热门：快消品零售营销老板
第一章每个品牌都有一个IP化按钮
品牌，商业世界的图腾。品牌IP化，就是以积极价值观为内核，用人本化的品牌态度和IP创生的逻辑与方法塑造新时代品牌的人格风骨、绰约风姿与魅力生命。其生命力的源泉在于多主体参与、“共建共享”及其驱动的持续创新与迭代生长。在农业文明时代，社会经济以小农经济、手工作坊经济为主。商品交易受到物理时空、生产规模的极大限制，物质相对匮乏、商业环境相对简单、竞争程度低、品牌意识简单初级。品牌（或牌号）的最初意义在于“区隔”、“识别”，人际传播中的“口碑”是形成品牌的基本路径。十八世纪工业革命打开人类工业文明的大门。发达资本主义的技术革命引领生产力、生产效率实现大跨越、大提升，伴随着生产、市场、贸易活动向更大时空范围的发展，品牌这一古老的物种焕发了新的生机，并在市场经济的飞速发展中勃兴。二十世纪上半夜，人类饱受两次世界大战的折磨和摧残，经济崩溃，市场凋敝，民不聊生。当人类在战后世界的废墟上重新站立起来，大投资、大生产、大市场、大传播……新需求与新技术持续碰撞、激荡，人类终于又一次沐浴在工业文明的阳光下，迈开走向繁荣的步伐。随着市场的饱和度与产品的同质化倾向与日俱增，企业要想自己的产品得到大市场用户的喜爱，品牌必须进化发展成为具有差异化形象、个性或价值内涵的载体。大媒体、大广告对于这一时代品牌的迅速崛起功不可没，首当其冲。互联网时代颠覆、迭代、重塑着人类社会全新的生活图景和商业图景。信息爆炸，产品过多，传播过多，媒体碎片化，注意力稀缺，认知超载，消费者迭代……新技术与新需求持续碰撞与激荡，催生和塑造着新时代的新场景、新消费与新物种。在当下，品牌建设如果还是一如既往地陶醉于产品特性的“反复重播”，或者产品功能价值的“自嗨”叙事，效果往往大打折扣。在新消费和新传播的语境中，品牌“三观”能否与用户产生情感共鸣、精神共振，用户是否对你有感、钟情、有精神信赖，就成为品牌持续成长、拥有用户的关键。互联网推动并赋能人类进入到回归人本、实时在线、高频互动、数据赋能的新商业时代及其多维生存、协同共生的新生态图景。毋庸讳言，品牌IP化已经成为这个时代最激动人心的事物，也是关乎万千企业生存与发展的时代命题。
2.《并购大时代：资本的谋略与实战》
金末元初著名文学家元好问在《论诗》中有两句诗：“鸳鸯绣出从君看，莫把金针度与人。”其字面意思是绣出的鸳鸯可以供人观赏，可绣鸳鸯的方法却不能传授给别人。古往今来，不知有多少人将这样一种思想当作人生哲学，不愿把自己的独门绝技与人分享。能够毫无保留地将“金针度与人”的人仍然是世间的罕见之人。2017年新书《并购大时代：资本的谋略与实战》的作者张伟华，大概应当属于愿把“金针度与人”的人。在这部大约25万字装饰精美的著作中，作者不仅向读者“秀”了他所绣出的“鸳鸯”，更主要的是传授了他绣出这些“鸳鸯”的方法——并购的经验和教训。这是一部由64篇文章和两项附录资料所汇聚而成的并购著作，包括“并购要点”“并购实践”和“并购趣谈”三大部分。在第一部分，作者主要讨论了跨境并购中的一些重要术语、一些重要文件及其条款、并购律师和顾问的角色，以及尽职调查和风险控制等方面的操作策略和技巧；第二部分介绍了20多个当代热门并购案例，并侧重分析了这些案例所涉及的跨境并购中的关键问题；在第三部分，作者分享了他的职业生涯中与并购有关的所见所闻。该著在本质上是一部随笔文集，这决定了它的每一个部分之间及每一篇文章之间并没有什么特别的联系。读者可以根据自己的时间或兴趣，随心所欲地阅读任何一部分或任何一篇文章。这是这部著作的一个显著的特点。这部著作充分展现出作者张扬的个性、娴熟的专业技术和驾驭语言文字的能力。作为一个具有真才实学的年轻人，生活在这样一个多元化世界中，彰显个性，这是再正常不过的事了。试想一下，如果不是这样，该著的风格和面目就要彻底改变了。从这一部著作及他的前一部著作《海外并购交易全程实务指南与案例评析》的字里行间，我们可以感受到，作者在跨界并购领域精深的专业技术不只是得益于其丰富的实践，而且更是因为他的勤奋好学。他的文字表达能力绝非一日之功。俗话说，由俭入奢易，由奢入俭难。我们把这句话套用在著书立说上，那就是：浅入深出易，深入浅出难。深入浅出是治学的一种很高的境界。一篇文章或一部著作，若是能够把复杂深奥的问题用浅显的比喻通俗易懂地告诉读者，这是作者的本事。该著作者基本做到了这一点。比如，用恋爱婚姻这种众人皆知的现象来描绘和比喻并购中的目标公司的选择、尽职调查及善意收购与恶意收购等，实在是形象生动。这部著作的信息含量较大。作者在64篇文章中谈了数十个不同的问题。其中，不少的文章对并购行业新入职者极有价值。比如，“并购工作中应当养成的良好习惯”“中企跨境并购五大新趋势和十道难关”，等等，不一而足。从某种角度看，该著最有价值的地方或许是作者以一种随性或幽默风趣的方式所“透露”的并购职场中的那些“秘密”。比如，公司是根据什么标准聘用外部顾问的，并购律师、会计师、投资银行家和其他顾问是怎样收费的，以及如何在跨境并购谈判中变被动为主动以克“敌”制胜的。这些都是并购从业者们，特别是那些新入职者们感兴趣的问题，而这些“敏感的”问题又是那些所谓严肃的专业著作所不屑或不敢“披露”的。当然，对于并购职场中资深从业者而言，这部著作不是没有值得斟酌的地方的。比如，它缺乏系统性，文章的风格不太统一，语言文字不够严谨等。不过，如果我们了解了这是一部由有个性的作者所撰写的有个性的著作，那么这些所谓的问题似乎都不是问题了。毕竟，它能够给读者提供很多有用信息，也能够激发读者进一步思考。这就足够了。
三、对同业伙伴说的话
一切付出与努力都是值得的。不管业绩好与坏，不管服务客户多与少，当你仔细回忆过去从业中的美好与残酷的时候，美好一定会更多。我不属于资深的保险人，只不过因为各种原因在保险上取得了一些成绩。但这些成绩都是过去，我跟大家一样，继续做好自己的工作，过好自己的生活，找到更好的自己，体验更多的美好与不美好。
2.隐名股东如何证明自己的股东地位？
股东在委托他人进行股权代持时，尽量避免“口头代持”的方式。当隐名股东打算从幕后走到台前时，要向公司证明自己才是公司真正的股东。1.向法院证明是你们双方之间具有合法的股权代持关系，而如果显名股东对代持关系否认的话，隐名股东如果不能证明“口头代持”的存在，则很难胜诉。2.隐名股东须和显名股东之间签订书面的《股权代持协议》，双方应对股权代持的权利和义务进行详细的约定。3.隐名股东须注意保留和整理证明代持的证据。股东采用“口头代持”约定的方式时，须注意保留相关的证据，如果股东起诉时无法提供证据证明，则可能面临不能举证的败诉悲剧。故隐名股东须注意保留这些证据：①双方对于代持关系的录音、录像、微信记录；②缴纳出资的转账记录；③享受公司分红的记录；④公司就股权代持关系认可的股东会会议记录；⑤相关《补充协议》等。
1.如何进行年终渠道审计
这是王总升任销售总监的第一个年头，年终是他思考全年渠道运作问题的时候，他经过将近一年的市场运作，熟悉了企业的所有渠道，能分析经销商的数据，把握终端的销售趋势，了解了大多数经销商的情况，但是他心里还是不踏实。他还不敢宣布明年的渠道规划；他还不确定今年的渠道运作方案是否合理，一个渠道的政策对其他渠道的影响程度如何；他还不知道明年对经销商调整的切入点在哪里，虽然企业管理层对经销商不满意；他还不知道这些经销商与企业规划中的经销商的差距在哪，这些经销商如果不能配合企业实施营销规划，那么，经销商规划的方向在哪里；他还不知道明年公司应该如何帮助经销商成长；……他有一个强烈的欲望——他必须在开展明年工作之前，开展渠道审计工作，从而顺利指导明年的工作。　　大多数企业不会主动调整渠道政策，除非出现了问题，促使企业思考。然而，对可口可乐公司来说，调整渠道政策是每月的必修课。年底，渠道审计也是一项重要工作，可口可乐公司的经验对国内想开展渠道审计工作的企业具有一定的借鉴与参考价值。审计渠道和谐度　渠道和谐度，即企业各渠道是否平衡。现实情况是，很多企业的管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，由于企业不同渠道的策略与操作方式不同，导致不同渠道之间的价格差不同，引发不同渠道之间的价格、产品和促销冲突。　　可口可乐公司非常重视这个问题，每年年底，都要进行“渠道年度分析”，将渠道之间的全年政策放在一起，分析各项显性的、隐性的政策，最终确定各个渠道的实际返利政策，确定“祼价”能否保持平衡。这是将产品价格、折让、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等企业的产品销售行为，在各渠道进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策是否平衡的结论。如果不平衡，主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按企业的政策执行等，寻找最适合的渠道运作手段，使明年的渠道运作有清晰的思路。我们要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台，为渠道管理打下基础。审计渠道“外力”　　在这里，企业要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”。企业也好，经销商也罢，都习惯将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当成外在能力。当企业质疑经销商没有利用这些能力而使业绩有所改善时，经销商就会说：“在这个市场上，我的能力最强！”企业也不知道经销商的外在能力到底在哪里，是什么拖了经销商营销的后腿，不知道怎样约束经销商……　　可口可乐公司并不认为这些能力就是企业的外在能力。在每年的年度渠道审计工作中，可口可乐公司会根据不同的指标推进渠道审计工作，有时指标相同但权重不同。可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等。它将笼统的销售能力弱化，将渠道网络、资金、车辆等因素排除在外。这些能力在不同的区域市场、不同的渠道、不同的时间的应用不同，在企业控制下，各区域部门或一线操作部门能够更灵活地处理问题。审计渠道“匹配能力”在这里，企业要着重审计渠道成员的市场匹配能力。经销商总会拿自己所谓的优势，如资金充足、渠道网络覆盖能力强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业交涉，从而达到扩大区域市场面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利的目的。很多企业总是轻信或者认为这就是经销商的能力，这样的经销商能积极配合企业的销售工作。　　在可口可乐公司看来，实力变成与市场匹配的能力还有很大差距。有的经销商有大量资金、几百辆车、数百名员工，但他经销企业产品的能力有可能是零，因为经销商不会将所有资源用于经销某一企业的产品上。可口可乐公司从市场出发，看市场要求经销商具有哪些能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。虽然经销商的实力会越来越强，但经销不同企业的产品的匹配能力不同。定性与定量相结合企业通常没有渠道审计的概念，往往凭对经销商的印象——销售目标是否完成、是否遵守市场管理规定等，完全没有“算”的概念，更不用说对渠道明年工作的理性规划了。　　可口可乐公司通过一些简单而又有效的分析工具，与一线业务员的市场认识结合起来，让他们对自己所在的市场进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场调研人员在办公室里闭门造车，囿于计算机分析得出结果。这些分析工具非常简单，每家企业都能拿来就用，让一线业务员对自己所在的市场进行评价与打分，反映了卓越企业开放的心态，以及以有效性为原则的管理风格。通过一线业务员利用工具评估渠道，这种经验化的量化结果经可口可乐公司实践证明是正确的。有了这个可信的结果，经销商孰优孰劣，明年是否需要更换经销商、经销商要接受哪些培训，也就一清二楚了！渠道审计，不是瞎盘算，而是有理有据地进行审计。
一、毛利率
利润表的基本结构是收入减去成本、费用再加上各项其他收支，反映的是企业在某一经营期间营业收入、营业成本、各项费用和实现利润的情况。譬如相亲，问完资产负债表（房、车）之后，丈母娘就开始关心利润表了，一年工资多少（营业收入）？有没有工资外的其他收入（比如投资）？有没有读MBA的计划（再投资）？一年花销多少（成本）？一年能存多少钱（净利润）？所以，丈母娘是最懂得财务报表的人。以方大炭素的利润表（表1-16）为例，可以看到哪些信息呢？在成本几乎不变的情况下，收入暴涨249%，那么自然营业利润及净利润大幅增长。这是很容易看到的信息，我们要去分析什么呢？表1-16方大炭素的利润表毛利=营业收入-营业成本，毛利率=毛利/营业收入。毛利（或毛利率）在一定程度上可以反映企业的竞争优势如何，而毛利率的变动也体现了企业竞争力的变动。如果企业具有持续的竞争优势，其毛利率就处在较高的水平，企业就拥有对其产品或服务自由定价的权利，让售价远远高于其产品或服务本身的成本。如果企业缺乏持续竞争优势，其毛利率就处于较低的水平，企业就只能根据产品或服务的成本来定价，赚取微薄的利润。我们看方大炭素的毛利率，由2016年的25%增长至2017年的77%,这是公司收入暴涨的原因，如表1-17所示。为什么毛利率会暴涨？需要了解产业背后的逻辑。表1-17方大炭素的毛利率总之，看任何一家企业的利润表，第一步必须去看毛利率。如果能通过分析企业产品未来的供需判断企业产品价格的波动情况，再根据产能判断营业收入情况，投资就简单多了。当然这种分析适应于更适用能源要素企业，即上游企业，比如石油、钢铁、煤炭。再来看看“家电双牛”的毛利率，如表1-18所示。2016年格力电器毛利率比美的集团高5%左右，能说明格力电器的产品竞争力比美的强吗？这5%是格力掌握核心科技带来的吗？表1-18格力电器、美的集团的毛利率其实并不能这么说，因为我们知道美的除了空调外，还有洗衣机、冰箱和小家电等。因此，关于毛利率，还需要按产品去分析。如表1-19所示，格力的收入主要是空调，2016年毛利率高达38.54%，而美的空调同期毛利率只有30.56%,差额高达8%，看来格力电器的空调竞争力强过美的集团是毋庸置疑的，这个“核心科技”带来的毛利率不止5%。当然在小家电领域，美的无论是规模还是毛利率都要强势一些，这也体现了在小家电领域，美的集团是可以称王的。表1-19格力电器、美的集团空调的毛利率总之，分析利润表时应该看营业收入的构成及变动，看看公司收入增长或下降背后究竟是哪些产品或者服务的收入在驱动，这个问题可以跟毛利率分析一起进行。总结：在分析毛利率时，还可以拆分为按地域、按季度分析等，分析数字不是重点，重点是从数据得出背后企业产品竞争的变化（毛利率变动）、企业收入变动的驱动因素及可持续性（各产品收入的占比及毛利率变动）等问题，了解了这些，才能对企业未来的发展有更准确的判断。
（二）经销商对售后服务对接管理的策略——协助厂家建立闭环管理
售后服务管理必须快速响应用户的质量投诉，需要厂商配合分工，建立完善的售后服务标准及流程体系，高效地解决用户的现实问题，这只是处于基本达标的状态，打造在客户心目中的服务竞争优势。更重要的是，通过售后服务，发现客户未能满足的需求或产品改进的机会点，能够在后续的产品升级迭代、新产品研发等工作中得到应用。从而为客户提供更可靠的产品，真正从售后服务信息获取、发现产品改进的机会、提供给客户更可靠的产品赢得客户的依赖和信任，这才是真正实现售后服务管理的核心。除厂家有效利用售后服务信息创造价值外，对经销商也会带来明显的价值，经销商大量接触质量问题，经过汇总整理，能够在客户开发选型中协助客户选择高性价比的型号，有助于提升客户开发能力，实施技术营销。因此，经销商必须重视售后服务工作，以处理客户质量问题为契机，协助厂家建立“质量问题发现——质量问题处理——质量问题改进”闭环管理体系，形成闭环才有价值。
第一节不懂股权，从创始人变成局外人
有一位企业的老板，公司处于发展的上升期，之前联系多次，希望他能来学习关于股权架构和股权激励的课程，但他一直很排斥，也可能觉得公司用不上，因为公司都是他一人说了算。后来我们便不再联系。时隔四年的某一天，他很突然地问到我股权的问题，说他目前遇到一些麻烦，希望能得到我的帮助。帮人即是帮自己，我通过电话了解了他的问题。他之前的公司因为早年帮朋友担保，朋友出了问题，受连带责任的影响，不得已关了门，并且有很多债款收不回来。这位老板因为自己在行业有多年的经营经验和资源，加上个人的影响力，还是能做一些事情，于是想东山再起。他找了五个朋友，每个人都出了一部分资金，唯独他没有出钱，具体情况如表4-1所示：表4-1本案例中各方的出资情况股东出资出力A现金出资，出资最多的前期不参与，后期参与B未出资总经理C现金出资不参与管理D现金出资不参与管理E现金出资不参与管理F现金出资不参与管理前期只进行了简单的工商注册，并没有进行统一的股权划分。后来慢慢公司开始转向盈利，但是运营资金不够了。需要大家再次投入，而且他也明显感到自己有些吃力，那些拿了钱并不参与经营的人开始指手画脚。而他们达成的意向是根据谁出钱多，谁的股份多，因为是他经营，给他留10%～20%的股权，等他挣到钱再把钱补上。他觉得很困惑，一是股权怎么分配，二是针对未来想给员工一些股份，同时还有一些外部的渠道可以给一些股份做激励。针对他们股东的情况和他考虑的问题，我给出了以下建议方向，如表4-2所示。表4-2建议的股权分配方式股东名称分配比例对应金额（万元）公司价值（万元）说明A25%75300已出资30万元，再出资45万元B总经理20%60300先出资10%＝30万元，另10%＝30万元，从每年的分红中扣期权池10%30300针对业务骨干员工，制定股权激励方案，可以用期股的方式，今年就可以做，可以拿到这30万元资金，但是不做工商变更，等到三年以后工商变更总经理激励股20%60300可以聘任B为总经理C、D、E、F天使投资15%90600因为是纯投资人，不参与经营管理，所以按注册资本的一倍来计算，这相对是比较合理的渠道激励10%60600这个是针对外部的渠道业务的，做了溢价考虑。和天使投资是一个股本。这样针对内部的股东也是相对合理的股权本身是可以用来融资、融人、融智的。以上建议的思路肯定要考虑股份在工商登记上的体现，比如C、D、E、F可以算做天使投资，股权最好代持，而且股权的价值一定和其他人是不同的。同时也要考虑每一块都要有对应的约束机制，比如总经理激励股是要有对应的业绩目标的。期权池给员工的也要制定对应的、系统的股权激励方案。渠道激励也要与业绩挂钩，这样才能做到把控制权放在实际经营的人那里，同时又能通过股权将资金和人才都揽进来。如果他们这个项目刚开始，这样去做会比较容易往下实施，而现在这个项目已经开始盈利，这个时候再去改变就需要技巧和方式方法了。很遗憾的是，他并没有按照我提供的方向实施成功，因为他不专业，没有谈拢，其他人都觉得就是应该谁拿的钱多，谁的股份大，并不认可他的建议。同时导致A和B的关系恶化，因为A的股份比例比较大，觉得大家都应该听他的，但是他对于这个行业和管理是没有任何经验的。而B最后无奈地选择离开公司。他就这样一步步把自己从创始人变成了局外人。其实从中我们不难看出问题的关键：（1）不懂股权，不知道怎么去统筹考虑，规划利用。（2）选人不对，因为价值观不一致。（3）没有学习意识，总认为自己用不到就不需要学习。股权分配应该是在公司成立之前就要考虑的问题，而不是等到出现问题时再去挽救，大部分这种需要挽救的结果就是分道扬镳。合伙人时代，不再是单打独斗，更应该学会利用股权，寻找志同道合的合伙人，设计好有效的利益分配机制，构建一种可行、相对公平的运营体系。丑话说在前头，才能让企业走得更远。开头我们提到了股权重要的五大权利，在做股权分配时要把股东也进行分类，比如既出钱又出力、不出钱出力、出钱不出力等类型，根据股东的类型来匹配股东的权利，然后根据贡献设定好股权比例等。出钱不出力的应该给分红权，出钱又出力的可以给所有的权利，当然以上所有的匹配最终还是要以法律文件落到实处。很多时候一个公司的消失并不是因为经营不好，管理不行，最重要的还是前期的股权分配没有做好。事情的成败在于提前防控，而不是事后诸葛亮。合伙规则：先定规则再合伙，拒绝朋友义气，先小人后君子。谁干活谁多拿股权，谁不干活谁少拿股权。
第二节 七合一定位，超常规战略定位理论
第4章解决问题的流程
第二章 抖音特殊的规则设计
了解了抖音的发展趋势和营销价值，想必你已经蠢蠢欲动。接下来，我们要了解抖音的相关规则和注意细节，使行动方向会清晰，不会走错路。当然，抖音的规则随着平台的发展在不断变化，我们只能讲解截至2019年3月底的抖音相关规则内容。随后更多的变化，大家可以在笔者的抖音号或公众号，交流沟通。
洞察产业消费趋势
丰田普锐斯的成长之路一直以来，丰田在我们的印象中是一家成功的高质量汽车制造商，以其精益生产系统闻名于行业内外。丰田也是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，之前从未扮演过产业先驱的角色。但以电力发动机配合传统汽油发动机的混合动力汽车普锐斯的推出，使丰田这家世界上最出色的制造商同时成为真正伟大的创新者。采用油电混合动力系统的普锐斯在产业发展史上第一次开创性地大幅提高了燃料经济性，大幅减少了排放物，从1993年的一次关于汽车未来的头脑风暴会议上初现雏形开始，13年来备受质疑的普锐斯在丰田高层的坚定推动下、经历无数艰难曲折之后终获成功，发展成为改变全世界驾驶方式的交通工具。让我们来看一下普锐斯的时间表：1993年，丰田启动G21（即“全球化的21世纪”）项目，开发能在全世界销售的燃料经济性更好的小型汽车；1994年，丰田提出G21项目需要在单位燃料行驶里程方面实现突破，而“不只是创造另一款日本小型车”，并正式提出“混合动力引擎”的构想；1995年，普锐斯概念车在东京车展亮相，但第一台样车无法发动；1997年底，普锐斯开始在日本销售，一上市即大受欢迎，产量很快翻番，达到每月2000辆；2000年7月，普锐斯登陆美国，像在日本一样，销量远远超出公司的期望；2003年秋季，速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少的第二代普锐斯在日本和美国上市，并持续热销；2004年普锐斯在美国销量翻番，达到53991辆；2005年销量再次翻番，达到107897辆，约占全球总销量的60%。截至2013年3月，丰田的混合动力车全球累计销量超过500万辆，混合动力车分别占丰田国内和全球销量的40%和14%，成为丰田的中坚车型。始创于1893年的美国汽车产业在很大程度上代表了世界汽车产业的发展历程，这是一部在消费趋势引导下不断创新的百年产业史，福特、通用、日本厂商由于洞察产业消费趋势变化而先后主导了产业发展的不同阶段，也由此成就了历史性的产业地位。让我们简单回顾一下其中的几个代表性时期。​ 1908年，抓住“低价格、高质量”的消费趋势，福特推出可靠、耐用、容易修理、定价令大多数美国人都买得起的T型车，开创性地使汽车第一次成为一个独立产业，福特市场份额也由1908年的9%扶摇直上到1921年的61%；​ 1924年，基于对“舒适、时尚、情感”的产业消费趋势的洞察，通用开始向大众市场提供多种型号、多种颜色、多种款式的系列产品，令汽车更有趣、更令人激动、更舒适和更时尚。从1926年到1950年汽车消费量由每年200万辆增加至700万辆，通用市场份额则由20%提升到50%；​ 20世纪70年代，日本厂商本田、丰田、日产以小型、节能的汽车向“越大越好”的产业隐含逻辑发起挑战，通用、福特、克莱斯勒三巨头损失惨重，这一时期的消费趋势是“小型、节能”；​ 进入到1984年，濒临破产的克莱斯勒推出迷你厢车而大获成功，并进一步引发了90年代运动多功能车SUV的繁荣，这时的消费趋势已经开始向功能型卡车演变。现在，则是洞察到“节能、环保”产业消费趋势的丰田引领时代。这种油电混合汽车是自1924年蒸汽动力汽车出现之后第一个值得认真考虑的内燃机替代方案，这种为原油稀缺和温室气体过多的未来世界设计的汽车也已经成为汽车业新的里程碑。同所有的创新者一样，基于产业消费趋势深刻洞察基础之上的丰田模式创新之路并不平坦。在1995年的时候公司里还有人怀疑“混合动力车是不是真正的汽车”，早期在美国进行的消费者调查结果也并不乐观，事实上“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此并不明朗。”直到2004年，通用还认为混合动力车不过是“一种有趣的新奇技术”，而且在油价为每加仑1.5美元的情况下这种技术没有任何意义，然而一年后当油价逼近每加仑2.5美元时，通用承认自己错失了良机，“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思”。现在，通用、福特、梅赛德斯—奔驰、日产等产业巨头都已跟在丰田后面，开发和推出混合动力汽车。这就是丰田的创新故事，“一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，一段向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大障碍、使不可能变为必然的故事”。普锐斯从概念雏形产生到成功推向市场的19年历程向我们生动地展示了“洞察产业消费趋势”的创新逻辑和成长路径，也向我们展示了创新者的孤独和艰难。事实上，普锐斯发展的19年历经了无数曲折，却始终在公司高层的热情推动下坚定前行，如果不是以奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任总裁为代表的丰田高层的远见和坚定，很难想象普锐斯今天的成功。中小企业如何把握消费趋势纵观全球许多行业，特别是大众消费行业的发展历程，可以发现无不是在消费趋势的引导和推动下不断演进，而消费趋势的每一次大的变动和提升都是产业发展的重要拐点，同时也是行业内企业面临的关键性机会点，能否洞察和把握产业消费趋势变化带来的机会，成为企业实现模式创新和产业崛起的重要决定因素。以手机行业为例。早期“技术”是影响消费的重要因素，拥有技术优势的西门子、摩托罗拉、爱立信是这一时期的市场王者；当消费趋势从技术和性能导向转向设计和情感导向的时候，洞察到“时尚”消费趋势的诺基亚、三星成功晋身为新的产业领袖；当3G、智能时代来临，以“体验”为核心的新一波消费趋势下，产业格局再次变化，以苹果为代表的智能手机引领新的潮流。对于处在发展阶段的绝大多数中国企业来说，洞察、把握甚至创造和引领全球性产业消费趋势还相对较为遥远，但这并不影响“洞察产业消费趋势”这一思维路径对于我们的指导意义和运用价值。一方面，产业消费趋势是一个包含多个层面的大概念，凡是能够在一定程度上反映和代表产业发展方向的消费趋势变化都在其范畴内，一个大的产业消费趋势实际上可以解构为若干层面的大量小的消费趋势，只要真正理解和掌握了“洞察产业消费趋势”的逻辑精髓，中小企业同样可以在适合自己的相应层面内进行模式创新。另一方面，任何行业的产业消费趋势大的变动都是一个渐变的过程，在这个渐变过程中存在和发生着大量小的消费趋势变动，因此规模、能力不同的各个层面的企业都具有洞察趋势进行模式创新的机会和可能。产业洞察是一种战略性冒险以上从洞察产业本质特征、洞察产业发展趋向、洞察产业关键环节、洞察产业消费趋势四个维度举例说明了“产业洞察”的基本思维逻辑。在本章将要结束的时候，有三点需要再度说明。第一，事后的案例总结、分析、评论相对要容易得多，也可以条分缕析地归纳和提炼出这样的“一二三四”，然而实践中的复杂度和难度却要远远大得多。“产业洞察”思维路径的运用根本上取决于企业关键人员特别是企业领导人独到而深刻的产业理解与洞察，对产业的前瞻力和洞察力正是“企业家才能”的重要组成部分，许多时候更多的是靠一种直觉、一种体悟。第二，从上述四个维度进行分析是因为作者认识水平所限和为了说明问题的需要，实践中“产业洞察”的思维空间当然不局限于这四个维度，也不会有如此清晰的概念区分，更没有必要做这种细分。第三，“产业洞察”模式创新的过程往往是一个备受质疑、孤独而艰难的过程，信念坚定和战略坚持至为重要，同时成功者往往离不开时运与机缘的因素，可谓是一种高风险的战略选择。但世间的道理正是这样，大的成功往往是对承担高风险者的奖赏，“风险偏好”在某种意义上来说是模式创新者的必备特质，当然这种风险是基于深刻的产业理解和洞察基础之上的战略性冒险，而不是投机性和盲目性的冒险。
  
    
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