层面沟通的问题。同时，一担粮将品牌诉求“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”直接植入到产品商标上，使其更直观、更有效地与消费者直面沟通。无论是红星蓝瓶还是一担粮，在品牌层面都赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行了有效沟通。如图2-1所示。图2-1二锅头的品牌诉求所谓光瓶酒营销升级陷阱，即产品、品牌、价格升级了但渠道未升级，消费者消费不同价位的产品，渠道是不同的。例如：喝5元的光瓶酒是在食杂店、便利店或者小酒馆里，喝20元的光瓶酒可能在C类酒店、商超及规模相对较大的名烟名酒店购买。如果在产品、价格、品牌升级后没有及时对产品渠道进行升级，那么产品、价格、品牌的升级就失去了意义，不仅浪费了企业的资源，还将错过光瓶酒升级的最佳时机。我们相信，企业若能够坚持以上营销升级路径来进行光瓶酒的升级和持续发展，定能使企业占据光瓶酒市场的先机。
打卦占卜与看相
我们往下看，“见乎蓍龟，动乎四体”。蓍、龟是古代打卦占卜的工具，古人相信用这些方法可以判断未来的凶吉。其实现代人也信这个的，不光是民间流行，包括一些重大事件，比如西藏的活佛转世制度，要选定达赖、班禅的灵童，就要金瓶掣签，通过打卦占卜的方式来确定。其实，佛教把这个问题说得很清楚，万法唯心造嘛！有时候，占卜打卦就是求一个心理上的平衡而已。一般的事情，大家能够通过理性的思考，把将来要做的事情定下来，或者众人表决通过，就一切顺利，不需要占卜。只有那种意见不统一，或者任何人都拿不定主意，或者大家都不敢承担后果，而且前途莫测，大家都必须面对，只有这个时候，我们通过占卜这种神秘的力量做出选择，才有意义。意义在哪里？就在于不管占卜出来的是什么结果，不管吉凶悔吝，总比一颗心老是七上八下、事情总是悬而不决、争吵不休，乃至坐以待毙要强得多嘛！如果占卜选择对了，是好事，你好我好大家好；选择错了，事情搞砸了，那也是老天爷注定的，谁也无话可说。“见乎蓍龟，动乎四体”，一件事情吉不吉祥？会出现什么样的后果？在你的理性无法作出自信的判断时，你能够诚心祈祷，以一颗至诚之心去面对，一般的吉凶悔吝是可以通过蓍龟打卦反应出来的。其实，我们判断一个人吉不吉祥，完全可以通过他的形体，通过他的四肢语言分析出来。同样，判断一件事吉不吉祥，我们也可以通过分析这件事的各种因缘、各种征兆、各种关节点而得出正确结论。古人打卦看相，并不全是封建迷信哦！这是我们古人，乃至于今人在社会人事上惯用的决策之术；这是一种观察人物、判断事情的有效技术和方法。现在这方面的书也流行得很，有兴趣的朋友，可以自己去看看什么《柳庄相法》、《麻衣相法》，或者曾国藩的《冰鉴》之类的书。这里就不多说了。“祸福将至：善，必先知之；不善，必先知之。故至诚如神。”很多人都希望自己能够料事如神，未卜先知，这样才能够在人生事业上占有先机。的确，有这套本事的人，就比一般人要先行一步，走在前头。我们看历史上，像张良、诸葛亮、刘伯温这些人，上知天文，下知地理，好生了得啊！但是，我们不能光羡慕人家的光鲜，羡慕人家不出门而知天下事，也要看看他们是怎样练出这一身本事的。我们看诸葛亮留给后人的文章，像《出师表》、《隆中对》、《诫子书》这些，都是传之千古的名篇啊！秘密就在其中哦！《诫子书》中讲：“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”这是诸葛亮对自己儿子说的话啊！不会留一手的。诸葛亮为什么有那么高的智慧，就是从淡泊、宁静中修养出来的。所以，这些高人们的本事，无非是来自于“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”；无非就是这样的修炼功夫，没有任何奇特之处，来不得半点偷心。我们读金庸的武侠小说，以为捡到一个武功秘笈，就什么都解决了，就成为天下第一了。告诉大家，门儿都没有！说好听一点，那是成年人的童话，逗你玩的；说难听一点，傻瓜才真信有这种事！所以，“至诚如神”，至诚之心就是圣人之心，至诚之人就有如神助。中国古人相信“聪明正直，死而为神”，说实话，如果达到了“至诚”的精神修养，你不死都如神，人家会把你当活神仙供养！当然，对于我们普通人来说，要达到“至诚”，仍然要老老实实地回到“其次致曲”上来，从细小的事情上做起，从一念之善、一念之诚上去慢慢落实，逐渐推己及人，长养圣胎，最终达于“至诚”的境界。
第四篇 零售终端管理
5.如何做好客户忠诚管理
应用场景：酒店客户忠诚管理客户忠诚是酒店不断追求的管理目标，是很多酒店忽略但很重要的工作。酒店不仅缺少对客户忠诚的充分认知，也缺少行之有效的提升客户忠诚的方法。酒店如何做好客户忠诚管理，可以参考以下五点内容：（1）如何理解客户忠诚百度百科对客户忠诚度的定义：客户忠诚度，又可称为客户黏度，是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了“依附性”偏好，进而重复购买的一种趋向。客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。（1）客户忠诚的价值酒店忠诚的客户越多，说明市场竞争能力越强。客户忠诚可以帮助酒店节省营销费用，保障酒店能够实现持续盈利，有利于酒店做好收益管理，降低酒店经营风险，获得良好的口碑效应。（2）满意和忠诚的关系客户满意是客户忠诚的必要条件而非充分条件。图9-2满意和忠诚关系示意图1​ 满意忠诚当客户消费后各方面体验很好，感知价值高于付出成本及预期，则满意度高，忠诚度也高。②满意不忠诚有时并不是客户满意就会忠诚，因为客户需求是多样化的也是个性化的，虽然酒店产品和服务无可挑剔，入住体验也较好，如果下一次预订酒店客户有更好更多的选择且预订了其他酒店，那么客户的行为表现就是不忠诚。由于客户消费能力提升或者下降，虽然对上次入住的酒店比较满意，也会出现“见异思迁”不忠诚的现象。③不满意忠诚当酒店处于独一无二的位置，并且附近没有同类型同档次的酒店可以选择，虽然入住体验不好也不满意，但没有其他选择时只能继续预订。表面看老客户较多，其实这样的客户并不忠诚，市场上一旦出现可以选择的酒店，他们很快就会流失。同样的道理，由于酒店优惠力度较大或者促销持续时间较长，客户虽然体验一般或者满意度较低，但由于“有利可图”，也会出现重复消费的客户，一旦活动结束或者优惠力度较小，这部分客户就会流失，这样的忠诚是一种虚假的忠诚。④不满意不忠诚不满意不忠诚比较好理解。一般投诉的客户或者差评的客户是不满意的，也是不忠诚的。还有部分客户虽然不满意，对酒店产品和服务无法容忍，不投诉也不表达出来，把结果放到心里下次绝不回头入住。（3）衡量客户忠诚因素①消费因素表9-8消费因素重复消费次数价格敏感程度消费间夜数消费连续性一定时间周期消费次数多少对价格是否敏感，敏感程度高，忠诚度就低一定时间周期消费间夜数多少是否按照消费习惯或者规律连续消费②本质因素表9-9本质因素客户满意度客户生命周期客户满意度高是忠诚的必要条件客户持续消费时间有多久③情感因素表9-10情感因素信任度包容度有效推荐客户对酒店信任程度高低对酒店产品或服务瑕疵是否包容和理解愿意主动介绍或者传播酒店产品和服务（4）提升客户忠诚的方法①酒店维度第一，产品品质。酒店产品品质是核心价值，因为客户体验的核心是产品。所以，提升和优化产品是酒店永恒的主题。第二，服务水平。酒店服务水平是增值，服务可以适当弥补产品的瑕疵，服务也是影响客户情绪，增强客户对酒店好感的有效手段之一。第三，性价比。性价比是一个综合性指标，其不仅能体现酒店市场竞争力强弱，还会严重影响客户是否忠诚。所以，酒店根据环境、产品、服务、市场、竞争对手和便利性等因素设计价格，最后让客户感知较高的性价比产品。比如：小米的产品性价比就非常高，如果酒店可以做到小米般的性价比产品，客户一旦入住忠诚则是大概率的事情。第四，奖励客户。比如：客户积分兑换商品、赠送给忠诚客户礼品、赠送给忠诚客户免费体验券和忠诚客户特殊服务等都是奖励的方法。酒店需要制定比较详细的奖励方案，根据客户消费数据的差异做有针对性的奖励。②客户维度第一，客户预期。酒店需要适时降低客户预期，如果把客户预期抬得太高，会影响客户的满意度。第二，客户需求。每个客户都想与众不同，所以酒店需要根据客户需求的不同提供有差异化的服务，先做好标准化服务，然后才是期望服务和个性化服务。第三，客户成本。酒店需要从客户体验角度出发，合理减少和降低客户付出成本，这样有利于满意度提升。同时，让客户对酒店产生依赖或者形成习惯，这样客户退出成本就较高，达到减缓或减少客户流失的目的。③员工维度第一，有效沟通。酒店需要培训和训练员工与客户沟通的技巧，保持与客户有效的沟通，让客户感受到酒店的温暖和被尊重，以达到增进客户对酒店信任的目的。第二，处理投诉。酒店需要制定处理客户投诉的SOP及操作方案，提升处理客户投诉能力，减少由于客户投诉带给酒店的负面影响，有效维护好客情关系。第三，培训与授权。通过培训员工的服务理念和服务方法，以及合理的授权，提高对客户服务的反应速度，让客户感受到服务的及时性，以此提升客户的满意度。第四，员工激励。酒店需要出台客户服务激励机制，通过“奖优罚劣”，激发员工服务工作的积极性，实现酒店整体服务水平的提升，促进客户满意度提高。
2. 快速出货：给订单装上“GPS”
为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部要等着拿提成，生产部要等着拿奖金，老板也是急着赚钱。既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。给订单装上“GPS”很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能提前解决。欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：第一个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个欧博项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。 刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。 所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。 第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生管，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。我们欧博的备料制由以下三块构成：大备料：订单接到以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。我们如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，我们就能在生产上快速反应了。 第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对和采购跟供应商对。订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，最终才能顺利而快速地出货。总之，觉知问题比解决问题重要，这是做到快速反应的关键。
打得赢才打，打不赢就跑
写到这里，作者还需要补充说明以下的观点——每一颗子弹是绝不应该浪费的，不消灭一个敌人，就不扣动扳机；但是，游击队的子弹毕竟是有限的，游击队员还是要做好随时撤退的准备。格瓦拉在其著作《游击战》中也明确提出类似个观点：“一旦有失败迹象，随时准备撤退”。毛泽东在当年井冈山根据地时，根据红军弱小，反动势力强大的局面，创造性的提出了十六字的游击方针：“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”。游击战通常是在敌人占优势的敌占区域展开，避敌实，击敌虚。频繁游动，找敌弱点，出其不意的出击，打一下就走，捞一把就跑，转个圈子又回来。国内众多的山寨饮料厂家可以说是一群游击高手。它们无所不在，无孔不入。哪里有机会就往哪里钻。即使正规大企业使出撒手锏，最多也只能让它们稍微收敛一点，却难以根绝。不可否认，山寨饮料的价格利器、机动应变能力，有其独到之处，令正规大企业防不胜防、头痛不已。此外，许多地方性品牌也会跟全国性品牌玩“打游击”的战法，并透过批发市场、店头陈列、价格及是地头蛇等关系，吞食全国性品牌的市场，经常出一个饮料产品就换一个地方。当觉察到形势发生了对己不利的逆转时，就毫不犹豫地放弃自己的饮料产品，这样才能保存实力。一支游击队伍不应战到最后一兵一卒，所重视的是以最少的兵力，争取最大的胜利。在必要时，立即撤退转移，绝不拖泥带水和呈英雄。一支游击饮料企业要能够轻装行动，随时准备转移，随时准备战斗。在若干年前，在加多宝公司还是个小企业时，曾经推出茶饮料跟康师傅一争高低。战局的结果，很容易预测。陈鸿道当年很坚决地撤退了，从而专心进攻凉茶市场，才有了后来王老吉的成就。如果当初不撤退，坚持跟康师傅茶饮料对打，加多宝肯定早就被拖垮了。
  
    
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