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四级文件××-04-057服务供方评价表
服务供方评价表
3、​ 尊君
故审得失有法度之制者，加以群臣之上，则主不可欺以诈伪；审得失有权衡之称者，以听远事，则主不可欺以天下之轻重。注：言有法度则主不被欺。（以上出自《有度》）很明显，韩非子是站在君主立场谈要依恃法度、权衡（法律标准）来应对臣子、分辨臣子的奏事，才能防止臣子的伪诈行为、欺骗行为。反言之，布法度、设权衡可以帮助君主不被忽悠。夫人臣之侵其主也，如地形焉，即渐以往，使人主失端，东西易面而不自知。故先王立司南以端朝夕。故明主使其群臣不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非法。峻法，所以凌过游外私也；严刑，所以遂令惩下也。威不贰错，制不共门。威、制共，则众邪彰矣；法不信，则君行危矣；刑不断，则邪不胜矣。（出自《有度》）韩非子认为臣下侵犯君主是一个温水煮青蛙的渐进过程，在君主浑然不觉中东西易位，所以君主要设立司南来帮助测定东西之方位。所以君主要在平时就让群臣没有机会在法之外打主意，也没有机会在法之内随意施加私人恩惠，一举一动必须要依法而行。具体怎么做呢？一是要严刑峻法威慑不轨；二是遵循权势不和臣子共享原则，要控制在君主一个人手中；三是维持法的信用，信赏必罚，法的信用就是君主的权威。刑重，则不敢以贵易贱；法审，则上尊而不侵。上尊而不侵，则主强而守要，故先王贵之而传之。人主释法用私，则上下不别矣。（出自《有度》）这样，刑罚严厉，臣下就不敢凭高贵的地位轻视那些低贱的人；法令严明，君主就到尊崇而不会被侵犯，如此则君主就会强大而掌握着国家。先王很明白这个道理，所以把它看得很重并将它传了下来。特别警告，如果君主放弃法制而用私意办事，那君臣之间就没有什么区别了。【评】：尊君在韩非子思想中占据一个很核心的位置，这是吴起、商鞅所不曾特别强调的。在商鞅那里，奉公去私是第一位的，只要奉公去私就是尊君，不用专门再讲一个尊君。而韩非子虽然也持奉公去私的观点，但事实上他用尊君代替了奉公去私，在他这里君就是“公”的实体化。这虽然让他的“法术势”有了更具体、更有可操作性的依托对象，但以“君”代“公”也存在着巨大的缺陷，成为韩非子学说的一个癌瘤，因为作为实体个人的“君”毕竟有个人的、不同于国家之公的私欲，当君主比较英明可以克制、掌控自己的欲望时，不会出现大问题；但当君主昏庸，欲壑难填时，视君为公的假设就会带来无药可救的溃烂，这在韩非子学说里一点办法都没有，韩非子所倡的法也好、术也好、势也好，一无例外地变为助纣为虐的工具。事实上，韩非子这一观念对后世的影响极大，暴君出世时，术为邪术、法为恶法，一溃千里，如汉武帝、宋明帝、齐明帝、隋炀帝。为什么韩非子会以“君”代“公”？这绝非用所谓阶级利益能解释过去的，必须要从韩非子思想之整体进行分析和推断。韩非子构筑了已经相当完善的“法术势”方法论，韩非子思想之一大特征就是务实、尚功用，所以他必须要为他的“法术势”方法体系寻找一个落实支点，或者说执行主体，谁能扮演这个执行主体？在他那个时代，他能看到的只有君主！并且，韩非子越强调实用，就会越尊君。因此我们可以说“尊君”是韩非子“法术势”方法体系一个出口。不幸的是，作为出口的“尊君”，在韩非子展开其整体学说时，不知不觉中压过了他自己也列为更基础原则的法术循道、法因人情、以公为大等原则。而这恰恰正符合后世只知张欲望，不知做节制的皇帝们的口味，所以在其身后两千多年，“尊君”被发展为现实统治的绝对核心。
31更好的授权，更多的人才
授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全地授权。   我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标，组织资源去实施达成这些目标所必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。一位伟人有一句名言可说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。 监控并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。 培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过，GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，这是GE的一个传统。我们也都知道，一段时间内，中国一些最优秀的企业因为没有或者没能找到合适的接班人而动荡不已。实际上，我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。从“自私”的角度看，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。 TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。他们几乎同时起步，但五年之后，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是，其年收入五年能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。杨伟强先生的结论是：在TCL电脑，以前自己是（唯一的）发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。 如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效的监控和培育出色的人才。 授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全的授权。作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。在他离退休年龄还很远时，他的授权就非常彻底了。他1983年在深圳创业，在1991年的时候，他提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为对股份制企业，法律上要求必须有这样那样的设置，要求这样那样去做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。     宋博士管理微博◎每个年增长速度超过30%的企业，都会遇到两难问题。一方面是业务增长需要人，一方面是培养新人需要人，而能做这些事的往往是同一批人。为了持续和有质量的增长，应该把资源向培养、培训倾斜。◎当员工感到被分配的任务和工作具有一定难度时；当他们能在工作中发现运用或提高技能的机会时，他们也更愿意投入更多努力，并肩负更大责任。 
易輶攸畏，属耳垣墙。具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。
一、产品聚焦
围绕一款核心产品，万千宠爱集于一身，打造一个大单品。也就是主推哪个产品，就狠狠地塑造哪个产品，一定要打造超级单品，让所有的陈列、生动化、广告、品鉴、促销等都以这个产品为主导。让消费者看到这个产品在市场上表现得非常突出，活跃度非常高。消费者消费容易被市场上表现最活跃的产品影响心智认知。最后做到“一人得道，鸡犬升天”。但是，聚焦的产品一定要有卖点，口感有特点、包装有亮点、概念有诱点。
五、流程规划六大原则
（六）有与无
按零到五维区分的七种知识。叠加态的思路在现实过程中我们可以慢慢体会到、感受到。按照“有无”思考这个问题，从“零维”到“五维”，再加上前后两头就可以产生“七维”的知识。从创意知到层次知、方向知等，人最开始发展的是创想力，从0到1，从无到有；接着是构想力，是产生结构、组织、层次的东西；再接着是预想力，未来可能怎么样？如果你有资源、权力，有了构想力、预想力以后，再把这些凑到一起去实现预想；最后，是止想力。本来世界就是如此，不需要把人考虑其中，因为人工智能、机器可以解决这个问题了，不需要人工。我们用四种力（创想力、构想力、预想力、止想力）来思考万事万物，一时也许忙乱，所以送大家四句话：·财富使人不再乞讨-——经济自立；·工作使人不再烦恼-——排除杂念；·文化使人不再争吵-——宽容他人；·信仰使人不再思考-——顺应自然。如何从以上这些角度去思考自己习惯于几维？如果你喜欢写东西，就是一维的，喜欢画图就是二维的，喜欢视频就是三维，喜欢想东西但是表述不出来那就是多维的，如果不想了那就是零维的。（注：本文根据作者在华夏基石2018年第六届十月管理高峰论坛的演讲内容整理编辑）
4.3.2服务领域业务占比提升
随着汽车产品形态不断数字化，新型数字业务不断涌现，企业发展蓝图指引企业架构发生全面变革，业务价值逐渐向产业链后端延伸，推动服务领域业务价值占比提升。一是，重塑企业业务架构。当前虽然汽车企业已经开展对业务数字化的积极探索，但在数字业务化方面仍存在数字业务方向与自身能力适配性弱、产品服务难以满足用户需求等问题，亟需重塑业务架构，开展围绕数字业务的能力建设。该过程中，企业将以发展战略为指引，挖掘各项业务与用户触点，分层解耦业务能力，梳理业务逻辑和价值流，加强各项业务能力模块的共享和复用，加速培育数据资源服务、数据知识服务、数字能力服务，着力推进数字业务发展。二是，后市场领域业务价值占比提升。随着信息技术与后市场领域的加速融合，实时云端服务等远程技术的优化，带动以远程运维为代表的即时快速后市场服务全面推广，改变汽车产业传统“微笑曲线”发展趋势，推动汽车后市场领域业务价值提升。三是，基于自动驾驶的共享出行新商业模式应用更加广泛。随着自动驾驶、智能网联技术突破以及泛在智联基础设施完善，基于人-车-路-云连接的生态网络使出行零事故成为可能，推动共享出行服务比例大幅提升。共享出行服务通过实现“软件定义汽车”满足用户个性化需求，打破汽车产业生态边界，推动汽车发展成为智能终端，以OTA迭代升级的方式提升用户出行附加价值体验，为用户提供跨产业一体化集成服务，打造新一代出行商业模式。
什么是减法营销
减法营销不是减少营销。减法营销战略可能导致对企业的商业模式的重组，对赢利模式创新更加重要，是企业战胜通胀、保持市场领先地位的战略工具。听到减法营销，第一直觉就是做减法：减少产品数量、减少服务项目、减少营销费用、减少营销人员、减少经销商数量和减少终端数量等，与加法营销所蕴含的内容恰恰相反。加法营销可以表现为上述营销层面的增加、扩张，但减法营销却并不“只是”上述内容的减少，“减法”营销并非“减少”营销，减法营销固然包括减少营销，但减法营销的内涵却比减少营销丰富与深刻得多。（一）会产生导致行业结构性改变的力量减法营销从顾客效用角度的减少有时意味着新市场、新品类、新机会和新企业战略定位。比如以如家、锦江之星为代表的中国经济型连锁酒店行业，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰和减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净、安静的睡眠（一张舒适的大床），随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）和网络接入。经济型酒店通过对顾客效用的减少，实现了创造新产品和新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。我们在此将基于顾客效用的减法营销阐述得更全面一些，这是减法营销作为一家企业经营战略手段的核心价值。蓝海战略里提出了一个顾客价值创新的四项行动框架模型，其中“降低”（哪些因素可以减低至远低于行业标准）和“消除”（产业内习以为常的哪些因素可以予以消除）两项行动，就是减法营销所包含的内容（如图3-1所示），中国经济型连锁酒店的兴起也验证了蓝海战略四项行动框架的有效性。图3-1蓝海战略“四项行动架构”图解需要注意的是，蓝海战略的减法营销更加强调对产业“标准”和行业“惯例”的颠覆，从而创造出新的品类市场，与那些随意找到一些产品差异就宣称创造新品类的“品类泡泡”有本质的不同。比如蓝海战略里列举的黄尾（YellowTail）葡萄酒，打破了传统葡萄酒的品饮惯例，大胆调整葡萄酒的产品口感，不采用葡萄酒惯例的橡木塞，而使用开启方便的旋转铝盖，使黄尾葡萄酒成为一种爽口、方便、低价的葡萄酒饮品。黄尾葡萄酒对传统葡萄酒在工艺、标准等行业惯例的减法营销，满足了那些将葡萄酒作为一个健康饮品的“非专业级”的消费者，从而实现了销量的持续增长。基于顾客效用的减法营销公式是：顾客价值创新=（顾客需求简化×急迫性优先性×低成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。这个公式的内涵是：以较低的成本满足最核心的需求，不追求产品技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。由此，减法营销得到的第一个结论是：当减法营销是基于顾客效用、行业标准、产业惯例的时候，可能会产生导致行业结构性改变的力量。（二）可以将企业营销的内外边界打破减法营销作为一种企业战略手段，可以将企业营销的内外边界打破，从而重塑企业的商业模式与赢利模式（如图3-2所示）。所谓企业营销的内外边界，内是指企业的成本、定价及赢利，外是指消费者需求、消费数量。运用减法营销可以将内外边界进行颠覆、破坏与重组，从而影响甚至改变企业的商业模式（即产品、定价、渠道、推广等组合）与赢利模式，如简单的溢价赢利模式还是规模赢利模式。图3-2减法营销的数学模型解释一下减法营销的运作过程：如图3-2所示，当行业的长期平均成本处在下降（从LRAC1到LRAC2）趋势的时候，可以预期的变化就是产品价格的下降压力，而这种价格下降必然造成企业利润的降低，这是对企业造成压迫的、不利的产业趋势。但与此同时发生的另外一个趋势是：由于产品成本及价格的降低（从P1下降到P2），消费者剩余（就是顾客效用）大幅增长（从△Xab扩大到△Yef），顾客的需求被有效激发（从D1到D2），整体销售数量将会增长，甚至爆炸性地增长（从Q1到Q2），这就是我们都体验过的行业繁荣期。此时，企业只有一条道路：迅速扩大销售数量，不惜降低价格甚至主动发起价格战，来抢夺市场份额，只有销量的扩大才能弥补价格降低带来的利润损失。我们从图中可以清晰地看到，企业在价格降低、销量增长后的实际赢利比价格高企、销量较小时要大得多（企业获利从□abcd到□efgh的变化）。中国的家电、电脑、数码产品和通信服务等产业，即所有以普及率为行业成熟度指标的品类，受到这个减法规律的影响，企业此时的减法营销具有了战略正确性。格兰仕在微波炉产业的崛起，正是这一减法营销效用的体现。联想借家用电脑普及赢得中国PC规模化战役的胜利，也是运用了这一减法营销。这两家中国家电及数码产业巨头的诞生，都是得力于当年的价格战，减法营销改变了企业内外的边界，重塑企业的商业模式，这既是成功企业的经验，其实也是行业的内在趋势。有人或许提出乔布斯苹果的案例，来说明高溢价品牌的可能性。我们需要看到的是，苹果（iMac、iMacAir、iPhone）确实靠高定价建立了品牌（甚至包括Pixar动画），但那一时期的苹果是另类的，企业规模也没有放大。真正令苹果如日中天的，是乔布斯的减法营销：从iPad开始，苹果走上了高性价比的规模化道路，迅速以低价实现普及率，再以快速更新换代维持消费者的热情。从iPhone到iPhone4用了4年，从iPad到iPad2、从iPhone4到iPhone5都仅仅一年。在如此短的销售周期里，要迅速实现销量，靠的就是“以降低价格暴增销量”的减法营销策略。减法营销不仅在创新顾客效用上是一种有效的方法，也是特定行业发展阶段唯一正确的企业战略，是行业内在趋势的客观要求。由此，减法营销得到的第二个结论是：内部减法（长期平均成本降低）实则是外部加法（消费者效用及支付意愿增长），外部减法（降低产品定价）实则为内部加法（赢利）。
3.受过系统教育的人需要系统战略定位
不可否认，每一个年代的人有其独特的思维定式。现在是少数20世纪60年代出生的人和多数70年代出生的人的思维模式为主导的社会，他们基本上没有受到文革思维的影响，这些领导者、企业家大多受到良好的教育，他们的思维模式决定了社会经济的发展走势，决定了我们的生活方式、营商方式，进而决定了时代特征。中国城市运营者的变化决定着城市的命运。目前，整个城市的运营者基本上以20世纪60年代出生的人为主，20世纪70年出生的人代为辅，而20世纪60年代出生的人有个最重要的特点，即较少受到文革的影响，而20世纪70年代出生的人几乎没有受到文革的干扰。我认为城市运营者是否受文革思想的影响与城市能否市场化密切相关。在中国，20世纪50年代出生的人受文革思想的影响最深，而过去的10多年，城市运营者基本上都是这些人。由于他们受文革思想的影响较深，所以在城市发展进程中形成了城市运营的断层。当然，我们不能完全以年龄来确定城市运营者的思维模式。各年龄群体中都有精英，都有智者，其区别是各年龄段有多少智者。我经常与城市的运营者接触，在接触的过程中，我也明显地感觉到20世纪50年代的人、60年代人、70年代人思维模式的不同。由于历史原因，50年代的人接受系统教育的很少，“点子”在这个年龄段非常好用，城市建设上的思考也多停留在“点子”上；而60年代人、70年代人大多受到良好的、系统的教育，思维模式开始系统化。对照战略策划思维的发展模式，我们也不难看出，战略策划的发展与之息息相关。受过系统教育的政府和企业领导越来越多，我们更加需要系统的战略定位，这样才能跟上他们的思维。
案例：某科技公司靠活系统提升生存机会
在前文里，笔者提到过，对老板来说，战略就是不断地提升自己可选项的质量。老板当到核心阶段，建设活系统就是很重要的提升自己已选择了的选择项的质量。只有可以不断重复的，才叫模式。没有模式，赚钱是偶然。有了模式，还要能自动控制、协同作用，必须老板亲力亲为的模式，就只是自我雇佣。在笔者投资的一家新兴企业，我们通过清晰的系统概念，不断对公司的活系统进行生发、升级，实现了活系统对公司价值的强有力支撑。在公司创业初期，我们清晰地认知到，我们是在创造一个企业“胚胎”系统，公司没有犯冒进错误，也没有犯土气错误。没冒进，指的是我们没有高估自己拥有的资源，也没有急切于要达到不可能的结果。所以企业在发展的过程中，没“堕胎”，没出现危险。没土气，就是没有单纯地依靠经验，没有过于保守。我们从实践中来，到实践中去，源自实践，高于实践，创造了一个能高效实现业绩提升的活系统。办企业当老板的过程，其实是一个在理想主义的指导下，按现实主义出牌的过程。将理想与现实结合的一个过程，就是罗素罗兰所主张的理性主义。三十年代，这位哲人来北大访问，做演讲时说过，“理性的生活，就是幸福的生活”。当老板，是一种高当量的生活状态。这种生活，要求老板的素质更高，否则，当老板的过程会是一个九死一生的过程。不在状态的人当老板，对个人是灾难，对家庭是风险，对社会也是负担。在我的咨询工作中，我认为我们的咨询工作的终极使命是以商业文明最大化人间幸福。而要达到这个使命，我们的企业家首先要理性。理性体现在做生意的方式上，就是，清晰的系统观。有系统观的企业家，做事就会有层次，有先后，成竹在胸，从容不迫。笔者投资的这家科技公司，我们一切从实际出发，不是说简单重复实践水平。我们是用美好的理想引领我们的实践，用科学的理论指导我们的实践。在这家科技公司基本摸清行业的规律后，我们开始了系统升级。升级意味着对于过去实践的创新，这种创新体现为三方面。第一，我们对人力资源系统进行了升级。使企业的人力资源适应于社会的人力资源供给现状，对于薪酬进行了规范，规范了业绩与浮动薪酬的关系。第二，我们对于业务运营系统进行了升级。产品的供销存信息联通，将业务的运营与员工所得联通。第三，我们对于财务融资系统进行了升级。与相关的银行建立了合作关系，也疏通了相应的民间融资渠道，提升了公司资金供给的规模，降低了公司资金供给的成本，降低了公司资金供给断流的风险。升级的结果，是一些有规模的元件生产厂家，留意到我们这家科技公司的能量，开始与我们合作，授予我们经销权。
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 =4\*GB3④ 型号：单开门180型。机器规格：1220×765×1358容积。机器特点：适合放在KA结账台位置的机型，可满足狭小位置产品的陈列，适合单一品牌陈列。投放通路：大卖场、超市和CVS。适用包装：即饮包装（PET500/350，CAN）。摆放位置：饮料区、冷藏区、食品区。辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。标准陈列如图7-14所示。 图7-14 开门180型冰柜标准陈列示意图  =5\*GB3⑤型号：大型风幕柜。机器规格：1300×730×1358容积。机器特点：品牌展示效果突出，无遮拦设计，方便顾客取用产品。投放通路：标志性大卖场。适用包装：PET普通包装、大包装主力产品及新产品。摆放位置：饮料区和冷藏区。辅助工具：价格插卡、箱顶立牌。标准陈列如图7-15所示。 图7-15 大型风幕柜标准陈列示意图  =6\*GB3⑥型号：小型风幕柜。规格：996×627×1225 容积。特点：敞口柜的展示效果好，方便顾客采购产品，冰柜顶部配有灯箱，有助于加强宣传效果，是目前最适合放置于结账处的机型。投放通路：标志性大卖场。适用包装：TP、CAN、PET小包装、普通包装；主力产品及新产品。摆放位置：收银台。辅助工具：价格插卡、箱顶立牌。标准陈列如图7-16所示。 图7-16 小型风幕柜标准陈列示意图  =7\*GB3⑦型号：台式单门冷柜。规格：430×383×915容积。特点：四面是玻璃，产品展示效果好，顶端有灯箱，广告效果好，搁板上下高度可调，前后门设计，拿取饮品更便捷，适合单一品牌投放。投放通路：大卖场、超市、CVS及士多店。适用产品：TP、PET小包装、普通包装单一产品陈列。摆放位置：收银台。辅助工具：冰箱贴和冰箱顶立牌。标准陈列如图7-17所示。 图7-17 台式单门冷柜标准陈列示意图 =8\*GB3⑧型号：台式冷热多用型。规格：470×463×880容积。特点：三层搁板均可冷热切换，倾斜滑道设计，使饮品先进先出，方便补货，可以通过贴纸进行品牌沟通，便于更换。投放通路：封闭通路和CVS。适用产品：TP、PET小包装、普通包装等单一产品陈列。摆放位置：收银台。辅助工具：冰箱贴和冰箱顶立牌。标准陈列如图7-18所示。 图7-18 台式冷热多用型冰柜标准陈列示意图  =9\*GB3⑨型号：卧式水柜。规格：882×542×905容积。特点：制冷效果好，容量大，广告展示面大，展示效果好。投放通路：零售点。辅助工具：围条和海报。标准陈列如图7-19所示。 图7-19 卧式水柜标准陈列示意图
  
    
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