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二、科创板发行条件
根据《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》和《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》等的规定，科创板发行条件如下：1.​ 持续经营依法设立且持续经营3年以上的股份有限公司（有限责任公司净资产整体折股的从成立之日起算）；不强调持续盈利能力，允许未盈利/存在未弥补亏损的企业上市。2.​ 会计基础及内控制度会计基础工作规范、内部控制制度健全，标准无保留意见的审计报告；无保留结论的内部控制鉴证报告。3.​ 业务完整(1)资产完整，业务及人员、财务、机构独立，与控股股东与实际控制人及其控制的其他企业不存在对发行人构成重大不利影响的同业竞争和严重影响独立性或显失公平的关联交易；(2)主营业务、控制权近2年未发生变更，董事、高级管理人员和核心技术人员近2年无重大不利变化；(3)主要资产、核心技术及商标等无重大权属纠纷，无重大偿债风险，重大担保、诉讼、仲裁等或有事项，经营环境重大变化等对持续经营有重大不利影响的事项。4.​ 合法合规发行人及其控股股东、实际控制人最近3年内无贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序的刑事犯罪，无欺诈发行、重大信息披露违法或其他涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全、公众健康安全等领域的重大违法行为。近3年内董事、监事、高级管理人员不存在被证监会行政处罚或被立案侦查、立案调查尚未有明确结论等情形。5.​ 取消部分现行发行条件取消了现行发行条件中关于盈利业绩、不存在未弥补亏损、无形资产占比限制等方面的要求。除了证监会规定的上述发行条件外，申请在交易所科创板上市还应当符合下列条件：（1）发行后股本总额不低于人民币3000万元；（2）公开发行的股份达到公司股份总数的25%以上；公司股本总额超过人民币4亿元的，公开发行股份的比例为10%以上。
（二）方式二
另一种组织方式是成立事业部或者分公司，即成立大卖场事业部、标超事业部、便利店事业部。大家一定不要认为便利店离我们很远，实际上并不远。如果你的销售额超过2~3个亿，业态又是混合的，而且三种业态的比例比较平均，就需要考虑这个方式。分别成立三个事业部，每个事业部里设有营运部、采购部。营运部、采购部在一个副总经理管辖之下，协调营采。这种模式区别于方式一，方式一是由两位副总分别把关，而方式二是由一位副总统一进行管理。其他的职能部门，跟方式一基本相同。事实上，这种方式还不能称作真正的事业部或分公司。如果我们的大卖场、标超、便利店展到一定程度以后，除了营采，还要将财务、扩展、人力资源等功能全部归到这个部门下，各职能部门也跟着一起走，称为真正的事业部。这是目前我们所见到的拥有三种业态的零售企业的一种组织架构。
知过必改，得能莫忘。

罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。

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3.汽车行业的术语和定义
3.1基于本标准的目的，ISO9000：2015界定的术语和定义适用于本标准3.1.1控制计划（controIpIan），对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述【理解】（1）控制计划，在做ISO9001质量管理体系认证时一般叫作QC工程图。做这份资料的输入是工艺流程图和FMEA，控制计划包括样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划。新版的控制计划要加入防错及验证频率要求。样品控制计划要明确制样的工序，各道工序要控制要点，样品要检验试验项目及接收准则。试产控制计划是控制试产用的，试产时间短，数量少，特殊特性一般用PPK控制，如果有必要还要做全尺寸、全性能检测。量产控制计划是量产用的，有些产品尺寸和特性比较稳定，量产就不要检测，但在产品审核时，要做全尺寸、全性能检测。所以样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划有不同的作用。（2）样品控制计划根据需要来做，但试产控制计划和量产控制计划必须做。试产前把试产控制计划做好，用于指导试产和试产检验。量产前把量产控制计划做好，用于量产及产品审核。试产控制计划和量产控制计划不一样，控制项目、控制方法、检查频率及容量可能就不一样。比如A尺寸是特殊特性，在试产控制计划中用PPK控制，在量产控制计划中可能用CPK来控制。【作用】控制计划是现场管理的工具、线索。有了控制计划，就明确了每道工序、每个过程的控制要点、控制方法、检验方式。有了控制计划，现场管理思路就很清晰。第二方审核及第三方审核都是拿着PFMEA和控制计划去现场审核，所有的作业指导书和检验指导书都是依据控制计划来做的。【落地】（1）让生产部、品质部、仓库部、工程部一起参与制作控制计划，先由各部门制作自己管辖范围内的控制计划草稿，然后品质部召集相关人员开会评审定稿，交给文控中心发行。（2）控制计划制作前先把PFMEA做好，控制计划也要根据风险大小来控制，以免抓不住重点。（3）控制计划做好后，要培训QC、仓管、生产管理人员、品质管理人员、包装出货人员，适时安排考试，考试结果公示，形成竞争氛围，激发员工潜能。（4）控制计划是动态的，如果有变更或品质异常，品质部要召集相关人员开会评审控制计划是否需要修改，控制计划修改后要培训相关人员。控制计划也是经验教训管理的工具。【模板】（1）三级文件××-03-46返工控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.2有设计责任的组织（designresponsibIeorganization），有权限建立新的产品规范，或对现有产品规范进行更改的组织【理解】任何企业都有设计，工艺设计是不能删除的。如果没有工艺设计就不具备IATF16949认证的资格。设计包括两种：一种是工艺设计，需要设计BOM、作业指导书、模具工装治具、包装等；另一种是产品设计，确定产品结构尺寸公差、性能、可靠性等。3.1.3防错（errorproofing），为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程设计和开发【理解】（1）防错，也叫防呆，就是用机制或一种辅助装置防止人为加工错误或使用错误。例如为了防止印刷错误，设计定位孔；为了防止手机卡装错，故意切掉卡的一个角。（2）新版IATF标准要求建立一个防错的流程，包括设计、验证、使用、点检、评估有效性等。防错包括产品设计防错、工艺设计防错、纠正预防措施时防错。（3）防错的对象是人为错误。人为错误包括：①忘记。②理解错误（太快得出结论）。③辨认错误（看错）。④工人未培训。⑤主观臆断（忽略规则）。⑥疏忽（精力分散，疲劳）。⑦太慢（太迟作出判断）。⑧缺乏标准。⑨突发事件（机器不正常工作等）。（4）防错可以从三个方面来考虑：一是警示，错误的条件发生，设备就发出警报声，例如没有绑安全带，设备就发出警报声；二是控制类防错，错误的条件发生，控制条件发生作用，例如印刷线路板放反了就放不下去；三是停机类防错，错误的条件发生，设备停止作业，例如灯光不足，照相机快门就按不下去。【作用】人的精力有限，造成各种疏忽不可避免，通过培训、责骂、罚款的方式不能从根本上解决问题，只有采用防错法，从机制上消除问题。【落地】（1）新项目开发时就要进行风险识别，不管是产品设计，还是工艺设计，先识别产品使用风险和产品加工风险，然后有针对性地制定防错法。（2）防错法的培训要提前进行，所有产品研发人员、工程人员、生产管理人员、品质管理人员都要参加防错法学习。（3）如果员工有全新的方法来解决问题，公司要颁发荣誉证书，给予物质奖励，在公司宣传栏中公示。（4）在品质检讨会上，生产、品质管理人员要充分考虑防错法。那些在纠正预防措施单中只写培训，没有严格按作业指导书作业，没有实际改善动作的人员一律问责。改善必须从机制上做起，或改流程，或用防错法，或调整组织架构。【模板】（1）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】3.1.4实验室（Iaboratory），进行检验、试验和校准的设施，其范围包括化学实验、金相测试、尺寸测量、物理电性能测试、可靠性测试等
五、现场演示
现场演练是最具有说服力的方法。曾经有一家五百强公司里面着火了，中国的员工都不知所措，而外国的员工哼着歌曲，打开灭火器就把火给扑灭了。很多东西没有经过训练是不能的。现场给演示也是最好的、最具说服力的方法。比如我们零售企业的陈列课程，不是在课堂上面讲的，而是在店面里面直接搭配、操作演示讲授的，这样才有说服力。或者把这样的过程通过视频录制下来也会更加的有说服力。在做礼仪课程时，通过现场的演练和演示，让大家感受课程讲解的内容，效果相对会好。反过来说，如果你没有做演示演练，学员还真的不知道该怎么做。好的培训师应该根据课程不同，运用不同的说法方法。
第二章 工具与方法
第十一章：遵道而行，无怨无悔
子曰：“素隐行怪，后世有述焉，吾弗为之矣。君子遵道而行，半途而废，吾弗能已矣。君子依乎中庸，遁世不见知而不悔，唯圣者能之。”——《中庸》第十一章“正心”
二、“互联网+”的本质与影响
二、“互联网+”的本质与影响（一）“互联网+”的本质1993年9月，美国总统克林顿提出“信息高速公路”，宣布实施高科技的“国家信息基础设施行动计划”，旨在以因特网为雏形，兴建信息时代的信息高速公路，计划用20年时间，耗资2000亿~4000亿美元，以建设美国国家信息基础结构(NII)，作为美国发展政策的重点和产业发展的基础，使全美国拥有海量共享的信息资源，最终将美国全面推进了互联网时代。2015年3月，第十二届全国人民代表大会第三次会议开幕，国务院总理李克强作政府工作报告，首次提出制定“互联网＋”行动计划，将互联网列为一项战略性新兴产业，这意味着，互联网将成中国的国家战略。这完全相当于1993年克林顿总统在美国提出NII计划，它对中国起到的作用，不亚于当年推动美国互联网产业发展的NII计划。“互联网+”行动计划旨在推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。国家将加快建设光纤网络，大幅提升宽带网络速率，发展物流快递，把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火。并扩大跨境电子商务。1.“互联网+”是中国的一次产业革命可以看出，“互联网+”的实质是一场工业革命里程碑式的产业革命，是对整个中国社会经济的重大改造与商业价值重构。“互联网+”通过技术化、流程化、平台化会扩展到各行各业，对传统社会经济进行完全解构，通过互联网和非互联网的跨界融合，创造更多原有模式之外的变量。随着融合的进一步加深，今后没有纯粹的互联网和非互联网，所有行业都可以统称为“互联网+”行业。从分散到集群，从提速到创新，从腐蚀到连接，传统互联网改造传统行业往往是点状的。这主要是因为在互联网发展第一阶段，互联网只能更多地基于自身形成产业化，比如网络搜索、网络社交、虚拟空间等。但随着近年来互联网公司产业化、平台化、生态化进入成熟期，以BAT为代表的互联网平台将用综合性的解决方案，实现与传统行业一站式的联通，使互联网化从分散到集群。提高效率也是互联网的一个显著优势，互联网对于一部分转型电子商务的传统企业更多是一种加速器，而在“互联网+”时代，互联网不再是一个传统行业的加速器，而是一种创新。它更是一个连接器，将互联网与传统行业完全连接起来。优化资源配置是互联网进入传统行业的最明显优势，从电子商务一开始就表明了这个特点，但这往往是以传统行业的市场缩减与消亡为代价的，在这个时候，互联网是一个腐蚀器，与传统行业的很多企业往往是针锋相对的。而在互联网+时代，互联网不再是腐蚀剂，而是一个营养剂，会给企业带来源源不断的生命力，在传统行业中找出新商业模式和就业机会。互联网正在由改变价值传递环节进入价值创造环节。以往我们谈及互联网，互联网就是社交、电子商务、游戏，尤其是电子商务，它用互联网的方式改变了传统的物流、信息流和资金流。但今天不一样了，互联网正在直接进入价值创造过程，更为直接的是进入到产品创造过程中。最为典型的是产品研发设计过程中的众包模式，以汽车制造为例，德国StreetScooter公司让所有供应商都利用互联网平台，参与到了最后产品的设计流程中来，这对传统汽车制造商是毁灭性的打击。2.“互联网+”对传统互联网平台的影响腾讯认为自己就是一个工具，而这个工具不是普通的工具，它像蒸汽机车、内燃机、电力甚至核能一样，所有行业都可以用。随着互联网和传统行业不断地融合，互联网将成为一种信息驱动的能源。这样，所有的行业都可以把“互联网+”融入自己的企业当中，为自己的企业加入信息驱动能源。中国有6.5亿网民，其中5.6亿通过手机上网，手机用户全球第一。这意味中国的移动互联网市场将会是全球第一，这样大的基础会形成5.6亿人24小时不间断地和周边产业与传统行业保持实时连接，因此，腾讯基于QQ与微信，只做连接器和内容产业开放平台。百度、360是切入搜索引擎。搜索引擎是什么？是做“互联网+”的信息库，是信息与数据产业库。电商平台也是互联网巨头们的一个重要的连接器，以淘宝网、京东为代表，针对B2B与B2C商业为中心的打造服务平台，形成“互联网+”工商业生态圈。小米打造了三个连接器，小米手机、MIUI系统、小米商城。通过这三个平台产品，小米打造了一个移动互联网的跨界连接平台。而滴滴打车与快的打车的合并，58同城与赶集网的合并，都是为了强强联合，形成统一的O2O平台。巨头们的“互联网+”连接策略就是打造开放平台，比如腾讯，其“互联网+”模式是去中心化，场景化的、跟地理位置有关的需求分别实现，最大限度地连接各行各业，并对传统行业能够在自身垂直领域做出成绩的合作伙伴进行整合，塑造强大的生态。腾讯开放平台在三年内产生了超过2000亿元的产值,分成则达数百亿元。通过QQ与微信的“互联网+”，出现了更多的O2O结合，更多的创客、创业企业跟每个产业、每个行业深度整合。腾讯积极推动跟各大城市做“互联网+”合作，在各个领域进行“互联网+”的融合，提出“互联网+指数”概念，客观评价城市的产业在“互联网+”当中进展的程度和结合的程度。（二）“互联网+”对于传统行业商业结构的根本改变1.改变原有连接关系，改变分销或流通渠道环节“互联网+”会重构原有经济结构中的供需双方的连接关系，导致连接环节的改变，甚至变成零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益方都可以自由地瞬时表达自己的价值诉求与价值主张。具体来说，过去我们受限于时间、地点、流程等信息不透明导致的高成本，“互联网+”以后就能实现在线化（24小时接入）、规模化（一点接入，全球覆盖）、去渠道化（减少流通成本）。典型例子就是打车软件，大大提升了乘客和司机对接效率，但另一方面，出租车供给量和乘客打车需求原本就在那里，“互联网+”将这种存量的效率和体验发挥到极致。依靠长渠道或众多环节以及暗箱运作来获取利益的空间会越来越小。取而代之的是效率的提升与环节的创新，信息不对称的环节，将被边缘化或颠覆。而互联网的零距离将最终实现。依靠中间环节获取利润空间的企业形态将消失，依靠地域、行业效应实现壁垒或垄断的行业将被颠覆，大规模化工厂将被取缔，那些通过信息不对称而造成的特殊长渠道与多环节将会被抵消。原有供应链上的掌控不对称信息的关键角色——权力，在稀释、衰退甚至终结。价值链上的流通渠道霸权、分销渠道霸权、零售终端霸权将逐渐丧失主控力。如特斯拉通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构。一切都是全连接与零距离。2.改变原有交易双方的信息结构通过“互联网+”，传统行业各个领域的交易双方，信息不再是不对称的，卖方不再掌握信息主导权，而消费者主权也将出现。互联网连接一切并消除距离，将会把消费选择权真正交回到用户手中。“互联网+”将改造基于信息不对称的传统行业，使信息透明化，彻底改变原有商业社会中的交易双方的信息不对称局面。3.改变原有企业的资源结构在没有互联网的时代，传统企业的资源是资本、技术、市场、客户、合作伙伴等，在“互联网+”时代，企业所拥有的海量的市场信息和用户数据将是最宝贵的资源。对于企业来说，在互联网环境下，掌握足够大量的数据，并对这些数据进行分析、挖掘，将直接影响企业战略决策。所以，在某种程度上，信息化的另一面是信息垄断，也就是更高规格的信息不对称。当然这个信息不对称指的是竞争对手间的，而非交易双方的信息不对称。4.改变原有供需关系，创造新的“互联网+”需求“互联网+”与各行业相结合产生新模式，最后产生核聚变一样的效应，传统行业将会产生质变，供需双方在结构上的供应方方式与需求来源都可能发生改变。传递价值这一环节已经被重构，互联网将真正进军传统产业，重构商业的源头，创造价值端。这种质变不仅在于提升效率，而在于对整个市场产生根本的改变。在之前的互联网时代，很多企业只是在“传统行业互联网化”，物理叠加并改善存量。比如当前很多传统企业的互联网转型，用电子商务去转移企业原有市场存量。但现在企业才是“互联网+”，化学反应后创造增量，利用互联网技术实现效率重建。传统行业与互联网跨界融合后，不只是改善了效率，而是在供给和需求两端都产生增量，从而建立新的流程和模式。供给端是点石成金，将原本的闲散资源充分利用。需求端则是无中生有，创造了原本不存在的使用消费场景。两者结合，将会创造更多需求，以及新的供求关系。例如专车软件，与打车软件不同，它的模式是将社会中更多的闲散车辆集中起来，成为商品资源进入商业流程，增加了供给；而乘客则在打车之余，多了专车的选择，需求也增加了。如高德地图基于交通大数据云，开放我们的大数据能力，能够提供实时拥堵路段排行、历史拥堵指数对比等，并基于此提出智能躲避拥堵的出行解决方案。当这些能力与交管局、交通电台及其他各行各业合作时，就能创造出全新的供需关系。图4－6“互联网+”与各行业相结合
第三章 全——全面掌控赢口碑
　　五、墨学的余响
　墨学衰亡的原因，似乎已成为一难以解开的历史之结。　　墨学在中国历史上曾有过其可引为自豪的辉煌时期。孟子曾称“杨宋、墨翟之言盈天下。天下之言，不归杨，则归墨”（《孟子·滕文公章句上》），韩非子称“世之显学，儒墨也（《韩非子·显学》），《吕氏春秋》亦称“孔墨皆死久矣，从属弥众，弟子弥丰，充满天下”。“孔墨之后学，显荣于天下者众矣，不可胜数”。然而，这种鼎盛仅维持了百余年时间。近人孙诒让指出；“墨氏之学亡于秦季；故墨子遗事，在西汉时已莫得其详”。诚如孙氏所说，自秦以后，一度轰轰烈烈的墨学犹如过眼烟云，奇迹般地消失了。不独司马迁《史记》中没有墨子的列传，在谈及墨子时仅用二十四字轻描淡写一笔带过，而且由秦以下殆至有清的近两千年历史中治墨者廖若晨星，墨学似乎已被历史遗忘而根本无人提及。这又是为什么呢?　　胡适在《中国哲学史大纲》中谈到墨学由极盛而骤衰的原因时，把其归纳为以下三点：　　第一，由于儒家的反对。　　第二，由于墨家学说遭政客之猜忌。　　第三，由于墨家后进的诡辩太微妙了。　　除由于第三点实际谈的是“别墨”而非“真墨”，故人们无须对其认真对待外，就其第一、二点来说，胡氏的观点显然也不能成立。“由于儒家的反对”，然而墨家又何尝不“非儒”。“由于遭政客之猜忌”，然而儒家又何尝不“遭政客之猜忌”。其实儒家学说岂止是“遭政客之猜忌”，其书被焚、人被炕而所遭致的水深火热的悲惨处境更是比墨家有过之而无不及的。然而同样面对政治上的不公正的待遇，墨家则从此一蹶不振，而儒家却像不死鸟一样地在秦火的余烬中重获新生，而最终取得了中国文化政治的支配和统治地位。这一事实。不正说明了一种学说，一种理论，它的历史命运不是取决于外界的种种条件，而是最终取决于它自身所固有的生命力吗?　　因此，寻本追源，墨家学说衰亡实出自其自身理论的原因。而要说明这一原因，就必须将墨家学说与它一度与之分庭抗礼而后又被其战而胜之的儒家学说作一对比。在儒墨比较学方面，唐人韩愈曾提出过著名的“儒墨同一”论：　　儒讥墨，以尚同、兼爱、尚贤、明鬼。而孔子畏大人，居是邦不非其大夫；春秋讥专臣，不尚同哉?孔子泛爱亲仁以博施济众为圣，不兼爱乎?孔子贤贤，以四科进褒弟子，疾没世而名不称，不尚贤哉?孔子祭如在，讥祭如不祭者，不明魁哉?儒墨同是尧舜，同非桀纣，同修身正心以治天下国家，奚不相悦如是哉……。孔子必用墨子，墨子必用孔子（《韩昌黎集·墨子序》）。　　这显然是过甚其辞。与之不同，更多的人则是看到儒墨之间势不两容的对立。近人夏曾佑则称“孔子亲亲，墨子尚贤；孔子差等，墨子兼爱；孔子繁礼，墨子节用；孔子重丧，墨子节葬；孔子统天，墨子天志；孔子远鬼，墨子明鬼；孔子正乐，墨子非乐；孔子知命，墨子非命；孔子尊仁，墨子贵义；殆无一不与孔子相反”。这种只讲异而不讲同显然也失之偏执了。实际上，儒墨之间的区别对立不容否认，但并不能据此就完全无视二者之间的同一。这种同一性表现在，面对日益严峻的社会两极分化的历史现实，二者“同是尧舜，同非桀纣”都尊王抑霸，都要求政治平等而反对建立在赤赤裸裸的掠夺和剥削基础上的贵族阶级政治。同时，为实现这一宗旨，儒家与墨家却采取了两条迥然不同的途径。要而言之，如果说前者通过“以仁释礼”而试图将一切社会政治形式重新内在化地纳入人本身的机制的话，那么，后者则通过“以利释仁”而将一切社会政治形式外在化为超我的利益共同体。然而一种社会政治形式，无论如何高自标恃其不是“别利”而是“兼利”而“代表人类的共同利益”，如果它不从“自为”的“人”的本身出发而是完全从“为他”的“利”出发，如果这种“利”不是体用不二地纳入人本身的机制的话，它都是一种“有用无体”的社会政治形式，它都会由于没有其內在的人类学的根据而失去其自身发展的生命和动力。于是我们就不难明白，为什么貌似“唯心”的儒家学说反而更具现实性地为历史所认可，而看来“唯物”的墨家学说却流于乌托邦的空想而最终被历史所唾弃而绝迹。　　因此归根结底，墨家学说的衰亡与以“法”为中心的法家学说的衰亡一样，它们都是由于其学说的反人本的性质。15然而须要强调指出的是，正如墨家学说的产生是一定社会阶级的意识形态的反映一样，只要这一社会阶级基础存在，就始终为墨家学说在历史上重新抬头提供了可能，就并不意味着墨家学说真正的寿终正寝。在中国这样一个小生产如同汪洋的社会里，一旦激烈的阶级对抗导致旧的政治传统土崩瓦解而小生产阶级一枝独秀地取得绝对的政治统治地位，并企图以自己特定的“阶级意识”支配取代“类的意识”时，墨家思想就会好风凭借力地在政治生活中再显峥嵘。　　中国近代太平天国运动的出现就是这一点的最好例证。作为对“世道乖漓，人心浇薄，所爱所憎，一出于私”和“相侵、相夺、相斗，相杀而沦胥以亡”的社会现实的激烈批判，太平天国运动的政治领导人在政治上提出：　　遐想唐、虞、三代之世，有无相恤，患难相救，门不闭户，道不拾遗，男女别涂，举选上德。尧、舜病博施，何分此土彼土；禹、稷忧饥溺，何分此民彼民；汤武伐暴除残，何分此国彼国；孔孟殆车烦马，何分此邦彼邦。盖实夫天下凡间，分言之则有万国，统言之则实一家。……天下多男人，尽是兄弟之辈；天下多女子，尽是姊妹之群；何得存此疆彼界之私，何可起尔吞我併之念!是故也孔丘曰：“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者皆有所养。男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于己；力恶其不出于身也，不必为己。是故奸邪谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭，是谓大同”。而今可望哉!（《原道醒世训·》）。　　这种“大同社会”不正是墨家“兼爱”理想的重申吗?同时，正如墨家的“爱”紧终落实到“利”一样，与这一“大同”理想相平行，太平天国运动在经济上提出：　　凡天下田，天下人同耕，此处不足，则迁彼处，彼处不足，则迁此处。凡天下田，丰荒相通，此处荒，则移彼丰处以賑此荒处，彼处荒，则移此丰处以赈彼荒处。务使天下共事天父上主皇上帝大福，有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖也。……凡当收成时，两司马督伍长除足二十五家每人所食可接新谷外，余则归国库，凡麦、豆、苧麻、布帛、鸡、犬各物及银钱亦然。盖天下皆天父上主皂上帝一大家，天下人人不受私物，物归上主，则主有所运用，天下大家处处平均，人人饱暖矣（《灭朝田亩制度》）。　　这种“共有共享”不正是墨家的“兼利”主张的体现吗?而不无绝对地坚持“兼爱”、“兼利”必然导致对“亲亲”这一人道原则的背弃和否定。在这方面，太平天国运动比墨家走的更远，其不仅全面推行单一的绝对的“国有制”而彻底废除私有形式。而且甚至把社会变军营，将男女老少分馆居住而断然取消家庭。然而，一种乖背人性的政治制度要真正能得以推行，就只能求助于人为的强权政治。因此在太平天国运动中我们看到，一方面鼓吹广泛的“博爱”，另一方面却对专一的权力不无向往和敬畏；一方面鼓吹人与人之间的平等，另一方面却使森严的等级制度与之并行不悖。而处在这一等级制度顶巅的是“自比太阳”的“天王”，天王不仅集大权于一身，不仅政教合一地作为“天弟”已几近与人格神等。而且对下实行军事化的垂直领导使自己成为法的绝对。《天朝田亩制度》关于太平天国的司法行政程序写道：　　或各家有争讼，两造赴两司马，两司马听曲直。不息，则两司马挈两造赴卒长，卒长听其曲直。不息，则卒长尚其事于旅帅、师帅、典执法及军帅，军帅会同典执法判断之。既成狱辞，军帅又必尚其事于监军，监军次详总制、待卫、指挥、检点及丞相，丞相禀军师，军师奏天王，天王降旨，命军师、丞相、检点及典执法等详核其事，无出入，然后军师、丞相、检点及典执法直启天王主断。天王乃降旨主断，或生，或死，或予，或夺，军师遵旨处决。　　这种“定天下于一尊”不正是墨家“尚同”思想的写照吗?因此，凡此种种表明，太平天国运动其政治思想虽不直接源自墨子，但是实际上其精神实质却与墨家思想是息息相通、一脉相承的。它毋宁可看作是古老的墨家思想在近代中国的复活，是墨家思想在现实政治中的对应和实行。而这一自诩为“铁统江山”的“人间天国”最终胎死腹中，其寿命之短、败亡之迅，尽管有种种历史的偶然因素可资开脱说明，但不也正是可以从这一“墨式”思想的固有的局限性中为其找到最根本的原因吗?　　耐人寻思的是，太平天国运动在血雨腥风中降下了帷幕，然而墨家思想并没有因此就销声匿迹。相反，民国伊始，伴随着以儒家为代表的中国文化传统被打翻在地和西学的大举入侵，在中国思想文化界治墨开始被人们奉为时髦，墨学又一次在中国历史上发出耀眼的回光返照。治墨者与当时风行一时的外来的实用主义、唯科学主义、空想社会主义、民粹主义等思潮为伍合流，为墨子披上“平等博爱”的华丽的现代时装，冠以“伟大的平民思想家”的美称。更有甚者，为拔高墨学，一些人竟凡家珍必“舶来”地推出墨子为异域之印度人、阿拉伯人或犹太人的无徵之论。而在墨学复兴运动中，对墨学鼓吹最力的则推梁启超，其不仅取墨义自号“任公”，而且不无激进地在《新民丛报》危言“唯墨可救中国”以耸众听：　　今举中国皆杨也，有儒其言而杨其行者，有杨其言而杨其行者，甚有墨其言而杨其行者，亦有不知儒不知杨不知墨而杨其行于无意识之间者。呜呼!杨学遂亡中国，杨学遂亡中国!今欲救之，厥惟学墨：惟无学别墨而学真墨。　　尽管梁启超的观点以多变著称，其后来又从扬墨走向抑墨而对墨学诸多思想予以破斥，16然而中国历史的发展趋势似乎被梁氏一语言中了，嗣后中国政治生活的运行更多地不是被“杨学”而是被“墨学”所影响和规定。即使在本世纪下半叶的现代中国，墨学思想的潜在影响亦是不容忽视和否认的。从“一夜建成共产主义”的“共产风”到难以割舍的“大锅饭”积习；从对“行政命令”的迷信到“凡是论”的盛极风靡；从对革命“苦行”的一味极端提倡到“文革”“破四旧”中对一切“文”的形式的彻底革命和抛弃……，在这些“极左”的思潮和口号中，人们不是可以似曾相识地看到墨学的影子，目睹到早已绝迹的历史沉渣又一次泛起吗?　　因对，对墨家学说的批判不仅没有过时，而且对于今人来说，它不啻为一具有极其重要的现实意义的思想课题。
（四）韩都衣舍小组制
图3-3韩都衣舍小组制1、小组制制度管理考核：每3-5个小组产生一个主管，每3-5个主管产生1个部门经理。对部门主管和经历的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。小组权利：公司规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。小组分工：目前韩都衣舍有5个产品部，200个买手小组。每个产品部内，所有产品品类是齐全的，，但是每个小组有自己专业的品类，比如有专门开发牛仔裤的小组，有专门开发连衣裙的小组。部门协调：企划部，负责协调产品部各个部门，做产品规划，即公司每年，每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。为了避免小组各自为恶竞争，设立企划部对品牌整体风格进行把关，同事协调个各小组间的利益冲突。在产品部和市场部之间，企划部相当于腰。奖励惩罚：业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3名的小组，解散重新分组。排名按6个月内和6个月以上划分。初始额度：进入买手小组后，每个人的初始资金使用额度是2万~5万元。使用额度：本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%。（3个月以内的小组是100%，4~6个月的小组，逐步递减到70%）库存压力：不是由市场销售部门来背，而是由买手小组来背，把运营人员放到每个小组的编制里面，让产品开发人员与市场运营人员形成紧密的利益共同体（组别于“二次买手”或者“内部订货”制度），有效避免恶性库存，提高库存周转。业绩提成：根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。小组提成额：=[（小组销售额-小组基础任务额）*毛利率-费用]*[1+（小组实际周转次数-标志库存周转次数）*调节系数]*提成系数*小组目标达成率*大组目标达成率2、小组制管理和执行的要点统一规划：必须有一个把握市场方向和产品结构的部门做同意的规划，并及时跟踪库存结构的健康程度。关于买手的培养和小组复制：老的买手小组成员可以申请成立新的买手小组，新的小组成立后的连续6个月内的小组提成的10%算在老组组长提成。买手小组的自主性：韩都买手小组有很大自主性，在“企划部”协调下，由“买手小组”自主选款，自主下单生产，自主上架，市场端必须全力配合销售，实现了基于互联网的快时尚模式。小组可参与广告竞拍：小组之间的利益冲突是在流量段，韩都内部有一套广告竞拍系统，类似于钻展竞价系统，买手小组可以参与广告位竞价。稳定大品类，拓宽新品类：围绕快时尚切准韩风这一个大品类，在保证韩风女装市场份额快速增长的同时，依靠买手小组快速复制，又拓展了男装、童装、中高端女装、中老年服装等细分新品牌。
第20章 做优秀的深度营销经理
在第2章里，我曾经提到过深度营销模式成功的关键点有两个：一是组织和管理模式转变；二是客户顾问队伍建设。业务模式和组织管理变革必然落实在队伍的转变上，而队伍的转变，干部是关键。借用毛泽东的话说：“政策和路线确定之后，干部就是决定的因素”。一、深度营销经理应具有的管理理念和思维方式“脑袋指挥手脚，思路决定出路”。相对于做大户的“高端放货”模式，实施深度营销模式的营销经理必须改变思维。就像打猎的猎户要成为耕地的农民，不仅要改变作息时间、生活习惯，更重要的是要学会洞悉农时季节和掌握农耕技能。就深度营销经理来说，我认为要做出两方面的改变。（一）业务运作方式由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动除了具有一定的品牌和经销商基础，很多复合肥企业依靠销售政策变化刺激经销商进货、向经销商压货而保持一定的销售规模。这种主要依靠政策做市场、冲销量的操作方式也不可避免地成为大多数营销经理基本的市场运作方式。我们经常听到营销经理说：“政策下去了，款打来了，货发出去了，就OK了。至于客户能不能把货销售出去，由于行情波动客户可能有多大损失，那是客户的事情了。”这也是典型的与客户关系是交易、博弈，而非协同、共赢的具体表现。这种以政策驱动方式操作市场的“瓶颈”已经突显出来了。最近有两三家销售规模都是百万吨或接近百万吨级的企业负责人问我：“销量徘徊不前，怎么也上不去！”我答道：“环境变了，你们也要改变业务模式了。现在，经销商都知道只有向下做终端、做农户，才能做好生意。你们还仅靠政策驱动，引诱和压迫经销商，怎么行？有前途的、清醒的经销商都会选择主推配合他们精耕细作运作市场的厂家。”以价格和促销为主要内容的销售政策是必要的，但是，嫁接渠道的推广和服务的策略没有肯定也不行，只有以渠道运作为主、其他策略配合的整合营销策略才会在当前的市场竞争中制胜。复合肥行业史丹利的深度营销模式就是最好的证明。实施深度营销模式，就是要以渠道为核心实施整合营销策略，就是“1P+3P”模式。整合营销策略不仅是策略的招法、方案，还是管理的支撑。例如，利基市场终端数量、核心终端建设情况、搅动活动的实施、终端包装和广告宣传、示范户建设等，以及围绕这些内容的营销人员工作行为管理。没有这些管理，整合营销策略是落实不下去的，所以，实施深度营销，营销经理业务运作方式必须由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动。（二）业务管理方式由销售数据管理为主转变为销售和过程数据双重管理以销售政策驱动为主的业务运作模式，营销经理主要看的就是回款和发货数据，好一些的能够进行年度同比数据分析，这是基本的、必须的，无论哪种营销模式，都需要。而实施深度营销模式的整合营销策略，进行利基市场终端数量、核心终端建设、搅动活动实施、终端包装和广告宣传等管理，就要有过程数据支持，所以，实施深度营销除了要让营销经理业务运作方式由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动，业务管理方式也要由销售数据管理为主转变为销售和过程数据双重管理。二、深度营销经理日常工作程序和要点一个称职的深度营销经理如何将上述管理理念和思维方式落实到具体工作中呢？或者说，深度营销经理应该按照什么样的程序有效开展工作呢？下面我就介绍我的操盘式咨询工作的基本程序，其中不涉及个人管理风格问题，供读者参考。每月例常工作程序主要包括数据分析与总结、目标设定与沟通、策略分析与应对、执行追踪和巡检、绩效评估与指导、队伍培训与训练六大内容。（一）数据分析与总结数据分析分为销售数据和过程数据两大类。销售数据分析主要内容有公司总体、各品牌和主要品项的当月及累计销售数据、各市场当月及累计销售数据（重点是利基市场和可能成为利基市场的销售数据），要将这些数据和去年同期相比，分析是增长还是下滑；还要将这些数据与年初确定的目标比较，是高还是低；还要分析当月回款和回款余额数据，这是保证正常生产和销售节奏的前提。然后再查看各大区经理、中心经理、区域经理的销售进度的完成率。能全面分析销售数据固然好，能对目标完成进度和可能出现的问题有比较全面的判断。管理上讲二八原则，如果做到两个20/80，就意味着关注80%×20%+80%×20%=36%的信息就可以做到80%+20%×80%=96%的效果。那么，哪些销售数据属于36%的范围内呢？我认为有这几个：总体销售（发货）量（额）月度及年度累计，年度预算月、季分解销售目标完成率，年度总体销售目标完成率。利基市场分析：在利基市场规划内的市场划分为销量同比或与目标相比增长较大的、降低较大的以及基本持平的，另外，对于不在利基市场规划范围内，但销量达到或有可能达到利基市场标准的，也要分析，以此来评估利基市场目标达成率。因为，利基市场目标都完成了，完成年度目标基本上是有把握的。明星员工分析：绝对销量排名前20%的目标完成率；目标完成率排名前20%；再在其余80%中再找出20%。分析这36%的员工所在区域的市场、市场特点并重点分析巡查。销售回款分析：未发货回款额及各大区回款余额。其余64%信息状况要知晓，根据管理需要再进行深入细致分析。例如，盈亏水平的数据，只要总体盈亏状况在预算范围内，按照预算支出，实际与预算偏差不大，可以安排职能人员具体分析，总结数据报告即可。品项数据，除了重点新产品要看销售数据，其余品项数据，只要看预算费用额不同的几个大品类销售数据比例即可，以此把握预算与实际的偏差，保证预算执行和盈亏目标的实现。例如，新型肥料和普通肥料的销售量（额）及占比。过程数据要看详细的统计数据，要求的项目既要看统计数据，还要看成果质量。在数据分析和总结状态下，成果质量主要取决于递交资料的完整性、合理性。例如，核心终端档案、搅动活动照片、带终端店主形象的终端包装照片、带终端店主照片的墙体广告等。哪怕花一天的时间，放上投影仪带领相关人员逐一查看，也是值得的。只有这样，员工才能知道上交的材料领导会认真看，他们才会认真做、认真写，才能保证工作得到落实。只有要求，没有管理、没有追踪，过程管理是做不好的。很多企业也知道过程管理，却不管是否能管理到“点”上、是否能抓住业务的“穴道”，我所知道的大多数企业的中高层管理干部都不能把上述工作做到位，只是喊口号。另外，这个过程也是中高层营销干部了解和掌握市场情况的过程，数据和资料是有效走访市场的重要前提。（二）目标设定与沟通有了上述数据的分析和总结结果，就容易确定目标了。年度目标及月度、季度分解目标已定，不用也不能随意调整，否则会破坏绩效和激励的严肃性。对于先进的，也就是排在前20%的经理，不用过多沟通，只是让他们知道你知道他们的表现，年初设定的有效激励机制就足够了；排在后20%的经理，态度端正的要鼓励，不端正的就靠他们自己了；排在中间60%的业务员，参照后20%的经理的处理办法。总之，要抓大放小，把精力放到有效的地方。当然，对于基层营销经理，需要亲自帮扶排在后20%的经理，实在不行的，按照制度淘汰。过程管理指标，按照利基市场的类别和资源投入的力度，结合过程指标完成情况，逐一确定，这项工作的沟通，要细致逐一进行沟通和确认，不能喊喊口号、下下数字就行了，这样不会有结果的。具体怎么分解，在前面已有阐述。最后，让各级营销经理确认月度发货品项（品名、规格）的销售计划，以便生产组织。为了保证销售计划相对准确，也要设定规则。（1）根据销售计划纳入生产计划的，一定优先保证发货；（2）对于低于和高于销售计划30%或在确定范围额度内，不予考核，否则，将纳入绩效考核。为了不打破绩效指标的系统性，保证业绩和市场建设的过程管理指标足够权重，这类管理工作可以作为额外扣分项。如果按照百分制，可以考虑最多扣减5分。扣得太多，对整体绩效分值影响太大，会降低业绩和过程考评的重要性。（三）策略分析与应对策略分析分为两大类。（1）价格和提货政策；（2）重点市场渠道和农户促销和推广政策。价格和提货政策主要依据行情和主要标杆竞品政策确定，一般很难在年初预算中确定。这类政策确定主要依靠对行情及趋势和竞品信息的把握，由公司层面整体把握；重点市场渠道和农户促销和推广政策主要依据年初确定的预算进行，结合各区域、各市场销售状况和进度分配；对重点市场、重点经销商，结合经销商表现利用机动预算资源确定追加政策，此类政策要点是与经销商销量和阶段性回款发货任务挂钩。（四）执行追踪和巡检执行追踪和巡检是保证深度营销模式落实的关键。执行追踪和巡检的要点有三个。（1）事前的线路规划和信息准备。线路准备主要围绕利基市场展开，结合销售进度、经销商表现、市场建设状况以及市场调查需要进行。在行程之前，要熟悉各市场耕地面积、作物结构、销售进度及品项结构，以及深度营销要求的各项市场建设工作的执行情况，要准备好上述内容的电子资料，以便随时查看。（2）巡检的行程分为保密和不保密两种方式。保密方式的好处在于巡检过程不会影响各区域经理的正常工作安排，同时，也使他们对巡检工作没有预期，保证按照出差行程表工作，而且，也会给经销商留下好印象。事先通知不保密方式的好处主要在于走访终端省时，能考察各级经理对市场的熟悉程度。（3）巡检程序和内容。巡检一般从拜访和检核终端开始，然后是经销商，最后是业务经理。倒过来从业务经理开始，依次是经销商、终端，沟通效果会很差。说话也会“无的放矢”，不说白来了，说了也是“空洞无物”，缺乏针对性、具体性，没有意义。执行追踪和巡检既是为了保证深度营销工作的执行和落实，做出准确绩效评估，又是保证基层业务队伍执行力的关键。领导不深入市场，队伍是不会有深入市场的工作状态的，这也是塑造深度营销模式组织文化的重要原因。另外，这也是各级营销经理保证市场质感和敏锐的需要。（五）绩效评估与指导绩效评估既要维护各级直线经理的管理权威，又要避免给各级直线经理打“人情分”。业绩指标由职能部门根据财务数据发布，过程考核分值由职能部门给出公司层面掌握的评估资料和依据，直线经理可以根据自己掌握的信息增加考核力度，但是，决不能忽视职能部门的考评意见。绩效评估要以会议形式进行，各级直线经理上报、职能部门汇总的方式往往会出现很多问题，考评结果准确性较差。以绩效会议形式进行，信息公开、透明，无法作假。绩效会议要公布考评结果，如有不妥，可以及时调整。因此，月度绩效会议至关重要，各级管理者再忙也不能草草行事。对绩效考评结果的分析过程也是发现和筛选优秀营销干部的过程和机会。（六）队伍培训与训练我在给企业进行深度营销模式相关培训时，明显感觉到相当数量的干部、员工觉得太简单了，但是，真正能做到位的人太少，能说清楚的人也不多。那么，怎样才能有效改造队伍呢？除了营销经理要按照上述工作程序和内容改变工作方式外，队伍培训也是最重要的内容。深度营销模式强调要将队伍打造成客户顾问，所谓专业的营销人员。怎么打造，学学电视剧《亮剑》中李云龙的做法：课堂学、操场练、杀场用。“战时少流血，平时就要多流汗。”与史丹利营销总监章金明聊天时，他说：“现在他们公司有的员工讲终端运作、农化课程，比他讲得都好。”我问：“怎么做到这一点的？”他说：“每月回到公司就培训、上台演讲。如果不想丢脸，想留在队伍中，就得学”。史丹利这两年增长很快、终端工作做得很好，队伍培训和训练是重要原因之一。队伍打造，除了培训之外，更重要是让他们参与，让他们知道自己的差距，让他们有兴趣主动学，因此，除了老师讲授之外，模拟训练是非常重要的、有效的方式。要将培训和训练制度化，各级营销经理要积极参与，也要上台，在大家面前亮相，互相鞭策，共同进步。在公司内部、自己同事面前都不能很好地“亮相”，别指望在市场上能够“亮剑”。三、深度营销经理提高时间有效性的技巧跑市场、带队伍、做管理，都做好了确实不容易。但是，不做好就会落后，没回报。做好深度营销，一线营销员需要做得要多，营销经理也要做很多。为了提高工作效率，有效的工作时间管理就很重要了。营销经理提高时间有效性的技巧主要有以下四点。第一，做好工作时间计划。要将上述六项基本工作内容规划好时间，月初、月中、月末都做什么，有计划才会有条不紊，才会有时间从容做事和思考，“既能抬头看路又能低头走路”。第二，职能人员的数据支持。深度营销对后台职能部门的支持要求较高，其中的数据和资料管理是非常重要的。职能部门一定要给营销经理提供及时的、准确的数据和资料支持。为了保证数据、资料准确性、及时性，职能部门要明确数据和资料收集流程，规范格式，保证能使用。第三，养成随时记录习惯。“好记性不如烂笔头”，没有良好的记录习惯，是做不好管理的。良好的记录习惯，公司可能很难达到要求，但是，个人也要反省、要自律。第四，分清工作主次轻重。做事区分轻重缓急是判断一个营销经理素质和能力的重要因素之一。分清主次轻重的主要方式就是参照上述的两个20/80法则，即抓住36%内容，管理好96%的成果。结束语管理学上有情境权变理论和个人特质理论。每个营销经理面临的工作条件和环境是不同的，因此，管理要根据情境权变处理；每个营销经理个人经历、性格特点、沟通方式、能力水平都是不同的，因此，管理方式和风格要根据每个人的特质决定。本章阐述的主要是关于深度营销经理工作管理的一些通用的内容，具有普遍的指导性，也是深度营销模式对营销组织和经理的基本要求。
  
    
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