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四、注释
手册中出现：【目标明确】（追求结果）【目标明确】是关键词，表示管理干部能力模型的某个能力名称；（追求结果）是胜任能力卡片中的某项能力。如表8-1所示。表8-1关键词能力指标出成绩（基层）能力定义明确目标、拟定计划、积极行动，肯努力，打胜仗关键词【目标明确】【轻重缓急】【善于协作】【寻求反馈】【追求结果】+达标行为表现1．【目标明确】明确目标，制订可行的行动方案2．【轻重缓急】始终将工作安排得有条不紊3．【善于协作】尊重同事间的差异，能和不同类型的同事合作4．【寻求反馈】沟通有反馈，事事有回应，件件有着落5．【追求结果】辅导团队共同达成目标—反向行为表现1．本位主义，斤斤计较2．工作无计划、遇事不协调、执行不落地3．光说不做，得过且过4．谎报、瞒报坏消息，蓄意传递错误信息5．推诿扯皮，随意甩锅面试问题：——【目标明确】【追求结果】1.​ 你去年的年度工作目标是什么？这个目标是如何制定出来的，请举例说明2.​ 你认为一个高执行力团队成功的要素是什么？请举例说明3.​ 请分享一次你或你的团队工作目标没有达成的事例，是什么原因导致未达成4.​ 对于工作中挑战性的目标，你是如何做的？请举例说明——【轻重缓急】1.​ 请介绍工作日你一天的时间大致是如何安排的2.​ 请介绍你过去一年内自己特别想做、但是没做成的工作任务3.​ 当你面临内外部管理复杂程度高、多任务同时推进的状况之下，你是如何做的？请举例说明4.​ 你工作中最繁忙的场景是什么样的，你是如何应对的？请举例说明——【善于协作】1．你团队中不同性格的人，你是如何让他们相互协作的？请举例说明2．工作中难免遇到难搞定的人，你是如何搞定他的？请举例说明3．请举例说明你是如何帮助新成员融入团队4．请介绍你与跨部门的同事们首次合作时，如何赢得他们信任的？请举例说明——【寻求反馈】1．你在工作中会采用哪些沟通方式？这些方式分别适用于哪些场景？2．日常互动中上级/平级/下级是如何评价你的？你是如何知道的3．你是如何推进上级交代给你的工作任务的，请举例说明4．你是如何管理团队成员日常工作的，请举例说明能力指标善用人（基层）能力定义选拔并培养人才，人尽其用关键词【选拔人才】【育人意识】【培养人才】【优胜劣汰】+达标行为表现1．【选拔人才】招聘到符合ABC公司味道的人才，满足团队需求2．【育人意识】把培养他人作为己任，乐于介绍知识经验和指导他人3．【培养人才】通过采取指导、反馈、工作体验、拓展任务来培养他人4．【优胜劣汰】在绩效周期内及时识别低绩效员工，给予辅导，敢于根据改进效果进行优胜劣汰—反向行为表现1．不接纳多元化人才2．限制下属的发展3．袒护不符合要求的员工面试问题：——【选拔人才】1．请介绍你面试挑选团队成员的一次经历，当时你是如何评价衡量候选人的2．请谈谈你是如何配置团队成员来满足部门发展需要的，请举例说明3．你以前有没有选错人的经历？若有，请给我们介绍一下这次经历4．有一种情景：你必须在两个候选人之间做出选择，一位不是很适合当前工作，但长期潜力不错；另一位很适合当前的工作，但没有太大长远潜力。你过往经历中是如何处理的？请举例说明——【育人意识】【培养人才】1．你的团队成员能力不足的时候，你是如何应对的2.过往工作中，你是如何培养下属的？请举例分享3.以往工作经历中，请介绍你作为teamleader是如何帮助团队成员做职业发展的？具体有哪些措施4.你的团队成员不能满足公司未来战略发展规划时，你是如何做的？请举例谈谈——【优胜劣汰】1．你过往是如何对团队成员进行绩效考核的？如何评估出低绩效的员工？请举例说明2．请描述你处理低绩效员工的一次经历，当时是如何做的？结果如何3．你有没有辞退低绩效下属的经历？若有，请你分享一个案例，你是怎么做的能力指标重行动（基层）能力定义用能行的态度，迅速果断采取行动应对挑战关键词【心态积极】【行动迅速】【自省担责】【坚韧皮实】+达标行为表现1．【心态积极】压力下及时调整心态言行，正向传递公司讯息2．【行动迅速】以“我能行”态度接受任务，积极采取行动3．【自省担责】通过复盘吸取成功和失败的经验、教训4．【坚韧皮实】从挫折中恢复过来，充满活力与动力—反向行为表现1．畏难情绪，知难而退2．玻璃心，经不起批评3．不自省，传播负能量4．面对阻力或挫折，尝试一两次就放弃面试问题：——【心态积极】【坚韧皮实】1.​ 请介绍你遇到的最大挑战的一次工作经历2.​ 请介绍面对突发危机之下，你带领团队实现目标的一次工作经历3.​ 请分享你刻骨铭心的一次工作受挫事件，请具体谈谈4.​ 当领导同一时间给你布置好几项额外的工作任务时，你是如何做的5.​ 请分享工作中受委屈的一次经历，当时情景是怎样的，你是如何处理的，结果如何——【行动迅速】1.​ 请介绍一下你接受最紧急的挑战性任务的一次工作经历。主要采取了哪些行动达成了目标2.​ 请介绍你面对时间紧、任务重、资源缺的情况之下，你带领团队积极应对的一次工作经历。效果如何3.​ 针对同一件任务，以往你有过比平级的其他管理者完成地更加高效的经历吗？请具体谈谈4.​ 你在实施上级布置任务过程中，上级领导的诉求经常发生变化，你是如何做的5.​ 请分享一次你受到领导嘉奖的一次经历，请具体谈谈——【自省担责】1．请介绍你刻骨铭心的工作受挫的一次经历。当时情景是怎么的，你是如何处理的，结果如何2．请介绍团队陷入困境的一次经历，当时情景是怎样的？你是如何处理的，结果如何3．当团队成员执行挑战性任务失败时，你是如何做的4．请分享你年度绩效考核最差的一次，请具体谈谈5．工作中我们常常会希望别人帮我们分担责任，你是如何做的以上案例的面试问题集都是基于ABC公司基层管理干部的胜任力模型来设计的。我们以其中一个能力指标“出成绩”为例，它包含“明确目标、拟订计划、积极行动，肯努力，打胜仗”这些方面的要求，而关键词“【目标明确】【轻重缓急】【善于协作】【寻求反馈】【追求结果】”则是在“出成绩”这个大的能力指标里的具体的能力项要求，所以我们的问题集都是根据这些关键词设计的。每个能力项都有相对应的“+达标行为表现”。前面说过，ABC公司在胜任力建模的时候也明确了每个能力指标都要有反向行为，所以在招聘面试中，ABC公司会要求面试官注意观察候选人是否出现反向行为，如果有，将酌情处理或不予录用。以上案例，每个能力项下面都设计了3~4个问题供面试官选择发问，这样的面试问题因为是基于胜任力模型设计的，所以问题指向的都是候选人是否具备本岗位的胜任力要求。当然，面试官的面试时间是有限的，一般为1~2小时，所以有限的时间里，我们建议面试官尽量挑选一些对候选人胜任本岗位至关重要的能力项来考核，然后加以辅助的测评手段就能比较全面地精准选拔了。值得说明的是，在实际的应用场景中，我们在设计完并与客户确认好《基于胜任力的面试问题指引手册》后，通常会给面试官安排一场相关的培训，在课堂中用“讲授+模拟训练+现场辅导”的方式让面试官学会如何使用面试问题手册来提问，这样能保证胜任力模型落地应用不走样。
第十二章 会议主持人
在今天的企业环境中，会议主持人的作用被大大低估了！试想一下，你对会议主持人的印象是什么？是否只是在会议开始的时候，主持一个破冰环节确保每个人都被介绍过；或者是在会议中间串一下场，避免没人说话比较尴尬；或者是按照议程要求，一条一条地向下念……一个刚入职的新人如果形象好、口才不错就可以让他（她）客串一把了。“三一会议法”多数会议中职责最重的就是主持人，他（她）是会议的推进者，主持人要做的事情是创造一个独立王国，在王国中，主持人占据超然的地位并以此推进会议进程。主持人参与组织会议和负责主持推进会议，其具体职责包括以下九点：1.​ 与会议召集人配合，在明确会议目标的前提下，深入思考议题和议程的合理性，并确定议程和发言模式。2.​ 确保会议准时开始，按照会议议程进行。期间严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长，并按时结束会议。3.​ 控制“立场强硬的人”、“话多的人”、“声音大的人”发言时长。4.​ 明确可以强调自身观点但不允许对他人进行人身攻击。5.​ 讨论偏题时，要将它引导回原本的议题，让参会者随时意识到“现在应该讨论什么”。6.​ 营造讨论气氛，让所有参会者都参与发言。7.​ 控制会议秩序，避免过度争吵或其他原因导致的会议失控。8.​ 与会议记录人配合，对讨论的结果及时进行汇总，形成会议集体纪要。9.​ 与会议召集人配合，做好会议总结，并对后续工作进行提示。谈到这里仍然不够深入。关于主持人的知识已经逐渐成为职场人耳熟能详的常识，但即便如此，在现实企业会议中，多数企业仍然未能执行导致会议效率低下（知道和行动之间有着深深的鸿沟）。所以需要进一步梳理会议主持人应该怎么做，提高企业中的会议效率，让会议主持人成为企业发展的加分项。
二、确定品类的核心价值
确定品类的核心价值，我们一般从两个和消费者有关联的优势能力来挖掘（如图10所示）：（1）通过对企业自身优势挖掘，寻找和消费者的关联。如果企业的优势正好是消费者需要的，同时也是竞品没有的，那么这就是品类的核心价值；（2）如果在“1区”中没有找到这种连接点，则需要分析竞品的优势、消费者需求和自身的优势。在这个过程中，由于这种优势竞品也具备但没有对外传播过，则企业可以在“2区”中寻找和消费者的联系，利用先发优势，占有该资源。图10品类核心价值挖掘模型图通过确定品类的核心价值，形成品类的独特性。这种独特性在于这个品类核心价值能够覆盖公司全系列产品，即这个品类的光芒能够让所有的产品都获得收益，能够给消费者留下深刻的印象。
四、神剑第二脉：积累你的知识量级
确定做好了第一步的设计环节之后，第二步就是切实行动起来进行有效的积累。这就好比建造一栋大楼，图纸已经设计好了，如果没有及时按照一定的进度施工，最后也只能是“废纸一张”。需要特别注意的是，这一环节所说的积累，不仅仅是数量上的积累，更应该是质量上的积累——作者使用了一个知识量级的概念。在上一节，作者提到一个词叫作“知识被碎片化”，说的意思是，从单个知识点上看，或许已经有相当的一个数量——即便多如牛毛恒河沙数。如果仅仅还是一粒一粒的沙子，恐怕其价值仍然是极其有限的，只有当这些足够数量的沙子通过合适的方式黏合、嫁接起来，才能真正发挥更大的价值——知识量级的积累就是为了解决这一问题。那什么是知识量级呢？指的就是知识广度、深度和高度等三个维度上的不同层级，如图8-5所示。图8-5知识量级积累的三维模式知识量级包含三个维度，即广度、深度和高度。其中：广度指的是知识领域上既同步又阶梯的、持续的扩展。其中的课程专业领域以及专业关联领域更侧重在知识的器用（即技术和方法）层面，而社科人文和哲学宗教领域更侧重在器用层面基础上的道用（既思维模式、价值理念等）层面。与此同时，知识广度的积累还需要注意次一级的四个维度，即显性的、隐性的、常识的、经验的，分别会有图8-6的一些基本特征。图8-6知识量级之广度的矩阵特征知识量级积累需要考虑的第二个维度是高度。作者借用生物学界的分类方法来界定知识量级的高度层级，从低到高也同样可以分为种、属、科、目、纲、门、界。不同的高度层级意味着不同的认知层级，对于培训师来说，可以经由知识量级的高度来引导学员进入不同的认知层级。比如：鸡——家禽——禽类——动物——生物——自然存在——有情众生等。玻璃水杯——容器——生活用品——物件——材料——分子结构——一种存在等。知识量级的第三个维度就是深度，解决的是探究事物本源并达至知行合一的一条实践路径。包括：由听到信息进而看到事实，再想到原因，再悟到根本，直至做到体认——对于培训师来说，经由对知识的深度探索，不但可以有自己的深刻体认，从而让学员产生信服感，更可以有效地引导学员进入自主思考，从而促进行为的改善。知识量级的积累，首先需要解决的是意识问题，有以下两点需要注意：一是承认自己始终存在认知局限，从而激发不断探索的正向动机；二是学会自主思考，养成持续追问的习惯。其次，知识量级的积累除了阅读经典这一常规路径外，加强了对日常生活的用心观察同样不可或缺。简言之，知识量级的积累就是：知识领域需拓展，器用绝非是彼岸；若有道用来加持，如是避免口头禅。高度大致分七层，认知不同视野宽；再有一维是深度，追问体认溯本源。
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值经商不盈利，比耍流氓还可气。开发经销商、管理经销商，无论是企业，还是经销商，如果不从经济收益上客观评价客户，生意就是“十死无生”，不管是企业还是经销商。合作的最终目的就是赚钱，选择客户的标准也是钱，评判客户的标准仍是钱，扶持客户标准还是钱。俗话说：“强扭的瓜不甜，强摘的花不香。”《国产零零漆》曾对钱下的精辟定义，在经销商管理标准的制定上似乎更贴切。007：我以为凭我们的交情，可以讲点感情，没想到还是一笔买卖。某女甲：讲感情也是要付钱的。 客户管理是渠道管理的载体。根据国内渠道的现状，厂家不要仅仅把渠道当作一个货物流转的管道，更要把其当作货物存储的节点。因此，客户的仓储能力，很大程度上决定了渠道的质量。换句话说，客户管理的本质是销量管理，客户是一个个真正的销量载体。至少在销售人员的眼里，客户的背后都是一座有待发掘的金矿。
2.第一次老板会
29.如何通过提问获取客户本不愿意分享的信息
大客户的采购，客户参与决策人多，决策过程复杂，掌握有关客户的采购组织和竞争对手的信息，对销售活动的成功至关重要，例如：采购组织成员的角色、立场、决策流程、关键人和需求。有些信息是公开的，可以通过公司网站、公开招标的标书或客户愿意公开的信息获得，而有些是半公开或者是比较私密的信息，例如：需求背后面临的问题和挑战，决策流程和规则，关键决策人、当事人的决策倾向，采购预算底价甚至是竞争对手报价等。这些私密的信息如何获得呢？如果你找到愿意告诉你私密信息的人直接问他就行了，但大部分情况下客户想告诉你，但限于其公司的立场不方便直接告诉你，或者客户也不一定会直接告诉你，所以需要通过有策略的沟通技巧获得客户真实的信息。与客户沟通好的提问是客户愿意沟通，方式应该是看似与客户漫无目的地闲谈，其实是有针对性的交流。当要了解当事人的决策倾向时，也就是对方的立场，你不能这么说：“你个人倾向国产品牌还是合资品牌？”对方一定不会正面回答，如果你这么说，比较容易获得其真实的想法：“这事公司是如何考虑的？”或者“以往我们用的是什么品牌？您对哪个品牌最熟悉？”请注意，你没有直接问他个人的态度，问公司的考虑他更愿意问答，但公司的考虑其实就是他个人的看法。当要了解对方的决策地位时，你不能这么说：“这事您可不可以做主？”这样会惹恼对方，但如果你这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会这么回答：“这样重要的采购还需要董事会讨论，最好安排双方公司的老板见一下面。”或者“这事我们部门就能决定。”看，对方能不能做主就很清楚了。“您对我们的方案有什么建议？还有哪些我们没有考虑到的？”“您看我们该怎样向领导汇报这个方案？”这看起来是询问需求或表示尊重的问题，同时也是带有暗示性的引导问题，当客户愿意给你建议和指导的时候，也就意味着他是你的教练或者支持者了，你的成功也就代表他的成功，因为是他提的建议。如果要了解客户的决策流程，可以这么问：“我们以前的设备采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗？”不要直接问：“这次有哪几家单位参与竞争？”不妨这么说：“您如何看待我们与贵公司正在考虑的其他供应商之间的区别呢？”当要摸清对方的底线，直接问对方肯定不会告知你，不妨用一个假设的问题投石问路，可进可退。例如：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少？”或者“如果同意你们的价格，你们能接受的最短付款时间是多长？”“您觉得目前合作的供应商令您满意的有哪些方面？有哪些值得改善的地方？是否对您目前的工作造成困扰？”请注意，满意的方面只是幌子，只是为了让对方说出需要改善的地方，只有当前的供应商与客户合作有缺陷有问题，才是你获得合作的最好机会。当然，即使用以上的提问方式获得的客户信息也有可能是虚假信息，有些信息提供者也会带有主观片面性，所以信息是需要交叉验证的，通过不同渠道交叉验证，最终获得比较正确的信息。另外信息了解有几个注意事项：能前期问的就不要后期问；能从其他渠道了解的就不要问客户；能从基层了解的就不要问高层。客户不愿意回答或不愿意直接回答的，要表明问题对客户的价值，例如你说：“我了解预算的目的是想给你们匹配合适的方案，有些功能可以简化。”有的时候不妨直接提问，也可能获得意外惊喜。
【深度学习3】绩效考核，考什么
一、什么样的企业是好企业什么样的企业是好企业？这一看似简单的问题，其实并不是几句话就能回答清楚的。因为，站在不同的角度看待它，会得出不同的结论。（1）老板心目中的好企业，一定是“赚钱的企业”，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业。对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问它就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。（2）员工心目中的好企业，一般是待遇好，收入高，发展前景广阔，有较多的培训机会，工作环境舒适，企业文化氛围好，工作起来很开心，自己的才华能够得到施展。（3）对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上晋升，在晋升的同时收入也增加。（4）社会及政府心目中的好企业：提供大量就业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等做得好（环保局）；做公益事业。（5）消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好，品牌好，售后服务好，价格有竞争力。（6）从供应商的角度看，能否持续下订单？订单量大不大？增长情况如何？付款是否及时？（7）从国家的角度看，国家需要什么样的企业；在外国人眼里，它代表什么。（8）从社会的角度看，社会的需求是什么样，企业是否跟社会需求匹配……不管是纳税、环保，还是员工待遇、及时付款，其实只要我们站在各个不同角度来看同样一家企业，便自然会得出不同的结论。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一家好公司，都要有一个先决条件——这家公司一定要赚钱。试想，如果公司不赚钱，如何给员工提供好待遇？如果公司不赚钱，如何纳税？如果公司不赚钱，怎么给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么投入人力、资金去研发新产品？其实所有的一切，企业赚钱是基础，是保证一家企业是好企业的先决条件。什么是赚钱？简单来说，就是盈利，获得高利润。当企业有利润，利润额、利润率比较高，或增长比较快时，一般认为这就是好企业。这就引申出利润问题，那怎样保证利润？我们先弄清楚什么是利润，先看下面的公式：利润=销售收入－产品成本－各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）－税金　　我们可以得出，要想获得高利润，既要提高销售收入，又要同时尽量降低成本，并减少制造费用、销售费用、财务费用等支出。企业如何才能提高销售收入？首先，要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就要保证客户不断地采购，并且还愿意介绍新的客户，这样企业的销售量才会不断增加。那客户为什么愿意不断地采购我们的产品呢？因为我们的产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说，要想有好的销量，就要保证这些过关。如何保证？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好……任何一个环节都做好，才能保证产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。那又如何才能把生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好？这就要求企业有一套很好的管理制度、管理流程，要求每一个制度、流程要高效、责任明确到位。那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这只是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件，企业还必须要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的能力，而不是追求高学历的“高”。员工能够恰到好处地把工作完成，这就是“高”。如何衡量一家企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现，当要求把所谓的各项工作制度、工作流程做好，把企业的生产、采购、设计和销售等各项工作都完成好时，其实，就已经提出了对生产部门、采购部门、研发部门和销售部门等各个部门的要求。我们对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工是否在为“让企业成为一家好公司”做贡献？如果他做出了贡献，他的考核结果就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工的工作没做好，那么这个人的表现就不好。这就是绩效考核，考核员工本职工作做得如何？应该完成的任务完成得如何？当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑其他因素，下文会通过一个案例来说明。二、如何评价员工的优劣在企业做绩效考核的时候，经常会发生这样一种情况：考核结果一出来，大家认为不错的员工，考核结果却很低；大家认为不怎么样的员工，考核结果反而很好。出现这种情况，可能有很多原因，比如考核者主观、凭个人好恶，那考核者为什么会凭主观、个人好恶给出不同的结果呢？这可能跟个人、人际关系有关，也有可能考核者觉得大家认为不怎么样的员工在某些方面就是好。我们平常评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准：有的人是站在企业的角度来评价，有的人是从技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个员工不错，但考核的结果不一定很高。就是说，公司评价员工是另外一个标准，那考核指标到底怎么定？站在公司的角度来考核某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何。如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他完成任务的程度如何。如果任务完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工。以财务经理为例，站在公司角度，他就是卡预算、压低费用的。有一个员工去报销一笔可报可不报、打擦边球的费用，财务经理会说：“这怎么能报呢？”这个员工就会私下说：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西。”他的结论是财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工，如果让这个人来评价财务经理就不合适了！绩效考核的目的是为了公司实现战略，所以考核员工到底好还是不好，绩效成绩如何，就看他工作任务的完成情况。对员工实行有效的绩效考核，有一个前提：建立起相应的任务分配、责任体系。任务要分配得合理、科学，然后再看员工的任务到底完成的如何。我发现，很多企业不是这么考核员工的，他们把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力不是绩效，是另外的体系，通过人事测评，基于素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，当无法用这些模糊的东西衡量时，作为一个考核者，他就会凭主观，需要把这些定性指标定量化。我们在定指标时，被考核者干什么，他的职责是什么，考核者就考核什么；公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。 曾经在给一家客户企业做完内训后，公司安排司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话后，绕了个大圈去接他的一些私人朋友，耽误了我们不少时间。像这个司机，要怎么考核？公司要客观考核，则要制订一些客观描述的考核表，而不是依据考核者的主观意识。另外，何时发放考核表也有讲究。假如这家公司就司机考核一事征询我的意见，在事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我的时间，那考核表怎样才能收集到意见？比如上车就给乘客发一张表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼？见面时有没有问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过××路）？路上带人了吗？有没有问你应该在哪里停车？下车的时候停在你家门口吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，就是他的考核指标，也是考核数据来源。 所以，考核的前提就是要制订这些工作规范，没有这些规范、工作任务，拿什么来考核呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考核，必须完善工作规范，否则绩效考核考评什么？
第二节 生产管控方案设置原则
与企业发展战略相适应农牧企业设置生产管控方案，要适应企业宏观经济环境和内部资源掌控的结构和能力。也就是说，既要把握国家相关经济政策、产业结构调整和发展方向，又要根据本企业所掌控的资源构成、已经具备的生产技术水平和能力，理性分析企业面临的挑战与机遇，从培育和提升本企业战略协同能力入手，形成市场竞争优势。农牧企业在设置生产流程管控方案时，要与企业发展战略所确定的经营目标吻合，并考虑在推进业务发展和开拓市场的过程中，如何建立竞争优势。农牧企业要通过为消费者提供产品，向全社会回答自己存在的意义。发展愿景和使命是什么？战略目标是什么？如何表达企业的经营理念、管理理念和企业精神？如何引导员工正确对待客户、市场、服务和竞争等一系列问题？想做什么、能做什么、怎么做，是企业发展必须回答的战略选择问题。怎么做？就是设置生产流程管控目标模式。当然，这要求农牧企业把想做什么和能做什么联系起来，既要考虑当前宏观经济环境的影响，又要把企业掌控的资源和能力联系起来，按照科学规范的要求，研究、设置生产流程管控模式。农牧企业生产流程管控模式（包括生产流程、组织架构、职责划分、管理制度、绩效考核和利益分配机制等）是在理性分析市场挑战与机遇，学习、参照同行企业和联盟合作伙伴的经验基础上，考虑如何形成市场竞争优势的选择。与企业的整体管控系统衔接农牧企业生产流程管控是企业整体管控系统的一部分，它必须与企业的发展战略管控、人力资源管控、财务管控、产品营销管控和品牌建设管控等，一系列的企业整体管控系统衔接，形成企业整体规范化管控体系中的重要组成部分。农牧企业生产流程管控方案设置，确定了农牧企业的产品生产质量保证体系，是农牧企业整体运营管控中的重要组成部分。如果农牧企业的整体运营管控组成部分中的其他流程需要调整，那就要在满足客户需求的前提下，对生产流程管控方案进行适当的调整。因为企业生产流程管控方案设置必须与企业一系列的企业管理流程相适应，否则，企业所设置的生产流程管控方案将无法推行。当然，我们也应该知道，在企业生产流程管控方案设置之初，就必须为企业整体的运营管控流程设置留有接口和调控余地。这是考虑企业下一步发展，为生产流程再造、组织制度变革和管理职能提升做好准备，使企业的整体运营管控更加科学、规范、系统、高效。与组织机构和管理制度配套企业生产流程管控必须通过有效的组织架构和相关的管理制度落到实处。企业生产组织架构包括车间、工段和班组等。相关管理制度包括岗位责任制度、操作管理制度、质量管理制度、预算管理制度、成本管理制度、绩效管理制度、财务审计制度、信息汇总制度等，通过落实这些制度，使企业生产流程管控得以全面实施。农牧企业要确保生产流程管控方案得到落实，就要与其他管控流程和制度同步推进。比如，与产品研发管理、财务管理、销售管理、审计管理、信息管理和风险管理等同步推进，生产流程管控才算真正步入规范化和科学化的程序，企业经营管理才能走上务实和高效的道路，企业生产流程管控才算真正落实。与人才队伍建设相适应生产流程管控方案需要有技术、懂管理和能吃苦耐劳的员工推动实施。因此，当企业在研究设计生产流程管控方案的时候，就要有针对性地开展对企业相关管理人员、技术员、生产骨干人员和一线作业人员的培训，注重打造生产流程管控专业化人才队伍，以便更好地驾驭生产流程管控的各项工作。企业有没有能够操纵生产流程管控的人才，能不能建立一支推动生产流程管控方案实施的人才队伍，是企业生产流程管控方案能否得以实施的重要条件。其实，农牧企业寻求快速发展，设置科学规范的生产流程管控方案、建立能够推动管控方案实施的人才队伍，成了农牧企业做好生产管理缺一不可的必要条件。但是，由于农牧企业的工作环境相对较差、工作条件较为艰苦，且有许多特殊的工作要求，如养殖场实行封闭管理，不能随意进出生产场所。很多人不愿意从事农牧产业方面的工作，导致农牧企业生产一线员工、技术和管理人才奇缺，如何设置生产流程管控方案也成了当前的难题。因此，农牧企业在设置生产流程管控方案时，既要参照国内外标杆农牧企业的生产流程管控模式，又要参考国内外标杆农牧企业对员工招聘、培训、任用和考核经验，制定本企业人才队伍建设和员工开展岗位培训的具体办法。与企业文化建设相呼应在农牧企业生产流程管控过程中，许多生产环节不能完全通过流程管控、制度管理约束员工的行为，必须依靠员工的责任感和自觉性，发挥其主观能动性才能较好地完成。比如，养殖场突发疫情，如何快速启动应急措施，这在日常管理制度中是很难体现的。所以，农牧企业必须加强文化建设，提高全体员工的个人素质和对企业文化的认同感，提高企业员工的职业道德修养，塑造以优秀员工为代表的企业形象。农牧企业要给员工宣讲发展愿景、奋斗使命，要建立企业全员普遍认同的价值观，引导和激励员工树立企业主人翁的思想，成为自己工作岗位的主人，把个人努力奋斗的方向调整到与企业发展方向一致的道路上。农牧企业要加强对员工的思想政治教育，让员工树立正确的职业道德观念，牢记农牧企业员工的从业宗旨，贯彻“一切都要为消费者着想”的经营理念和管理理念。农牧企业员工在日常工作中，要做到自觉自律、积极努力，不能阳奉阴违、偷工减料、以次充好；不要把思想情绪带到日常工作中，当天工作当天完成；要有有人检查和无人检查是一样的认真负责态度。
4．给员工创造挣钱的机会
【给员工创造挣钱的机会，我们主要做了两件事：一是用股份做奖励，二是帮员工炒股】每个人都需要钱，每个人都觉得钱不够花，每个人都想多挣一点钱。尤其是在一个企业里，钱不仅是劳动报酬，而且也是衡量员工价值的重要标准。所以我们一定要给员工创造挣钱的机会，让他们尽可能多挣一点。在这方面，我们公司主要做了两件事：一是用股份做奖励。现在公司的员工中，已有三分之一变成了我们公司的股东。他们的股份不是自己花钱买的，而是公司奖励的。一般都是每人拿千分之五，最低千分之一，每年分红一次。像2013年，一般有股份的员工，都能够分到两三万元的分红，经理级别的，有分七八万元的。员工股主要分四大类，即管理、技术、业务和第一线生产人员。我们有一个明确的标准：第一，至少在我们企业工作三年以上；第二，通过绩效考核看员工给客户做了哪些贡献，给客户带来哪些结果；第三，企业文化考核，比如上游不给，下游不能不要。每年的7月1日到7月25日是评定日期，因为我们工商注册日期是8月1日，所以一般是在每年的8月1日周年庆上公布评定结果。按照公司的规定，谁要是退休了，就退回一半的股份。比如你拿了1%，就退回我们千分之五。这还有一个好处，就是孩子们都拿你当回事，心想，看这个老头，不仅拿社保退休金，还有一些股份呢。二是帮员工炒股。怎么才能挣得钱再多一点呢？我们企业是这样，你兜里有闲钱吗？你说你有两万元。那好，如果你信得过将这两万元给企业，企业就帮你在资本市场运作，亏了是企业的，赚了是你的，不亏不赚你按照年息4%拿回去。如果你有急用，还可以随时把钱拿走。你今天说一声，明天就给你。最近我们买的那只股票大涨了6.47%，第二天就给员工分了。你要是投了10万元，你就拿能6400元。作为一个企业管理者，我们就是挖空心思帮助员工挣钱。公司不是提出要人安居乐业吗？那拿什么买房子？光靠工资、父母，毕竟有限。如果把闲钱拿出来，就可以以财生财。当老板想尽一切办法为员工赚钱的时候，员工也会想尽一切办法为老板省钱。2014年国庆节放假的时候，一个员工把他的父亲带到了厂里。我急问：“有什么需要帮助的吗？”对方一笑，说：“不是，我爸是个泥瓦匠，咱厂里车棚的地面不是有些坏了吗？我想趁着放假，让我爸帮忙修一下。”就这样，他们自带着沙子和水泥，干了两天，把车棚的地面修好。我说给点材料费，他们坚决不要。员工就是这样，你对他好，他就对你好。部门之间也是如此。生产部有一个姓陈的经理，一次生产部生产一大批产品，突然说示波器不够用了，拉低了生产效率，而示波器的价格又比较贵。我们市场部也有一个姓陈的经理，知道了这个情况，立刻从客户那里借来示波器给生产部，生产部用完后再还给客户。所以，一个企业真的为员工的着想时候，员工也会对企业付出真诚。这也是为什么我在美国学习了两年，企业不仅没有受到影响，反而比我在的时候干得还好的原因。 
一、主动终止上市情形
上市公司出现下列情形之一的，可以向交易所申请主动终止上市：（1）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并决定不再在交易所交易；（2）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并转而申请在其他交易场所交易或转让；（3）上市公司向所有股东发出回购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（4）上市公司股东向所有其他股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（5）除上市公司股东外的其他收购人向所有股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（6）上市公司因新设合并或者吸收合并，不再具有独立法人资格并被注销；（7）上市公司股东大会决议公司解散；（8）中国证监会和交易所认可的其他主动终止上市情形。
二、要传统才够味
人们对食品的需求大致有三个层次。最基础的需求是“安全”，中间的需求是“营养”和“美味”，最高一层的需求是“心理满足”。食品安全是高压线，一触即死，最典型的是三鹿奶粉。小包装食用油属于居家消费品，能够给人带来的“心理满足”感相对较弱，而且这一功能是附着在第二层次功能上的。所以，小包装食用油产品的发展主要是中间层次的两大方向：“美味”以及由营养衍生而来的“健康”。现代食品相对传统食品来说，包装较为完善、产品保质期长、食用较为便利，缺点是在健康和美味上有所欠缺。小包装食用油相对散油来说也有这个优缺点，因而，总是有不少消费者顽固地认为乡下农村的土榨菜籽油或土榨花生油要比小包装菜籽油或花生油香。相对于依靠舶来的现代工艺生产的小包装食用油来说，土榨油还蕴含一些中国传统文化的意味，可以给人带来情感上的依托。所以，农村亲戚带一桶油进城被认为是很好的礼物。小包装食用油要想在“美味”上得分，就必须用“中国”、“传统”、“文化”、“天然”等元素，从工艺、包装、卖点等方面严严实实地把自己包装成一个原生态的产品。胡姬花古法小榨花生油是这一方面相当成功的营销案例。只在原料的新鲜、绿色和有机上做文章的产品都还停留在较低的竞争层次上，鲁花的产品素以风味著称，从花生油、葵花籽油到菜籽油，无一不是开盖即浓香扑鼻的；即使是坚果调和油、花生调和油，风味也好于一般的调和油产品。不过其品牌推广没有上升到文化层面。业内人士认为，中国食品产业经历了三次浪潮：第一次浪潮是“散装到包装”，即原生态传统食品、土特产的商品化。第二次浪潮是“海外企业引导下的工业化”，即洋快餐、洋饮料、洋方便食品的大量涌现。第三次浪潮是“经典食方、传统饮食的时尚回归”，即中国特色、中国元素、民族食品的复兴崛起。比如，近年来倍受风投青睐的“路边摊”食品，如真功夫快餐、周黑鸭、辣味鸭脖。小包装食用油的发展也经历了这三次浪潮。第一次浪潮是小包装食用油相对散油的崛起；第二次浪潮是原本在海外流行的橄榄油、葵花籽油、玉米油等带着现代的、西方的、健康观念的高端油种的兴起；第三次浪潮则是传统元素的应用、传统工艺的采用带来的传统风味的复兴浪潮。小包装食用油产品的传统回归，最简单的做法是在瓶标设计上采用古代画面，如福临门家香味压榨纯香菜籽油采用了古代榨油的场景。高层次的做法是从产品包装到电视广告的品牌整合传播全部都采用中国传统元素全盘打造，如胡姬花特香花生油。最高层次的做法是通过重现传统小榨技艺精髓回归古代手工作坊打造出的浓郁油香，如胡姬花古法小榨花生油、鲤鱼浓香小榨菜籽油。只要是风味性的传统油种，如大豆油、菜籽油和芝麻油，都有在“越传统、越美味”这方面发展的潜质。
  
    
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