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第九章如何做好酒店客户管理

7、​ 职责漂移效应

职责漂移效应指部门职责在业务运作中自发地日渐偏离最初设定的职责范围的现象。职责漂移现象的关键特征是相关部门名义职责与事实性潜职责出现分离。导致职责漂移的主要原因有两个：一是最初设计不合理，在实际业务运作中部门职责逐步回归到其力所能及的状态；二是跨部门博弈与上下层博弈交叉，最终部门间形成此消彼长的实际职责调整。在供应链组织中，职责漂移效应是常见的，比如当计划部门和制造部门配合状态不好时，制造部门就会自发建立起事实上的计划职责；当仓库与制造部门配合情况不好时，制造部门就可能在产线上建立起另外的小仓库；当生产过程中的质量异常总是不能顺利达成共识时，通过博急效应，销售跟单员就有可能在事实上成为质量异常问题的OWNER。职责漂移效应事实上是组织机体的一种自我调整、自我适应现象，有好的一面，也有坏的一面。好的一面体现了组织自我修复能力；坏的一面是这种自我调整未必有助于组织效率、效能的提高，更多情况是一种非良性的纳什均衡现象。一般而言，在一个小规模企业里面，职责漂移效应呈现的正面作用会多一些；而在一个具有一定规模的企业里面，职责漂移现象的负面作用会更多一些，因为这其实意味着一种相对于企业既定运作架构与模式的失控，它是反顶层设计的、反体系化设计的，最终会导致责权利失衡的情况，害莫大焉。总体而言，企业应该控制职责漂移效应，随时监测职责漂移现象的产生，想办法从运作机制、部门能力发展等角度结构化地、有前瞻性地解决导致职责漂移现象产生的现实问题。比如当计划部门与制造部门协同不好时，正确的途径是优化两个部门的互动机制、提升计划人员工作能力、改善计划人员工作方式与方法，而非由制造部门自己另外再做一个计划。当车间经常不能按时顺利从仓库领料时，应该对车间与仓库的协同节奏、协同方式进行对频性调整，而非由车间干脆每次领料时多领出许多，在车间建立一个小仓库，以减少物料不能及时上线对生产的冲击。
十一、巧传播——让新产品流行起来
浓缩酸奶虽然顺利上市，并产生了相当的销量，但是如何让新产品长销下去，面对这个问题，TR乳业围绕浓酸奶产品的旺销势头快速打造了一系列的相关产品，如酸奶熟了、冰淇淋化了等相关产品。这些作为新产品浓酸酸奶的辅助新产品，由于采取了口语化的命名方式，命名方式颠覆了传统的认知，产品名字趣味化，很快被消费者记住，最终在网络新媒体上流行起来，不仅为浓酸酸奶的再次传播和知名度提升起到了推波助澜的作用，也让浓缩酸奶流行起来。
一、销售目标分解成工作目标
一般销售管理者目标分解以后就万事大吉了，接下来就是督促销售人员下市场、跑客户了。但是到月底一看，销售目标没有完成，暴跳如雷地责问销售人员。销售人员一定会找出一大堆理由进行辩解，最后向领导保证，销售的缺口一定在下一个季度补回来。半年过去了，销售经理一看，时间过半，任务还是没有过半。销售人员又解释：上半年是市场淡季，一定在下半年市场旺季实现销售目标；或者说手头的几个项目都在下半年才开工提货等。到了年底目标没有完成又是一大堆理由，每年周而复始。相信许多公司经常出现这样的情形，主要的问题在哪里呢？说到底是过程管理还是结果管理的问题。销售目标是结果目标，只能在计划结束时考核。因此，必须把销售目标分解成工作目标，工作目标是过程目标，可以在执行中检查。正确的做法是：除了销售目标分解外，还要把销量目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。例如每天客户拜访的次数、解决方案提交的次数、几场技术交流会、客户来工厂参观和参加投标次数等。这些指标是销售管理者可以在过程中检查并及时地纠偏、指导的，不必等到最后一刻才行动，那时往往为时已晚。当然，对长周期的复杂产品销售或者项目型销售，行动的目的是为了促进销售流程向下一个里程碑前进，而不是拜访次数；而持续订单的大客户模式，业绩其实跟客户拜访量、拜访的质量、成功率有关。销售目标分解成工作目标我们提倡销售经理关注过程、关注工作目标，管理销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的销售目标自然会完成，但无论如何，结果一定也是销售管理者必须关注的指标，销售最终还是要用结果说话。当销售管理者的时间有限、精力有限时，对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程；对于成熟的事情可以只管结果，但对于不成熟的事情必须管过程。如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的；如果你的产品、市场和销售模式是新的，即使是有经验和自律性强的销售人员，事情通常也是不成熟的，你也应该管过程。管结果是简单的，管过程是复杂的，如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。
13.《并购原理：收购、剥离和投资》
现在的中国正值经济转型期，大量的中国企业正在积极地响应“走出去”战略，国内并购、海外并购都如雨后春笋般大量出现。掌握现代并购交易的知识、操作流程及战略方法对于中国企业来说变得非常迫切。本书的作者是经验丰富的迈克尔·E.S.弗兰克尔，他不仅有多年担任公司财务与发展部门主管的经历，并且在并购和复杂金融交易领域也久经考验。所以本书无论是从案例的选择、体例的编排还是内容的叙述上来看都是非常合理的。为什么要并购？企业选择并购的原因有很多。书中主要归纳为协同效应假说、管理自利假说、股票市场驱动假说及管理者掏空与支持假说四种。我们听得比较多的是第一种——协同效应假说。那么何为协同？协同在并购领域就是指两个公司实施合并以后的产出比并购前两个公司的产出要大，即1+1＞2。对于并购公司来说，这种效应主要体现在经营、财务、管理等方面，当然，这种假说也是企业间横向并购的理论基础。而管理自利假说则是从委托代理论——公司管理者与风险承担着的利益不一致中产生的。这个理论认为公司规模和管理部门从管理更大规模的公司中获得有形的报酬及无形的报酬之间存在正相关关系。股票市场驱动假说及管理者掏空与支持假说一个受市场价值影响，另一个受控股股东影响。股神巴菲特说：“最重要的不是价格，而是价值。”股票市场驱动说发生的前提条件就是市场价格严重与企业的真实价值偏离，而后者则是针对集中所有权的模式所提出来的。不过在现实的商业世界里，发生在我们身边的大多数的并购的发生都是多种因素和动机复合的结果。作者非常懂得追根溯源的真谛，所以在叙述观点的同时，进一步告诉了读者这一观点的理论支撑。决定收购或者出售后，交易双方应该做些什么？本书的第4章和第5章描述的内容就是收购方与出售方做出决定时，各自应当做出的一些准备事项。对于买方而言，一旦决定收购，首先要做的就是制订交易战略。因为大多数情况下，没有战略准备的收购都是充满风险的。大多数高效且富有成果的收购往往都是先由公司宏观战略产生，然后在派生的收购战略中形成。所以买方的交易战略一定要在符合实际环境的基础上尽可能地得到董事会和管理人员的广泛支持。而这里的交易战略与整个公司的企业宏观发展战略应该是互相适应的。也就是说，它是公司用来实现本身宏观战略的执行工具。其次，买方需要做的就是做好自身能力建设及进行公司资源的合理配置，为接下来可能发生的交易设计一个科学的流程。比如在发布交易信息之前建立一套合理的时间实施机制，确定目标公司后调用本公司IT部门的人才进行尽职调查等。出售方相比于收购方而言，大多时候会处于一种较为被动的状态，但也并不说明什么也不用干。卖方也需要做好自己的能力建设及清理掉公司一些不必要的运营成本，了解买方的需求，使得公司看起来更加具有吸引力。本书将双方立场分别分章描述，条理清晰且富有逻辑。交易过程应该如何开展？本书的第7章和第8章说的就是这个问题。双方公司确定好“并购之舞”的舞伴后，就要开始进一步的接触，即尽职调查和估值阶段。因为这部分的专业程度较高，初级入门型的读者也许理解起来会有一定的难度，所以作者这两章里引入了大量的图表和表格，旨在帮助读者清晰理解问题的同时又可以加深印象。尽职调查的目的是为了对目标公司进行认真而仔细的评估，也可以说是买方深入探究并且确信它所购买的正是它所想要购买业务的一个过程。也有人说，“尽职调查是一项确定负数的练习。”理想状况是，在尽职调查中买方发现自己目标公司的最初印象及对它最初印象的财务假设是十分正确的，但事实上总会有一些不同或者意料不到的结果。估价是战略交易中最最重要的阶段。作者在编著此书时大部分人都认为，估价既简单又准确，这种观点是非常错误的。他反复强调，估价是一门艺术而不是一门科学。书中主要介绍了包括贸易类比法、交易类比法、现金流量贴现法、股本回报率和其他内部指标等在内项估值方法。本书的图表与其他专业书籍相比可能不算最多，但却丝毫不影响读者的阅读与理解，这反而从侧面说明本书所引用的图表与表格都恰到好处，整本书的专业度极高。交易之后还有事情要做吗？当然有，这个问题的答案是非常确定的。众所周知，大部分的并购交易最后都没有达成预期目标，而这些不尽如人意的交易里七成都折于企业整合。和大部分专家一样，作者认为整合大致分为人员、产品、运营、品牌、技术、客户、供应商与合作伙伴八个方面，但与众不同的是，作者认为，整合计划一定要与尽职调查相结合。因为尽职调查团队反馈给整合团队的信息对于双方公司交易后的融合而言是非常重要的。一旦信息流出现断裂，那么整合计划里将会忽略一些重大的问题，那么将会导致最后的交易结果可能令人大失所望。例如美国在线与时代华纳的合并，由于信息预估的失误及尽职调查反馈回路出现问题从而酿成了“并购史上最大的灾难”。相比于其他同种类型的专业书籍而言，本书的语言通俗易懂，逻辑条理分明。无论是关于并购理论的解释，还是并购流程的描述，作者都始终站在从实际出发的角度，非常详尽地为我们揭示了在并购工作过程中可能遇到的各种问题、各种尴尬局面和突发状况的解决之法。而这也是一本专业类书籍最可贵的地方——将实践性与理论性相结合。书的末尾还附有多种常用的并购文书及图表范例，为读者在日常工作中寻找资料也省去了不少麻烦。正所谓“雁过留声，人过留痕。”无论您是法学院、商学院的学生，还是立志于踏入并购行业的人士，在读完这本《并购原理：收购、剥离和投资》后，一定会对其中内容印象深刻
一、为什么要找机会
这是战略选择与定位问题。选择与定位自己的生存空间与突破点，这是基本前提，然后才是好的执行力。一个市场的突破，一个产品的动销、旺销，绝非大家想象的，依靠不断地铺货、终端维护、促销推广就可以成功，而是要找到突破点，击破最薄冰层，才能换来市场的顺势而行，否则只会徘徊在不停的做事状态，市场进展缓慢，而且永远不可能成功。因为一开始你就种下失败的种子。唯有针对不同的市场、不同的消费群体、不同的竞争环境、不同的竞争对手，寻求产品、品牌、营销方式鲜明的机会点与突破点，从而使产品、品牌、运作市场的方法与众不同，从而在与强者的对抗中，走出自己的特色道路，创造一种相对蓝海市场的竞争环境，实现产品的动销、市场的成长。否则，你只有丑媳妇熬成婆，可惜自己还没有熬成婆就已仙去。
3.自动化、智能化的人才信息收集
传统的人才Mapping整理的人才地图是死的，而人是活的，岗位上的人在不停地更换，如果人肉来做Mapping，需要不断更新，每更新一次，相当于重新来做一次Mapping，如此往复。AI能基于所在行业、竞争企业分析等信息来做有目的、有条理、有层次、有广度、有深度的人才信息搜寻。与传统的先确定目标公司再去进行信息收集和分析相比，AI可以24小时×7的方式无限循环“信息收集—分析—反馈—再收集—分析”这个流程，从而让获取的信息更加精准。很多公司可能有自己的人才库或简历库，当你有新的职位需求时，可能需要手动去人才库里搜，AI则直接以新职位的人才画像去自动匹配库中人选，并对人选信息进行实时更新。比如现在国内招聘平台，以及部分招聘软件提供商已经开始尝试通过机器自动生成人才地图，虽然并不完美，也可以作为基础参考的作用。如图8-3所示。图8-3猎聘上某大厂组织架构图

5.​ 我认识你们老板

情景再现：你拜访某个终端，介绍完毕后，谈到价格、支持，客户说：我认识你们老板，你给我一步到位的价格就可以了。情景分析：1、各个行业都有一个圈子，圈内的人即使不认识，也会相互知道名字，所以，认识你的老板，很正常；2、客户和老板关系应该不太熟，如果熟悉的话，客户要么进货了，要么老板会给你交待的；3、打着和老板熟悉的幌子，客户实际想要的是：更实惠些的价格或政策支持。解决要点：1、给客户面子，但要介绍公司的销售政策，也就是除了价格、回款，其它都可以谈；2、判断客户是否真的和老板熟悉，还是来套你的价格底限；3、用他说的熟人，或朋友关系，让他骑虎难下。异议解答：1、原来你是我们老板的朋友啊，失敬了，看来我们老板交往范围很广啊。既然是朋友，那您知道，我们公司一直是统一报价，政策也是一碗水端平的，如果您今天确认要，我尽可能多给你申请些礼品，以后有什么事，直接吩咐我就行；2、难怪你知道我们的产品，原来是我们老板的朋友，你看，既然是朋友，也支持下我们老板，我回去也给老板说下您对我们的支持，多给你带一些礼品过来，方便你打开局面；3、多谢你认可我们的产品，公司一直是统一的价格，我也没有办法给你浮动，要不，您现在给老板打个招呼，不过，我估计老板可能很为难，毕竟价格、政策都是他定的，不能出尔反尔。我刚才看到你店里用的货架，都快散架了，我给库房协商协商，看看能否给你安排个货架，略表心意；4、原来你是老板的朋友，那我就给你介绍下公司最新政策吧，这个政策只针对合作关系好的客户，或者老客户才能享受，就是每月用量达到20件的，只要签约一年，我们提供价值一万多的内部装修、维修设备，我看你生意不错，完全有条件能拿到。应对雷区：1、老板的朋友，怎么老板没有提过。客户需要给面子，别不识趣；2、我们价格都是统一的，认识老板也没用；公司是老板的，你怎么敢判断老板的心思；3、这片我负责，就不要打搅我们老板了。你老板又不是什么大人物，怎么就不能打搅呢。

9.​ 警惕贯彻“圣旨”的猫腻

如果没有史学的训练，往往会觉得历代的“圣旨”是了不得的东西。在法理上，它代表着至高无上的皇帝权力；在意识上，它被渲染涂抹上浓厚的神圣色彩；在组织上，有着保证圣旨得以贯彻的庞大官僚机器；在手段上，执行它就有着最吸引人的激励诱惑，违抗它就有着最严厉的制裁措施。从表面看，圣旨毫无疑问能够被最无阻拦地贯彻执行。但是且慢，扒拉开史书的缝隙瞅瞅，就有可能发现，即便是圣旨，在贯彻执行中也大有猫腻，每个朝代都有程度不同的“政令不出中南海”现象。道理很简单，如果皇帝的每道圣旨都被准确无误地执行了，这个社会早就天下太平了。一般来说，凡是具有下列情况之一，圣旨就不可能被很好地贯彻：（1）当事人不知道圣旨的真实意图；（2）圣旨同当事人坚守的价值观念冲突；（3）当事人缺乏执行圣旨的能力；（4）当事人缺乏执行圣旨的条件；（5）执行圣旨会损害当事人的利益；（6）执行圣旨会引起当事人对未来期望的不利改变；（7）执行圣旨会伤害当事人的感情；（8）执行圣旨会破坏现有的稳定或者平衡状态。（9）圣旨甲和圣旨乙有冲突，执行甲就肯定对抗乙；（10）圣旨本来就是做样子，没打算被执行。上面这些还不是全部因素，还可以继续列下去，但有这些也就足以说明问题了。这些情况出现一两种，圣旨就开始打折扣；出现三四种，圣旨就走样变形；出现五六种，圣旨就基本上彻底失效。况且，执行圣旨不是一个人的事儿，即便没有上述任何一种障碍因素，贯彻圣旨也需要其他人的支持和配合。例如，某个监察御史有可能真心实意想执行查处某位封疆大吏的旨意，但他的助手得了查处对象的好处，在表面上非常卖力地办案的同时，不显山不露水地悄悄“抿掉”了关键的办案线索。反过来，有旨要提拔的清官干吏，却有可能受到其顶头上司的阻扰。清朝的康熙皇帝称赞著名清官陆陇其，执行康熙的爱民圣旨不遗馀力，但由于他不能给上司行贿，所以，考核时他的上司慕天颜表面上顺着康熙的意思，极力称赞陆陇其“操守称绝一尘”，却加上一句“才干乃非肆应”，实际则按“才力不及”而降调，后来干脆找个茬把他开销回家。古代的皇帝又喜欢在官员中搞多方牵制和平衡，这更加大了执行圣旨的掣肘概率。可见，不执行圣旨的理由有很多，但是，有一个关键问题不能回避，就是发出的圣旨不允许不执行。所以，凡是不执行圣旨，基本上不明着对抗。除了个别可以像海瑞那样让别人抬着棺材跟在后面去进谏的人之外，几乎没有人公开抗旨。他们都会表现出一种认真贯彻的劲头，而且还要信誓旦旦一定要把圣旨“落到实处”乃至“夯实”圣旨的根基。但细究起来，多数是糊弄型贯彻。所以，如果较真考察古代的圣旨执行情况，多半不乐观。名义上执行而实际上对抗或者搁置的猫腻有多种多样，最常见的有以下几种：（1）供奉。把圣旨恭恭敬敬捧得很高，一旦提起就诚惶诚恐，使上面相信已经执行了，实际操作中却冷处理。（2）折扣。圣旨说了一石，我就凑上八斗，如果能够糊弄过去，只有两三斗也未尝不可。但对上汇报，则一定要表现出十二斗。（3）偷梁换柱。圣旨要求的是甲，实际操作的是乙，还要能够冠冕堂皇把乙说成甲。（4）形式化。执行圣旨的雷声震天，气氛热烈，标语口号到处贴，大张旗鼓显神威，就是不下一滴雨，没有半点真实效果，只留下宣传圣旨的痕迹作为已经执行的证据。（5）顺杆爬。比圣旨所要求的还要高大完美，在圣旨上层层加码，但所加之码不是执行力度，而是在顺应圣旨的同时暗中改变了方向。对此，皇帝也不是完全不知情。但是，多数情况下，为了面子，不得不睁只眼闭只眼。更差劲的皇帝，则看不到猫腻所在，而是沉醉于部下大力贯彻的表象之中沾沾自喜。最后的结果，就是皇帝的根基被慢慢腐蚀挖空，而官僚集团由此坐大。公司经营中，战略能否真正实施，领导意图是否真正贯彻，决策是否真正达到目标，也或多或少存在类似现象。要克服这种执行中的猫腻，有许多办法，但有一点值得特别注意，就是以“祛魅”方式消除圣旨的神圣光环，由此来防范那些本意是为了强化执行、却在事实上推动着执行的作假举措。
5.管理文档清单
六、同理心+赞美心
认同别人等于肯定自己，赞美是销售沟通的润滑剂。公式=点头+微笑+是的+赞美同理心话术：话术1：是的，您说得很有道理。话术2：是的，您说得不错。话术3：是的，我以前也这样认为。话术4：是的，我能理解你的心情。话术5：是的，这个问题问得太好了。您知道为什么吗？销售情景1：顾客：款式不太好。话术：是的。这些款式不太适合您，每个人的风格是不一样的（同理心）。可以看出，您是一位追求生活品质的人，对时尚非常有研究（赞美心）。我再给您推荐几款精致优雅的时尚款。销售情景2：顾客：你们广告做的不多。话术：是的。您真细心，一眼就看出来了。看来，我们要建议公司多上一些广告（同理心）。谢谢您的建议（赞美心）！珠宝首饰除了广告，还要看个人爱好和产品风格，请问您喜欢简约风格还是复古风格？销售情景3：顾客：这是假冒伪劣产品。话术：是的。您真会开玩笑！看来，您很担心质量问题，这也是人之常情。花几千元上万元购买产品，谁都害怕质量有问题（同理心）。我知道您有一双火眼金睛（赞美心），但质量方面您尽管放心，我们有如下质量保证体系……本章思考与总结
（一）数据分析越来越重要
过去我们在做零售企业的时候，基本上是老板拍脑袋来预估企业大概的销售额。现在我们发现，在做精细化管理的时候，如果按照这样粗线条地分析方式，已经没办法再向下推进。所以，现在零售企业的数据分析需求，包括商品和营业的数据分析、薪酬调查分析和培训的调查分析等，已经迫在眉睫。过去我们常说，培训效果之所以不好，原因之一是不清楚员工到底需要什么，企业到底哪些方面薄弱。对这些问题我们都不怎么做分析，即使做了分析也是估计为主。现在有些企业，例如前面提到的山东这家企业，每次在做需求调查分析时，特别在培训的时候，都会分层次进行调查，中级管理人员、高管人员，还有门店人员，每个层次都是抽取一定的样本数，抽取以后把这个调查报告发下去，而且规定必须在某一个期间，把调查报告交上来。通过详细的市场调查报告，就会发现，哪门课的课题最受欢迎，企业哪个方面需要重点加强，做到培训全部数据化。
  
    
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