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第三节显示能力
管理者要建立下属对自己的信任，最快速的方法是找到一个契机，在下属面前显示出你的专业能力。电视连续剧《士兵突击》中有一个片段让大家印象深刻，就是27号拓永刚挑战A大队队长袁朗。A大队是解放军的一支特种部队，号称“甲种部队的克星”，前期从全军中选取优秀的士兵，这些士兵是各大军区的狙击高手、通讯专家、武器专家等。然后实行艰苦的训练考核，并在训练中对这些选拔出来的队员进行异常残酷的淘汰，留下的士兵成为精英中的佼佼者，最后通过实战磨炼使其成为解放军中真正的“兵王”。换个角度思考一下，如果你是A大队的队长，想要带好这支训练营中的精英会有多难。首先，这些选拔出来的士兵在自己的专业领域有骄人的成绩，每个人都很自信；其次，有些人的军衔不比教官低。把这样的一群人称为“南瓜”，剥夺军衔，使其成为一名普通战士，让他们重新接受艰苦的训练和残酷的淘汰，作为领导者，袁朗遭受的质疑和挑战你是可以想象到的。有一次训练，在可视条件极差的情况下，要求士兵们在规定时间内组装枪械，并打出合格成绩，结果没有一个人做到，被袁朗批评一顿后，性格耿直的27号拓永刚爆发了。袁朗：打出这样的成绩，你们这些“兵王”丢人，全体扣5分。拓永刚：报告！袁朗：27号讲话。拓永刚：我请求退出。袁朗：可以啊，你们每个人都有放弃的权利。拓永刚：不是弃权，是退出，是抗议，谁能完成这样的任务？在这样的可视条件下，用这样的枪械来射击，我这辈子就不知道什么叫弃权，也无法放弃从来没有得到的权利，你让我们做这些根本做不到的事情，无非是想显示你的优越感，变态的优越感。（点评：下属积压已久的情绪在一瞬间爆发）袁朗：我给你两个选择：第一，入列归队；第二，我找一个人，如果他能做到你认为不能做到的事情，你立刻滚蛋。拓永刚：我找你，我就是找你。（点评：直接挑战领导袁朗的管理权威和专业性）袁朗：我再给你最后的机会，收回你刚才说的话。拓永刚：不收回，就是找你，如果你能用我手中的这支枪射击，在一分钟内打出你们所谓的合格成绩，我弃权，否则我退出，并且我会向总部声明，我退出是因为对歪风邪气感到不齿，不过，那不叫弃权。这时候一个镜头展现在观众面前：所有队员在窃窃私语，喜笑颜开地等着看笑话。（点评：可想而知，如果不能搞定这个刺儿头，袁朗就没办法带这支队伍）故事最后的结局是袁朗接受了27号的挑战，他背身组装枪械，在没有校准锚具的情况下，以25发子弹全部命中的优异成绩让所有训练营学员彻底折服。之后，再艰苦的训练大家都没有异议，因为他们从袁朗的身上看到了一个专业大拿的高大形象。即使这样的大拿领导在训练上要求严苛，管理上表现刻薄，也丝毫不影响袁朗的管理权威，这就是建立起专业影响力带来的“下属信任”。作为一名新生代的管理者，最快建立新生代对你信任的方法就是显示出你的专业能力。新的问题出现了，没有哪位管理者在所有方面都能够完全超越下属，正如汉高祖刘邦攻城略地不如韩信，运筹帷幄不如张良，镇守国家、安抚百姓不如萧何，万一下属挑战的刚好是管理者的弱点，那怎么办？有什么办法使风险降到最低？既可以展现出管理者的专业能力，又可以避免管理者暴露自己的短板。当然有，答案就是“入职培训”。管理者之所以能成为领导，一定有比下属优秀的地方，如果能抓住新生代员工入职培训这个契机，用1∽3个小时，把你最擅长的能力通过一次培训展现给下属，那么你就很容易树立个人的专业影响力，从而赢得下属对你的信任，甚至树立全面的管理权威形象，这在心理学上被称为“晕轮效应”。管理小贴士：“晕轮效应”属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知偏误。对于管理者来说，讲好一门课程并非易事，管理者不但需要具备丰富的管理经验和专业知识，还需要采用一定的授课技巧。如果你用1∽3个小时的时间把新生代员工说得昏昏欲睡，不但不能建立下属对你的“信任”，反而会适得其反。好在现在市场上“TTT”（TrainingTheTrainer）的课程已经非常成熟，被大量的企业引入内训当中，TTT的培训分为四个阶段：TTT1.0：强调培训者的“手眼身法步”，注重呈现的训练；TTT2.0:强调培训者对课程的“编导演”的能力训练；TTT3.0：强调培训者对课程教学的“内容设计”；TTT4.0：强调案例的萃取。培训下属的能力成为未来管理者必备的一项重要技能，管理者可以通过企业的内训或者是外部公开课快速提升自己在这方面的能力。此外，管理者需要在关键时刻体现出你的专业能力。为什么说是关键时刻？因为在管理上，我们强调管理者要懂得授权，不必事必躬亲，但关键的时刻还是需要展现出管理者的专业能力。关键时刻包括以下几点：（1）下属都搞不定的时候；（2）时间紧、任务重的时候；（3）对公司会产生影响的重要时刻。强调关键时刻是由于有些管理者平时喜欢在下属面前露一手，但这样做效果并不好，因为真正的高手在关键时刻才出手，平时爱出手的不叫高手，那叫“打手”。当然，要建立专业影响力还需要管理者不断提升自己的专业能力，如何提升自己的专业能力？笔者相信大家在各自的领域都非常清楚，但笔者在这里只想强调一点——学习的能力、动力和毅力是你超越他人的唯一竞争力。在职场中，笔者见过很多管理者属于30岁死了，80岁才埋的类型。这种类型的管理者30岁就晋升到管理岗位，之后就放弃了学习，认为做管理就是命令下属干好事情，结果他所掌握的知识和技能很快被迭代，自己也被下属全面超越，如果失去了现有的管理岗位，跳槽去其他的企业也会全面丧失竞争力，陷入痛苦的职场中年危机。笔者在这里强调的是管理者一生都需要保持对新知识、新技能的敏锐度，不放弃终身学习。虽然管理者的能力对建立信任很重要，但并不是能力强的管理者就能让下属彻底信服，只有真正做到“德才兼备”，富有人格魅力的领导才能彻底赢得下属的信任和尊重，下面，我们就讲讲管理者需要具备什么样的人格魅力。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定体系文件的编制、审批、发放等管控方法，确保体系文件得到有效控制；使各相关部门能及时获得适当且有效的最新文件。2.范围适合本公司所有质量管理体系受控文件。3.权责各部门：负责本部门在用文件和资料的管理；文控中心：负责公司所有质量/环境体系文件及相关文件的修订、编号、发放与回收、归档管理工作。4.定义受控文件：按规范进行管理并得到有效控制的所有文件和资料。外来文件：从本公司以外获得的各类文件和资料。5.管理程序5.1文件发行/变更流程5.2记录管理程序流程5.3外来文件管理流程一、ISO文件编码计划二、部门代码三、编码原则四、仪器编码原则6.职责6.1本公司文件的编制、审核、批准、修改及废止与收发控制职责表如下：7.相关文件无8.使用表单8.1文件清单8.2外来文件清单8.3文件发放回收记录8.4文件变更履历表8.5文件变更申请单8.6记录清单
一、培训师的信、愿、行
本章开篇之初，就借用佛教意味很浓的“信、愿、行”三个字，因为撇开宗教这层厚重的外壳，追溯到最初本源“佛陀的教育”角度，对一名培训师而言，建立一个恒定而持久的信念，是其获得成长与发展的重要基石。所谓“信者，如手、如杖、如根、如船、如力、如财”。简单来说，一名培训师的“信”，至少包含以下三个维度。一是信培训。即相信培训能够为职业者提供有益的价值。因为，对任何一位职业者而言，只有不断接受新的观念、获得新的知识、掌握新的技能才有可能在职场中得到持续的成长与发展。即便对一名具备良好自律、自学能力的职业者，通过他人（即培训师）的视角去观察、思考一些工作的思路与方法，也同样不失为一种开阔眼界、拓展思维、调整思路，继而改善工作绩效的便捷路径。何况对绝大多数职业者来说，接受培训并不局限于获得知识和技能，在某种程度上也是不断点燃工作热情、汲取成长动力的有效节点。二是信自己。指培训师自身相信通过不断的学习与历练能够做好这项工作，同时，更要相信通过自己的分享与交流能够为学员提供一些有益的借鉴与帮助。在实践中，常常会有一些企业培训师对自身能否胜任这一项工作，产生不必要的怀疑和动摇。这其中既有谦逊的一面，更有对培训认识偏颇的因素。虽然从更高要求的角度，做好一名培训师的确需要有深厚的理论功底和很多方法与技巧。但是，回归本质，培训实质上是针对同样的问题，为学员提供更多的思考路径和解决思路与方案，从这个角度讲，培训师完全可以结合自身的经验和思考，与学员进行分享与交流。当然，在这种分享与交流的过程中，的确需要采用一些必要的方法与技巧，但是，无论采用什么样的方法与技巧，其重要前提仍然是，作为培训师，你需要相信自己的经验也好、教训也罢，由此形成的一些思考对学员来说有借鉴与参考价值。所以，我经常鼓励一些初入门的培训师，不要过分在意培训技巧与方法，更为重要的是，需要对自己所培训的内容有基于经验的独立思考，并且在此基础上提炼出自己的看法、观点，甚至不着修饰的分享与交流，都可能是一次有价值的培训。三是信学员。所谓信学员有以下两层含义。一方面，指培训师要相信愿意参加培训的学员都抱着善意与期待而来，在本人十几年的培训实践中，并未遭遇从一开始就保持拒绝与对抗状态的学员，即便有些学员可能是由公司派遣，不见有多么强烈的主动学习意愿，但至少可以相信他既然已经来到了课程现场，并拥有潜在的学习意愿与学习需求，关键在于培训师能否有效地激发出来。另一方面，指培训师要切实相信学员在课堂现场可以通过参与体验、分享等方式，而能够有所收获。综上所述，以“信”为本，以“信”为源，培训师自身才有可能激发出内心潜在的积极意愿，从而对培训建立起信心，生发真正的愿力，并在具体实施培训的行为过程中，以身体力行的专业表现去完成一次有价值的培训课程。
一、八个动作，敲开大客户企业大门
1、客户数据库，从信息升级为资讯每次拜访客户之后，公司都会要求业务人员填写客户档案，销售内勤辛苦地填写表格，一年下来，客户资料丰丰满满的，打印出来可是一大摞。管理层看着高兴，公司掌握了这么多客户信息，对下一步的营销策略制定和销售促进，帮助不小呀。而现实却是苍白的，客户信息多半为静态的，点状、不连续，无法跟进客户不断变化的经营状态，装点门面有余，作为决策依据那可不成。客户信息，必须转化为客户资讯，成为判断客户购买决策的晴雨表，才能发挥数据的价值。首先，客户信息必须动态刷新，关键人物的职务动向、每次沟通的弦外之音、竞争对手的谋略和反击，都要以文字的方式记录下来；其次，客户的静态信息，尽量数据化和图表化，用起来方便；最后，比较客户之间、行业内、行业之间的客户数据，得出相对准确可信的数据。2、自我介绍，多种演练博取好印象你若跟有经验的业务人员，提及自我介绍的方法时，他们往往一笑置之，觉得你看不起他们，自我介绍这种简单事情，那还不是小菜一碟。事前自信的业务人员，到了现场紧张、尴尬的几率，高过新手，因为他们的自我介绍不能因人而异、因时而变。因人而异，不同客户、不同部门的自我介绍，都有对应的版本。比如，对于采购部，你要有详细的客户案例、购买条件、产品报价清单；对于技术部，你得有技术概述、数据化的产品优势、有细节的研发支持措施。因时而变，初次接触客户时，自我介绍放在客户需求上；再次接触，焦点不妨移到你占据优势或特色鲜明的产品和方案上；深度接触时，公司的品牌、服务理念和团队，则是介绍的重心。不管你销售能力有多强，都需要平日里操练自我介绍。先写好不同的文字版本，多看并熟记，然后对着镜子演练。稍加熟练之后，用手机或录像机拍摄自我介绍的全过程，找出最有问题的地方加以改进。自己觉得挺好时，再请最会挑毛病或最富建设性的同事，扮演苛刻的客户，并给你提出改进的要求。自我介绍演练的越纯熟，遇到突变情况就能越从容，这对你的职业形象加分不小呀。3、电话预约，给客户一个见面期待未见面之前，客户会从您的声音中识别您。电话预约，因此就不单单是行程与事务的安排，更是您的第一印象的主战场。不熟悉的客户，或者职业化程度高的客户，电话之前要做几个功课。一个是写短信，把拜访目的用50个字写清楚，方便对方掂量此次拜访的重要性和预期收获；一个是查看客户网站和行业网站，多了解一些跟此次拜访有关的内容，做到开口之前胸有成竹；再一个就是组织内部演练，从听众的实际反应，来改进电话的开场白表述、腔调设计和电话收场。最紧要的一件事，电话预约只是您实际拜访客户的一个开始，真实的成果要在客户现场达成。留给客户一个期待，觉得跟您和您的公司打交道，会给他带来实际的好处，比如：解决供货成本、提高品质、增强产品性能，或者多一个职场知音。4、邮件跟进，每次都有新价值亮点一提到邮件，都以为它是外贸业务的专利。国外客户有时差，打电话不方便，而且欧美国家客户喜欢用邮件沟通，说的清楚，也好回复，还可以备案。对于国内的客户，那就用不着了，打电话更直接。国内客户的长期沟通，有三个方式：电话、现场交谈、书面文件。在书面文件中，合同、方案的频次不会太高，而每次拜访纪要、特定问题答复、专项议题持续沟通的电子邮件，占据了书面文件的大多数。每一次书面邮件，都要有新价值或新亮点。新价值，体现在客户难题的迎刃而解，客户疑惑的针对性解决，比竞争对手快一步、多考虑一步；新亮点，表现在务实基调之下的新思路和新做法，让客户觉得你用心、有创意，可以帮助他们做出不一样的产品。5、电话拜访、现场见面后的人际联络做大客户业务攻势的人，心气高、能力强，现场的征服欲特强，一场艰难的谈判搞定之后，内心的成就感绕梁三日而不减弱。此时，隐藏的问题已经发芽，客户被你压着，心里怎能舒服？现场碍于情面，或者大老板的认可，无法发泄不满，可等到人走茶凉，好拜访没有了下文，也不算怪事。电话拜访留盼头，现场拜访播下好印象，之后的人际联络才会有好基础。什么样的人际联络最有效呢？1）坚持不说虚话。比如，您最近忙吗？我们上次谈的内容，啥时能落实呀？这样的问话，客户觉得好烦，敷衍搪塞也在情理之中。2）多说些有价值的话。比如，您上次提到的技术规格文件，我们公司有一个现成的版本，这个行业多家客户都用过，我特地请技术部门做了调整，您觉得用得着的话，我下午就能发给您。3）每次联络的事项，多报告进展，结果要有记录，待处理的事项要有计划安排。您要做客户的问题解决者，还要做客户的业务助手，该你做的保证做到，该客户做的，时常提醒他，并及时提供援助。客户对你形成了依赖，人际关系就能相对平等，主客之间的距离也借机拉近。6、创意短信，善于运用文字的力量逢年过节，手机会收到一堆短信，可在平时，短信却很少收到。微信、QQ的普及，手机短信遭到严重的冷遇。冷门里有热机会，做营销的人，善于发现那些闲置的资源，抢先加以利用。手机短信，写出自己的创意，贴上自己的风格标签。多写跟客户工作、生活密切相关的事情。若客户上次谈话中提到了一本想看的书，您马上买一本读完，把简要的读后感发给客户，若客户回应积极，立刻买一本送给他。再比如，客户上次提到了某个标杆企业，你得立马投入精力研究，写一个简要的短信发给客户，若客户兴趣浓厚，则另写一篇长文章，并附上相关的资料链接。春节的拜年短信多如牛毛，一条条摘自网上的段子，好玩但千篇一律，且缺少诚意。于是，有人提前发短信，也有人干脆送上迟到的祝福，皆为露脸一下。善攻业务者，也必善攻人心。春节期间的短信，还不如换成：喝酒护胃方法、长途驾驶的安全小贴士、买到家人称心的礼物，帮助客户解决工作和生活的难题，您的业务攻势就能蝶变为人际攻心。有创意、有价值的短信，蕴藏着文字的独特力量。7、电话沟通，备好稿件、对好表情口才好，许多销售人员都这么看待自己的。说话快、嘴皮子利索、反应迅速、用词精准，这四样也常是自视口才出众者的衡量标准。说的人痛快了，听的人未必如意，因为，说话人沉浸在自己的逻辑与言辞中，怎么说都连贯，而在听者看来，简直一堆乱麻，毫无章法可言。高效的电话沟通，手边最好有一个清单，重要的沟通项目一一列出，每沟通完一条就划掉。干事的条理清楚，说话的头脑也跟着清晰，电话沟通就不会出现常见的反复唠叨，纠缠在死结中。有些资浅的销售人员，害怕与客户见面交谈，喜欢在电话中与客户沟通，为啥呢？自己紧张的神情客户看不见，讲话从容多了。说话的语气、腔调，同样也能在电话中感受到的。打电话之前，对着一面小镜子（手机中有镜子功能），捡重要的话说一遍，边说边观察自己的口型、表情、眼神，捎带品味一下自己的声调情绪。8、刷新记忆，由内而外的新鲜感知与客户相处久了，新人成了旧面孔，失去了新鲜感，交往的黏度逐渐稀松。到时候了，你该重新刷新留给客户的印象和记忆。成熟稳重的，找个机会露两手个人爱好，唱首最时髦的热歌，跳一个有趣的舞蹈，以往的拘泥形象，一下子活跃起来。活泼风趣的，聚焦客户最关心的话题，花几天时间做功课，找个恰当的时机，跟客户切磋。也许，客户觉得你沉得下心，以往的轻浮形象一扫而空。时不时换个发型、领带、穿着，也能直接传达新鲜感。对行业热门事件的独特见解，更能引起内行客户的共鸣，这种精神层面的自我更新，客户对你自然刮目相看，引为知己。
2.​ 湿疹3套联合用药方案与金话术
因湿疹常呈现慢性经过，顾客来店里面，往往会自己要某一个产品，我们在店里面，应该借由顾客要的这一个产品进行沟通，引导顾客对其他需要的产品产生兴趣，并且说明原因，从而让顾客明白不同产品搭配的价值，这种价值既能帮到顾客，又能创造药店与药店人本身的自我价值。湿疹顾客可以推荐的参考专业方案如下：方案一、高价位：地氯雷他定+曲安奈德益康唑乳膏+丹皮酚软膏+天然B族+棉签+专业关怀这一搭配大概在300元，其中，处方药地氯雷他定是第三代抗组胺药，起到抗过敏，缓解痒的症状的作用，对症的角度，因其副作用更小，安全性更高，疗效优，与左西替利嗪一起在药店有着良好的销售份额。曲安奈德益康唑乳膏中曲安奈德是激素类药物，有抗炎、抗过敏及止痒的作用，益康唑有抗真菌与部分革兰氏阳性菌的作用，是对因对症的产品。丹皮酚软膏，中药软膏，有消炎止痒的作用，对症，中药在顾客心中也会觉得更安全。天然B族是从预防的角度出发引导，而棉签是从防止交叉感染与自身感染的角度出发推荐的。每个产品都有其意义，要一一说清给顾客听。湿疹顾客引导成大单的例子也是常见的，顾客往往反复发作，也希望能在更大程度缓解自己的症状，所以，产品销售时，顾客还是比较愿意听从推荐的。方案二、中价位：西替利嗪+地塞米松软膏+湿毒清片+棉签+专业关怀这一方案的价位在50元左右，西替利嗪是第二代抗组胺药，对症，地塞米松软膏，激素类药，对症，加上口服的中成药湿毒清片，养血润燥，化湿解毒，祛风止痒，中医角度对因对症。这一方案与方案一不同之处是，方案一中用两种外用产品联用，推荐时告知顾客交替用，而方案二中，是用口服药两种联用，一种是西药，一种是中成药，可见，搭配的时候，可以从不同的维度来进行，这样对顾客同样是有帮助的。当然，也可以结合方案一和二，但是要看顾客的具体情况来建议。方案三、低价位：扑尔敏+肤疾宁+复合维生素B+专业关怀在这一方案中，我们门店常用的一个产品扑尔敏（第一代抗组胺药）在列，顾客来点购这个产品的概率也是较高的，曲安奈德新霉素贴膏（肤疾宁）以其价格实惠，疗效确切，适用于慢性期湿疹顾客而常被“老爷爷老奶奶们”喜欢，这一组合，价位不到10元，不过，一些顾客可能一次性会买较多曲安奈德新霉素贴膏，所以，备货量要大一些。小瓶复合维生素B，建议顾客不要长期服用。专业关怀如下：平时生活应保持规律，不要过度劳累和精神紧张，不能吃辛辣等刺激性食物，忌饮酒，饮食宜清淡，不能吃鱼、虾、蟹、牛羊肉、牛奶等易致敏性食物，可以多吃粗粮，果蔬等。避免穿丝、毛及化纤等制品。一笔导购，再怎么变化，都需要我们把产品的关键点说明，同时，增加与顾客的情感交流与引导话术，营养素推荐的话术，那么，这笔导购就会显得较为完整。
（一）情景案例
秦A是商学院的高才生，将很多文案工作做得很好，有文笔，在一家咨询公司实习。项目总监夏A由于第二天早上要做一次培训演讲，于是让秦A整理一份用于演讲的PPT报告，并将要演讲的文案发给了秦A。很快，秦A就将做好的PPT演讲报告发给了项目总监。项目总监很高兴，但打开文件一看就傻眼了，心想这不就是Word的复制版吗？把秦A找来教育了一顿，说：“这样的PPT，你还用了两个小时，我花两分钟就做完了。”请问秦A应该如何做PPT演讲报告才能让上级满意呢？案例分析秦A犯了一个很低级的错误就是复制，word的观点是用文字描述出来的，而PPT的观点是用图形表现出来的，所以单纯的复制文字，没有图形的表示，很难呈现出有效的观点，就不利于报告的解读和演示。案例中的咨询师没有深刻的了解到word和PPT传播方式的不同，加上自己经验不足，所以无法漂亮的完成任务。
第一节 这些营销难题，你遇到了吗
一管就死，一放就乱营销组织的管控模式，实质上主要体现为营销总部与驻外分支机构的集权与分权，即对管理与被管理的“度”的把握。它们之间是表里关系，是大脑与四肢的关系，也可以形象地比喻为“父子”或“母子”关系。一旦管控的“度”拿捏不当，必然造成失效局面。常见现象有：1.一管就死：中央虚荣，地方虚假形式化与官僚化严重，营销体系难以应对外部动态竞争的要求。（1）形式主义例如，每年年底，企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写了几页纸交上去。但在实际工作中，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。经理们把营销计划当成了家庭作业，应付上级。这就是典型的形式主义。（2）官僚主义由于营销管理是极具挑战性的管理，所以企业在营销管理上往往较为谨慎，强调统一性，强调集权性，权力收的较紧。例如，前线终端的一个促销活动报上来，要经过管控职能部门的层层审批，品牌经理或者市场经理为了体现自身价值，往往“反复考量”：VI是否标准？预算是否合理？主题词是否准确？等主管经理批完了，把物料发到终端时，仗已经打完了，市场份额已被竞争对手抢光了。这种现象时有发生。所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，总部管理的责任心与专业水准如果较低，一线的机会将会损失殆尽，下面的人也会被“捆住手脚”。2.一放就乱：四肢发达，大脑低能营销组织内“强人化”与“军阀化”严重，营销体系难以满足整体营销的要求。有些老板采取简单的以包代管，类似于内部经销商的方式。只求完成定额销售收入，过度放任财权、人事权与经营权，这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。例如，一家5个亿饮料类大企业中有37个地区分公司，个个都是老板，各自为战。这样的运作模式导致企业发展多年停滞不前，出现运作的临界规模，公司实际上变成了大型的“个体户集中营”。 “改革”的烦恼A公司是苏北地区的一家中型的锻压机床厂，国有性质，年产销量约4.5亿元。企业的营销体系在2007年之前，由总部与各地办事处构成，管理职能的重心在总部，各地各区的办事处管理职能非常单一，一个地区只有一个人，根本无法承担区域开发的管理职能，只是单纯的业务联络与沟通；同时，与总部往往对接不畅，各地经营离散。在市场竞争激烈、同质化严重的情况下，各地上报的信息滞后、失真，经营陷入困境。2008年营销总部进行了改革，在各地成立多家分公司，把人、财、物权力下放给分公司经理，充分调动了一线的积极性。但与此同时，并没有强化总部的服务、督导与管理工作，结果出现了各地各分公司为了完成短期销售指标，而置市场秩序不顾，窜货杀价、节流货款、费用虚报、结党营私等严重现象。权力下放，虽暂时调动了各区的积极性，但由于总部管控不力，最终使A公司整体市场面临困局。企业内部冲突严重，业绩持续大幅波动，部分客户流失，市场秩序混乱，业绩无法稳步提升，虽然“动荡式”地生存着，但无法实现企业可持续地健康发展。   总部、市场部职能缺位、错位在营销体系中，整体营销职能是由各专业职能所构成的，其中“市场部的策划职能”与“总部对各分支机构的管理职能”最为重要。1.市场部的职能缺位与错位许多企业往往对市场部重视不够，市场部经理缺乏丰富的市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与优势专业，但他们主要侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，导致总体策略和制定的方案与企业的现实存在差距。同时，市场部在硬件配置上往往“缺粮少草”、“捉襟见肘”，人员选择上又“老弱病残”或“妇人孺子”。这就使得一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，自我发挥，市场部形同虚设，造成市场部职能的缺位。还有一些企业将市场部的工作，仅仅列为制定促销方案、印刷宣传册，或参加展会等等，形成市场部的职能错位。 2.总部职能的缺位与错位对分支机构来说，营销总部应具备三大功能：管理督查、专业指导、服务支持。营销总部就好像是人体的大脑系统与心脏系统，对营销体系的运作至关重要。某些企业，营销总部虽然在名义上管理着各地的代理商、经销商，但其总部在部门与职能的设计上，往往功能不全，无法实现对各区域营销平台的策略引导、流程监督、技术支持、资金管理、人力资源规划等多项综合性的管理、指导与服务，从而造成总部功能的缺位。而部分企业又表现为另外一种恰恰相反现实情况，即营销总部的机构与岗位设置复杂，机构臃肿，人员专业资历与经验较浅，要么侧重于简单的辅助性服务的功能，要么仅侧重于业务流程的权力把控，结果最终造成总部重要功能的错位。“表妹”的来由营销总部的很多信息资料都需要一线分支机构提供，而一些企业的总部各职能部门在信息资料的共享上做得并不好，各个部门在安排一线提供资料上是割裂的，分别发号施令。如今天财务部统计一下，明天市场部统计一下，后天人事部又要统计一下，一张一张电子表格往下面发，搞得一线分支机构苦不堪言，天天要填表。而且，每个表都要按规定时间上交，导致下面每个分支机构都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。而且职能部门下达的命令互相冲突、交叉、矛盾，大部分信息都重复，增加了大量内部管理成本。“市场部”的困惑B公司位于陕西省，是一家年产销量近10个亿的挖掘机制造企业。公司近两年来，业绩严重滑坡，特别是新品推广举步维艰。经了解，公司市场部总共4人，分别为经理、市场检察员、推广主管和文员。除文员外，其他三人的年龄偏轻，行业与企业资历偏浅，一线的市场经验缺乏，而该公司的销售部配置达120人，另有20多家经销商。这种情况就是典型的由于市场部疏于建设与投入，造成了市场部的职能错位现象。部门之间难协同企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。 1.“产销矛盾”与“研销矛盾”研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。l 营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；l 研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；l 生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。 三个部门的“一台戏”C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。l 销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；l 生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；l 而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。 2.“财销矛盾”与“人销矛盾”营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。 “迟来早走”的新员工D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。老业务员吃老本，新业务员成长慢企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：l “老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；l “新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。 “老马”难立新功E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。 
三、存量园区经营风
房地产存量市场正加速来临，地产行业从增量时代向存量时代的转变，使得楼宇从传统钢筋水泥的实体空间，转变成为研发办公、灵活居住、商务娱乐等场景下提供服务的载体、复合经营的新空间。而消费行为的改变升级和技术的快速变革，为新空间创造了无限可能与探行机会。与此同时，早已蓝海变红海的产业地产行业，有诸多产业园区由于各种原因招商不利、经营不佳，园区前途未卜，正在寻求新的生机。源于这般形势，存量园区的经营愈加重要和紧迫。存量时代下头部房企均十分重视存量资产的布局，多数都成立了商管部门或产投部门来管理旗下存量物业或拓展市场上闲置存量物业，力求通过布局存量资产获取稳定的收入，让营收结构也更加多元。截至2019年上半年，TOP30强上市房企均有不同程度布局存量物业。具体来看，除了购物中心、写字楼、酒店等商业物业最受房企青睐外，长租公寓或服务式社区公寓也颇受房企欢迎，而对文旅、康养、产业园、物流商贸等产业型物业也均有所布局，且伴随商业物业经营难度的增加，各大房企在产业型物业布局的力度与规模也在增加。说到存量物业、存量地产，自然抛不开城市更新，城市更新是地产存量时代的选择。深圳、北京、上海、广州等一线城市和二线发达城市的城市更新业务如火如荼，很多城市趋于破旧的存量物业经过改造更新后，摇身一变成为了光鲜亮丽的文创园、研创园等灵动办公和创意商务的聚集区，北京798、北京朗园、上海M50、上海德必、广州TIT、成都太古里、武汉汉阳造等众多存量物业改建的园区都成为了区域的一道风景线。同样利用存量物业打造创业社区、青年社区的优客工场、氪空间、苏河汇、YOU+国际青年社区等也掀起了一股小型存量物业的复合经营潮。城市更新项目的前期投入较多、产出期较长，所以投资方/运营方本身的规模和综合实力非常重要，同时须要有强大的产品设计能力、资源整合能力、内容运营能力。能够纯熟把控城市更新业务者，多数都是复合的地产商和园区运营商。城市更新中被成为“旧改之王”的佳兆业在文体、科技、金融等各个领域都大力拓展，充分整合社会资源与产业资源。而且城市更新业务通常具有很强的当地属性，了解本地文化、尊重当地生活方式和具有非常广泛的地区公共关系。各地也不乏头部房企打造城市中心型园区的案例，例如招商蛇口的深圳南山意库、万科的上海哥伦比亚公园、金地的深圳威新科技园，等等。除去以上的风口，笔者预判还将出现飞地建设拓展风、专业园区打造风、园区复合运营风、轻重资产结合风、智慧园区建设风，等等。产业园区/产业地产风口频频，临风而上、抓住风口，把握动向与机遇，成为阶段周期的风中舞者。而在风口经历无限风光之后，必须洞洞惺惺，理性认知、基础夯实、自我强壮，无论是否身处下一个风口，孜求健康前行、持续发展，方为业界真正佼佼者。
3.案例分析法
案例分析法是通过对过往的案例进行分析，把分析的过程得出结论的依据，以及应对策略的制定逻辑，剖析在员工面前。以一种示例的方式，向员工传递知识和方法。员工可以更直观地学习到方法论，在遇到类型问题时，可以快速找到解决方案。缺点和小组课题法类似，内容涉及的面比较窄，传播的效率相对较低。
九、执行团队
一个项目执行团队，除了总统筹人以外，通常包括三类角色：资源整合者、培养活动推动者和行政支持者。资源整合者，是项目执行团队的核心。一个培养项目需要各方资源的支撑，这个角色主要负责这些内外部资源的有效整合。通常包括的资源有：内外部专家讲师、学员导师、上级领导、开营/结营嘉宾、场地资源协调等，有了这些核心关键资源的支持，项目的顺利推动才有了基本保证。因此对这个角色的要求比较高，一般由总统筹人兼任，或者项目的核心负责人兼任。培养活动推动者，是项目执行团队的关键。这个角色主要负责各项培养活动的落地执行，一个项目动辄十个左右的培养活动，往往是“你方唱罢我登场”式的穿插进行，甚至有时候是并行，要使得各个动作正常进行，就需要进行专门的统筹安排。例如IDP提升计划的跟踪，不仅需要收集总结材料，可能还需要组织集中性的述职汇报，监控实际的落地执行情况，再比如线上学习课程的筛选匹配和推送，跟踪学习情况等等。行政支持者，是项目执行团队的基础保障。每一项培养活动都离不开行政后勤的保障，且纷繁复杂，事无巨细。例如每一次集中授课，场地的布置，物料的准备，学员行程对接，食宿安排等都必须做到顺畅且安全，否则就可能出现教学事故。以上仅是介绍了三种角色，关于执行团队具体需要配置多少人，还需要根据项目项目的实际情况进行配置，目的是确保项目实施顺利。以IDP的跟踪为例，不同的跟踪深度所需要的执行人数也不同，如果仅仅是统一收集跟踪材料，做存档备案，那1人足矣，但如果不仅要收集材料，还需要判断内容的合理与否，同时去观察和了解每个学员在这个学习的过程中，不同时期的学习和工作状态，以及能力提升情况等信息，仅靠收集总结材料是不够的，还需要去做访谈，去观察学习过程中的表现等等，那可能1个人能跟踪3-5个学员，按照一个班级40人计算，就需要8人。执行团队组建完毕后，就需要进行方案技术交底，工作计划制定和工作事项布置，定期组织交流，实现项目执行工作的顺利进行。

2、​ 造势

《韩非子》谈到“势”时说：“虽有尧之智而无众人之助，大功不立；虽有乌获（战国时秦国一个力士）之劲而不得人助，不能自举。”我认为可以这么定义“势”：聚众人之关注、合众人之力以饱满情感投向一个目标。变革不是一个人的变革，即使这个人权位再高再重也不能凭一己之力实施一场变革，必须要合众人之力，必须要唤众人之士气，必须要造势。造势的核心工作：一是说服；二是唤起情感。当你准备变革时会发现，组织中的人会因归因理念不同而对同样问题的看法不同，部分人会因为恐惧改变可能给自己带来威胁而抵制变化，部分人会因为自满、自骄而拒绝变化，部分人会浑浑噩噩、麻木不仁漠视改变，部分人会悲观失望、犹豫不决。这些都需要通过说服、唤起情感来改变。说服之道，一诱一胁而已；诱之以利，胁之以害，以改变说服对象对自身利害的判断。其实现途径：一是提供新的信息；二是引导改变说服对象的利害计算思路。唤起情感之道则在场景化体验与同感心。如一部电影的剧情很短文字就能描述清楚，但在唤起情感上还是需要电影本身，这是因为后者能带来场景化的体验，能唤起同感心。说服与唤起情感行动并不严格分离，往往是交杂在一起的，即所谓“晓之以理，动之以情”。说服本身就包含了唤起情感，而唤起情感又强化了说服效果。变革推动者需要得助，仅仅法理上的助（员工有义务跟着公司意志走）还不够，要升华到情感上的助，才能形成炽烈的势。我印象中美国很多大片，像《角斗士》《魔戒》《霍比特人》《惊天战神》等的战争场面中，都有在决战前指挥者阵前演讲以唤起士兵情感、鼓舞士气的桥段。实施说服与唤起情感需要一些策略和技巧。我列举几种常用的方式：一是“一对一”的谈心方式。对影响变革的重要角色有必要先进行一对一的沟通。以征询姿态了解他们的真实想法，引导他们站在更高立场做出针对目前情势的判断和如何应对的思考；表明立场与决心，希望得到他们的积极参与和支持。二是数据统计与呈现。要利用各种数据统计、分析来呈现目前存在的问题及问题演变的趋势。比如公司及时交货率的统计数据、库存周转数据、停工待料次数统计、因质量问题导致的市场退货问题、采购成本和生产成本数据，以及供应链各环节作业的效率性数据、质量性数据等。通过具体的数据让人们感受到问题的严重性与紧迫性。如果有条件，还可以把企业数据与竞争对手、行业的相应数据做对比，通过比较获知我们的差距所在。三是典型案例分享。通过反映供应链问题的完整负面案例展示与分析，生动呈现目前问题的现实性与严重程度，让人们体验到变革的必要性与紧迫性。四是实景与气氛体验。这种方式强调直观体验、直观刺激，以唤起强烈的情感。比如让人们直接去车间、仓库、客户现场感受目前存在的问题带来的效果，或者通过视频录像让人们感受到现场的情况。我记得大约是1999年，华为公司在蛇口的风华剧院召开了一次大会，会上有一项内容是给研发人员“颁奖”，“奖品”是因研发设计与变更问题导致的呆滞电路板，那些作为奖品的电路板被装在精美的玻璃状容器中，外面刻着这些引致这些呆滞品的项目名称。当时有“领奖”的研发人员直接在台上泣不成声。五是小型研讨会，小型研讨会一般要在“一对一”沟通后进行，让相关的重要人员关起门来，以务虚会议方式充分交流对现状如何改进的看法。六是安排各部门撰写改进方案。让各个部门从自己视角去提出问题、分析问题，并提出如何改进的建议。这种参与模式是非常有效的造势手段。七是借用内部媒体造势。以撰文方式把前述各种方式中获取的各种数据统计、案例分析等情况，以及如何改进的瞻望性分析等内容，在企业内部媒体上发布。造势不仅发生在项目筹备阶段，而是项目全程都需要有持续的造势，只不过不同阶段的造势中的有所差异。变革愿景是造势不可或缺的内容，我不把它单独列为一个独立步骤。在形成正见的阶段就需要有初步的愿景，初步愿景的主要针对对象是潜在的变革团队成员。后面变革团队正式组建后，要借助这个团队持续丰满、展开、完善变革愿景。此时，变革愿景的针对对象应切换为变革会涉及的全体人员。变革愿景的核心功能在于改变认知、唤起情感，并等同于各项具体的业务改善指标，它可以是非量化的，也可以是不系统，但强调场景感。最后我摘录马丁路德金那篇著名演讲《我有一个梦想》中的片段，帮助展示何谓愿景：我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛:"我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。"我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。

1、​ 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑

对企业而言，为寻求组织效率、效能最优解对组织分工、组织活动、组织资源利用方式进行创造性的规划和安排，可以视为运筹学意义上的努力，据此而形成的业务逻辑中必然体现了这种运筹逻辑。大家平时能接触到的各种管理方法、管理工具，多数都是运筹学意义上的，着眼于优化企业的业务逻辑，比如专业化分工、目标管理、六西格玛管理、瓶颈管理等。在这些运筹方法中，把人视为经济学意义上的人，就像下棋人下棋时不用考虑棋子会不会愿意。但现实中的人是社会学意义上的人，都有七情六欲，会通过围绕自我的利害计算选择自身行动（也就是博弈策略选择），这意味着从运筹学意义上进行的安排未必能如预期一样被执行，这就是隐藏在业务逻辑中的人性逻辑。比如按照企业预期逻辑，研发阶段本是应该为产品量化生产在可批量制造性、可采购性等方面考虑周全，转产后即可顺利进入批量生产，而现实未必如此。销售部门与计划部门的关系，道理上客户订单及尚未形成正式订单的未来客户需求都应该了解清楚，及时传递给计划部门组织做好生产准备，而现实中客户需求的传递往往不如意。制造、采购、工程等部门在运筹逻辑上应该及时把各自动态的业务信息传给作为中枢的计划部门，而计划部门在运筹逻辑上应该基于充分的信息制定生产计划，确保计划是可行的，但实际上前者往往并不能主动及时将信息传递给计划部门，而计划部门也经常下放一些没有可执行性的生产安排。现在越来越多的企业意识到，采购应该提前介入研发环节，甚至做出明确的规定性要求，但实际上采购部门名副其实地介入研发环节何其不易，事情按照规定要求进展绝非易事。小贴士：新中国建立后实行了几十年的人民公社制，从最初设想的运筹逻辑上看好处多的不得了，把小农户生产整改为生产队集体生产制，这是实行了规模效应；建立集体大食堂，不但可以减少家家户户小灶做饭的浪费，而且从总体上节省了人民花在做饭上的时间。但是这种美好的运筹逻辑设计没有尊重人性，既没有尊重群众的人性，也没有尊重党员和干部的人性，所以运气的规模效应并没有显现出来，人浮于事、生产力水平极其低下。在目前企业常用的管理模式、管理方法中，大力去推行却不能达成预期目的的情况广泛存在。究其原因，除去推行本身存在的诸多问题外，这些模式与管理方法在方法论本身上重运筹逻辑而轻人性逻辑的特点，也是导致实施出现偏颇的重要原因。客观地讲，既然能成为一种标杆化管理模式或管理方法，一定有它的道理和价值，只是在标杆实践中它起作用的时候，除了运筹逻辑本身带来的进步，还一定有属于人性逻辑层面的支撑条件，这些条件往往是隐形的。对这些条件一无所知或认知不深、不明其理，就会导致企业导入这些模式或方法时在方法论本身上就存在缺陷，从而导致有其形而无其实。KPI导向的绩效考核模式是不可否认其价值的，绩效考核是责权利闭环的重要组成部分，做好了可以起到将功罚惰的作用。但近年来这种模式广受诟病，抛开部分人偏见性的成分，这套方法本身对人性逻辑（也就是人群本质关系是博弈关系）的认知不够，是根本性的原因。在绩效考核中，第一个层面的博弈在员工与企业关系的垂直方向，考核指标不能太多，太分散了力度不够，但指标少了以后，指标对其实际工作责任的代表性即是一个问题，如果不具备代表性，就会诱导员工从采取“孙膑赛马”的“智慧”，把注意力都投注在考核的几个指标上而放弃其余，这是人性使然；更坏的情况是员工采用投机性手段把指标值做得更好看，这种投机往往以牺牲企业整体利益、未来利益为代价。第二个层面的博弈在部门之间关系的横向方向，很多工作需要跨部门的协作才能出成效，绩效考核模式本身很难解决本书第一章提到的“辅责效应”，于是主责部门就会感到心有余力不足，进而采取比较消极的态度对待这些指标。绩效考核属于“黑盒”性质的管理手段，就是“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，这样给了被考核者很大的博弈策略空间，其中很多策略是对企业整体利益不利的。要彻底解决绩效考核模式的弱点，就必须重视“白盒”管理，也就是重视过程管理，重视业务流程的透明化管理，这样才可以控制那些企业不希望看到的博弈策略为被考核者所采用。（作者《管理：以规则驾驭人性》第11章的“规则如何影响博弈”一节对此有详细论述。）阿米巴模式近年来在国内很流行，它的运筹逻辑原理同20世纪80年代初中国农村改革实施的“包产到户”政策有异曲同工之妙，把企业的所有部门通过数据手段定位为一个可以独立核算的经营单位，这样每个部门的“责权利”就都统一了，部门的主动性、积极性就被调动起来了。它的问题在于跨部门之间关系的量化界定上，企业的价值创造模式本身是基于专业化分工思想建立起来的集体化模式，除了诸如销售与制造部门等少数部门的工作容易分离出来作为一个相对独立的阿米巴，多数部门的工作很难数字化地与周边部门的工作分离出来。当强行人工干预去做分离时，第一个问题是分离的合理性，分离本身偏颇太多，就不能把所有部门的力量汇聚中统一的合力，而是各自为政、各说各话；第二个问题是这种模式本身提倡“斤斤计较”式的计算，各阿米巴之间的多数数字关系是人为强行把定性事物定量化，不同部门之间的理解分歧会非常大，这样无疑会几何级加剧部门之间的冲突性博弈，削弱企业原本就不容易做好的协同效应。在诱导重视短期利益、轻视长期利益方面，阿米巴也同绩效考核模式有异曲同工之妙。美国管理大师迈克尔哈默提出的流程再造理论是我个人在管理领域的启蒙性著作，随着我实践经验的增长和对流程再造理论思考的深化，我发现这位才华横溢的计算机博士的注意力都集中在了运筹逻辑方面，而对人性逻辑重视不够。这体现在流程再造理论总是寻求“几何学”意义上的业务价值链最短与最优，绝对地认为流程决定组织，并认为可以消灭企业中的组织，只要抓住流程企业运营效率就会提升。很显然，这些认知与现实是有很大出入的。如何把运筹逻辑与人性逻辑融合在一起呢？从业务逻辑设计的整体讲，两种逻辑要相互参照、迭代式完善，从业务逻辑设计的具体思考步骤上，应该先考虑从运筹逻辑角度构建一个假设基础，然后从人性逻辑角度去验证这个假设基础的可行性，然后再调整运筹逻辑，如此循环迭代进展。多数情况下，并不会用人性逻辑完全否定运筹逻辑，而是通过人性逻辑角度的校验，来调整、完善运筹逻辑，使运筹逻辑能够在考虑人性逻辑的基础上站得住脚、具有可行性。换句话说讲，运筹逻辑的可行性取决于对业务过程中各种立场博弈的驾驭，或顺人性，或制人性，关键是要能切实确保人们按照业务逻辑的预期去行事。
  
    
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