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战略具体是什么样子
战略具体有哪些组成部分？有哪些属性和特点？战略虽然可繁可简，但是都包含战略起点、战略目标和战略路径三部分。药企战略图见图2-2所示。图2-2药企战略图（1）在战略起点部分，核心组成是一家药企对环境、政策、资源优劣势的认知水平。药企将通过对社会、经济、技术、市场、客户的分析搞清楚自己在环境中的机会与风险，以及企业自身资源的优势与劣势。掌握了机会和风险、优势与劣势，就能够确定企业能做什么、不能做什么，就可以确定战略切入点和发展节奏，包括对大环境和小环境的认知，对企业自身情况的认知和对经营团队及掌门人自己的认知。认知是做好战略的首要基础，如果对自己的企业及其生存环境有客观、深入、系统的认知，那就为制定战略打下了非常好的基础。在完成这一环节后，就可以也应该确定企业使命（mission）——解决企业为什么存在的问题；确定愿景（vision）——解决做什么事的问题；确定采用什么样的组织构架（organization）——实现怎样将人与事融合在一起成事的问题。对于一家优秀的药企，要想吸引真正的人才，要想做出一番事业，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求，这就是使命和愿景的独特作用。组织为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务的一种形态。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱、权力和所谓的自我实现作为存在的目的，从战略学的角度来说是没有差异化，因为钱、权力是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是企业非常重要的基石。使命、愿景和组织本不是战略层面的必要内容，但确是制定战略、落实战略、实现战略必不可少的前提和基础。有了使命、愿景和组织形式，有了企业环境中机会与风险、资源优势与劣势分析，就能确定药企的独特定位、能做什么、不能做什么、战略切入点在哪里、发展节奏是什么样子。企业战略选择见图2-3所示。图2-3企业战略选择如果用一句话概括战略内容，实际上药企就是在想做、能做和可做的交集上实现你的愿景和使命。（2）战略实现路径和关键措施。战略定位和路径确定后，就要按照战略进行资源配置，包括人力资源、产品资源、资金资源、技术资源、政府资源、伙伴资源、智慧资源配置。在实际战略制定过程中，作为药企，一般会从市场细分开始制定产品线策略、产品组合战略，并由此上升到公司或事业部战略，然后是集团战略，最后要解决的就是技术进步如何匹配战略，运营如何匹配战略，组织结构如何匹配战略，人力资源如何匹配战略，领导力如何匹配战略，产品研发如何匹配战略，资本如何匹配战略，数字化如何匹配战略。可见，这一阶段的核心就是匹配。（3）有了战略起点和路径后是否就万事大吉了呢？不是的。要定期对战略实施情况进行过程管理，进行评估、盘点并及时反馈到战略起点。在环境、政策和内部资源发生重大变化的情况下，还必须对战略进行必要的调整和优化，以使战略和运营能够与环境及资源相匹配。（4）战略的本质。战略具有科学性，任何成功的战略都有其规律性可循。一家药企创造、整合和影响了什么样的条件就会有什么样的结果，这就是战略的科学性。同时，这种科学性如何去落实？每家药企都不一样，同样外部环境中的威胁和机遇，同样资源的药企命运和发展结果不一样，这中间起主要作用的就是企业家在战略掌握上的艺术水平和创造性，没有办法学到。战略的经验性，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教、手把手地带。战略的本质见图2-4所示。图2-4战略的本质
一、没有工具就无法落地
在给民营口腔门诊做咨询的过程中，我们发现，很多口腔门诊家对于机构的经营改善有很好的想法，当他们希望把这些想法落实时，会把想法说给自家的门诊主任、医护人员听。然而经常出现的状况是，院长所描述的和医护人员所理解的是有偏差的，甚至是完全不一样的，医护人员也就无法取得院长想要的结果。其实，此时的院长和医护人员站在了对立面，院长自说自话，兴奋异常，希望医护人员能够按照自己的思路来做改善，但医护人员无动于衷，心想每天工作繁多，没时间做多余的工作，甚至认为老板所谓的改善毫无必要。于是，院长对医护人员越来越不满，总想再找一些“懂他的人”。与此同时，医护人员也开始对院长产生越来越多的怨念，双方逐渐出现矛盾并愈演愈烈。这样的口腔门诊，管理状况是非常糟糕的。这些状况的根本原因在于院长的管理方法不够科学，无法做到傻瓜化、工具化和标准化。因为不够傻瓜化、工具化，医护人员就不会做也不会用；因为不够标准化，医护人员的理解就会有偏差，即便是做了也是南辕北辙，做的不是院长想要的。在口腔门诊管理中，要想让模式落地，最简单的方法就是填表单，而表单的设计原则就是要标准化、傻瓜化和工具化，所以表单在口腔门诊管理中是最实用的管理工具。我们基于标准化、傻瓜化和工具化的设计原则而设计的，用于帮助院长改善落地的工具表单就是《周工作计划总结表》。我们只需要制订出科学的计划总结表，所有的管理者按照表单里的要求去填写，只要填写准确就不会出现理解偏差。同时，这个表是有填写周期的，每周都要填写，如此往复，医护人员养成对本职工作进行复盘、改善和计划的习惯，从而实现全员持续、本质的改善，那么落地就变得非常明确且有序了。在现代企业管理中，基于数字分析改善业绩的会议形式在世界级企业中是被广泛应用的，可以说会议数据化的深度和级别决定了一个企业的规模。大多数口腔民营机构没有数字化管理，而是靠人盯人的方式进行管理，也就是我们常说的“人治”。与此相对的，规模化的民营门诊都是应用数字化管理的专家。可以想象一下，如果一个院长每天亲自走访、管理三个门诊机构，是不是已经很辛苦了；如果用这样的方式管理上千家甚至几千家的口腔连锁机构会怎么样呢？每天管理三家，一年也只能管理一千多家，如果几千家就需要要几年才能走访、管理一圈。几年后，我们再去关注管理过的第一家门诊机构，这家门诊机构可能已经不存在了。所以，用“人治”的方式根本不可能管理规模化的口腔门诊。根据我们的咨询经验，如果一个口腔连锁机构通过一天的会议进行数据分析并设定科学的改善策略就能掌控省级市场甚至大区级市场一个月的运营管理，这样的口腔门诊就可以成为全国性品牌；如果一天能搞定一个城市级市场一周的运营管理，就可以成为省级品牌。所以，计划总结表的数据分析周期和深度决定了民营口腔口腔门诊的管控范围，从而决定了该口腔门诊的级别。
第五章 巧出奇招无不胜
第四节 终极的沟通目标
沟通有三重境界，它是一个由知事由到知意图，再到知理念的过程，理念相通是理想的沟通境界，非通常情况下能够达到。1.知事由它是指沟通双方能将事务的基本信息传递清楚，说清想说的话，表达想让对方知道的信息；另一方则能听清对方表达的信息内容，无丢失、无误解。这是对沟通的基本要求。
第二章流程变革，文化先行
流程管理战略确定了流程的定位和变革方向，流程型组织建设是目标，这个目标牵引着流程变革持续地发生。流程型组织转型升级的目标是否能达成，不仅仅取决于流程设计开发本身的工作，还依赖其所处的环境、土壤等。这好比一颗品质优良的种子，如果随手丢在岩石上、荒漠中、或其它贫瘠的土壤中，无论如何施肥、灌溉，都可以预见秋收的时候看到颗粒无收的落寞表情。好的土壤，对于种子的发芽、成长、开花、结果是至关重要的，对于流程变革而言，这土壤就是企业文化。俗话讲“好鞍配好马”，好种子也需要配好的土壤；只有把企业变革的土壤改造好，后面的种子才有可能茁壮成长。在华为公司有一个热词叫“松土”，在推动业务流程变革之前，通常先进行变革松土，作为变革准备度评估的一部分，道理是一样的。企业文化对于流程型组织转型升级是至关重要的，那么问题来了，什么是企业文化？企业文化对流程变革有什么影响？我们需要什么样的流程文化等。下面我们逐一进行说明。
十四、一个营销人的十年读书历程
每次给销售人员做完培训，总有人问学习营销究竟要看哪些书，脑海里搜索不出满意的答案，这让我下决心对十年来的营销读书进行一番检索，与同道者分享这一经历。
人才梯队储备
做企业的人都知道人才难得。其中一个原因是并没有那么多真正的人才等着你。既然外部人才不好找，那么公司内部的人才梯队储备就尤为重要。对于一个志在远方的企业来说，人才梯队储备是其持续发展的根本，而人才梯度储备的关键在于良好的职级制度。人才进入体系后，能否持续发挥更大的作用，升降级标准的合理性是关键。构建良好的升降级制度，需注意五个问题。第一，避免任人唯亲。这是管理中“公平原则”的基础支撑。公平在管理的每个维度中都应有所体现，在人才的升降级环节尤为重要。一旦缺少了公平，就会出现优秀人才大面积流失的现象，而自视不高的人更多选择留守。长此以往，公司人才的整体能力便会平庸化，竞争力下降也就不可避免。这种现象在大部分民营企业中颇为严重。第二，标准应可量化。这是整个制度能正常运行的基础，这样才能尽可能地避免过分依赖管理人员的主观判断。升降级决不能凭个人感觉和嗜好，在薪酬、级别管理过程中不能掺杂太多主观认知，更不要说偏私，即使是一点点偏私，在团队中也会被无限放大，会对团队文化造成致命的打击。第三，明确并严格执行淘汰标准。在标准体系中，淘汰标准是很多经销商经常忽略或执行不到位的环节。但是，对于销售属性的团队而言，缺少了这项标准，整个团队就会像一潭死水，越到后期越是人浮于事。没有压力，没有竞争力，对经销商来说是极其可怕的事情，因为经销商本身就在一个低门槛、高竞争压力的环境中，如果其核心的销售团队没有竞争意识，被淘汰将是早晚的事情。舟谱数据客户成功研究院访谈过很多经销商，每次访谈都会问及新员工占比多少、平均工龄是多久，大部分的回答是：新员工人数近乎为零，现有员工的工龄一般都在3~5年及以上。通过深度沟通发现，这个现象之所以比较普遍，并非完全为了团队稳定，主要原因有两个：一是经销商人员招聘、培训能力不足导致对“优秀”业务员流失的忌惮；二是对于销售团队升降级和人员淘汰所带来的好处认知不足。第4区别对待。员工具备的能力不同，所承载的工作职责也有所不同，所以要区别对待。设置专业级别和管理级别是目前已知唯一有效的路径。有些人善于管理，能更好地激励和驱动员工，使团队工作得以更好地完成，这种人适合管理级别；有些人则更善于做事，在团队管理方面并不能很好地激励下属，这种适合专业级别。当团队人数较多时，为了给各种不同能力的人才提供合适的职位空间，一般较大的企业都会设置两条线，P级（专业职级线）和M级（管理职级线），以为不同人才类型营造出更大的包容空间。表13.3是许多大型互联网公司应用的P级和M级标准框架。表13.3大型互联网公司的人才进阶框架P序列（专业级别）M序列（管理级别）级别级别任职要求P10=M6（研究员）M6副总裁　　　P9=M5（资深专家）M5高级总监定策略盯目标建团队P8（高级专家）M4总监P7（行业专家）M3高级经理拿结果盯任务提人效P6（资深专员）M2经理P5（高级专员）M1主管盯模块可带人　P4（专员）　　　　P3（助理专员）　　　　第五，升降级制度必须公示。让所有的员工彻底了解，避免后台操作。
（一）如何运用鱼骨头找出问题？
情境案例KX公司老板有自己的文化特色，招聘部的伙伴很是头痛，这不公司招聘了一个研究生，挺好的人，来上班刚一个星期，就洋洋洒洒地写了一万多字的管理问题建议书，给了上级领导，上级领导觉得是个人才，报给总经理，本来事应该表扬的。结果，板就在上边批示了两句话，第一句话是：“如果这个员工有病，建议送医院”；第二句话是：“如果这个员工没病，建议辞退”，公司离职率都够高的了，这是什么情况啊。侧面打听了说是因为没有干好本职工作，老板认为自己经营企业几十年了，这个企业存在什么问题自己都知道，你一个刚来的大学生，应该是先干好本职工作，而不是到处“研究”。招聘部主管龚荣也是说不出话来，这样的老板，企业员工能稳定吗？积极工作有什么错啊，搞不好，我自己也要离职了，实在找出问题的原因在哪里？智行解析首先，老板不会有错，如果老板有错，一定是下属犯错，这句话是永远的真理，那么，到底错在哪里呢？错在彼此视角不同。员工是好远用，用错了思路就是没有用，很多企业都会出现老板干经理的活，经理干主管的活，主管干员工的活，员工想这样下去公司可怎么办啊，这样可笑的局面，然后这位老板却十分清晰，各司其职，你不到一定的级别，根本看不到公司真正的问题，你的意见和建议，没有任何参考的价值。你还不如写点本岗位的操作技巧来的使用。其次，公司流失率高，要综合分析，一般不是老板的原因，老板都是惜才的，只是如何有效找到匹配的人，要综合分析很多因素，这样刚好用到“鱼骨头分析法”，鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。最后，鱼骨头会分析原因就能同样分析对策，个人比较看重，先用起来，再根据情景不断完善改进，才是上策。纵横职场以案例中的情景拆解，员工离职率高的原因，顺便分析解决方案：第一、核心鱼头：员工离职率高就是鱼头，这条鱼有几条鱼刺就是几条原因，尽力分解的合理，如图：分别是环境、发展、人员和制度，其中制度下面就有文化原因，企业文化不同，认同感不足，就会造成人员的变动，而且案例中老板的诉求和企业主管的主观意识不匹配，就是这个方面更多一点。第二、鱼刺分支：从人员的角度谈离职率，一定是领导和同事的影响，多数是新任领导者对管理的角色认知不够，无法有效的赋能下属，没有合适的管理方法，缺少有效的激励导致下属与直接领导的冲突不和，这样就很难形成团队文化，导致离职，而同事之间没有好的活动进行情感链接也是原因之一。总之，从鱼刺可以挖掘进去很深。第三、环境发展：鱼刺都是平行重要的，从案例中的个人，他是很积极上进的，也就是他希望有发展的空间，公司里有这样的发展空间吗？如果有，是否完善，从侧面讲公司有点“霸道总裁”一言堂的味道，各级领导都会惟命是从，不听话的就走了，这对企业的发展也不力，所以员工的流动多数是公司自身出了问题，所以叫做“世有伯乐，而后有千里马”，企业用人选人，要有自己独之处。至于案例中的龚主管，实在是经历尚浅，才有这样的想法，自己走了还能有这么好的锻炼机会了吗？企业问题越大，给自己锻炼和成长的空间就越大。第四、环境塑造：一个环境可以塑造一个人，在什么样的公司技能得到什么样的锻炼，所以从鱼骨头的分析来看，环境氛围是外部的感知，文化是内在的驱动，领导是引发的诱因，发展是才是选择的核心，毕竟一个人都是想往高处走，不同的文化，不同的领导，就有不同的发展路径。我的一个客户公司要求开晨会要唱歌跳舞，但她作为领导不擅长，当她发现自己的团队的人都长的偏胖，于是带领大家早晨运动，俯卧撑、瑜伽、跳跃，还买了很多方便的健身器材，带领团队每天早晨做半个小时，20多天后团队在团队内部竞赛和比拼的情况下，每个人的身体素质都得到了改善，精神矍铄，活力非常，有时候给顾客送样品，几十斤的东西无论男女自己开车，自己搬运展示样品，得到顾客的一致认可。业绩也大幅提升。所以，作为部门领导是核心带头人，公司有什么样的政策，把他根据情景执行到位，起到好的效果，才是外面应该做的事情。「刻意练习」根据自己公司的情况，从发现问题的角度，梳理遇到的问题，并分出主次，在不同的鱼刺上显现出来，让问题更加明晰，更方便聚焦解决。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
二、顾客体验空间背景和环境的营造
零售终端的空间背景和环境，是顾客体验的“第一道线”或第一个界面。它好比是一个舞台，所有的演员，无论演什么戏、唱什么歌，都需以其为基础和依托。空间背景和环境的营造，在许多零售形态中，都有两个主体：一是商场（店）经营者；二是进商场（店）的上游厂家（品牌）。前者为后者提供了位置、一定面积的空间，后者需进行二度创造。例如建材家居领域的红星美凯龙、居然之家和顾家家居、马可波罗瓷砖等；家电领域的苏宁、国美和美的、海信等；以及百货大楼和服装品牌、大型购物中心（shoppingmall）和品牌专卖店……从上游厂家（品牌）角度看，狭义的零售终端建设就是指专卖店、专区、专柜的设计、建造和维护，所在商场（店）传播资源的开发、利用，以及环境布置。其操作指南是：（1）合理定位根据品牌属性、产品特点、资源条件合理确定建设的体量、规模、样式，既要有利于销售和塑造品牌，同时又要考虑投入产出关系。在达到效果的前提下，尽可能节约成本，提高销售效率。（2）专业规范专区（柜）设计、布置、装饰，样品陈列，物料摆放，宣传品展示发布，要符合统一的标准和要求，要体现出与品牌相符的专业内涵和风范；要提高各个零售终端的标准化程度，具有规范性和统一性。（3）创新求异在终端的某个（些）要素——例如灯箱片、X架、横幅、地贴、店挂、摆件、柜面展示POP、礼品等——上体现创新性，形式吸引注意力的差异“眼”。这些“眼”以动感、新奇、亲和、互动、时尚为特色。好像一出大戏，舞台的基本结构每一幕都不变，变动的是一些道具和装饰物品，以及和每一幕的主题、调性相匹配。（4）竞争抢位以动态的眼光，根据竞争态势的变化和竞争策略的要求，敏捷反应，抢占最有利、最有效的终端资源——位置、面积以及传播媒体。一方面要对终端现场有深刻的理解，另一方面要以竞争为导向，策略清晰，反应快速，“该出手时就出手”。要与店面负责人、店员以及相关人员建立起良好的人际关系，充分调动各方的支持和积极性。（5）分类管理对不同业态、不同规模、不同区域的零售终端，建立有所差别的建设、验收和管理标准。既从整体上提升终端竞争力，又做到因地制宜、有一定的针对性。同时，对零售终端建设进行规划，分批分次推进（表16-1）。表16-1零售终端建设规划区域层次业态宽度（终端数量）终端名称终端定位终端建设安排……上表中的“终端定位”，是指对各个终端战略意义、存在价值的判断。例如是进攻型终端，还是防御型终端；是重点投入型终端，还是普通维持型终端；等等。（6）细节为重通过严格、细致的过程管理，长期保持终端的鲜活、整洁，涵蓄终端人气，避免细节上出现瑕疵而影响整体。需建立终端维护和管理的规范及工作标准并有效执行。
第三节项目加推策略
地产行业作为高周转快去化的行业，项目首开后，为了快速抢占市场、抢占客户资源，会不断加推剩余可售楼栋房源，达到快速回款的目的。项目加推其实也相当于是一次小的开盘，只是没有首开那么声势浩大，每次加推的数量以及积累的客户量也没有第一次那么庞大。一般项目决定加推前，会对当前的政策及市场、项目自身的销售情况进行分析，从而制定本案的全年目标、加推策略、调价策略及加推方式。
（四）经销商需求计划管理的策略——建立月度滚动需求计划管理模式
作为经销商，我们要意识到厂家压库造成滞销，按照计划订货又导致丧失销售机会，无论哪种操作模式，经销商总是处于被动状态，最终受影响最大的还是经销商。既然是困局就要想办法解决，我们要主动寻求改变，以实际可行的举措化解困局。在实际操作中，我们基于多家经销商的最佳实践，总结出“月度滚动需求计划管理”操作模式。经销商主动出击，以此推动厂商协作，主动把握订货权，达到我们刚才谈到的需求计划的应用状态，让状态不再理想化。月度滚动需求计划运作的核心策略有以下三个：1.经销商滚动提报需求计划一般来说，经销商基于市场及客户需求情况，按照三个月滚动提报订货需求计划。比如，5月初提报6月份的实际需求计划、7月份和8月份的预计需求计划；厂家在5月份就会提前准备好6月份的出货计划，具体何时组织采购和生产等工作会根据产品生产周期而定，要确保在6月份按照经销商的具体出库时间需求做好总体工作，并根据7月份及8月份的预计需求计划做好相应的准备工作。那么到6月月初，经销商就要提报7月份的实际需求计划、8月份及9月份的预计需求计划，以此类推，厂家提前做好工作安排。2.厂家要充分信任经销商，平衡需求计划，做好生产组织安排厂家要充分信任经销商提报的需求计划，以此作为生产安排的具体依据。同时，也要根据行情发展、历史销售规律、上游供应商状况等影响因素做好计划平衡工作，对经销商提报的需求计划做出一定的修订。一般来说，会按照一定的比例增加生产量，但每个规格增加的幅度不一样。3.厂商协同，定期检讨，逐步提高需求计划准确率厂商在执行这一模式时，一定要充分沟通，由厂家主导每个月总结相关工作。比如，计划提报形式、时间，并通报相关市场信息和行业信息，最大限度提高需求计划准确度。有些信息化管理先进的厂家，已经做到了经销商库存、厂家库存信息的同步化和共享化，这样更有助于经销商做好需求计划管理工作。
　第一节 功能社会理论
　功能社会理论是可以看作是德鲁克对克尔凯郭尔式的个人存在与社会存在的关系问题的回答。
  
    
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