热门：快消品零售营销老板
第六节 如何预防和控制货款风险
美国管理协会曾针对我国企业目前的管理状况所做的一项分析指出，中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷：一是预算管理，大多数中国企业不懂得如何进行预算；一是信用风险管理，目前还几乎是空白，剩下的半个就是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理而非人力资源管理。这项分析是否全面我们暂且不论，但我国企业普遍缺乏专业化的信用风险管理，却是不争的事实。由于没有进行信用风险管理，已给我国企业带来了极大的损失。比如，应收账款拖欠的现象极为普遍，而且很多企业逾期账款拖欠很长。一项调查表明：目前我国企业中应收账款占流动资金的比例平均在40%-50%，而且逾期一年以上的账款占有相当大的比重，我国企业应收账款平均回款期为90.3天，远高于发达国家45天的水平。中国企业平均坏账率高达10%，而欧美企业为0.5%，是欧美企业的20倍；中国企业利润之所以严重低下，是因为从坏账中漏掉9.5%，如果货款风险管理得当，企业利润将直接、最少提高9.5%以上！严重的账款拖欠不仅吞噬了企业的大部分利润，而且还造成现金流量不足，企业缺乏足够的偿还能力和继续参与市场竞争的能力。案例：回收帐款困难，长虹2004年遭遇巨额亏损四川长虹集团2001年通过与美国加利弗尼亚州Apex数字公司合作，开始迅猛扩大对美的出口业务。长虹也曾一度占到中国彩电对美出口的80%。但是，成也Apex，败也Apex。货款危机也伴随而来。自从长虹2001年底与APEX合作以来，应收账款年年创出新高。2001年初，长虹的应收账款为18.2亿元，到年末，这一数字为28.8亿元，增幅达58.2%。到2002年末，应收账款加速上升为42.2亿元。其中，APEX就欠下的货款38.3亿元。2003年末，长虹的应收账款已经高达49.8亿元，其中APEX所欠为44.5亿元。非但2002年对APEX的应收账款没有收回，反而更上一层楼。2003年，Apex共向长虹签发了37张支票，总价值达7000万美元。尽管中国银行多次同Apex及相关银行联系，要求兑换这些支票，但均遭到拒绝。截至2004年10月29日，Apex拖欠长虹应收帐款达4.72亿美元。2004年末，四川长虹公告称因其美国经销商Apex拖欠巨额货款，预计难以收回，而一次计提坏账高达26亿元。这笔巨款已超过其所在地绵阳市一年的财政收入，相当于其2003年净利润2.4亿元的10倍。就这样，原本不应该发生的亏损在一家“以振兴民族工业为己任”，曾经雄踞中国彩电行业龙头多年的大型企业上演了。
二、经销商财务管理如何与时俱进
第1要树立风险意识，提升人员财务管理的素质。组织学习专业的财务管理课程。向优秀的经销商和厂家学习交流，树立风险防范意识。加强财会队伍的建设，招聘内部财务人员时要注重资格认证，同时定期聘请外部的财务审计人员进行专业审查。第2加强进销存管理制度的建立。使用专业的财管理软件，如金蝶、管家婆等，形成智能化管理的标准动作。很多小客户，特别是食品饮料的经销商，有些其实就是街边批发部，大多是网格化管理，有些一个月也就做十几万元，他们是手工记账。让他们花一两万元用专业的软件系统也舍不得，但是这样的客户越多，财务管理的风险就越大。建立经销商管理制度，完善财务和采购人员的考核制度。设计检核、监察机制，定期组织人员抽查存货和盘点。第三，加强资金管理，细化应收账款管理机制与财务风险的防范机制。经销商最关键的是资金的管理，没有现金流很难维系。所以，细化应收账款管理机制和财务风险的防范机制是根本，设定信用额度、信用期限和完善考核机制。主要包括7个方面：一是后台提醒。经销商财务软件（或电脑文件），超期限自动提醒。通过经销商的财务软件或电脑软件。一旦下游客户和批发商超期超限，要自动提醒，而非靠人为不定期的查账。二是前台提醒。建立电子客户档案卡，手机自动提醒，超期超限账款。每个客户都要制作电子档案卡，然后手机自动提醒。前台提醒和后台提醒的区别在于，后台是被动的，你是否主动意识到后台都要有预警系统，这是底线。前台需要主动建立，并且要更细致，建立电子客户档案卡，然后通过电子客户打卡，就能清晰地标注和记录下游客户。比如他的信用额度、信用天数是多少，是现款、周结、月结还是实销实结？都要。有非常详细的电子客户档案卡。对于重点或者较大的客户，要主动进行严格的超期超限账款管控。三是当日追踪异常，回款当日上看板，追踪直至收回。对于状况，经销商要每日追踪。一线城市经理要提醒和督促经销商每日复盘账单。真正能把规模做大的优秀经销商，都有一个很好的习惯，老板每天看订单。今天有300个订单，夜深人静的时候，他会一个人坐在台灯下再看一遍，把每个出货的价格对一遍。不仅是控制回款、追回款，更要追源头。出货单、发货单是一切的源头。如果发货单本身有异常，那么未来的回款存在争议或者出现异常风险的概率很大。成功的优秀经销商往往相似，但悲剧的经销商是“各有千秋”。优秀的经销商往往有一个明显的特点就是对账做得好。最好的经销商，各方面都要做得很好，但经销商的底线是这盘账得自己管。每天发了多少货、价格有没有错、发货的件数和吨位有没有错都要心里有数。当你每天把发货单和回款单都做到心里有数，那么你对整盘生意就会了如指掌，基本上经销商的生意不会太差。四是凭据管理。单据每天统一交财务，收款时签字办理领单，未结款的单财务统一管理。凭据就是你的首款，每个发货单都要对应收货凭据，首款时签字办理领单，对于未结款的凭据，财务要统一管理。每天发出去的货都要有凭据，同时应收账款回款之后一定要回财务办理领单，进行结算，这些凭据要由财务统一管理。经销商老板最好每天要做三件事情：发货单和回货单的签收。五是台账建立。对账管理，保持每月与厂家、零售商对账频率。对于曾经在前台或后台被预警过的高风险客户，你的对账频率就不能一个月一次，可能要半个月一次，甚至每周一次，对于高风险客户要天天盯着，这点很重要，因为他随时有可能跑路。六是问题客户追踪。客户超过预警天数，进入危险账款管理程序(高频率小金额、停货、司法)，应急程序是停货，再不行就走司法程序。问题客户报警机制，以及销售经理陪访收款。让经销商销售人员时刻盯着，随时准备抢货，把风险降到最低，问题客户及时报警，及时让销售经理陪访收款。七是考核更新。考核与业务员的奖金挂钩。很多经销商管理混乱，有时候什么都管，有时候反而会有漏洞。他们常常会把业务员奖金和销量指标挂钩，但在回款这方面比较淡薄。应收账款的回款，包括每个业务员台账的执行都要与业务员的奖金挂钩。因为回款是最重要的，甚至你的台账和回款管理，比订单管理和销量增长更重要，否则卖出去却收不回钱，没有任何意义。第四，科学投资，分散风险。还有一个方法可以分散风险，那就是科学地进行投资决策，利用投资组合来分散风险。首先，积极研究筹集资金的方式，寻求低成本融资方式，降低成本。经销商募集资金的方式大多是自己家里有钱，或自己多年积累的现金。但总有资金比较紧的时候，所以在融资方式方面要寻求更低成本的渠道。银行也好，厂家也好，行业协会或者代理也好，不断在各方面寻找低成本的融资方式，降低成本。其次，选择不同行业的投资，比如仓储物流、新零售平台、实体零售卖场、生鲜生活超市等。选择不同行业、不同品类进行分散投资也可以降低和分散风险。比如根据市场需求寻找新的合作品牌，或者培养顺应趋势的新品类。对于一个城市经理而言，至少80%的生意是靠经销商一起共创的。厂家是每个城市经理的衣食父母，但经销商也是最重要的合作伙伴。所以，经销商的财务健康直接影响城市经理的工作状态乃至饭碗。比如一个销售做得好好的，突然经销商资金链断裂了，他就会很被动，很可能完不成指标，甚至可能被公司淘汰，因为销售是一个很现实的行业。经销商财务管理的健全和与时俱进，其实是城市经理管理市场的护城河。经销商财务越稳健、安全，越有前瞻性，越能未雨绸缪，对于城市经理和市场发展而言，都是很好的基础。如果没有这个基础，也就不会有可持续发展的平台，经常在救火，这个城市市场的生意就很难做。作为城市经理，你要不断贡献销量和打击竞品，但如果经销商的生意总是出问题，就算得上是后院起火了。你的经销商由于财务管理混乱，导致经销商网络架构和经销商自身风雨飘摇，城市经理就很难做好日常生意的发展和经营管理。
第四节 不合格品管理
不合格品是每个企业都不愿见到的，是难以避免的。当企业通过检验发现不合格品后要进行正确的标识，并将标识后的不合格品按规定进行隔离，防止工作人员误将不合格品重新送入生产线，造成产品品质缺陷，不合格品并非全无用处，需要经过有关部门评审后做出处置。工作人员要做好不合格品记录，为定防范和纠正措施提供依据。

23.​ 领导比制度重要：“有治人无治法”的历史经验

制度固然重要，但寄希望于制度解决一切问题，不过是放弃人的努力的无意识表现。在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会在同一个制度下放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝会有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下正面作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。反过来由下向上看，对于受制度支配的组织成员来说，制度对他们的意义，在于能够为他们提供自由发挥的地盘有多大。这种自由发挥，有可能同组织的要求背道而驰。所以，需要用制度严守底线。而对在这一底线之上的人员，制度则要尽可能留出施展才能的空间。历史上好的人才管理方式，归纳起来，无非是做到三条：达理、向善、通情。所谓达理，即确立制度的正当性。古代达的是“天理”，这种天理要得到组织成员的认可。所谓向善，需要多说几句。当今有一种十分普遍的说法，即制度要立足于性恶论。这种说法不能说全错，但过于偏颇。一个制度如果仅仅强调惩恶而忽略了扬善，那么，它的最好效用是能够阻止恶行，却不能鼓励善行，许多制度纠结往往与此有关。中国古代的王朝时代，出于家天下的私念，由帝王主导的制度往往有一种防范篡逆的敌对意识，即便是开明帝王，也在开明之中潜藏着对下属的不信任，这是韩非式恶法一直能够存在的根本原因。今天的领导人应该清楚，那种相信部下、尊重部下、充分发挥部下的积极性的信念，假如只是说说而已（那怕说得十分诚恳而且发自内心），实际却采用防范小偷的方式管理部下，就不可能有好的效果。所谓通情，实际就是合乎人性。署名苏洵的《辨奸论》宣称：“凡事之不近人情者，鲜不为大奸慝”。不管这篇文章是否真正为苏洵所作，其道理是值得肯定的。如果在人才开发中倡导不合人情的行为，就有可能是为易牙、竖刁、开方这类奸佞开道。领导人在推行制度中，能否做到达理、向善、通情，比制度本身的规定更重要。
市场边界决定了企业的发展空间
第三节CoE培养方法
表15-5是CoE的能力任务模型，可以参考这个模型去制定CoE的培养方案。表15-5CoE的能力任务模型角色定位：参与业务战略的制定、解码和落地，并达成业务目标并在专业方面提供技术和工具支持，协助BP和SSC完成各自的工作角色关键任务能力要求能力要求4卓越3优秀2合格1初级业务战略的参谋理解业务，参与业务战略制定，并提供相关知识和工具业务思维意识3运用教练或引导的方式共创，并协助战略制定和解码战略制定与解码4HR解决方案的专家协助业务和BP深度理解业务需求，并转换为HR系统解决方案深度的HR专业知识4对内了解业务特点和痛点，对外了解市场和技术前沿知识，并及时传递给BP或业务管理者学习力4制度流程的咨询师和推手运用流程设计的方法设计，或者再造HR、业务流程和制度，并提供辅导和培训设计思维和创新3制订变革管理的策略和计划变革规划3组织变革的催化师设计和运用有效的变革沟通工具推动变革推动变革3通过与业务管理者的关系建立赢得信任影响力3主动学习和了解HR最前沿的理论和方法，并定期对组织内的制度检视、诊断、提出改进建议咨询和沟通技巧4为了更好地提升CoE的能力，在设计方案的时候需要注意以下几个方面：（1）专业能力的提升要合适，因为内部专家很难只关注一个领域，无法像外部专家那样专注一个主题内容和工具的开发，专业提升的参考边界要非常清晰。（2）作为业务型HR部门，CoE提升重点可以放在定制化方案的设计及对BP和管理者的培训上，确保公司的整体专业能力提升。（3）CoE要加强与SSC的合作，一方面确保方案落地;另一方面帮助SSC利用好数据和客户反馈的信息，通过主动分析和梳理活动找到组织发展的深层次问题，提前发现问题并反馈给BP，然后再设计解决方案。
八、体系化营销事业部的设置原则
1.要确定产品群或者销售区域有较大的发展空间我们知道，营销体系中的事业部是建立在产品群或者销售区域基础上的。想建立有效率的事业部就需要制药企业有产品战略。在产品战略基础上，我们就能知道某一产品群的市场宽度、市场容量和市场竞争状态，再根据制药企业的发展目标判断是否需要构建事业部。一般区域事业部是制药企业根据不同的区域竞争状态的差异，对有巨大发展潜力的区域市场重新布局，为了避免原来的营销体系惯性延续，需要对某些销售区域重建营销体系，这时就需要构建区域事业部。还有一种情况，各个大区由于承载的经营指标较大，为了放权给这些事业部，促使大区能够尽可能的完成销售指标，同时减轻营销总部的运营压力，有些制药企业把大区都设置成事业部，比如叫京津事业部、西南事业部、华东事业部。这种情况比较少，适合大型制药企业。图4-3事业部构建示意图2.设立事业部要给事业部充分的权限如果权限不充分，事业部运作就会出现等待和拖延的现象，或者事业部精力都放在内部沟通上，效率极低。所以，事业部设定要通过内部管理流程再造和权限表赋予事业部更多的权限。当然，事业部的权限可以逐步下放，不一步到位，这样可以避免事业部人员短期内增长过快、人员成本激增，也能让事业部更好的控制成本，避免机构臃肿、效率低下。3.事业部人员要根据指标完成情况配置设置事业部不是一步到位的，比如按照年度营销计划是为某个事业部配置500人，这500人是要分布到不同地区的。这样能更好的控制成本，同时不延误市场拓展进度。对于事业部的部门配置，开始可以按照上述案例配置小团队，可以叫组，后期达到销售指标，就可以升级为部门，原来的组长可以根据工作情况升级为部门经理。4.要构建事业部运营流程事业部运作会和原有的营销体系有一定的差异，尤其是重新分配权限后，原有的营销体系的流程不会完全适合新事业部的运行。这就要求在制药企业营销体系框架内为事业部重构流程，以便事业部的内部运行和整体效率的提高，避免内部扯皮、沟通艰难。5.要构建事业部的薪酬绩效体系由于对事业部有新的经营要求，尤其是新建立的事业部需要招聘大量的营销人才，这就要在原有营销体系的薪酬绩效下构建新的绩效薪酬体系。很多人认为，原有的营销薪酬绩效体系就可以，这个观点有待磋商。因为原有的薪酬绩效体系是构建在整体发展基础上的，细分事业部工作内容体现不强、聚焦性不够，或者根本不适合新事业部发展的需求，这就要求在营销体系的薪酬绩效下重新构建适合事业部的新薪酬绩效体系。最起码，绩效体系需要重新构建，在营销体系中的薪酬体系较为合理的前提下。6.要为事业部配置合理的资源很多制药企业构建事业部是没有配置资源一说的，基本上就是划分产品，这一堆产品这个事业部做，那一堆产品另一个事业部做。划分完产品堆后，给一个销售指标就完事了，告诉事业部领导去做吧。这种做法在制药企业中很普遍，这也是很多事业部无法成长的主要原因之一。既然构建了事业部，就要为事业部配置资源。那么配置哪些资源呢？主要包括：资金资源、产品资源、市场资源、渠道资源、终端资源、促销资源、人力资源、政府事务资源、企业内部合作资源、办公资源等，这要根据制药企业的不同情况来配置。7.构建有效率的事业部的原则第一，事业部要可以规划本事业部的发展，能灵活地应对市场变化。第二，营销总经理的部分权限要下放，避免营销总经理直接插入事业部内部运行中，让事业部领导失去决策权力，从而失去运营事业部的主动性、积极性和创造性。第三，要把事业部作为利润中心。事业部承担了一个产品线或者一个区域的经营目标，需要投入较多的资源，所以，制药企业必须对事业部进行成本和利润管理，以利于整体营销目标的实现。第四，营销本部各个部门不参与事业部的运行，但要经常根据设定的指标评估事业部的经营指标完成情况、市场合规情况、人力资源使用情况、财务费用合理利用情况等，避免事业部内部出现问题，甚至失控。
笔记11：开发新市场
一年后，我去了一个“新市场”，感受了市场开发的全过程，毕竟新市场和成熟市场的区别还是很大的。“新市场”是另外一个部门负责的，我向公司人事部提出申请，很快就被批准了。原因很简单，几乎没人愿意去。在当时，去做新市场的人在公司是没“地位”的。很多同事好心的告诉我：“新市场难做啊，很多人都想办法跳出来，你还要往“火坑”里跳？”中间还有一个小插曲，因为交接的问题，时间延后了两天才去新部门报道。这位领导对我“暴跳如雷”，说我目无尊长。说实在的，我交接只用了两天，而这位领导要我申请批准的当天就回他部门报道。回来之后去报道，他头也不抬、理也不理。我心中顿感事情不妙，为此，还写了一个检查（我在这个部门工作了近三年，后来为另一个“不敬之事”还写了一次“事情经过说明”）。老部门的领导见到我受了“委屈”，意味深长的对我说：“看看，凡事要三思，只是想法好也未必有好结果的，那个部门不去也罢。”但我还是铁了心要去，去定了，这是我的个性。但从那以后，在处理领导关系上，一直磕磕碰碰的，直到离开这家公司，这是后话了。 接手的一个新市场是“全新的”，公司当时要将该市场作为一个试点，看看行业的“定律”究竟能不能被打破，什么定律？按公司当时的想法：如果不通过兼并设厂的跨省销售，就不会成功。这样，我也成了一个“试验品”。当然，是我自己要求的，当时很多人都说我很傻——放着好好的市场不做，申请去最艰难、最没有希望的市场。这个市场难做啊，特别是省会以及周边市场，化妆品和快销品的同行都深有体会。 新市场一穷二白 我在大家不解的眼光中出发了。既然是试验，当然人员、“弹药”基本没有，任务是每月大概3万箱啤酒。公司大领导要“试验”，部门领导要销量，尽管没有什么资源和相关支持。部门负责人有意无意的对我说：“区域做大点（意思是发了货就算了，其他的别管），做一点是一点，有多少是多少！”这时我才发现，我已经进入到了“绝境”。在行业竞争如此激烈的情况下，没有人、没有空中支持（广告宣传）、没有枪炮（促销、资源），我基本算是“羊入虎口”，“万劫不复”了。市场一片空白，什么也没有。我需要叫人先打款，再把货发到市场，然后还要卖出去。但现在连打款的人也找不到，你想想看，什么也不给，就我一张嘴，有一定经验的经销商会傻到打款发货自己卖吗？我走遍了所有的大的批发市场，没有一个人相信我，绝对没有。实在没有办法了，我住在一个45元/每晚的所谓的宾馆里（也就是个招待所），“风餐”自不必说，尽管没有到“露宿”的地步，但连每天洗个热水澡都成了奢望，我真感觉有些绝望了。说一点不后悔那是假的，幸好，那时不知道怎么来的那么大的冲劲，有一股不服输的勇气直往上冒。 白手起家 思前想后，行业内是肯定找不到了，那就找啤酒行业外的吧，托一个朋友给我介绍了几个，其中有一个以前做其他行业（娱乐行业）的人，对做这个行业的总经销很有兴趣，此君很有思想，沟通能力和公关能力极强，尽管没有销售网络，但人脉很广。非常幸运的是，他的一个亲戚有类似的网络（产品类似但相互不冲突）。谈了一天，包括吃了顿饭、喝了几杯啤酒、晚上去唱K（他付的钱，那时我很穷啊），基本都谈妥了。我给了他两个希望，当时，也仅仅能做到这点。第一，他并不缺钱；第二，满足了他的“爱好”和面子。这两点就够了，关于产品的事情聊得很少。他说：“第一年只求不亏本。”我答应了他。半年卖了200万元的货。如果你认定这件事情是无法完成的，那你肯定完成不了。就算你整天愁眉苦脸，食不甘味又怎样？不能把苦难整天挂在脸上和嘴上。当然也不能把整个省的市场作为目标市场，因为这样显然是不现实的。我要求他选择了三个地方，总经销自己做细一个；另一个交给他的亲戚运作；他的亲戚找来一个分销商负责第三个市场。我使出浑身解数，在公司申请了几个业务员名额和促销员名额还有一些公司现有的物料。经销商自己有车、司机、送货都是他自己请的。我告诉他，利用他的人脉，将产品送进餐馆、酒店，这对启动市场很有用；在电视字幕上我是违规操作了一把，因为没有费用，一星期几千元的广告费只有从业务员费用里出，实际上我叫他少招了两个人。因为他在娱乐场所的关系很好，基本好点的场所产品都能进去。刚开始大面积的分销渠道没有进入，不敢，怕到时市场没有动静，做烂渠道麻烦就大了。其他两个区域分别开了一场订货会，是借用他亲戚的产品名义下进行的，效果总体不错。对小店的铺货，我们绞尽脑汁，最后请了6个蹬三轮车的人，不给底薪，就给一箱1元的提成，别看他们是“大老粗”，产品进店效果很好，你绝对想不到的。所有方案制定、所有终端、夜市、酒楼，我和4个业务员分管，全部走访到位，并且进行了宣传和讲解产品、搞好客情关系。当然，这些都是我们选定的重点终端，并不是全部终端。没有豪言壮语，我们只盯住目标，一个月3万箱啤酒，绝对不能少。实在不行就自己一家家的送，但经过努力还是超额完成了任务。说是“取巧”，其实也没有“取巧”，真的很累。有时也很绝望，感觉没有后盾，没有人在后面支撑你。但我们很有精神和勇气，其实，很多时候人是要在“疯狂”中才会成功的。经销商开着自己的小车去送几箱货，餐馆的小老板都被他感动了。我们半年下来，虽说没有什么辉煌的成绩，但超任务150%（部门定的任务）。这半年，经销商没有亏本，还小有盈利。（注：第二年我被公司派到了其他市场，这个市场由于集团的兼并，后来交给兼并的公司管理，当然，由于“网络重叠”他完全没有了支持，后来听他说公司都不管他了，他就没有做下去。）公司的支持，除了几个业务员和一点物料以外，就没有其他的资源了。部门领导还规定，如果当月我这个市场没有发货（回款），当月就几百元工资，差旅费“酌情报销”，这下我是有点“害怕”了。但经过努力，我不但每月有回款，还超额了，但超额了也不能纳入部门总体考核的。他说：“因为这是一个“特殊”的市场，完不成任务按部门考核扣，完成了不按部门考核奖励。” 这是我开发“新市场”的故事，第一次独立负责一个大市场。没有大成绩也没有惨败。有一部电视剧叫《我的团长我的团》，龙文章在那种极端的环境之中“绝处逢生”，我深感敬佩，尽管那仅仅是一部电视剧。在很多艰难和绝境之中，需要的是破釜沉舟、甚至要“疯狂”。有了这种勇气和精神，你还会被“绝境”所困吗？你还会被“新市场”的一无所有限制吗？一定不会！ 
二、企业文化管理的范畴
理念、环境和心智模式是企业文化的三个内容，但心智模式是深藏于人的内心，企业无法直接管理，只能通过理念管理和环境管理间接产生作用。所以，企业文化的管理其实就是管“理念”和管“环境”。如图2-5所示。图2-5企业文化管理的两大内容（一）管理理念卓越的企业无不有自己的精神构造，谷歌、微软、苹果都有各自超越物质追求的宏大使命，这些企业是有魂的，有魂的组织才有可能产生长久的动力。中国企业家要想让自己的企业与西方大公司比肩，就必须给企业注入灵魂。9管理理念，主要是做好两项工作：其一，找到一个正确的理念。何为“正确”，笔者认为，顺应企业经营管理规律，能够得到多数群体拥护的理念就是正确的理念，也可以理解为正念。只有在正念下，人们才会活得心安理得，才会感受到阳光与美好。其二，使正确的理念被组织成员理解。正确的理念往往是本质的、前瞻的，对很多人来说，往往需要一定的时间和认知能力才会理解，这就需要企业不断地对理念进行解读与传播，让大多数人都理解企业的理念。（二）管理环境所谓环境，就是我们所说的“外在表现层”，即组织成员的行为和行为产出物。联系到企业经营管理所需，企业文化所管理的环境主要是指“企业规则、员工行为、人工饰物”，分解开来，企业规则又包括“制度、流程、机制和不成文的规则”等，员工行为主要指工作行为，但也包含与工作相关人际关系行为，人工饰物包含企业建筑、生产车间、办公装饰，以及为开展各种活动而布置的场景等。管理“环境”，主要是指采取各项管理举措，改善组织的规则、氛围与行为等。具体到企业文化管理中，就是以正确的理念为指引，通过理念物化、言传身教、奖金分配、干部选用等管理举措证实企业的理念，促进员工形成与理念相一致的心智模式，也就是通常所说的“理念落地”。
（三）结论：如何做好微商
只有两个方向是正道：其一，做微商品牌创建者（即庄主），聚集一批情趣相投、能够彼此信任的陌生人，发展成强关系，然后大家一起做成一个品牌，分享成长收益；其二，成为优质微商产品的消费者、分销商，也就是融入一个微商关系圈子里。简单地说，微商就是玩玩就站着把钱挣了。要想做好微商，本质是先把人做好。做好人，就是在做销售；能够让多少人接纳你，就能做多大的销售。除此之外，微商乱象里的野蛮刷屏、无底线晒图、多层级奖励，都不是正道，长久来看，是透支自己的信用资产。
【附2】企业入园相关流程和表格参考
表11-2企业入驻申请表我公司确认已仔细阅读××园区相关管理规定，如获准入园，我公司将严格遵守中华人民共和国法律及园区相关管理规定。入园意向主选号楼层室面积m2备选号楼层室面积m2入园形式□购买□租赁我公司自申请入驻获准之日起10个工作日内未签订《××园区商品房认购协议》或《××园区企业入驻意向书》的，视为我公司自动放弃申请。如所申请楼号/房号已售/租出或出于园区建设管理需要无法提供的，我公司（愿意/不愿意）接受楼号/房号调整。此入驻申请系我公司自愿提出，我公司将对本申请书中所填写信息及送审材料的真实性和完整性负责，特此声明。企业公章：企业法人代表签字：申请日期：年月日以下由园区运营部门填写：企业提交资料□企业入园申请书、企业情况登记表□企业营业执照复印件、企业章程复印件□项目可行性研究报告或商业计划书□企业法定代表人、高级管理人员个人简历、身份证等证件复印件□原公司/母公司的资质证书复印件□原公司/母公司近三年纳税证明（若公司成立未满三年，提供成立以来纳税证明）、审计报告□其他需要提供的材料-----------------------------------------------------------------------------------------------------企业入园申请受理回执：我公司已经收到贵公司提交的入园申请及相关入园材料，我公司将在10个工作日内对贵司的入园资格进行审核，届时结果将以纸质形式送达贵公司。在此期间，贵公司如有任何疑问请致电我公司：。××有限公司(公章）年月日表11-3企业情况登记表新注册公司企业基本情况：企业名称（公章）成立时间公司地址注册资金万元企业类型□制造业□软件信息服务业□建筑业法定代表人电话原公司/母公司企业基本情况：企业名称（公章）成立时间公司地址注册资金万元企业类型□制造业□软件信息服务业□建筑业法定代表人电话经济概况上年度收入今年预计收入上年度利润总额上年度税收上年度研究开发支出人员概况职工总数大专及以上学历人数技术人员人数企业资质企业介绍主要负责人简介主要产品介绍填表人员：联系电话：邮　　箱：填表日期：年月日
三、案例解读
（一）线上互动玩转六一儿童节我所在的公司是一个互联网公司，员工平均年龄为24.5岁，属于比较年轻的团队，单身员工居多，有宝宝的员工不到20%。为了贴合节日的主题，同时体现公司对员工孩子的关爱，又要考虑没有结婚生子员工的感受，我策划组织了一个六一儿童节的线上连连看活动，员工参与度高，反馈良好，活动具体内容如下。活动主题：萌宝连连看·欢乐过六一。1.活动内容公司的宝爸宝妈们，只需提供一张萌宝半身照片（注明宝宝姓名及小名），并提供一张爸爸/妈妈的半身照（注明姓名）发送到主办方即可参与活动，每个参与活动的家庭都可获得夏日冰感公仔一个。照片提交时间：2016年5月23日—27日。2016年5月31日—6月1日，我们会将萌宝的照片和爸爸/妈妈的照片放在线上竞猜平台，大家可参与竞猜谁是萌宝爸妈的连连看活动，活动截止1号当天17点，竞猜成功率最高且用时最短的前20名竞猜者可以获得优胜奖一份。参与竞猜的员工，按照提交竞猜结果的顺序，第10、20、30、40、50……以此类推，均可获得活动纪念品一份。提前收集部门宝宝的照片做宣传海报，吸引更多人参加活动，活动海报1如图3-8所示，活动海报2如图3-9所示。图3-8活动海报1图3-9活动海报2线上竞猜使用问卷星答卷的形式实现，活动页面如图3-10所示。图3-10线上竞猜活动页面2.活动效果（1）有子女的员工活动参与率100%。活动打出官方晒娃的口号，满足了爸妈晒娃的心理需要，同时辅以特色礼物，从而提高员工参与活动的意愿，变相发放了儿童节福利。（2）线上竞猜提交人数占全公司总人数的80%。首先，参与者都想看一下同事们的宝宝，满足了大家的好奇心。其次，连连看的噱头也增加了大家比拼挑战的兴趣。最后，无论是获胜还是参与都有礼物可以拿。（3）促进同事间线下交流。以前彼此脸熟的同事可能鲜有共同的聊天话题，自从连连看活动后，有宝宝作为话题的开端，增进了同事之间的沟通和了解。（二）通过圣诞节线下活动促进员工互动，增强公司活力有一个看似玩笑但颇有几分道理的观点是：看一个公司好不好首先看公司里的美女、帅哥多不多。既然美女、帅哥是一个公司好坏的重要标准，那么异性同事之间的良性互动一定能让公司充满活力，为了这个目的，同时活跃圣诞节的气氛，我策划了“圣诞拉近你我”的线下活动，在圣诞节当天也为全体员工发放了平安果及小礼物。活动主题：“圣诞拉近你我”。活动宣传文案如图3-11所示。图3-11活动宣传文案活动内容如图3-12所示。图3-12活动内容活动宣传海报如图3-13所示。图3-13活动宣传海报活动效果如图3-14所示。图3-14活动效果效果分析：本次活动非常简单，大奖中奖率也不高，但是员工之所以有如此高的热情，就是因为用公司活动仪式的形式给了不同部门异性员工一个认识、交流的机会，相信这是最吸引人的亮点。很多员工终于有机会鼓起勇气跟心目中的女神、男神讲话并合影，很多员工把活动照片发布到朋友圈，向朋友炫耀的同时也展现了一个充满活力的公司形象。作者：张瑞，男，湖北籍，现居武汉。在企业从事企业文化建设等工作，拥有丰富的实践经验。
  
    
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