热门：快消品零售营销老板
（七）案例
××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队×月份激励方案一、​ 目的为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。二、职责分工1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！2.​ 人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。3.​ 财务部负责各项数据的提供。4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。3、​ 激励方式1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。参与名单如下：1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：表2-12激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名15001、销售额达成率不低于80%。2、销售额增长率不低于10%。3、销售额达成率的排名在前6名奖励。倒数第1名500销售额达成率高于70%且与去年同期增长率不低于15%则免于处罚第2名800倒数第2名400第3名600倒数第3名300第4名300倒数第4名200第5名200倒数第5名100第6名100倒数第6名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。××公司终端门店业务团队××月份激励方案一、​ 目的激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。二、部门职责分工1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。2．市场部稽核负责稽核真实性。3．人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。2．适用于流通部负责终端门店的业务。3．排名计算标准：门店拜访数除以100加订单转化率之和除以二为排名依据，各占50%权重。公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。4.激励标准表2-13激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名500门店拜访数超过320次/月。订单转化率超过50%倒数第1名200订单转化率高于40%第2名200倒数第2名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。
业务部门的考核方法
业务部是每个公司最重要的部门，业务部为公司开疆拓土创造利润。一般来说，业务部员工在公司里最有活力，最富激情，但业务员相对来说流动性也比较大，不是所有人都适合做销售工作的，这个职位淘汰率很高，业务部管好了，公司就管好了一半。对业务部门进行考核相对来说容易些，比如流水、利润、回款率等硬指标摆在那儿，干得好干得坏用以上指标衡量一目了然，业务员想要滥竽充数混日子不那么容易。我们公司对业务部门制定考核标准从无到有也经历了几个阶段。刚开始时就像大多数公司一样，根本没有考核标准，整个公司一共没几个人，基本上人人都是业务员，大家每天都在老板眼皮底下，干什么都看得见，所以月底老板发奖金大致能做到有的放矢，根据每个人的能力和当月表现进行奖惩。由于人少大家混得都比较熟，所以我一般也不太好意思对员工按销售任务严格考核。后来公司人员慢慢多了，特别是开了第二门市后问题逐渐浮现出来。首先作为老板我分身乏术，不可能同时在两个门市出现，业务部再没有考核标准就成了吃大锅饭，当老板不在的时候业务员越来越懒惰，反正老板看不见，干多干少一个样，逐渐整个公司变得只有老板忙忙碌碌，其他人都懒懒散散；其次业务能力强的销售人员收入方面得不到满足就开始琢磨其他方法，要不跳槽走人要不将业务拉出去做挣黑钱。鉴于这种情况我觉得再不对业务部进行考核实在不行了，于是制定了简单的考核方法，对每个业务员每月的利润进行统计，超额部分进行提成奖励，完成任务好的同时还多发年终奖。这在一定程度上解决了当时面临的问题，使业务员能做到多劳多得，效果还不错。随着公司业务逐渐增多和管理的不断推进，简单的利润考核已不能满足公司对业务部门的管理要求，于是我参考其他公司的经验并根据自己公司的实际情况在考核内容中又增加了主打产品每月销售流水、当月回款率、特定服务项目销售比率等项目。后来通过不断的学习再结合自身的体会，我发现要想通过考核达到预期的效果，不能只是自己闭门造车制定各项考核标准，要根据历史数据和当时的市场实际情况并与被考核对象充分交流后才能制定出切实可行的考核标准。制定出标准后也不是就万事大吉了，还得在考核期内不断跟踪被考核对象任务完成情况，如他无法按时完成进度要及时总结分析原因并做出调整，才能确保公司整体任务的完成。通过与国内一家流通领域大公司业务部员工进行交流，我发现该公司对业务员的考核管理做得十分到位：这家公司对业务员制定的任务每年几乎都要增长20%以上，完不成任务就会被淘汰，但公司几乎所有的业务员不管是能完成任务还是完不成任务的都对公司毫无怨言。这家公司并不是制定完考核标准后就对业务员放任自流了，公司将每年的任务按产品淡旺季分解到每个月，每当业务员完不成当月任务时，该业务员的直接主管和部门经理就会与他一起开会讨论如何能在下一个月完成任务并逐步补上以前的窟窿，同时了解要完成任务还需为业务员提供什么样的支持，然后在公司力所能及的范围内全力支持业务员。一般在主管和经理的帮助下，业务员都能很快达成公司定的考核标准，毕竟每个业务员都是公司招聘时通过层层筛选挑出来的精英。对于连续两个月完不成任务的业务员，主管和经理会与业务员立个军令状。如果第三个月还完不成任务怎么办：通常是业务员会选择主动离职或调到薪水较低的辅助性岗位。这样业务员完成任务自然皆大欢喜，完不成任务他也会觉得是自身能力不够，公司已经竭尽全力帮助他了，对于离职或换岗都心服口服。通过这样一整套严格细致的考核管理方法，该公司业务部在国内同行业中一直独占鳌头。对业务部门进行考核应切记要结果不要过程，无论一名业务部的员工多么努力只要未达到预期目标那他就不是一名合格的销售人员。很多时候我忽略了这一点，看某员工忙忙碌碌勤奋工作但成绩不理想时会想：再怎么说这名业务员确实很努力了，没有功劳也有苦劳。可是这就忽略了一个最重要的事实——公司是靠结果生存而不是靠过程生存的，既然公司这样，那么考核业务员时也应这样。只看结果不看过程，这显得很残酷，但没办法，我们目前生存的环境就是这样。对于业务员基本工资的设定也很有学问，太低了招不到人，太高了公司负担大还容易让业务员产生惰性。我们一个客户公司在这方面就做得很有特色。该公司业务员基本工资每季度一调整，根据不同业务员上季度实际销售额和下季度签约承诺销售额综合而定，完成销售额高承担任务额高的业务员基本工资就高，上季度完不成销售额任务的业务员下季度基本工资就低，这样不仅极大地激发了新人的积极性而且不容易让老业务员产生惰性，大家都必须持续努力，否则基本工资随时可能下降。顺便说一点，这种方法同时还确保能力强的人能够很快拿到高基本工资。
三、质量
这里我们要学习的是，如何将质量融入过程和可交付物中，保证一开始就把质量做好。质量是一个量词，是衡量产品、服务或交付成果（以下并称“交付物”）的某些特征满足需求的程度。包含客户描述的显性能力，以及隐含的一些要求。这些显性或隐性的要求，可以通过对交付物的测量，来验证符合验收标准并适合使用的质量。质量融入的目标：（1）项目质量要求符合项目或产品的需求，并达成干系人的期望。（2）质量管理聚焦交付物达成验收标准。（3）确保项目过程的质量管理更适合、有效。我们这里提到的质量融入，更多的是从交付物质量的角度提出的。这个交付物包括文档性质的、应用系统的、特定机制的（隐私保护机制、数据备份机制等），是否符合项目的裁剪，能达成项目目标。同时，也能满足各相关干系人提出的要求、应用场景，并满足验收。（一）了解质量的维度可以通过以下几个维度了解质量：绩效：针对交付的功能是否符合项目团队和相关干系人的预期；一致性：交付物符合需求，适合应用；可靠性：一般指应用系统类交付物在一定时间内重复执行或运行，达到一致的效果或度量指标；韧性：更多地体现为容错能力或者易于恢复，能更好地应对意外故障并快速恢复；统一性：按照类型划分的交付物，同类型的交付标准要保持统一；可持续性：是针对交付物的收益来说，要能产生持续的、积极的效果。对于社会、经济和项目所处的环境产生正向价值；满意度：交付物需要及时获取到相应的客户或最终用户的积极反馈，包括用户应用的场景、习惯和体验；效率：也可以理解为投入产出的效率。保持良好的、稳定的交付速率，以较少的输入和投入产生最大的交付成果。一个项目的质量标准首先来自提出的需求，根据需求的验收标准作为基础来建立度量指标。需求包含交付物要满足的能力或达到的交付目标，这些内容可能来自合同、行业政策、业界标准、监管规定或相关干系人的期望。所以，交付物的质量首先要达到需求描述的验收标准，并且跟随实际的项目开展会有调整或者优先级的变化，建议在过程中要频繁地与相关干系人沟通成果，并得到有效的反馈。确保验收的标准和交付质量保持一致。在项目过程的各个活动中，交付物的质量多数情况下是通过审查和审计的方式进行持续评估的。但涉及应用系统类的交付物，则需要进行与相关干系人的演示和反馈在过程中进行评估。这些活动都是侧重尽早发现问题，尽早评估质量风险，预防较大的错误偏差和缺陷。进行质量管理及相关活动的目标是在资源投入较小的情况下，并最大化确保以明确、快速的方式达到期望质量的交付成果。质量管理的结果，总的来说就是初期明确交付质量的要求，确保“DoRightThing（做正确的事）”，进而较快达到验收标准。同时，尽早识别缺陷或风险，并有针对性地制定预防或改进的措施，避免和减少返工和废除的浪费。质量要求不会随着项目生命周期、开发方式和交付频率等变化而不同，即质量活动和质量目标应该是跟随项目目标和需求标准的，不会因为形式的变化而降低标准。（二）质量管理过程的作用质量管理过程及实践是有利于交付物和成果的，更有利于最大化达成组织和相关干系人的期望、符合需求的用途和验收标准。同时，积极促进项目过程产生更好的成果，以及可能包括以下方面：图1-12质量管理过程的作用（1）符合验收标准所定义的目标。例如，满足客户隐私保护规定的“菜多多”App，在目标是App，但验收标准中需要满足对于使用“菜多多”的客户能保证隐私信息或数据得到明确的保护机制。（2）达到相关干系人的期望，以及项目的商业目标。例如，“禅道”刚开始是要先满足一些干系人期望的项目全周期的管理，再扩展多种研发模式、多维度的度量数据，能更好地实现客户使用率的商业目标。（3）通过过程质量管控，尽可能减少缺陷或无缺陷。例如，在开发编码结束后，通过应用自动化单元测试、自动化构建、自动代码扫描等质量技术的应用，确保在较早阶段就尽早发现编码问题，及时补救和完善，能直接提高交付质量，做到低缺陷或“无缺陷”。（4）确保尽快交付，并提高交付的效率和生产力。例如“菜多多”通过混合模式的目的，就是让大家从靠后交付的瀑布模式，通过混合模式尽快转变为敏捷，通过频繁的迭代交付提高交付效率，保证生产力。（5）能加强成本的管控，尽可能规避或减少浪费，即减少返工和报废。例如，业界一些ToC的产品，通过建立质量门禁，避免一些严重缺陷等风险问题因人为因素而进入下一环节，导致迭代的版本带着质量问题进行投产，既影响客户对产品的满意度，导致客户流失，又导致团队的返工解决问题而造成的浪费。（6）最大化提高交付质量。例如，通过建立质量内建，强化全体项目团队都有意识地进行质量管控，减少返工和浪费的同时，促进过程交付质量的提高，进而在项目范围内最大化提交交付质量。（7）减少客户投诉。简单来说，质量提高，减少客户使用的错误和问题，提高了客户使用的流畅度和体验，自然就减少了客户使用中的困扰和投诉。（8）促进供应链的良好协作及整合。例如，有些大企业客户需要的系统较多，属于系统集群的情况，需要多个不同的供应商相互协作才能完成整个系统集群的交付。这样质量管控就非常重要了，否则一个质量问题可能会导致多个供应商产品的系统集群问题，而且相互推诿会导致问题解决周期更长，浪费更多。像这样的大规模项目，非常依赖质量管控，才能提高供应链间的协作效率，促进资源的整合。（9）提高团队的士气和满意度。例如，“菜多多”在第一个迭代的时候，因为大家对迭代短周期交付节奏不熟悉，相互之间交付的结果总是出错，就导致团队内部产生了间隙，大家都相互抵触配合，进而导致相互的职责。为了避免这种情况发生，就要时刻确保工作中具有质量意识和质量标准，以交付效率和质量标准为共同目标。（10）可靠的服务交付质量。例如，业界有些非常知名的App应用，对于大家来说就是质量的保证。他们的产品团队通过质量内建和提高质量管控能力，直接体现在交付结果上，让客户、用户非常信赖App的使用和更新，具备可靠的品质，大家也深度信赖这样的App或背后的产品团队。（11）提高决策的参考依据。过程质量就能一定意义上反映结果的质量，我们在过程中监控质量的数据或者交付质量，就可以在关键里程碑进行更加有效和准确的决策，例如，业界一些App，在基础功能得到市场认可的同时，就会提高产品更新的频率，来进一步抓住客户的好感度。（12）促进过程的持续改进等。在过程中体现质量管理，就能时时以质量视角来促使项目团队进行改进。例如，有些ToB产品在初期因为选择了优先开发应用功能而放弃了性能质量，导致中期试用时应用卡顿的情况突显，进而被迫停止开发，进行性能优化。所以，质量融入过程，就能促进持续改进。
第三章产品力
黄金单品是定海神针，爆品始于品类中成药学术定位，中医是基础产品力，就是价值塑造和放大能力定价定天下，价格是产品竞争力的表现
第七章 区域市场管理的工具、方法
（三）举行经营分析会议
除了经营报表，经营分析会议是检查预算执行情况的重要手段。一般以经营分析会为主，同时包含一些专项经营分析会议。1.月度经营分析会经营分析会主要是按照分解的月度预算，在一个经营周期结束后，根据各项经营结果数据，总结企业在上一经营周期的经营成果的达成情况，进行差距分析，并对后期的预算做出相应部署。一般来说，主要以月度经营分析会的形式进行，部分经营周期相对较长的企业，可以采取季度经营分析会的方式进行。月度经营分析会主要是对标预算、同比、标杆、细分区域、客户、产品线、内部组织等维度，复盘上月经营目标达成与重点工作执行情况，明确下月经营目标与重点工作计划。对完成较好的经验予以推广，对与目标有差距的作出针对性改善，周而复始。在很多企业的实际经营管理中，并没有真正认识到月度经营分析会的本质，甚至错误地认为，月度经营分析会就是工作通报会，或者工作碰头会。而这种认知上的差异，就会导致经营分析会的效果也是天壤之别。如果一个公司连月度总结与计划都做不好，就更别说做好年度经营总结与计划了，因为如果连上个月出现了什么问题都分析不出来，下个月要达成什么目标也定不出来，又怎么可能等到年底时能分析出今年有什么问题、明年应该定什么目标。2.专项经营分析会议对企业经营有重大影响的，或是有一定重要程度但根据一般流程长期未能解决的，而且不适合在月度经营分析会上讨论和快速形成决议的事项，就需要组织专题讨论，找到解决方案。这种专题的讨论，不是强制要求每个月都要做，而是根据需要，由管理者或者经营管理部门（财务、运营、人力资源）根据需要组织开展。企业中比较常见的专项分析会议的形式有：产销协同会、成本分析会、回款分析会、呆滞库存分析会等。
5.13/流程助力卓越运营/金国华
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月13日周二下午16：00专家：金国华​ 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人​ 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师​ 20+年管理变革经验，服务300+企业​ 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人​ 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师​ 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程助力卓越运营说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、流程驱动卓越运营的核心逻辑（一）流程管理的本质与误区流程体系并非管理的终点，而是实现企业战略落地与卓越运营的工具。当前企业易陷入“为流程而流程”的误区，仅从专业角度设计流程，导致文档堆砌却无法满足业务需求。真正的流程管理需以价值链为基础，构建支撑战略的管理体系，实现从流程设计到执行、检视、优化的闭环。（二）运营体系的三层定义1.运营：即“跑流程”，指企业围绕客户价值交付的核心流程运转，如IPD（产品从创意到上市）、LTC（从线索到交付）、ITR（从服务请求到关闭）等端到端流程。2.运营管理：在“跑流程”基础上，确保流程高效运行，聚焦流程绩效提升，如缩短研发周期、提高准时上市率。3.运营管理体系：实现流程持续高效运行的系统，要求无论人员如何变动，流程执行质量均能保持在80分位以上，体现“铁打的营盘流水的兵”的管理理念。（三）流程架构的前中后台划分1.前台流程：直接面向客户的价值交付流程，具有端到端特性。包括IPD（产品开发）、LTC（客户订单履行）、ITR（客户服务）、MTL（市场到线索）等，以客户需求为起点，以价值交付为终点。2.中台流程：支撑前台流程的“赋能流程”，为前台提供资源和能力支持。如采购、供应链、战略规划等，以间接服务客户为目标，注重内部效率提升。以餐厅为例，厨师买菜、炒菜属于中台流程，虽不直接接触客户，但保障菜品供应。3.后台流程：支持前中台的保障性流程，包括行政、财务、人力资源、法务等。其作用是为企业运营提供基础支持，确保前中台流程的稳定运行。（四）运营体系的PDCA循环1.构建（Plan）：基于价值链设计前中后台流程网络，明确流程接口与标准，以客户为中心拉通流程。2.执行（Do）：推动流程落地运行，确保各部门按流程执行，实现业务流转。3.检视（Check）：通过流程审计、绩效评价等手段，检查流程遵从性、有效性及设计合理性，如评估研发流程的准时上市率是否达标。4.优化（Act）：根据检视结果，对流程进行迭代优化，解决执行中的问题，提升流程绩效，形成“战略—运营—改进”的闭环。二、流程审计：卓越运营的关键检视环节（一）流程审计的必要性与现状误区1.传统ISO审计的局限性：多数企业的ISO审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3天内审计40-50个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。（二）流程审计的实施方法1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如3-5个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和IT人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。3.绩效导向评估：◦​ 指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。◦​ 数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。◦​ 根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现“审计—改进—再审计”的持续提升。（三）流程审计与ISO审计的本质区别维度ISO审计增效导向流程审计目标满足外部合规要求提升流程绩效与企业经营效益范围全面覆盖但缺乏重点聚焦关键流程方法标准化检查，注重符合性数据驱动，深度根因分析团队内审员主导，缺乏业务参与跨部门团队，业务专家主导成果合规报告，整改流于形式绩效提升方案，推动实际改进三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素（一）流程战略与年度计划流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如2025年重点优化供应链端到端流程。（二）流程管理流程1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。（三）流程管理组织1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级PO（企业级流程，如LTC）、二级PO（领域级流程，如采购流程）、三级PO（子流程，如供应商选择流程）。PO需具备跨部门影响力，推动流程落地。2.流程协调员（PC）：作为PO的执行团队，协助PO进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。3.流程IT团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA机器人应用，通过技术手段提升流程效率。4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT代表、业务专家组成。（四）流程评价体系1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。2.流程绩效管理：建立流程KPI体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。（五）流程IT支撑1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用ARIS平台进行流程建模。2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如Celonis平台分析订单处理流程中的延迟环节。3.RPA与AI应用：自动化重复流程（如发票审核），结合AI实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。（六）流程文化塑造1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。3.持续改进文化：建立“PDCA”循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。五、流程管理人员职业发展与能力提升（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位1.流程+IT方向：从流程专员转型为CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与IT技术融合能力。2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。（二）能力提升关键1.项目实战：参与IPD、LTC等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。3.持续学习：跟踪行业趋势（如AI+流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入“文件管理”的低水平循环。六、结论：流程管理的战略价值流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。四、5月深圳公开课：流程管理的实战进阶（一）课程体系与核心内容1.《流程驱动卓越运营体系构建》（胡云峰老师，5月23日）：讲解运营体系的战略承接、前中后台流程设计、PDCA循环应用，通过案例分析如何避免流程管理误区。2.《流程审计实战方法》（陈丽云老师，5月24日）：聚焦增效导向审计方法，包括关键流程选择、数据收集、根因分析与优化方案制定，结合制造业案例演示审计全流程。3.《流程治理机制设计与实施》（金老师，5月25日）：解析流程管理六大要素，重点讲解流程组织架构设计、IT工具应用与文化塑造，提供可落地的治理框架。（二）适用对象与企业类型1.适用岗位：战略运营中心、企管部、总裁办等部门人员；质量、内控、审计团队；流程、IT、变革管理相关岗位，从部门负责人到业务骨干均适用。2.企业类型：◦​ 规模维度：营收超10亿的企业，组织复杂度高，需通过流程体系提升协同效率；管理成为发展瓶颈的企业，无论规模大小，均需通过流程优化突破瓶颈。◦​ 行业维度：制造业、电商、科技等流程密集型行业优先，传统行业数字化转型需求强烈者亦可参与。（三）课程价值与实战收益1.体系化认知：建立从战略到流程、从设计到审计的全链条认知，避免单点优化的局限性。2.工具落地：掌握流程审计、绩效评估、组织设计等实战工具，可直接应用于企业流程优化项目。3.案例借鉴：学习华为、美的等企业的流程管理经验，如华为“铁打的营盘流水的兵”的体系构建逻辑，美的供应链流程优化案例。4.职业进阶：为流程管理人员提供从执行到战略的晋升视角，助力向CIO、企管中心负责人等岗位发展。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第一章：探寻管理咨询的前世今生
（二）激发活力与提升效能是根本，走出“组织体系混序化”误区
彭剑锋：接下来说说组织结构虚拟化，组织体系混序化的问题。过去我们讲到组织体系，一定是强调秩序、规则；强调明确的分工、明确的岗位职责、明确的管理层序，组织结构要清晰，权力分配要清晰，流程体系要清晰，这是对纯结构化组织的要求。那现在出现了组织结构虚拟化、组织体系混序化的现象，如所谓要去威权化、去中心化的一些提法，就是提出要构建打破层序、分工、边界的组织。我认为其实这里面有误解，互联网时代组织形态是发生变化了，从金字塔结构到网状结构组织和蜂巢结构组织。形态可能变了，但一个卓越组织所呈现出来的状态，或者是它的关键要素并没有变。如果要提炼关键词的话，我认为互联网时代的组织仍然要具备这六个关键要素。第一，组织内充满价值创造的活力。互联网时代最核心的就是让每个人成为价值创造者、让每个人都充满活力，所以我一直把活力排在评价组织良性状态的第一位。我判断一个企业有没有发展的潜力，就是看它有没有活力。一个企业要是有活力的话，乱一点都没关系。但是所谓“活力”，并不等于混乱无序，它是一个组织内充满价值创造的激情、渴求，每个人都是价值创造者，每个人都在付出，从而体现出来的一种状态。就像改革开放的近40年里，你说不乱吗？但人人都在追求自己想要的东西，都在讲拼搏、奋斗，充满了价值创造的能量，有近40年的高速增长，所以我认为活力是评价组织的第一个关键要素。第二，必须有效率。我始终认为效率是一个组织的魂。组织要是没效率，就不会有效益。效率是效益的源泉，组织有盈利的能力，就叫有效率。效率包含点效率、线效率和系统效率。过去，组织更强调点效率和线效率，但是缺乏系统效率。互联网时代出现的新的组织就是强调系统效率，看上去它的点效率和线效率似乎都不高，但系统效率强，企业能赚钱。这些组织其实也是强调效率，只不过从原来我们熟悉的点效率、线效率变成系统效率、整体效率了，强调组织要具备基于客户价值的整体效率。第三，协同。协同产生价值，互联网时代的组织协同机制发生了变化，不仅有点线协同,更强调跨职能、跨团队的交叉协同，甚至是跨界协同。第四，共享。在一个组织中要放大个人能力的话，一定要靠共享、靠协同。如果组织内没有信息的沟通、交流，没有资源支持及各种协同，那组织就是个体户集中营，互联网时代虽然强调自主经营、自主管理、自我责任驱动，但所有这些都必须以知识、信息、资源共享平台为基础。第五，速度。就是组织决策的速度、运行的速度、对市场的反应速度和变革的速度。速度代表组织的健康状态，非常重要，尤其是在一个充满了变化的、不确性极大增强的互联网时代，如果没有速度，企业失败死亡的概率可能就要大得多。第六，学习。组织的学习性是它能够不断自我变革、自我超越的必要条件。我所讲的这六大要素，也可称之为一个健康组织，或者是卓越组织的六大要素。他们之间是有机联系的——就是看一个组织好不好，第一是看它有没有活力。企业有活力，但没效率也不行。同时，有没有活力也体现在速度上，如果没有协同和共享，也很难保障速度。如果没有共享和协同，个人的能力就难以放大，他也就会游离于这个组织之外。人之所以能投入到一个组织里，是他希望能共享一些东西：要么共享品牌，要么共享信息。速度体现了组织的健康度，如同健康人有“五快”，健康组织也有“五快”：决策速度快、产销系统快、周转速度快、资金周转速度快、人才成长快。学习型是一个组织能持续发展的保障，因为学习型的组织才会对外部环境变化保持敏锐的感知力、觉察力和适应力。互联网时代，这六大要素仍然是衡量一个组织健康度的必要条件，只不过更强调组织要用“看不见的手”使组织有序、有效率、有规则。过去主要是“看得见得手”，即他律在支撑组织的有效运行，现在则要强调也要靠“看不见的手”，即组织内在的调节机制来支撑。“看得见的手”和“看不见的手”两者之间要平衡，而不是非此即彼的两元对立，或者就是完全混沌化了。那么，“看不见的手”的内涵是什么？我认为第一是价值观，第二要靠动力机制，第三要靠利益分享机制，第四要靠公平规则。这就是看不见的手。

5.4.2 ​ 研发信息化系统的覆盖范围

PLM是近些年发展起来的一套产品生命周期管理系统，它是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息创建、管理、分发和应用的一系列IT应用解决方案，是一种将产品管理方式通过IT手段进行固化的平台与具体手段。IPD思想和PLM系统都强调产品生命周期管理，两者都借鉴了一些优秀企业的实践，但PLM不是为IPD而生，IPD也不依赖于PLM系统而存在。一个企业推行IPD，与其有没有PLM系统并没有必然的联系。但客观上，由于国内很多企业的研发管理体系不够完善，在引进PLM系统时常常遇到障碍。因此在实施PLM前，利用IPD对研发管理体系进行梳理和完善是非常必要的。事实上，IPD也的确可以在此过程中极大地帮助企业厘清研发管理的具体思路，建立高效的流程管理体系。因此完善的管理体系对于PLM系统的实施成功至关重要。同时，PLM平台提供了一个可以固化IPD流程、模板、数据及人员工作的平台，能确保IPD的可操作与可执行。IPD是研发管理思想，PLM是研发管理平台，要构建与IPD管理一致的PLM系统，PLM必须从思想、流程、管理工具、方法、模板等方面与IPD进行多层次融合，两者有效融合是研发创新和效率提升的核心。PLM作为IPD落地的管理平台，至少可以从9个方面对IPD提供有力的支持。如图5-4、表5-5所示。图5-4PLM平台表5-5PLM平台对IPD的支持序号核心点说明1对产品开发流程体系的支持PLM在流程的操作层面具有强大的支持能力将流程与具体产品系列或文档类别联系起来，能够适时地将文档推送给相关开发人员实现流程的固化与自动化，确保执行不变形针对不同角色设定流程，实现流程的并行和协作实现流程的可视化运作，便于流程监控和资源调配将评审标准、决策信息进行结构化存储与共享，提升决策的及时性和准确率2对需求管理与产品规划的支持统一的需求库和管理接口，保证产品生命周期的需求可追溯性将市场反馈问题和各类内外部需求实现闭环管理3对项目管理体系的支持通过项目计划实现产品开发流程落地，实时了解团队成员的工作负荷及任务完成状况，支持跨部门团队的交流与协作实现项目过程的透明、可控，可以对不同项目计划基线进行管理和对比及时输出项目团队的绩效报表4对产品数据管理体系的支持提供单一、完整的产品数据管理平台，避免“数出多门”对物料、BOM、文档、变更、版本等数据用结构化的方式进行表达与管理，便于分类、查询和输出5对研发知识管理的支持实现全面的知识管理，对知识的识别、获取、分类、组织和管理落到实处强大的文档管理功能，准确的查询功能使知识资产在研发领域得到有效的重用6对共用技术模块的支持通过零部件库、配置管理、参数化/模块化等技术，支持基于平台的战略性产品开发通过变更和版本管理对系列化产品的演变过程进行管理7对变更控制的支持加快变更响应速度，保证变更的一致性灵活定制流程以适应多种变更场景8对IT工具和信息共享的支持实现QFD、CAD、CAPP、CAE、DFX、CASE等研发领域的IT工具集成与信息传递9对绩效管理的支持及时提供丰富的绩效数据5.4.3​ 
1、​ 组织体系的构成要素
构成组织体系的主要因素包括职能定位、部门设置、组织层级、岗位设置、岗位职责及互动关系等，其中最核心的要素是职能定位。所谓职能，就是指一个部门或岗位所承担的使命、功能和角色，其来源于公司的经营价值链活动，每个经销商的关键活动都能转化为组织的核心职能，而把那些具有相同任务、相同性质、相同模式的职能合并在一起，就能够成为部门或岗位。同时，基于这些职能，还能进一步细化出每个岗位的职责和工作内容。所以，构建组织体系的关键在于对核心职能的提炼和分配组合。通常来说，一个经销商的组织体系需要具备规划性、业务性、支持性和辅助性四大类核心职能，这些职能和公司运营中的关键活动密切相关。管理大师德鲁克认为按贡献来分，企业存在四大类活动：第一种是创造结果的活动，也就是说，能产生可测量的结果，直接或间接地与企业的结果和绩效挂钩。这些活动有些直接带来收入，还有一些贡献可测量的结果。第二种是支持性活动，本身不产生结果，只有企业其他部分应用其“产出”才可实现结果——哪怕这些活动必不可少。第三种是与经营结果不存在直接甚至间接关系的活动，是真正的辅助性活动，即行政管理类活动。第四种是最高管理层活动，与上述所有活动有着不同的特征。其中，规划性职能和最高管理层活动密切相关，涉及对公司各个层面的方向性规划，比如战略规划、销售政策等；业务性职能和创造结果的活动密切相关，也就是业务拓展；支持性职能则与支持性活动对应，为经营性职能提供相关支持，比如物流配送、促销推广等；辅助性职能则与辅助性活动相对应，为经营性职能提供后勤保障，比如行政管理、人力资源、财务管理等。因此，只要经销商将这四类职能搞清楚，就能够将一个组织体系成功地构建起来。下面笔者对适合目前调味品经销商的几种主要组织架构进行简要阐述。（说明：限于篇幅，笔者主要通过简单的组织架构示例图来作为辅助说明，并不代表经销商实际的组织架构。）
9.3 案例：一家小企业的“一招鲜”
一家小企业的“一招鲜”贺知名，早年毕业于某大学新闻专业，一直从事新闻类杂志的编辑工作。贺知名有个大学同学叫杨森，毕业后一直在中国移动某省公司工作，负责企业文化和内部宣传工作，两人关系一直不错。2005年夏天的一个晚上，两人吃饭闲谈，杨森提起他们公司想把内部期刊外包给第三方来做，但是一直没找到合适的。贺知名觉得这是个很好的机会，遂自告奋勇想承包他们的内部期刊。杨森一听也觉得这个主意不错，两人一拍即合。经过一番运作，贺知名买了个壳公司，与中国移动这个省公司签订了合同，正式开始了创业历程。由于自己一直就是做杂志编辑的，对业务非常熟悉，再加上同学杨森的协助，贺的公司运行得比较顺利，与移动的合作关系也越来越密切。贺知名人很随和，和客户上上下下的关系都处得不错，并且经过几年的合作，贺知名对移动内部的情况也越来越了解了。经过几年的发展，贺知名不再满足于这项单一业务，他开始筹划怎么开拓自己公司的业务，他总觉得靠在一个客户身上很不安全。由于很喜欢做杂志，他找到了一个可以租借的刊号，开始做自己的杂志。贺知名没想到自己运营一本杂志难度这么大，刊号的费用、人员的成本、印刷发行的成本让他不堪重负，可是广告收入却微薄得可怜，不到半年他就挺不住了，不得不放弃。幸亏有移动这边的业务撑着，而且还很顺利，在同学杨森的协助下，贺知名又承包了一本移动的VIP会员杂志，这本杂志的发行量很大，读者价值也很大，所以广告商很愿意投广告。贺知名感叹：“这真是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫啊！”经过这么多年的合作，贺知名对如何与移动合作已经摸得非常熟悉了，对哪些环节要注意什么、国企的管理特点是什么、如何推动事情往前走、不同的人应该如何对待等等都已经门儿清了！之后几年，贺知名又组建了策划团队、美术设计团队，逐渐地也把移动的这些业务承包了下来。贺知名的心里一直有一个担忧：一旦移动这个客户出了问题，自己的公司就全完了！他开始积极寻找新的客户与业务机会。吃一堑长一智，他再不敢自己办杂志了，他开始寻找其他国有企业的类似合作机会。其实，中国国有企业的内部管理与人际关系很相似，他发现这几年形成的处理移动客户关系的办法和市场开发办法在其他国企那里也很有效，怎么说话、怎么办事、怎么推进业务、怎么收款等等都是一通百通。就这样，贺知名的公司又成功与几个大国企形成了合作。总结一下这个案例，正所谓“一招鲜，吃遍天”，贺知名这个小公司经过几年的发展，已经形成了其独特的核心能力，即如何与国有企业合作，凭借着这个优势一直做下去就能发展得很好。后期与其他国企合作的成功正是由于秉承了同样的竞争模式。
  
    
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