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关系分析
在对活动分析的基础上，我们看到企业中会有多个关键节点，这是就需要对每个关键节点（岗位、职能）进行关系分析。分析的要点如下：-​ 明确这些岗位与上级单位的关系——对上级的贡献。-​ 明确这些岗位的活动横向的关系——对其他岗位或部门的贡献。其基本规则是要接近工作现场，对上级的贡献越清晰越好，其他部门对它的影响越少越好。“把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。”举个例子，在制造业企业中，生产计划人员应该归哪个部门？如果按照法约尔的看法：“职能是一组密切相关的技能”，生产计划人员当然应该在计划部。不过，在多数情况下，我们必须要按照工作关系来进行分析——如果和生产计划人员关系最密切的人员是车间主任（工厂厂长）以及班组长，那么，生产计划员应该是车间（工厂）的一份子。生产计划岗位如果放在计划部，对计划部经理负责，其贡献并不清晰，远远不如直接对车间主任（工厂厂长）负责；同时，如果放在计划部，岗位与上级、平级和下级的关系相对复杂，也远远不如放在车间，相互之间关系简单清晰。有时候，决策分析和关系分析之间会发生逻辑冲突。解决冲突的办法是，低级职位尽可能如按照关系分析来做部门划分，尽可能接近于活动现场。中高级职位，或者与标准的制定及工作评价相关的职位，应该按照决策分析来设置，尽可能安排到能对企业有全面视角的部门。拿生产计划岗位为例，在某些情况下，需要对多个车间的生产计划进行统筹调配，生产计划岗位（或者叫生产计划管理岗位）就应该上移至生产计划部。企业是一个有机体，它和人体一样也是由多个器官组成的一个复杂系统，因此，要解决企业的核心问题，在分析的时候也不能只有一个维度，必须从更多的角度深入了解经营工作的实际情况。组织结构追随企业业务和战略的发展，为满足业务的要求，必须要从业务活动、组织贡献、组织决策、组织关系四个角度进行分析，以此作为结构设计和职位设计的基础。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

一、横向提问
横向提问是让客户说出所有的交易条件，你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所涉及的条件分成“must”“want”和“give”三类，最理想的情况是用自己认为并不重要的“give”类条件，拿来交换对方的“must”和“want”的条件。在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，使用横向提问了解客户所有谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。了解对方谈判目标：“为了提高谈判的效率，能否将您所看重的条件罗列一下？”将谈判目标细化：“您对售后服务有什么具体的要求，可以说得更详细点吗？”了解目标的优先顺序：“您最关注和最想解决的问题是什么，您能排个序吗？”“价格和付款条件您最关注的是哪一个？”“在所有条款里，您不太关注的是什么？”探索对方底线：“能否诉我，您可以接受极限的价格是？”即使客户虚假回答或给一个很低的还价，至少也可以作为与对方谈判一个参考基准点。当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有交易条件，例如：“除了价格以外，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗？”如果你在弄清楚完整的谈判条件之前，对客户每一个要求都加以处理或回应，你就会失去控制交易的机会。客户会各个击破，先谈价格、再谈付款、最后再提出质量要求，到时候你发现所有的条款都得让步，就非常被动了。正确的做法是横向提问，让客户说出所有交易条件，用一些对你相对不重要的让步来交换我方重要的条件。
5.节日、活动推送
为了在顾客心中刷存在感，一般在节日或特殊天气等，给对方发送一些节日祝福和关怀提醒；有活动时，也可以针对近期装修还没有下单的顾客推送促销信息。要适当注意，不要发满屏文字+各种图标的内容，特别是复制过来的最好不用。一个顾客收到内容相同的祝福就没什么感觉了。内容最好原创，或者是公司统一制作的植入品牌宣传的图片。如果是纯文字的，再向对方推送时，一定不要群发式的，每条加上对方的称呼，一对一的发，让对方感受到尊重，一份真诚才能换来一分收获。
第十三章 出生入死
（通行本第五十章）　　出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；而民生生，动皆之死地，亦十有三。夫何故也？以其生生。盖闻，善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。
五、激发人才内在热情，给企业注入生命力
4.做好数据管理
黄崎在学校对面开了一家日用百货店，经营了两年，亏损了，只好关门大吉。但是，在黄崎父亲看来，这是一个很好的市口，没有经营好，是因为黄崎平时根本就不理账。比如，销售商品不记账，库存也不定期盘点，也没有收银机，平时的营业款直接往抽屉里面一塞等。按黄崎自己的话来说，反正都是自己家的钱，有什么好算的？赚到的钱都是自己的，所以，黄崎每天营业结束也不算当天的营业额，赚多赚少都不清楚，可以说是一笔糊涂账，结果也就可想而知了。很多药店人员看到这样的案例可能会说：“不会吧，怎么会这样做生意呢？”但是，其实一些单体药店的老板也如黄崎一样，对数据很淡漠。引起这样的原因主要有以下几点：(1)不明白数据管理的作用。可以说，作为药店的经营者，不仅要在用药指导上用心，也要在心里面有一把精准算盘才行。对店里面收支情况、商品库存情况、盈亏平衡点，来客数与客单价、高毛利商品销售占比、会员资料等都要有数，如果真是什么都稀里糊涂，是不可能经营好药店的。因为，数据是理性与客观的，单凭感觉来估计是拿捏不准的。也就是说，要做好生意，就要对数据很敏感，通过数据来看结果才知道药店经营状况，并且可以采取合理措施来改善，以使经营结果朝更有利的方向发展。(2)人手不够。大多数单体药店经营都是夫妻两人店，很多药店甚至就是老板自己一个人在上班，或者请一两个人上班。总体来说，人员偏少，因此，就觉得没有时间去理这些数据。(3)认为做生意就是“望天收”。很多单体药店经营者并没有给自己下指标，一些药店经营者认为，生意好坏影响的因素很多，生意好了，不用你算也能赚钱。要是选的店面不好，那自己再怎么算也没有用，持这种想法的人估计还不少呢。其实，如果真的生意好，通过计算，清楚好在哪里，才会更好。而如果生意不好，那就更要清楚自己的处境，及时改善或者尽早迁址甚至闭店。只有意识到数据对于经营的重要性，才会真正去做好数据管理，具体来说，可以从以下几方面做好数据管理。(1)目标。单体药店也应给自己每月每周每天一个营业指标，可以细化到某些商品上，有压力才会更接近目标，使药店进入良性数据循环。(2)做好简单的报表。计算每天营业款项多少，其中高毛利商品占比多少、来客数与客单价分别是多少、商品库存情况怎样、效期商品库存金额有多少等，这样就能清楚自己今天是赚了还是亏了，也清楚自己接下来的重点工作方向在哪里。(3)由专人做。也可以招聘专门的财会人员，对店面的财务情况进行分析，这样对药店的经营来说是有利的。(4)学习基础会计知识。也可学习基础的会计知识，会理账、会进行成本分析、懂得收支平衡等，有了基础的会计知识，药店经营情况就了如指掌。在笔者看来，对于单体药店来说，不能因为提取数据有难度就因此放弃了数据管理，而应想办法克服困难，才能打好单体药店的如意算盘。
内审员_______日期_______
业务相关过程内审检查表
第二节 定步推手单式练习法
7.1.3创新焦点
创新焦点（业务组合）第1形成业务组合。图7-9为“业务组合”的输出模板（模板22）：图7-9模板22：业务组合第2模板使用要点：（1）；要全面、深入、正确回答上图中三个问题；（2）“三层业务”可以根据实际需要拓展或者缩减为四层或两层业务。第3注意金矿机会、最高目标机会、速赢机会等在业务组合中的应用，以及每个层面内部的组合图7-10为“机会－业务”的输出模板（模板23）：图7-10模板23基于机会进行业务布局模板使用要点：（1）；战略机会是如何输出到业务组合中的？（2）每一层面业务还可以进一步细分（如图所示）。（2创新焦点（创新模式）表7-14为“创新模式”的输出模板（模板24）：表7-14模板24：创新模式选择模板使用要点：（1）不同层面业务（维持型、探索型）创新重点不同；（2）增长业务、种子业务要更多强调模式创新（核心业务更多强调提升效率）。
问题4： 可以成为平台吗
（二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：CQI-14汽车保修管理指南；CQI-20有效问题解决方法。（2）VDA发布的资料：审核标准使用现场失效分析；使用现场失效分析。（三）“测量系统分析”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：MSA测量系统分析。（2）ANFIA发布的资料：AQ024测量系统分析（MSA）。（3）VDA发布的资料：VDA5测量系统能力。
  
    
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