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延伸阅读

三、长城哈弗 SUV 大单品战略实施路径

1.聚焦SUV，打造大单品品质战略长城汽车的核心战略为品质战略，视品质竞争为品牌竞争。2011年聚焦SUV品类，打造大单品战略，并提出以提升产品品质为核心的高豪华、高性能、高科技的“三高”目标。在企业内部建立了严格的质量检查体系，在同行业中第一家通过了2000版的ISO9001国际质量体系认证、UKAS英国皇家认证、GCC海湾认证和SASO沙特认证，第一家通过欧盟整车型式认证，在欧盟获得了无限制自由销售权。2.研发能力及水平目前哈弗SUV拥有5000余人的研发团队，其中技术专家500余人，包括国外专家12人，海归技术人员20余人，具备动力总成的研发设计能力，可同步-153-大单品时代展开十多个车型的开发。发动机、变速器、整车造型、整车设计、CAE、试验等各个环节都形成了自主的基数、标准及知识产权。3.生产/零部件基地长城汽车目前有4个生产/零部件基地，分别在保定、天津、徐水、平顺，整车设计年生产能力220万辆。4.哈弗SUV渠道布局哈弗SUV截至2016年已经有超过800家一级经销商。如图10-11所示，哈弗SUV部分销售网络分布图。图10-11哈弗SUV部分销售网络分布图（1）对经销商的要求。店面、资金与人员要求如表10-3所示。表10-3店面、资金与人员要求-154-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路（2）对经销商软性要求。公关能力：具有良好的社会关系，能妥善解决用户投诉问题。管理：具有较强的客户关系管理能力，各项客户管理制度齐备且规范。商业信用：具有良好的商业信用，无不良记录，无重大用户投诉事件。人员素质：总经理等高级管理人员具有良好的客户服务意识，认同长城汽车的品牌文化和经营理念。销售经理：要求具有2年以上汽车产品经营、管理的业内经验。服务经理：要求具有2年以上汽车产品经营、管理的业内经验。销售顾问：具有基本的汽车产品和销售知识，1年以上销售同类产品的经验。（3）硬性要求。资质：经工商局注册，具有独立法人资格，成立品牌专营公司。行业经验：具有1年以上经营相关产品及相关行业的经验，维修业经营许可证优先。资金：具有符合当地运作长城汽车项目（包括硬件建设&流动资金）的资金实力，拥有较强的融资能力。位置：具有经营长城汽车的场所，场所位于综合汽车交易市场、汽车销售一条街或主要交通道路旁。5.营销推广活动哈弗SUV做了大量营销活动，除了参加车展及一些越野赛事外，在线下各个区域也做了许多比较成功的营销活动，如用户恳谈会、一元定金抵千金等活动。央视、卫视广告，微博、微信等移动端、PC端的大量传播。从天空到地面，形成立体攻势。如图10-12所示。-155-大单品时代图10-12哈弗SUV做了大量营销活动6.提高客户满意度是长城哈弗的工作重心（1）打造“全心关怀”的服务品牌。以诚待人、精心对车为服务宗旨；想用户所想，急用户所急；为用户创造放心、安心、舒心的用车体验，获得更高的用户满意度，如图10-13所示。图10-13打造“全心关怀”的服务品牌对用户满意度进行研究，用于改善产品及服务质量，如图10-14所示。・消费者关注的重点・消费者区分别品牌的方式・促进再消费的动力源泉・运营管理的重点・运营评估的标准・服务改善的指导・规划选建的标准・运营管理的重点・渠道改善的出发点-156-结果分析与建议电话回访现场测评第十章　长城哈弗SUV逆袭之路图10-14用户满意度研究对用户开展三级回访制度，即实施经销商、服务站、哈弗本部三级回访制度，如图10-15所示。3哈弗售后三级回访1经销商一级回访回访人员：信息管理员或销售顾问回访时间：自客户购车之日起第5~7个工作日内讲行2服务站二级回访回访人员：原则上统一由信息管理员进行回访，特殊问题由站长或服务经理回访回访时间：在第一级回访后第5个工作日进行，如客户到服务站已做完第一次走合保养或正常维修后，在第7个工作日对客户进行第二级回访回访人员：售后服务公司回访中心回访员回访时间：在服务站二级回访后第8~10个工作日内对客户进行第三级回访，同时录入售后服务管理系统；针对服务站提报的活动单据、保修申请卡在5~15个工作日内进行回访图10-15三级回访制度（2）长城哈弗SUV丰富的服务项目如表10-4所示。表10-4长城哈弗SUV丰富的服务项目（3）对用户分类，提升用户积极性，产生良好口碑，如表10-5所示。表10-5用户分类-157-大单品时代A类与B类用户的特别服务，提高客户积极性及满意度优先成为VIP用户定期礼品赠送及生日柷福优先享用替代车优先参加定期抽奖及倶乐部活动专人接待投诉并立即解决电台点歌、DM参加现场满意度测评评比活动免费代办车辆保险、年审及理赔终身免费洗车设立休息专区（娱乐设施丰富）（4）实施用户抱怨（投诉）闭环处理如表10-6所示。表10-6实施用户抱怨（投诉）闭环处理综上所述，长城汽车聚焦SUV，打造大单品战略的成功最关键的是思维改变，产品思维层面的改变。产品层面思维的改变：互联网时代经营的核心是用户的口碑，而口碑产生的充分条件就是把大单品做到极致，让大单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品的“海量”爆发。从长城汽车聚焦SUV的战略，研发能力和生产能力、营销网点等的服务方式等使得哈弗H6成功被打造成大单品。

4.通过尝试感悟自己

美国著名社会心理学家约瑟夫·勒夫特和哈林顿·英格拉姆，针对如何提高沟通效率进行了深入的研究，提出了“约哈里窗口”理论，认为人认识世界由四部分组成：公开、盲点、隐私、隐藏潜能。公开，就是自己知道别人也知道的关于自己的事情；盲点，就是自己不知道而别人知道的关于自己的事情；隐私，就是自己知道而别人不知道的关于自己的事情；隐藏潜能是指自己不知道别人也不知道的关于自己的事实，称为未知之事。约哈里窗口理论主要是教我们如何发现盲点、认知开发自身的隐藏潜能。对自我潜能的认识，目前较为有效的办法是尝试。一方面，从组织角度，要勇于接受新任务、新挑战，以压力激发潜能；另一方面，对一些自己遇到的棘手问题，要善于动脑，培养钻研精神。当找到了解决问题的一种答案或方法时，在条件许可的情况下，从“一定还有更好的办法”的理念出发，迫使自己不断尝试，多多体验，日久天长则会发现很多未知的自己。5.常与心灵对话人每天会处理大量的事务，当脱离这一环境时，想的第一件事情就是放松心情，好好休息一会儿，这是一个与心灵对话的好机会。此时，我们可以平静自己的心绪，沉淀自己的心灵，开始一场与自己对话的旅程。与心灵对话，可以是在行为发生前，先在心灵中自问：这件事情我能做吗？我能做得很出色吗？有没有一个更好的办法，使之做得更好？也可以在事件之后。《论语·学而》中，曾子曰：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”他是在梳理自我的尽责性，我们应借鉴的是通过自我反思、自我检查来认识自己，在重大事件中所获得的经验和教训，得到了解自己的个性、能力的信息，从中发现自己的优势和不足。与心灵的对话，还可以是事后比较结果，为什么同一件事情，我做出的结果和别人不一样？对此，我们不是期望要用他人作为标杆，而是寻找一种开阔视野的途径，形成一种比较认知的习惯。6.用刺激感知自己刺激感应是我多年实践过的认识自我和启发潜能的有效方法。它是指自己在承揽事物后，深度学习与之相关的知识并进行思考，从中得到启示的过程。当然学习也不是仅仅限于与事物相关的知识上。扩大知识面更有利产生灵感，通过阅读与优秀的思想相碰触，会产生奇妙的火花。也许正是那一瞬间的感觉，又增加了了解自我的契机。

企业会议的八个类别

在企业现实中，复合会议（杂糅多个目的的会议）居多，会议出现的常见问题大多数与此有关，包括会议主题不明、会议议程冗长、会议过程争议不断、领导发言时长无法控制、跑题情况明显、陪绑者太多，参会者不发言、会议结论不明确……。换句话说，会议目的复杂是影响认知有效性、降低会议效率的主要问题。与之相对，会议目的越简单、性质越单一、主题越清晰、议题越少，自然会降低与会者的认知难度、提高会议效率。并且，当企业开会的目的单一时，可以采取不同的会议组织模式提高沟通效率。经过反复思考和充分实践，会议管理的底层逻辑15之一逐渐突显出来——会议目的越单一、会议效率越高。如果一个会议有多个目的，就需要将之拆分。因此，做好会议管理的第一步是按照会议目的进行分类。从不同的角度，企业会议可以分为不同的类别。其中之一是按照经理人的职能分类。按经理人的职能，会议可以分为三大类，第一类是“过程导向”会议。即企业经营过程中的例行会议，其特点是可以预先确定会议召开的频次和模式。包括部门例会、运营（项目）总结会、月度（季度、年度）总结会、年度计划会和一对一会议等；第二类是“任务导向”会议。与解决企业当下的实际问题相关，不定期召开。包括问题讨论会、问题协调会和决策会等。第三类是企业中的务虚会议16。该会议与当期经营没有直接关系，而是放眼未来，思考企业的业务发展及组织发展问题，根据企业需求召开，即可以定期也可以不定期。包括务虚研讨会、战略规划会等。以上三类会议涵盖了企业90%以上的会议类型。如果按照经理人职能来划分会议类别，无法针对性地设计能够有效提高会议效率的办法。例如，“过程导向”会议中的例会、运营总结会、年度计划会的目的不同，开法也完全不同，会议召集、主持要求、记录要求、参加人数、座位安排各有不同，混杂在一起将无法提高参会人的认知，降低会议效率。为此，应该按照会议目的对会议进行分类，便于设计会议管理方法，以下是企业会议的八个类别：

第十二章走入心底的客服攻心话术

众所周知，客服流程主要为售前、售中、售后三步，如何将这三个步骤一步到位呢？这三步能不能整合为一套导图或者模板呢？这就是我们今天要分享的主要内容。这套内容历时长达三年零三个多月的时间，总结多个团队6年多的营销经验，同时也参考众多超级级别的客服话术，博采众家之长，打造一套走入心底的客服攻心话术。一般客户进入我们的网站与客服人员交流、沟通，一定是有以下几个目的： 对内容感兴趣。 有吸引客户的地方。 客户本身就有需求。 好奇心。 别人介绍过来的。 内心潜在需求。 其他原因。知道了以上原因，客服人员就要对客户使用精准营销……虽然客户有很多原因进入网站与我们沟通交流，但是只有三种因素主导着客户,也是我们需要掌控的三个地方：一是想要买的，引导好就可以马上成交的。二是正在选择、参考的,需要很好地引导才能成交。三是只是好奇过来查看究竟的，或者说是同行，只是想了解情况。知道了这三个因素，再面对这样的客户群体，做客服工作是不是容易多了？面对客户的咨询，你只需要了解客户的意图，然后有针对性地提供不同的客服方案，就很容易解决客户的问题。这样分析,客服马上就明白：重视前两类客户的需求,放弃最后一类客户。然后，你的思路会更清晰。在网上购物，一般是看款式、价格和使用效果，还有一类看是否是正品，这样分析你认可吗？掌握客户的基本需求就是客服的基本工作内容，客服的基本工作内容就是客户的基本需求，归纳起来就是：两个重点、四个方面。一个重点：想要购买的准客户；另一个重点：正在考虑的潜在客户。四个方面就是：款式、价格、效果、正品。这些就是客服必须要掌控的地方。如果不能了解客户的基本需求，做客服岂不是盲人摸象？做客服第一要素是掌握客户的基本需求情况，才能在今后的工作中找到有针对性的应对方案。

第二节战略协同

战略协同是指HR同业务的战略协同。既然是建设业务型HR部门，在我们开启目标、搭建组织和执行任务之前首先要清楚公司的业务战略是什么，如果不清楚，HR的工作宁愿晚点开始。所以，HR高管需要参与业务高层的战略意图会、战略制定会议和战略共识会，当我们对这些战略主题和背后的逻辑及目标清楚后，我们再制定HR自己的战略，而这个战略也基本上是围绕业务目标来分解的。这样我们才可以说和业务是战略协同的。由于不是所有人都会参加业务战略会，所以在制定HR内部战略会的时候，必要时可以邀请业务高管参见，可以分享战略内容，也可以从业务角度给HR战略制定提供反馈和意见。当HR战略制定后，同样需要解码和共识。也就是说，HR的组织内部要有一套有效的分解、共识的流程和机制，确保不同成绩的BP，以及SSC管理者和CoE对业务战略了解，同时要非常清楚HR的战略大目标，以及跟自己相关的子目标是什么。这里要特别强调战略共识的重要性，很多时候团队之间沟通障碍，或者很多冲突出现就是对组织的战略大共识没有达成，不会站在整体组织利益角度看，只是自己的小圈子利益最大化，自然协同也就无从谈起。

三、成立专职小组，设定特供SKU，开发特渠客户

依然从“人、货、场”三个维度进行具体拆解。如表3-3所示。表3-3一线城市经理：特殊渠道实操策略指引框架1.专职小组，专项跟进，专业培训首先是人的方面。如果是在特渠渠道建立初期，我的建议是设立兼职小组，类似“海豹突击队”的形式，选择部分相对年轻、敢想敢干敢挑战的销售同事，利用周末或平时业余时间，小团队作战，联合经销商一起开拓。经过一段时间的运营，在中后期该渠道生意上了一定台阶后，设立特渠专员。如果一名城市经理想真正在特殊渠道挖掘到增量，必须术业有专攻，培养专业人，干好专业事。有了专人之后，便可以根据自己所在市场进行深度调研，制定特渠标品、渠道策略及相应的专业卖进故事，做价值链的重塑、再造和创新。前面说了要做好特殊渠道，除了关系、产品和价格外，随着渠道的演变，卖进故事也非常重要，在没有“强需求”的背景下，如何通过销售故事打动目前的特渠客户，如何实现“无风也起浪，有风浪滔天”的卖进影响力，这也是非常考考验特渠开发团队的能力和水平的。相对不断迭代的零售渠道、相对封闭的特殊渠道，变化其实不明显，有专人负责会越做越熟练、越做越有经验，这样的渠道护城河就会慢慢建立，一旦逐步巩固和建立就会易守难攻，本市场的竞争品牌很难蚕食。2.区别单品，针对开发，诚信选品特渠选品建议区别于常规电商和KC规格的产品，公司可以设定特渠专供SKU，在京东、天猫旗舰店上挂明价，树标杆，方便客户比价。不求线上销售多少量，只是为树立价格认知，帮助线下地面部队能够有空间，更便利地推动和开发特殊渠道。针对特渠标品的设计，前期通过市场调研充分了解渠道对产品毛利空间的分配需求，同时仔细分析竞品各方面的情况，做到针对性开发。具体如何做？比如将常规标品中的几个冷门或不畅销口味和香型设置为特渠产品，并根据竞争对手的主要价格带进行针对性设定选品策略。比如通过调研发现15~20元是主流，也是团购劳保客户选择最多的，推出15~20元的杀手级产品和更有竞争力的价格参与竞争就是不二的战术方向。最后诚信选品，过去很多城市经理把特殊渠道定义成“为清货而生”的渠道，比如发现仓库里还有十几万元的临期品，抓紧找几个客户通过“劳保”便宜点清货。看上去是小聪明解决了眼前的老库存问题，但往往是聪明反被聪明误，特渠最终到达的也是消费者。消费者用了临期品，势必使用体验会大打折扣，最终影响的是品牌在当地消费者心目中的品牌形象和产品口碑。更直接的是，很容易失去未来的劳保订单。消费者最终会为产品的体验来买单，这是过往城市经理操作特殊渠道存在的最大误区，一定要警醒，不能寅吃卯粮，让短期利益伤害了长期口碑。3.开发特渠经销商，与平台共创活动每个城市的特渠客户都不一样，比如有些城市有矿场集团，有电信公司，有电子工厂，像华为、富士康这类企业，这样的城市更适合做特渠。当然，这样的大客户必须要与相应专业的特渠经销商合作，还是那句话——“术业有专攻”，这些经营多年的特渠经销商不仅拥有现成的特渠网络，更拥有客情关系和专业水平，城市经理必须在这些城市主动寻找和开发专业特渠经销商，实现特渠产品的快速分销覆盖，达到借船出海的目标。如果当地没有专业的特渠经销商，可以鼓励现有的本地经销商，联合经销商一起开发，前期充分挖掘经销商的社会资源和特定关系，让经销商尝到特渠的甜头，后期逐步规范化和专业化提升。另外，之前说的特渠平台商如京东和得力，联合经销商主动与平台商进行共创，尝试用新的营销方式如直播销售、线上满减、秒杀、满赠等新零售促销活动，让特殊渠道的最终用户获得更好的体验。综上，虽然每个城市市场的特殊渠道销量有限，同时每个品类对应的特渠特性也有所差异，但一线城市经理必须重视每一个能产生销量的渠道，像这样封闭的渠道，做就有，不做就没有。只要前期积累了资源，积累了专业，后期只需定期维护就能收获稳定的销量订单。相比当下其他渠道在一片红海中惨烈厮杀，关系至上的特殊渠道拥有着天然的护城河，就看你愿不愿抽出时间思考，花精力去做。开始建立起你的特渠生意基本盘吧！每一位一线城市经理如果未来拥有一个稳定的“慢生意”渠道将是无比幸福的……早上七点半，急促而欢快的手机闹铃准时响起：“打工人，打工魂，打工都是人上人……”老王的酒终于醒了，昨晚被同事抬回来的场景他已经记不起了，然而他记得这笔大团购接近成交。站起身走到窗前，冬日阳光照在脸上，暖在心头，为了这单劳保他付出了太多，不知道磨了多少嘴皮子、喝了多少顿酒、修改了多少版计划、新长了多少根白发……然而，他觉得一切努力都是值得的，老王相信越难开发的订单未来越长久，因为很少有人愿意去做难事，在特渠赛道上其实真正的对手并不多……

第一节试验是最好的推广方式

临床试验能达到一箭五雕的目的：1.试用进药；2.产品教育；3.培养处方习惯；4.建立专家关系；5.证据获得，论文发表，后期宣传。解释一个小小的知识点：“试验”是对人的；“实验”是对动物的，不要搞错了。我还在北京朝阳医院的时候，有一家外企，产品很好，就是做不起来，为什么做不起来呢？第一是医生对产品缺乏了解；第二是在国内的证据不充分，我说他产品好是因为国外的数据说明很好；第三是代表没有太多话题和医生沟通。当时我还当医生，我和他们公司的好几个人都谈过，建议他们做临床试验，一个试验就能打开局面。由于他们公司内部管理的问题，他们一直都没有做，后来该公司被兼并，然后大规模的开展临床试验，产品一下子打开了局面，现在这个产品还做得非常好。有些企业的产品支持证据很少，所以做试验显得很有必要；还有的产品需要扩展适应症，更应该做试验；有的企业想建立专家关系不知道如何切入，可以做试验；有的产品需要做患者教育，更应该有临床的数据支持，不然就成了捏造。医生是不是愿意做试验呢？医生需要写文章，需要有支持，需要有外力。只是不同级别的医生对试验有不同的标准，只要试验方案设计严谨科学就好。很多医院都是法定的试验基地，就是为了做试验用的。临床试验的“两个套路”和“一个原则”一、两个套路：高端临床试验和促销临床试验(一）什么是高端临床试验大规模、多中心、随机、双盲试验就是高端的临床试验；大规模指的是样本量要大，也就是参加的患者的人数要多；多中心是指有多家医院参加，甚至多个国家参加，这样是为了消除一些客观和主观的影响，保证试验结果的可信度；随机是为了让入选的病人基本情况差不多，这样才具有统计价值，如何保障随机都有规定的方法；双盲是为了消除试验操作者的主观倾向，消除患者的主观倾向。因为安慰剂的作用据统计有25%的效果。所以，如果你的产品非常有潜力，你想好好做一个大的临床试验，那么可以在北京、上海、广州选择十多家大的三甲医院，找全国著名的专家牵头，选择一个很好的试验方向，做数百上千例患者，观察半年到一年的时间，这样得出的结果就非常有价值，容易被认同。拿这样的结果在全国讲课、开会，就非常具有说服力。当然，具体多大样本量合适，观察多长时间合适不是固定的，和产品、疾病以及你想做的方向有关系。(二）什么是促销临床试验？观察时间短，试验方案比较简单，预计得出的结果没有太多创新和挑战，主要是为了临床上量，这样的试验就是促销临床试验。在医生眼里是没有促销临床试验这个词的，这是我们企业的词。企业想通过临床试验达到推出新理念、拓宽适应症、建立高端专家资源、引领学术潮流的大目标时，就要做高端临床试验；企业就想加强一下临床联系，出几篇质量不太高的论文，促进销售短期上量，就做个简单的试验，也就是促销临床试验。二、一个原则：科学严谨刚才说了，在医生眼里是没有促销临床试验这个词的，医生眼里只有大试验和小试验的区别。所以，即便企业是想做促销临床试验，也照样要设计严谨科学的方案，不然会贻笑大方，试验没有人愿意做，做出结果来没有可信度，发表文章上不了高级专业杂志。在临床试验全过程如图9-1所示。图9-1临床试验全过程第一步设计方案最重要，如果设计不好就启动，以后出的结果可能会遭到挑战。这里需要说明两点，一是试验方案的设计主要靠企业自己，为什么呢？第一只有企业知道自己想要什么；第二因为专家很忙，没有时间帮你写方案。所以要企业设计出方案以后和专家讨论，几易其稿然后敲定。二是试验进行中要有督导员对过程进行督导，密切关注，紧密联系，及时协调。

二、制造自働化导入要点

一般制造型企业导入自働化时，经营决策者把握的第一个要点是：建立自働化导入的正确认知。如图4.29所示。（1）以零不良为追求目标。尽管零不良是难以实现的，但对于现场制造而言，通过自働化防止不合格品的投入、产出和流出无疑是当下最好的手段。（2）以实现整体生产效益最大化为目的。导入自働化的目的是为了追求整体生产效益的最大化，任何局部（如某工序）效率的提升均不是其出发点，所以经营决策者应考虑自働化的导入是否有利于各工序保障制品质量，从而促进各工序实现准时生产、按节拍生产和削减库存。（3）以拉动制造体质改善为使命。自働化的导入与运行，无疑会对现场制造提出更高的要求，现场制造应以此为契机提升技术能力和现场管理水平，进而强化制造体质“反哺”自働化导入。（4）围绕自働化，认清目的和手段，提高现场自働化导入的行政效率。现场制造自働化使命、目的实现，是建立在自働化保障质量（零不良）的基础上的。改善制造体质是目的，整体生产效益最大化、零不良是实现手段；整体生产效益最大化是目的、零不良是实现手段。图4.29现场制造自働化导入逻辑认知尽管一次性全生产流程、全物流领域导入自働化可以快速、显著地改善制造业绩，但其前提条件是建立在图4.28所表述的基础上的，然而国内绝大多数的一般制造型企业显然不具备这样的条件。务实地方案是：首先，应先进行生产方式变革，至少实现流程生产（含虚拟流水生产）。其次，以具体工序或少数工序组合为单元有序导入，积累经验并同步强化制造体质。对于现场制造而言，导入什么样的自働化设备与导入自働化这一决定同样重要。因此，经营决策者应把握的第三个要点是：不受自働化设备来源渠道（如外购或企业筹备资源开发制作）的影响，建立自働化设备的选用原则。这包括：● 小型原则：尽量避免昂贵、笨重、占地面积大、速度过快的大型设备。● 灵巧原则。尽量选用易切换、易移动的设备。● 适用原则。选用能够满足产品工艺生产加工要求的设备，如设备精度、功能、性能等。● 通用原则。尽量避免功能单一、难以改装升级的设备。● 稳定原则。选用系统可靠度较高且能够保障工序能力（如Ppk≥1.33）的设备。● 经济原则。选用价格合理、生命周期较长、使用及维护成本低、投资回报率较高的设备。● 健康原则。尽量选用操作简便、劳动强低、不易导致职业病的设备。● 环保原则。尽量选用污染少或没有污染的设备。● 安全原则。摒弃可能造成作业伤害的设备。● 质量保证原则：选用能自主识别不合格品，并自主停止运行和报警的设备。最后，经营决策者需要注意的两点：一是智能工厂、智能制造一定离不开自働化的实现，但并不是说所有工序均必须实现自働化才能进行智能工厂、智能制造的建设。二是在当下一般制造型企业里，采用“自动化+自働化”的设备混搭模式也是通往智能工厂、智能制造的理性抉择。

六、商业模式落地执行

项目整体设定1. 项目发展战略规划项目发展战略规划又称为重新定义企业，一般采取新成立的公司来运营。互联网商业模式设计，并不适合所有初创型企业，而是针对有一定基础需要转型的企业。因此，设立新的公司是在原来的基础上进行的。设定新公司有两大优点：第一，整套商业模式是建立在快速吸取用户之上的，从而达到快速侵占既有的市场份额，有可能引起其他企业的恶意行为，例如有针对性的负面新闻产生。由于是新成立的公司在运营，并不会从正面影响到原企业。第二，新成立的公司可以授权的方式引用与导入原企业的所有资源，起到光环再造的作用。但是，一套新的人力组织架构必须重新设置。当然，也可以是原企业的人员兼顾，实行“一套班子两块牌子”的形式。重新定义企业，需要重新规划出长期和短期的战略发展方针。企业的愿景、使命、价值观是长期战略发展所需的内容。而组织架构、盈利模式、运营管理流程（俗称价值链）是短期战略发展不可或缺的内容，即我们所说的人财物要具备。新组织架构设定，人员配置以招商为导向；盈利模式的设定，资金的来源（即收益模式）、运营费用、资本去向等；运营管理流程设定，价值链流向、运营方式、售后服务等。有了战略方针后，为企业制定相应的发展路线：长期战略路线的三个阶段，分别是：前期的“单一项目运营”（为企业设置单一项目，把产品服务打包成为新的项目进行运营）；中期是“小生态圈+资本运作”（为企业设置小生态圈，即本公司与其他相关属性企业发展主次关系的设定，并采取资本运作的方式进行升级再转型）；后期是大生态圈（不断调整后，形成闭环，实现源源不断地造血功能）。短期战略路线的三个步骤，分别是：（1设立《项目运营模式》（即项目招商方案的具体内容）。（2招商引资+项目落地。（3完成前期资金积累。2. 项目价值体系梳理项目价值体系梳理，当人财物齐全后，我们需要进行转型数据分析和解决方案提炼两部分工作。转型数据分析：为了避免传统营销模式的弊端，结合互联网企业大数据，发掘小数据，发现蓝海机会点。解决方案提炼：产品与服务组合、打包，价值提升。这里，我们运用了品牌定位、背书、故事、形象等IP化品牌构建模型进行策划，运用产品场景化体系屋模型进行包装，实现项目价值体系梳理，从而达到三大终极目标：（1用户感受，专业的产品和服务提供商。（2同行感受，引领行业的风向标。（3投资者感受，值得一试。

三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较

四、中国各省市小包装食用油的市场容量

参照各省市城镇人口比例和城市居民人均收入估算人均食用油消费量及小包装食用油市场占比，与各省市的人口数量相乘，可以估计出各省市的小包装食用油的市场总量。如表1-4所示。表1-42010年中国各省市小包装食用油市场容量表省份各省市经济发展水平食用油与小包装食用油的市场总量2009年城镇人口比例2009年城镇居民人均收入（元）2010年人口数量（万人）人均食用油（kg）食用油市场总量（吨）小包装食用油占比小包装食用油市场总量（吨）　　①②③=①×②×10④⑤=③×④上海89%28838230226.961923858%359158北京85%26738196125.850593846%232731浙江58%24611544321.5117024540%468098广东63%215751043019.4202342033%667729天津78%21430129419.925750642%108153江苏56%20552786619.4152600433%503581福建51%19577368918.367508733%222779山东48%17811957917.7169548327%457780内蒙古53%15849247117.743736715%65605辽宁60%15761437517.777437531%240056重庆52%15749288517.249622019%94282广西39%15451460317.279171615%118757湖南43%15084656817.2112969627%305018河北43%14718718517.2123582024%296597云南34%14424459716.174011715%111018河南38%14372940217.2161714426.5%428543湖北46%14367572417.298452827%265823陕西44%14129373317.264207617%109153安徽42%14086595017.2102340024%245616宁夏46%1402563017.210836016.5%17879江西43%14022445717.276660426%199317吉林53%14006274617.247231215%70847山西46%13997357117.261421224%147411四川39%13904804215.1121434214.5%176080海南49%1375186717.214912423%34299西藏24%1354430014.54350013%5655贵州30%12863347511.84100508%32804青海42%1269256311.8664347%4650黑龙江56%12566383116.161679115%92519新疆40%12258218116.135114115%52671甘肃33%11930255811.83018448%24148合计46.6%1717513327717.62345675226.2%6158755注：城镇人口比例、城镇居民人均收入来源于《中国统计年鉴》，人口数量来源于第六次人口普查统计，未包括港、澳、台人口，230万的军人以及465万难以确定常住地的人口。表1-4按照城市居民人均收入高低排序，在正常情况下，城市居民人均收入及城镇人口占比与人均食用油消费量及小包装食用油占比成正相关的关系。但是有两个例外：（1）城市居民人均收入与城镇人口占比发展不协调。比如，海南的城市居民人均收入低于四川，但海南的城镇人口占比要比四川高很多，所以人均食用油消费量和小包装食用油占比都比四川高。黑龙江、新疆和海南的情况比较类似。（2）少数民族区域如内蒙古、西藏、宁夏、云南和青海，由于物流落后及消费习惯与汉族差异较大，人均食用油消费量和小包装食用油占比与城市居民人均收入及城镇人口占比无关。在表1-4数据的基础上，用某品牌各省小包装食用油销量/小包装食用油市场总量，就可以得出该品牌在各个省市的市场份额。根据市场份额的大小，可以将各个省市市场分类并确定工作侧重点。如表1-5所示。表1-5根据市场份额区分小包装食用油市场类型市场类型市场份额市场特征工作侧重点垄断市场>55%处于市场垄断地位，竞争对手很弱小渠道领导市场46%~55%市场份额远远领先于竞争对手渠道领先市场37%~45%市场份额虽然领先，但竞争对手强势，市场竞争激烈品牌竞争市场27%~36%不是市场的领导者，竞争对手处于领先地位产品问题市场<26%市场份额比竞争对手落后，竞争对手强势领先价格

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