热门：快消品零售营销老板
一、金龙鱼的“健康”品牌营销战略
（一）以“健康”为核心的品牌定位1991年，第一瓶金龙鱼小包装食用油面市。在过去的20多年里，这个中国小包装食用油市场的开创者，不断推动着中国粮油食品产业的变革，改变了世界粮油产业的格局。如今，金龙鱼长年稳居中国小包装油市场销量排行榜的第一名，成为中国快消品市场上最广为人知的品牌之一。金龙鱼的成功要素有很多：比如它是市场的先行者，率先将小包装食用油产品铺向全国；有着遍布全国的工厂布局；有食用油行业最好的经销商网络；第一个在央视投放广告的小包装食用油品牌等。金龙鱼最核心的成功要素还是它以“健康”为核心的品牌定位，以及在研发与营销上为此定位提供的强大支持。金龙鱼在进入市场时认为，在中国，一种新的消费模式首先要以家庭为基础才更容易被接受。所以在塑造品牌形象中，金龙鱼首先为品牌设立“温暖大家庭”的品牌支点，以温情家庭打动中国消费者。然而，进入新世纪后，随着社会经济的飞速发展，人民生活水平的大幅度提高，人们对生活消费品的质量要求也相应提高。品牌要想长久发展，就需要根据环境的变化重新定位，金龙鱼依靠“健康”形象赋予了品牌新的活力，由“温暖亲情·金龙鱼大家庭”提升为“健康生活金龙鱼”。以“健康”为品牌的核心理念，金龙鱼不断推出新产品，吸引竞品的模仿和跟进，引领食用油新品类的发展。2002年7月金龙鱼推出了新一代“1：1：1”调和油，由菜籽油、大豆油、玉米胚芽油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油等8种油品调和而成。金龙鱼宣称新一代调和油，0.27：1：1的脂肪酸比例是依据中国居民膳食结构设计的科学配比，完全符合中国营养学会DRI标准，达到世界三大权威机构验证的人体膳食脂肪酸1：1：1的完美比例。金龙鱼借用了保健品的概念，将中国人食用油功能由调味引向健康。金龙鱼试图强占调和油营销噱头的制高点，设置更高的市场门槛，由自己制定调和油的行业标准。这是中国食用油市场上最畅销的一款产品，目前年销量超过100万吨。2003~2004年，金龙鱼强化维生素A、添加维生素E系列豆油和菜籽油产品陆续上市。缺乏维生素A是世界卫生组织确认的世界四大营养缺乏病之一。2004年的《中国居民营养与健康现状》表明：缺乏维生素A是我国城乡居民普遍存在的问题。联合国儿童基金会及全球营养改善联盟指出，在大多数人消费的食品中添加必需的维生素和矿物质，是保护受营养缺乏危害人群的有效方法。国家公众营养与发展中心发起并实施国家公众营养改善项目，通过政府干预在食用油中添加维生素A，提高全民族的身体素质。维生素A不溶于水、易溶于油脂，在食用油中强化维生素A有利于人体吸收。添加维生素E可抗氧化并增强营养吸收效果。正是基于此，金龙鱼推出强化维生素A、添加维生素E的系列豆油、菜籽油产品，开展全国爱眼日、全国开学日等推广活动，推动国人对强化维生素A食用油的认知，年销量超过20万吨，帮助400万以上的家庭有效补充维生素A。2007~2008年，金龙鱼花生浓香调和油、金龙鱼葵花原香调和油、金龙鱼橄榄原香调和油、金龙鱼茶籽原香调和油相继上市。这几款新产品均是1：1：1第二代调和油的延伸产品，将1：1：1健康概念与产品风味相结合，既满足了消费者平衡营养的健康需求，又满足了消费者对花生油、葵花籽油、橄榄油和山茶油等风味的偏好，取得了很大成功。2009年6月，金龙鱼植物甾醇玉米油上市。植物甾醇俗称“胆固醇天然克星”、“生命的钥匙”，可以降低人体对胆固醇的吸收。在膳食中合理地摄入植物甾醇，可使心脏病和其他慢性病的发病风险有所降低。毛玉米油是植物甾醇颇为丰富的食品之一，但经过精炼后，会有一定的损失，金龙鱼从消费者利益出发，通过研发倡导“适度精炼”，更多地保留植物甾醇、维生素Ｅ等有益健康成分，同时适量添加植物甾醇脂，使植物甾醇含量恢复到玉米油初始水平。作为目前市场上第一家推出植物甾醇玉米油的食用油品牌，金龙鱼植物甾醇玉米油植物甾醇含量达10000ppm，与天然毛玉米油几乎等同。正是从技术创新出发，金龙鱼植物甾醇玉米油很好地阐述了“我的健康心管家”的产品理念，在消费市场再次强化普及科学膳食的健康理念。2010年4月，金龙鱼谷维多稻米油上市。它含有三重营养成分——谷维素、植物甾醇和维生素E，其中，谷维素调节植物神经，利于镇静助眠、缓解疲劳；植物甾醇利于降低人体胆固醇；维生素E有助于人体抗衰老和皮肤保养。三重营养的金龙鱼稻米油可以帮助人们改善身体亚健康、疲劳状态。长期以来，中国的稻米加工企业都小而散地分布在农村。如果米糠在6个小时内不进行压榨处理就会酸败，就不能用来榨油了。而且稻米毛油制备、精炼要求难度高，一般的中小企业缺乏这种技术水平。益海嘉里在大型稻谷加工基地半径200公里的范围内配置了卫星工厂，米糠及时地、源源不断地被送往加工基地，集中制油和集中精炼，才得以生产出高品质的稻米油并推向市场。2010年7月，金龙鱼深海鱼油调和油上市。金龙鱼根据《中国居民膳食营养素参考摄入量》中关于膳食脂肪酸的建议值以及《中国居民营养与健康状况调查》中的相关数据，精选玉米油、花生油、大豆油、菜籽油、葵花籽油、橄榄油等九种植物油精华，同时添加含有珍贵深海鱼油的新资源食品。该产品富含的DHA脑黄金、EPA心营养和ALA活力源三大营养成分。其中，DHA和EPA平均含量为4000ppm(400mg/100g)，配合膳食，可以帮助人体达到美国医学研究院(IOM)提出的成年人每天摄入160毫克DHA和EPA的建议值。除了有助人体补充DHA、EPA和ALA外，该新产品还有助人体摄入的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸达到1:1:1和ω-6:ω-3=4～6:1两个层次脂肪酸均衡比例，并通过提升ω-3长碳链多不饱和脂肪酸摄入量，使ω-6和ω-3多不饱和脂肪酸保持适当比例，从而让更多层次的脂肪酸保持平衡。金龙鱼的这些新产品，都以“健康”作为产品的核心利益。如金龙鱼第二代调和油“1：1：1营养均衡更健康”，金龙鱼植物甾醇玉米油的“胆固醇、我不怕”。金龙鱼稻米油的“还原稻米精华，3重对抗亚健康”，金龙鱼深海鱼油调和油的“深一层营养、多一层平衡”……由此驱动了品牌的健康理念的不断发展，使品牌能够长期保持活力。不断创新产品，是金龙鱼品牌得以成功的最核心要素。（二）提高研发能力2009年11月18日，投资8亿元打造的丰益国际全球研发中心在上海揭牌。研发中心的豪华团队也在这一天浮出水面：项目总负责人为全球著名植物分子生物学家、美国洛克菲勒大学终身教授、中科院外籍院士蔡南海，而4位中科院院士许智宏、李家洋、陈晓亚、方荣祥同时成为该研发中心的高级顾问。此外，在粮油和生物领域的诸多有建树的国内外专家也加入该中心的“智囊团”。该研发中心进一步增强了益海嘉里的研发能力，并更多地关注生物发酵、酶工程、分子生物学、食品安全、食品营养与健康和加工、农副产品综合利用、生物质新能源新技术等几大技术领域。全球研发中心的建立，是丰益国际科技全球化的新起点，也是丰益国际助力中国粮油产业发展的一个新起点。（三）体育营销在不断创新产品的同时，金龙鱼品牌在体育营销上发力，让金龙鱼品牌的健康理念深入人心。2006年10月，益海嘉里成为北京2008年奥运会食用油独家供应商，提出“为健康中国加油”的口号。金龙鱼随后又成为中国女排主赞助商，还冠名2007年世界女排大奖赛总决赛并组建了金龙鱼中国女排球迷俱乐部，创建了女排球迷网站。2011年成为深圳世界大学生运动会粮油独家供应商，积极支持中国体育事业的发展。金龙鱼从产品到品牌为国人的健康付出的努力获得了丰厚的回报。在今天的中国粮油市场上，益海嘉里已经是无可置疑的领导者。公开数据显示，益海嘉里旗下包括金龙鱼在内的各个品牌合计占中国小包装食用油市场的半壁江山。2012年7月发布的2012年《财富》世界500强企业排行榜上，金龙鱼母公司丰益国际排名第223位，比2011年（317位）上升了近百位。同时，击败了来自欧美的对手，登上了《财富》杂志全球最受赞赏食品企业排行榜榜首。
精义
现代流行管理禅，即将禅宗的佛学思想、禅宗法门（开悟方法）用于企业管理实践。可是要我说，老子是诗意管理、哲学管理的鼻祖。本章就充分说明这个特质。老子八十一篇，从文体上看，是一种散文诗，经常出现韵律对仗、排比的句式。诗在古代，来自于歌，即诗都是唱出来的韵文，老子里较长的章节，都有明显的韵律节奏。相比而言，孔子、墨子文章里的韵律感就少很多。韵律感不仅要押韵、对仗、排比、工整，更重要的是要内容简约、意旨凝练，这样形神兼备的文字，才能把韵律里的诗意充分表达出来。就此来说，古往今来大哲学家里，能够与老子文本等量齐观的，只有尼采的《扎拉图斯特拉如是说》。如果将老子全文用尼采的语式再演绎创作一下，就是一本《老聃如是说》。韵文的好处是易记、易传播，但坏处是人们往往过于关注朗朗上口的文字，容易忽略文章的整体思想。本章里，最容易记住的是“其安也，易持也；其未兆也，易谋也；合抱之木，作于毫末；九成之台，作于累土；百仞之高，始于足下”这类的韵文，但实际上，这些句子并不是本章的核心，仅仅是比喻之辞，即这些是“能指”，而不是“所指”。我们来还原老子的真正意思，梳理老子本章的内容脉络。老子在本章里，谈了三个话题：如何治？为什么败？何以成？如何治？一句话：治之于其未乱也。即要在还没有乱之前就开始治理。预测与追溯，是人类思维的两个最重要特质，将人类从动物界的反射性习得与经验性预知里超脱出来，进入因果性追溯、逻辑性预测。因果性追溯思维，典型的就是佛学的因果学说，如十二因缘，通过十二个环节的推演，在起始与结果之间建立了因果关系，这是发现事物因果关系的隐秘线索的思维模式，蝴蝶效应的来源。逻辑性预测就是因果性追溯的“逆序版”，也就是将因果性追溯的现象套用到未知事务上，就可以预测尚未发生的事情，比如十二因缘里如果无明未除，自然就沉沦贪嗔痴的轮回。所以预测与追溯实际上一枚硬币的两面，只是顺序的不同而已。动物的反应模式是匮乏—获取—满足，也就是没有匮乏的时候，动物基本就没有啥事地闲逛。人类则不同，人在没有匮乏的时候，似乎更加忙碌，或者说，人类总有不断的欲望在不断地制造未被满足的匮乏：饱暖思淫欲，淫欲思美色，美色思长久，长久思奇怪，奇怪思驰骋，驰骋思修养，修养思饱暖，总之循环往复、无休无止，满足即匮乏，所以匮乏就无穷无尽。至于叔本华说的满足之后的无聊，是满足制造的另一种欲望，即匮乏，无聊是无力满足的匮乏所产生的沮丧感。并不是欲望本身是匮乏，动物的欲望简单，所以在吃饱、交配之后，就能看到它们很满足地优哉游哉。人类的欲望太多，满足欲望都是在制造下一个新欲望。人类的行为模式是欲望—匮乏—获取—满足—欲望，获取、满足只是下一个欲望的中间站。人类的思维模式却截然不同，它在思考满足与匮乏的前因后果，还思考身边的现象及其之间的关联，还发明了符号，乃至语言、文字、数字、逻辑（推理模式）等，人类的思维就变成人类行为的另一种形态，思维本身就是人类行为，同时又在指导或指挥人类的行为。所以，人类的思维就是吃饱了撑出来的。最早的人类思考，都是吃饱了闲着没事干、吃饱了撑的找事才产生的。到了人类进化比较发到即氏族原始社会向农耕社会转变之后，吃不饱的人也开始思考，并且知道通过思考可以让自己吃饱，可以让自己找到饭碗，找到饭碗就可以有女人、有家有产有孩子，这就建立起一个因果观念：思考改变人生。如苏格拉底那样，因为思考而丧命不同，中国人将思考当作饭碗的观念由来已久。有人会问，那历史上的文字狱怎么解？文字狱与思考丧命有所不同，苏格拉底满大街找人辩论，最后被雅典议会认为在妖言惑纵，被投票判处死刑，这是为了自由思想宁愿被判罪的个人选择。文字狱，是统治阶级为了镇压异己分子把文字作为罪证，就是给想杀人找个能做遮羞布的借口，被杀的人也谈不上选择了自由思考，只是站错了队。为什么会有文字狱？思想先于行为，治于未乱也！为什么要防微杜渐，把危险扼杀在萌芽状态？“臣弑其君，子弑其父，非一朝一夕之故，其所由来渐矣。由辯之不早辯也”（《易·文言》），也是治于未乱也！治于未乱，是老子第一个提出的，我想老子也绝不会想到，自己提出的防患于未然的理念与美好愿望，最后会变成捕风捉影文字狱的政治恐怖主义。为什么会失败？某种意义说，历史根本不是成功学，历史就是一部失败经验史。学习历史的最大收益，就是从各种失败的教训里吸取经验。而那些不学习历史的人，可能只有从自己的失败里吸取教训。诗人、小说家、哲学家也都在探究成败之道，前一章说过《易大传》的成功学路径，这里老子又给出了失败原因的结论：为之者败之，执之者失之。什么叫为之？就是整天折腾，祭天祭地、呼风祈雨、车马巡游、繁文缛礼、大兴宫室、设置百官、人分九等、服分五色、钟鸣鼎食，等等等等，总之如后世总结或幻想的《周官》《周礼》那一套“礼乐制度”，在老子看来，就是“为之”。这种作为就是乱折腾，看起来是为了秩序，实际必然失败，即陷入混乱。在《熵：一种新的世界观》（英文原著出版于1981年）中，里夫金将热力学第二定律即熵定律，作为解释自然与社会的基本规律：物质和能量只能沿着一个方向转化，即从可利用到不可利用，从有效到无效，从有秩序到无秩序。而且，无论在地球上，还是宇宙或任何地方建立起任何秩序，都必须以周围环境里的大混乱为代价。书中进而提出高熵社会与低熵社会的概念：在高熵社会里，人生的首要目标便是利用高能流创造物质财富并满足人们的各种欲望。而低熵社会倡导的是克制、朴素、自甘清贫和限制。在低熵社会里，人应过节约或斯巴达式的生活，为维持健康和体面生活而进行的生产和消费是越少越好。低熵世界观的主导道德原则是将能流降低到最低限度。上述观点是不是与老子的话挺耳熟：五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人行妨（道篇第十二章）；见素抱朴，少私须（寡）欲（道篇第十九章）；是以圣人，去甚，去奢，去泰（道篇第二十九章）。这些话归结为一句话：为之者败之。老子2500年前对五色、五音、驰骋田猎的批评，去甚去奢去泰的价值取向，是不是与里夫金推崇的抑高熵、崇低熵的观念非常吻合？还有什么是导致失败的呢？执之者失之。这与多藏必厚亡的思想一脉相承。人类思想史，从中国到印度到希腊罗马到近现代到基督教、犹太教、伊斯兰教等，所有主流的圣哲观念都推崇节制，反对奢靡。推崇随顺，反对固执。可世界各族各国的现实都一样，有钱有权的阶层都任性而奢靡，天下乌鸦一般黑。对这个观念本身，我都失去了阐述的兴趣，因为翻开所有被称为哲学的著作，这种观念汗牛充栋。我反而想提出这个话头：这种任性奢靡与节制简朴的背离，延续了全部人类历史。这个现象本身，是不是比两种观念谁对谁错，是个更值得琢磨一下的有趣问题呢？第三种导致失败的原因，反映了老子思想的“辩证法”魅力：民之从事也，恒于其成而败之。当你在达到成功的时候，也就是衰败的时候！这句话虽然现在已经被励志鸡汤灌输过多，放在老子时代，还是一记当头棒喝。最后说第三点：何以成？怎样才能把事做成呢？老子给出两个锦囊之策：临事之纪，慎终若始，此无败事矣。这句话的意思就是对待事情要像开始时小心谨慎，直到结束，才能无败事。半途而废，先谨慎后放佚，先勤快后懒惰，都是要坏事的。慎终若始，说起来容易做起来难！德国人的严谨，日本人的精细，都有一个持之以恒的素养在支撑。这既是管理，也是素养，两者相辅相成。有人说不要管理，要领导力，这是片面的说法。任何一个组织，任何一件事，没有管理只要领导，意思依靠人的自觉，这是过于理想化的想法。管理需要制度、流程、检查、奖惩、技能、素养、习惯，仅仅靠人的自觉，是绝不可能的。管理就是对抗人的懈怠，再先进的技术，再高明的领导，最后还是要过人的懈怠这道坎。慎终若始，就是对抗人性懈怠的第一观念。第二个锦囊是：能辅万物之自然而弗能为。这是在警告统治者、管理者，不要以为自己有多大本事，战天斗地、改天换日，就是在给自己套上绞索，给别人带去灾难。不要以为自己无所不能。能什么，不能什么，是把事做成的根本问题。最后谈一下这两句：圣人欲不欲，不贵难得之货；教不教，复众之所过。欲不欲，不贵难得之货，老子反复说过，这个好理解。有分歧的是“教不教”究竟指什么？这句话在王弼本里做“学不学，复众人之所过”，据郭店本改为“教不教，复众之所过”。这里众与众人，只是语气上的差异，意思是一样的。但学不学与教不教这一改，意思的差别就截然相反。学不学与后面复众人之所过，这段话的意思怎么解释都不顺畅，改为教不教后，意思就简单清楚了很多，至少主谓宾的关系顺了。教不教就是以不教为教，既然绝学无忧，自然也要以不教为教。复众之所过，即把众人（被教化的对象）的过错都能“还原如初”（复）。也就是说，圣人不是去纠正众之所过，更不会去辩论众之所过，而是用了一个“复”字，就让众之所过消弭于无形，回归到正常状态（原样）。教与复，显然是圣人处事方式的体与用。以不教为教，因为圣人无欲无事无为，天下人自然遵从圣人的指引，“歙歙焉，为天下浑其心，百姓皆注其耳目”，也不用拿出礼制那一套繁文缛节去唇焦舌敝地教化大众。怎么对待解决众人所犯的幼稚错误呢？老子说：复之。复这个词在老子思想里有重要地位。著名的有“万物并作，吾以观其复。归根曰静，静曰复命”（通行本第十六章），“绝伪弃诈，民复季子（王弼本做民复孝慈）”（通行本第十九章）。在“既知其子，复守其母。用其光，复归其明”（通行本第五十二章）里解释过这个复字，有往复、复原的意思。复是中国式循环观的重要用词，与佛家的轮回观是有所不同的。既然有了过错，怎么能复原呢？比如误伤或杀了一个人，做了错事，圣人怎么就能复了这种所过呢？比如族群间、国家间战争造成的血海深仇，怎么复呢？这事真是难解，可是总归还是有解：当彼此都能诚心放下屠刀的时候，或许这就是“复众之所过”。一切还是在人之一心，在心之一念。一心生一行，无心则无行。一切在众人之心。所有人都变好了，每个人才能变得更好。
三、定模式
定模式，即做好合伙人制，采取哪种模式。合伙人机制的模式有如下几种：（1）增量分红模式。传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，从而体现激励的效果。（2）虚拟股模式。虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者阿米巴资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。（3）实股注册模式。公司与内部创业者合资成立新公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同投资、共同决策、收益共享。（4）风险投资模式。内部创业者根据创意或项目成立新公司，母公司如看好创业项目，可作为投资者，只出资金但不参与新公司的日常运营。而员工全身心投入创业活动中，即出力，也可投入真金白银。这种投资模式，母公司承担较大风险。（5）内部交易模式。员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作。比如海澜之家的经销商模式，都是很好的尝试。（6）项目跟投合伙模式。项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起。在项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
第二节战略环境监测
 二、七大成功密码
如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。（一） 品牌驱动策略在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5亿元，渠道驱动的瓶颈是10亿元。无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动；反之就是品牌驱动。显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢；从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才；从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。（二）专销制度专销策略是立白战略营销策略之一，也是立白成功的法宝。立白的专销制度有三个特征：一是独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作；二是排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌；三是紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密。（三）渠道扁平化与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地。一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。（四）商会制度恶性跨区域冲货、窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。立白对窜货的控制手段也非常严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白具体丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。（五）并购策略立白的并购活动之所以能获得成功，有着自己独有的商业逻辑。1.如何选择并购目标随着企业实力和知名度的提升，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”，给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于整体发展战略，并购前提主要有两条：一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入；二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道，即有助于强化升级现有销售渠道的目标企业，立白也有兴趣。2.如何做到成本更低在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，尽可能以无形资产实现并购目的。在并购过程中，立白的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。2006年收购天津蓝天时，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业，他们相信它凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大，不用担心收购是为了消灭竞争对手。3.如何兼容被收购方没有成功的整合就难以实现成功的并购，因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中，有几项工作非常重要：一是实现协同效应；二是留住关键人才；三是沟通；四是文化的整合。天津蓝天项目，立白当初的目标是：蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划：一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入自己的销售渠道流通；二是立白的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治品牌；三是将立白的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天；四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。（六）不伤手概念立白主打概念为什么是“不伤手”？消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。“不伤手”概念表明立白品质值得信赖，暗喻其他竞争品牌“伤手”；表明立白洗衣粉用料考究，品牌利益指向绿色、环保、低碳。这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更易识别的标签。（七）公关营销很显然，立白赞助奥运会就是为了公关营销。立白借赞助北京奥运会的契机，与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作，在奥运开幕前夕强势推出新品，除了包装上添加北京奥运会的Logo之外，还配合开展了一系列奥运主题陈列，推出买产品赠门票等活动。与此同时，立白还高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象，而成为奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的企业形象与地位急遽上升。
四级文件××-04-065可行性评估报告
可行性评估报告
博瑞森图书：企业阅读本土实践
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第一节VUCA时代对人才管理的挑战
近10年，全球品牌价值前十的企业换了一半，排在前三名的企业全部易主。如图1-1所示。以苹果、谷歌、亚马逊为首的科技公司占据头部，和10年前品牌价值前三名之间小小的差距截然不同，2018年品牌价值前三名的差距非常大。这个时代的变化比以往来得更快一些，那么这个时代和以往的时代有什么不同呢？图1-12008-2018全球最佳品牌价值排行榜Interbrand不确定的商业社会相比以往的有序、稳定，现在的商业环境更加无序、复杂、难以预测。无法对商业环境做出快速反应的企业轰然倒下，如诺基亚、摩托罗拉；能抓住信息技术发展的企业迅速崛起，如阿里巴巴、苹果。10年前的世界500强企业有1/3已经消失，20年前的500强企业有一半已不存在。这些企业曾经拥有强大的地位、规模、人才、科技和品牌，失败的原因只有一个，那就是不能适应时代的变化。当今时代是什么样的时代？宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（RobertMcDonald）借用了一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：这是一个VUCA的世界。VUCA一词于20世纪90年代起源于美国军方，用来描述冷战结束后形成的更加动荡、不确定、复杂和模糊的多边世界。VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征。VUCA时代，伴随着新的信息技术的兴起，衍生出很多新的应用技术，如人工智能、区块链等，这些技术的应用将加大未来的不确定性和复杂性。经济、技术、政策多重复杂因素的交叠，对企业来说，很难长期预测这些因素对业务的影响，只有缩短战略规划的周期，以前动辄5年规划，慢慢变成3年，甚至大多数公司只有1年的规划。VUCA时代给人才管理带来三项挑战挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划人才规划必须与企业的战略目标紧密联系，它需要紧扣企业发展，预测未来一段时间的人才需求，并在人才管理各个环节配合人才的供给。如果企业战略目标模糊、多变，人才规划只能成为摆设。甚至有部分企业因为环境变化太快，觉得没有必要做规划，奉行“缺人就招，人多就裁”的人才管理思路。这种思路并非完全无用，在外部劳动力充足的环境下，即人才市场上的人才供给远远大于公司需求的时候，不会有太大的问题。但是中国劳动力市场目前的情况是，虽然有部分岗位的人才是充足的，但是大部分关键岗位上的人才是稀缺的。依据我们2018年人才供应链的调研结果，目前中国企业认为人才管理面临的最大问题是人才短缺。商业环境模糊多变，是否就无法做人才规划呢？人才规划需要提前做多久的部署？战略的短期性和人才培养的长期性之间的矛盾如何协调？人才规划需要依据哪些指标，才能在变化的环境中获得不变的、持续的人才供给，这是人才管理面临的第一个挑战。挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益易变的商业环境不仅让人才规划变得困难，更重要的是，人才管理的具体管理实践也会面临长期价值和短期利益的选择。关注人才管理的长期价值的企业，会花更多的资源在人才储备、人才培养上，公司通过投资发展员工、员工业绩的不断提升来弥补花费在员工身上的投资，并获得盈利。而关注人才任用的短期利益，则会“拿来主义”，关注外部招聘，奉行人才招来即用的策略，节省企业人才培养的成本。企业应该更关注长期价值还是短期利益呢？被称为快消业黄埔军校的宝洁，以及被视作全球500强企业的CEO锻造工厂的GE，这些老牌的优秀的标杆企业十分注重人才的内部培养和成长；新兴的互联网巨头，无论是阿里巴巴的政委体系，还是腾讯开设腾讯大学进行人才培养，都能看出对内部人才价值的重视。无论是老牌标杆企业还是新型巨头公司，都对人才内部成长展示出了巨大的关注度。这类人才培养理论也得到很多HR朋友的认可。他们认为，从竞争对手那里挖人是一个代价昂贵的游戏，意味着公司必须面临新的人才滞留问题和代价不菲的薪酬计划，而且过多的外部招聘会对公司士气有所影响，老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，难免会产生消极懈怠情绪。因此，他们在人才管理的实践中更多地通过招募应届毕业生进行内部培养，逐步帮助其获得专业和管理的技能，通过内部晋升逐步实现在企业的发展。但是也有不少HR持反对意见，他们认为现在的商业环境变化很快，企业的业务战略需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。企业花大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，过去可以用5~10年，现在可能只用1~3年，甚至更短，因为某些曾经的关键岗位不再是关键岗位了，或者关键岗位的技能有了较大调整。对于那些规模小、发展不成熟的企业来说，内部人才培养的制度不健全，外部招聘更好一些。但是外聘可能产生较高的人员流动，没有办法持续地支持业务发展。有没有两全其美的方法？人才管理如何找到一个最佳的平衡策略，既能满足短期紧急的人才补充，又能建立起长期的人才造血机制，让人才持续地支持业务发展，这是人才管理面临的第二个挑战。挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡商业环境变化和新技术更替对岗位的影响非常大。一方面，似乎一夜之间，新的岗位需求激增，进入白热化的抢人阶段。我们发现一个很有趣的现象，这几年人工智能兴起，搜索招聘网站的时候，发现10家企业有9家企业都将人工智能相关的人才列入需求人才名单。但是直到2019年各大高校（如浙江大学）才陆续把人工智能添加到本科生的培养计划和专业里，大学教育在人才培养中往往滞后。另一方面，人工智能的产生又在一定程度淘汰一些重复、操作性的工种，比如零售业的售货员、制造业的工人，银行业的柜员等，这些人员很快变成冗余人员。特别是大型企业，人才结构化失衡、冗余和短缺问题同时存在。如何提前发现并消除冗余，快速弥补人才短缺，提高人力效能，这是人才管理面临的第三个挑战。这三项挑战看似是关于人才规划、人才培养和人才盘点中遇到的完全不同的问题，实际上它们出现的根源是一个——世界变化太快。世界已经进入易变、不确定、复杂性、模糊的VUCA时代，影响人才管理的因素已经发生了巨大变化，企业必须检视过去的人才管理工作，原有的人才供给的流程是不是已经无法适应业务的快速变化？是否需要一种全新的人才供给方式，满足企业快速发展中的人才需求？当前时代人才管理的目标究竟是什么？下一节将介绍这种创新的人才管理模式——人才供应链管理模式。
六、人才梯队构成组织的核心能力
文夏惊鸣人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
制度管理流程图
制度管理流程图
（四）不重复，不遗漏
MECE是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive的简写，意思是“互斥，完全穷尽”。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：各部分之间互斥（MutuallyExclusive），所有部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive）。要做到不遗漏，需要充分地对现状流程清单进行盘点，同地要有清晰的规划逻辑（统一的分级/分类维度，尽量不要多个维度交叉），从逻辑上保证结构的完整性。例如按PDCA闭环法，只要涵盖了P，D，C，A四大过程，结构上是完整的。通过标杆借鉴，尤其是借鉴相对成熟的、通用性的标准可以有效保证架构的完整性，比如APQC（AmericanProductivityandQualityCenter）流程清单等。要做到不重叠，流程规划时需要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来解决需要使用其他一级流程中的某个部分。在三、四级流程梳理的时候更能够暴露流程边界之间是否存在重叠的问题，发现问题之后根据制订的解决方案来调整流程清单，来确保流程清单中的流程间不重叠。在流程规划实操中，往往会将流程分级与分类混在一起，从而导致流程规划结果违反MECE原则。通常在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。
三、经济萧条的应对策略
三、经济萧条的应对策略随着全球经济增长放缓，以外贸出口为主的企业受到的冲击最大，不是被关闭，就是被迫减少订单，但也有部分外贸出口企业的日子随着危机的到来越发红火。许多企业倒闭，导致订单更加集中到这些尚未倒闭的企业手中，行业洗牌让这些企业越发强大起来。　　白酒行业的洗牌是否会像这些外贸企业那样呢？不会！一是白酒行业属于典型的与居民日常生活密切相关的行业，受经济的晴雨表影响较小；二是白酒企业基本上以内销市场为主，只要国内的经济不崩溃，行业很难出现大规模的洗牌行动，倒是那些曾经红火的国有企业或者大型企业会在经济萧条中因为自身的应对措施较慢或主措不力（？）而暂时丢掉排名或陷入经营困境。　　就白酒行业而言，中小企业只要不犯原则性的错误，经济萧条的影响反而没有对大型企业的影响大。白酒行业的洗牌不会令其受到更大的影响，这是中国特色的行业环境和经济环境所决定的！ （一）主产品：高端酒推广是企业能够走远的决定性因素白酒行业之前有调高产品结构、加大高端酒推广力度、压缩低端酒生产和销售比例进而获得增长和效益的有效“法则”。对于这些现在正在失灵的“法则”，个人不敢苟同。如果一个企业的发展丧失了基本法则，就算他能够躲过阶段性危机的影响，过后的发展仍然会举步维艰。这不是危言耸听！　　危机时期的高端酒推广不要像经济形势大好时期那样高歌猛进、不计成本就行。不管什么样的危机，高端的商务接待不会销声匿迹，反而更能彰显接待双方的实力和面子。中国的国情和民俗不会因为这个危机被改变，这就是高端酒的机会。　　当然，如果你不识时务地在这个时候大肆推广高端酒新品，消费者是不能接受和认同的。因为你违背了中国人在应对危机时需要共同遵循的节俭原则，你让那些被接待的领导背上了逆风而动的“骂名”，不符合社会约定俗成的“潜规则”。结论：手中有现成高端酒品牌的企业，尤其是推广稍微有点起色的企业不要停止推广，因为企业未来的希望和市场现状决定你不能停止；计划推出新品牌的企业则应该暂缓上市计划，待经济形式有所好转时再加大推广力度上市；低端酒的压缩生产和取消也应该是企业未来发展的战略之一，不应该受影响。经济萧条的到来放慢了这种发展的步伐，许多企业误以为抓住中、低档产品就可以躲过经济萧条的袭击。人类文明的发展和前进绝对不是某个暴君和危机的影响能够阻止的，消费趋势上移的脚步也不是危机就能够止住的。经济萧条的影响就像股市的震荡，在经过一段时间的波动后会一次次顽强上扬。因此，压缩低端酒的生产和销售比例在未来仍然是白酒企业的关键方向之一。只不过面对经济萧条的袭击，我们需要放慢调整步伐，适当增加一些销量上的应对而已。所有这些都是一些战术上的调整和应对，而战略上的原则是不需要更改的。（二）副产品：需要更加重视中档酒的推广　　对中档酒的概念有必要做个解释，例如你所在市场的主流价位是20~30元/瓶占主流，那么这个价位就是你所在市场上的中档酒概念。而你所在市场上的主流价位在100元/瓶左右，那么这个价位就是你所在市场的中档酒概念。因此，我们说的重视中档酒推广是根据各个市场的实际情况来界定的。　　中档酒的市场爆发确实与危机的到来有点关系。在人们消费更趋理性的今天，中档酒的需求会被点燃，抓住这个机会，市场就有了保障。但面子消费同样会对中档酒推广形成考验，不是说你的价格定在中档大家就会消费，而是你的酒够面子、够档次才会形成潮流，这就是推广才能形成的局面。（三）市场：阵地更集中　　危机的影响导致企业投放到市场上的资源有限，如果将其分开使用，其作用就会消弭于无形。白酒企业应该明白自己的利基市场在哪里，集中有限的资源从利基市场上摄取更多的份额和利润。寄希望于新开发市场的胜算无疑是要大打折扣的。当然，企业的资金足够充足，足以支持战略扩张则另当别论。　　为了应对危机，进一步收了缩市场，但投入并没有因为这种收缩而降低。在危机时期我们更讲究投入对重点市场的影响，更讲究投入的回馈比例。从实际效果来看，市场收缩不但没有让销售受到任何影响，反而大大增强了员工和经销商的信心，让经营利润有了根本性的改观。　　阵地集中可以增强企业对市场的可控性，减少投入失误，为危机过后的快速发展奠定资金和市场基础。（四）渠道：进一步扁平和下沉　　如果不是为了配货的需要，目前各地的批发市场真的没有再存在下去的必要。稍微有点品牌影响力的白酒企业早已经摒弃了传统的批发市场，因为这些传统的批发市场（如长沙的高桥市场）反而成了他们发展壮大的绊脚石。传统批发市场的价格杀伤力往往令这些白酒企业的价格体系一夜之间崩溃，这也是中国市场的价格体系总不那么规范的罪魁祸首。　　渠道的进一步下沉有两个原因，一是为了强化与三四级市场的渠道商沟通，加强其服务功能，加快反应速度，及时解决市场上不断冒出的问题；二是快速掌控渠道商的资金和生意资源，收集来自一线的渠道商和消费者的意见。　　目前的白酒渠道也逐步多样化。由于单纯的酒店、批零点卖酒并不能完全有效启动市场，因而消费者“盘中盘”被更多地挖掘和受到重视。尤其是高端酒的推广，不重视与核心消费者的一对一沟通，销量就不能获得根本性的改观。（五）经销商：加强沟通和培训　　经济越是萧条，与经销商的沟通越是重要。许多经销商反应某些品牌因为不讲诚信导致自己的市场积压严重，市场进展缓慢甚至倒退。但厂家并不理会这些事情，反而是一个劲地催促打款。厂家的驻地经理也是这样，要经销商打款的时候人就出现了，一旦打款人就没了踪迹。如此种种，对经销商的伤害很深，某些经销商说：“这个品牌以后哪怕就是卖疯了我也不会做，我就不赚这个钱！”　　经销商讲出这样的话是对那种不做市场的品牌抗议，以及对那些不讲诚信厂家的憎恨。经济萧条时如果这样对待经销商，以后能有好日子过吗？经济萧条的到来对白酒行业来说是一次很好的机会。在生存未受到根本性影响的前提下，渡过危机的最好办法就是苦练内功，夯实所在市场的基础，为经销商提供稳定赚钱的产品，为消费者提供物超所值的产品，顺应危机潮流和市场趋势，这样企业在危机中就会得到进一步的发展和壮大，危机后才会迎来新一轮的发展！
  
    
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