热门：快消品零售营销老板
第三节定价策略化
M064定价策略化是对产品营销资源的配置企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见：汉王电纸书，以均价1800元的高定价的主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销，使汉王陷入巨亏的泥潭。索尼Bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美金，这个彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在45~5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个35~4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。 合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器：凡客诚品上线一款女性丝袜，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的T恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王璐丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、Bra-T，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青啤之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。 产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。下图是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：（1）消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；（2）渠道商的利润预期与促销组合；（3）生产商营销资源投向的重心与类型。 图6-5产品定价需考虑的渠道环节及关注因素  什么是消费者的价格预期区间？消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知：啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml~640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台以及动辄十万、百万的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。手表：从20元/只的电子表到200万的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。相同的是：无论在狭窄或是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。在手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2~3元。不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。这是什么意思呢？以白酒举例：中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量的直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。M065策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如下图所示。  图6-6基于渠道价值链的产品价盘设计方法  需要注意以下五个操作要点：（1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。（2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。（3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。（4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的三倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是二倍至三倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。（5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。M066策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。 图6-7中国高端白酒品牌与主要品种结构图  如图所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（红色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300~800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位以及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。如上图中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。M067策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略产品生命周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点：（1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹；（2）不是所有产品都必然会衰退；（3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：时间长并不意味着衰退及老化；（4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在随时间价格上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。家电、电脑、手机等电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。 在下面的产品生命周期图里，A、B两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在B点一次性完成降价，可以比在A点降价的损失少；但到了C点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。 图6-8产品生命周期图示  食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。中国白酒2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，是一种品牌营销策略。中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。M068企业如何应对产品的价格战？价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下：（1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。（2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。（3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（CR5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。（4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向MP3/MP4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架：(1)价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。(2)价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是个好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割“用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。(3)对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。(4)客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了的新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。(5)价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做价格屠夫，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。(6)二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会，就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。  产品营销箴言 定价策略化是涉及产品生死、企业战略未来的重大经营决策。掌握规律者成功，违反规律者必败。
第三节 组织运行
二、分解出核心工作
对于大中小品牌企业来说，规律是一样的，但是在具体的市场操作上工作的侧重点有所不同（一）品牌力强的企业对于大型品牌来说，品牌力强大，产品只要能陈列出来，大型企业通常陈列在最好的位置，并且花费大量的资源去购买各种特殊陈列，比如端头陈列、堆头陈列等，再加上一些常规的促销活动，顾客自然会购买。（二）品牌力弱的企业对于中小品牌来说，品牌力比较弱，消费者对于产品的认识不足，资源比较短缺，并不能像大型品牌一样购买各种资源。中小品牌的市场运作，必然要采取与大型品牌不一样的方式。
3.建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，味美公司本身就拥有五大系列近百种品种规格；从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么味美公司将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，味美公司应该建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。味美公司必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作互相交叉、互为补充，从而使味美公司能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。在这套产品/渠道复合的营销模式下，味美公司需要从战略上确立产品和渠道管理的权威地位，构建相应的组织体系，赋予两个职能部门足够的责权利，使产品和渠道的专业化管理产生作用，让他们真正承担对产品和渠道全过程管理的重任，同时以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。如表8-1所示。表8-1产品/渠道复合的示例
自序股权律师写给企业家的参考
作为一个股权律师，为什么会写一本探讨（产业与资本）的书呢？股权事务，有三大主题：做大蛋糕、分蛋糕、抢蛋糕。其中，分蛋糕、抢蛋糕，自然是股权律师的工作范围。但是，它们都要以做大蛋糕为基础和前提，不然分和抢都没有意义。可以说，做大蛋糕的重要性，是远大于分蛋糕和抢蛋糕的。所以，一个有追求的股权律师，在分蛋糕和抢蛋糕工作之外，对做大蛋糕也应该尽一份自己的心力。正是基于这种考虑，我对做大蛋糕这个主题，以自己的方式，做了一系列探索。随着探索的深入，我把方向聚焦到产融这个点上，认为它是把蛋糕做大的秘密和关键。并且，我还深切感觉到，股权业务做到一定程度，要想进阶升级，就必然涉及产融。股权相关的业务包括哪些呢？从律师服务的角度，我把它分为九类，包括：企业控制权（保护与争夺）、股权分配、股权激励、股权融资、股权投资、股权成长、并购重组、资本市场、股东争端。这其中，除了股东争端与产融的关系不大，其他的都是与产融强相关的。当一个律师掌握了处理这些问题的基本法律知识和技能，想进阶升级，有哪些方向可以选择呢？无外乎两个，一是提升，上升一个维度；二是下潜，深入到更具体、更微观的业务操作层面。
一、如何建立专家网络平台
1.搭建专家网络的意义及专家分类因为医生在终端使用决定中起到关键作用，所以处方药企业的目标客户群体应该是医生，但是医生处方产品的意向来源是多方面的。前文曾提过，医生的用药习惯70%是受医药代表的影响，10%是来自教学杂志书籍和临床指南，15%是参加各类会议及与导师和专家交流而来。不难看出，医药代表起到了非常关键的作用，另外10%教学指南是医学部的重点工作，剩余的15%则是推广部需要推进的核心事项，里面包含着学术活动计划及专家网络建设两大核心内容。通常。我们把专家分成三大类：（1）国家级代言人：一般为在全国/国际上某个领域有权威性、影响力的专家，其一般会是某某学会的会长、理事，有院士职称，这类专家应着重在北京、上海两大国内医学高地进行筛选，或是在企业所在省份排名靠前的三甲医院进行筛选。（2）区域/省级讲者：一般为某些省份某某学会分会长、理事，省级排名前三的三甲医院目标科室主任。（3）地市级VIP专家：每个地级市人民医院、中医院的目标科室主任，或处方量较大、并在当地有一定学术地位的专家。2.专家网络架构的基础模型图9-1专家网络架构的基础模型（例）3.不同类型专家维护方式及目的（1）国家级代言人：维护方式一般为试验合作、会议合作、讲者合作、征文合作等，此类专家维护更注重项目合作，目的是让其能成为我司产品定位学说的缔造者和全国代言人，利用其背后的专家及学会平台资源，规划宣传渠道。（2）区域/省级讲者：维护方式一般为讲者合作、征文合作、大型活动合作等，此类专家维护更注重大型活动的参与和设计，目的是让其成为区域产品定位宣导者，利用其区域威望及背后学会专家资源进行定位宣传。（3）地市级VIP专家：维护方式一般为客情维护、征文、基层活动等，目的是为了提高其个人的处方量，使其成为基层学术活动参与者或讲师，把定位信息传递给基层医院的医生及患者。4.专家档案的建立及维护跟进可根据企业的规模和资源进行设计，一般初期可先围绕产品，重点定位科室方向，国家级专家1~2名，每个省省级专家1~2名，每个地区地级专家1~2名。专家档案的内容可根据公司需求进行设计，最好能建立一个客户管理系统，里面包含着专家网络名单及拜访内容，定期进行跟进和维护。5.专家维护的步骤解析（1）根据公司产品定位方向，建立区域专家网络名单，完善专家档案信息。（2）按国家/省级/地级和重点/潜力/非重点，对专家分类进行区分。（3）制定每月的拜访计划，其中国家级每月拜访1~2次，省级和地级重点潜力专家每月拜访2次以上。每位推广人员常态维护的专家应在5~10名。（4）拜访前梳理目的，提前准备好相关资源和讲解话术。目的一般以征文、讲师、协会合作等项目为主，也可做产品定位宣贯及调研工作。（5）拜访地点最好选在住院部办公室，时间控制在5~10分钟，简明扼要说明来意。可运用客户拜访5步曲，即开场白、探寻需求、证明与说服、处理异议、获得承诺。（6）遇到回绝时先不要放弃，一般要拜访3次以上才能得到相应承诺。若3次以上还是没有任何成效，就要考虑是否转移维护对象，或在后期有相关活动项目时再进行维护跟进。（7）每次拜访都要备注记录，挖掘专家的需求和问题，总结每次拜访中的问题，思考下一次拜访要达成的目的等。（8）专家维护不仅仅只是单一的拜访，需要利用各类活动，如沙龙、病例研讨、继教、学会赞助等形式把专家串联起来，常态持续维护区域核心专家。6.其他问题及注意事项（1）专家网络建设是体系化的工程，要与学术活动计划、医学部设计的项目、产品研发及回顾性研究相配合开展。（2）专家维护工作要与公司的财力、人力资源相匹配，根据资源来设计维护人数及项目活动预算。（3）切记不能广而散的建设专家网络，要与企业当年的学术推广定位方向一致，只有深入长期的维护才会产生成效。

93.用硬邦邦的结果来说话

HR高管做事不能来虚的，要聚焦解决问题，要结果导向。在沟通事情的时候，不能只谈问题，而要提供解决方案并跟踪落地。用结果来说话，只有结果才能让业务部门服气，只有结果才能证明HR团队的价值。HR高管在任何时候都不要忘记工作中最坚实的基础是什么，自己的底气来源是什么，那就是结果，有了结果，任何人都说不了什么，就会获得大家的认可，即使不认可你这个人，也会认可你做出的结果，认可你的价值与作用。所以，在林枫开始刚进入Y公司的时候，有一些高管并没有在思想上接纳他，也没有在工作理念与思路上认可他，甚至还有一些反对意见，但是当过了几个月，他们发现林枫做成了很多事情，创造出很多正面的结果，给组织带来了积极的改变，他们就转变了态度，对林枫的评价转向正面，并给予比较好配合支持，甚至还与林枫成为了很好的“哥们”。林枫在和业务主管及员工沟通中，反复强调，大家不要去比辛苦，要比就比结果；不要去和别人比，要比和昨天的自己比；管理者要建立影响力，靠的是是实实在在的业绩和对别人帮助；下属要服从的，不是管理者个人，而是整个公司的决策体系。创业型企业需要每个人的自我反省和进化，拿出实在的结果，获得应有的回报。
二、工作组织体系——标准化技术委员会
（1）标准化技术委员会的组成。2018年6月，国家标准化管理委员会正式批复成立全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会，指导单位为工业和信息化部，秘书处承担单位为国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。​ 主任委员：工信部副部长。​ 副主任委员：工信部信软司司长、工信部规划司司长、工信部科技司副司长、国资委综合局副局长、国家工信安全中心主任。​ 技术委员会委员：68名委员代表。​ 秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心，负责处理技术委员会日常工作。政府代表13名、科研院所代表14名、龙头企业代表22名、央企集团代表8名、行业协会代表7名、跨国企业代表4名。​ 若干标准制定工作组。作为全国两化融合领域首个标准化技术委员会，聚焦两化融合管理领域的标准建设与应用推广，围绕标准修订、标准化研究、标准培训、标准交流推广、国际标准化等形成了立体化的标准化业务体系，推动两化融合标准建设由单点突破向系统化发展的轨道转变。（2）标准化技术委员会业务体系如下：标准制修订：组建标准化工作组，为国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、团体标准制修订提供全生命周期服务。标准化研究：编制并发布标准化指南、专题研究报告，提供标准化咨询服务与决策支持。标准培训：面向标准应用的不同主体，利用线上线下多种方式，提供“订单式”的标准培训。标准创新基地：联合地方政府、行业与企业，搭建标准创新平台、孵化标准化成果、开展标准试验验证、推动标准示范应用。国际标准化：组织国内外相关单位与专家参与国际标准化会议、开展国际标准交流。
员工早勤须思量
早起的鸟儿有虫吃，然而，早勤的员工不见得都是“正能量”的使者，早勤不与工效成正比。企业主如果想用员工早勤的办法在产能上以勤补欠，实在是一厢情愿的事情。因为早勤背后隐藏着工伤等风险，管理者需要用辩证的眼光看待早勤。企业主如果真正从内部挖潜，就必须充分利用好8小时的工作时间。因早勤而使员工劳逸失当，无疑是不可取的变相浪费之举。 在民营企业，大多数老板对员工早勤普遍持肯定态度，老板把员工是否早勤作为衡量他们爱岗敬业的不二准则。其实，从公司层面考虑，我认为，对员工早勤需思量，早勤好比是一把双刃剑，员工早勤体现了做事勤快、有归属感的正能量，然而，早勤也潜藏着不容忽视的危机。 我曾在机械制造行业从事过人力资源管理工作，机械制造型企业不同于流水线群体合作，因工序需要，大多数是各自为战的独立操作岗位，人员分布相对分散。机械制造型企业较之流水线装配企业而言，在用工性别上也有明显的区别，流水线装配企业以女性居多，因为流水线组装的产品轻盈灵巧，适合心细手巧的女孩子操作。机械制造型企业则不同，它以承载传动装置的机械为工位，工作环境和强度远远大于以流水线近距离工艺对接的工作。在人员管理方面，机械制造型企业的员工因所从事的岗位的特定性，工作情绪波动较大，对管理者而言，对机械行业的员工管理遇到的困难更多且付出的精力也更多。机械制造型企业发生各类状况的概率远高于流水线“集群协作”的企业。 数控车间新员工丁某，上班一星期，几乎天天都走在本车间员工的前列。制度规定早上7：30上班，而丁某6:30就进车间大门了（公司规定生产区域凡上锁的大门，早上6:30必须打开），车间主管在开早会时还当着全体车间员工的面表扬了丁某一番。可后来的事情很有戏剧性，这也让对丁某不吝溢美之辞的车间主管始料不及。丁某上班第八天，数控车间统计员在清点铁箱内的产品数量时，发现完工后的产品数量比箱卡上记录数量少了十几个，连检三遍都是如此，而且毗邻的几箱产品也有类似的情况。统计员判断产品箱被人动过了，遂在第一时间向主管汇报。主管想，这几天也没有招新员工，上班的都是“埋头拉车”、相互干活较劲的老员工，要说有问题，就只有一星期前刚入职的丁某了，而丁某也是一脸的老实相，而且干活比别人更卖力，应该不可能是他。刚开始，主管也没有想到要去人力资源部调看监控录像，毕竟，在自己管辖的车间发生偷鸡摸狗的事情，他脸面上也挂不住。但事发当天，主管对侦破此案束手无策，事情毫无进展，主管只好自揭家丑向上汇报。公司常务副总闻讯后，一边安排人手现场调查线索，一边调出事发前后两天的车间监控查看。终于，监控锁定了嫌疑目标，那个被车间主管当作“范本”宣传的早勤员工丁某，与此同时，在现场调查的工友也传来“捷报”，在公司北围墙外面捡到了一袋铜制件，经对比，确认是车间失踪的产品。当天下班前10分钟，我通知数控车间主管让丁某到会议室接受谈话，刚见面，丁某就故作镇定地问什么事情。我直接对他说：“你做了什么事情自己应该很清楚吧？公司如果报警，你也不好受，只是有必要提醒你，在下一家公司，你不要再动这样有损自己人格的念头了。”丁某低着头，好像是在忏悔，随后问：“我可以走了吗？”…… 早勤出状况并非是个案，不久，五金车间也发生了一起因为员工早勤的工伤事故。新员工小阮因年轻好动，经常是碰碰这儿摸摸那儿，这个没有工作经验的大男孩似乎对眼前形态不一的铁家伙特别感兴趣，工休时间也时常捣鼓一番。别人劝他：“师傅没安排你操作的机器不要随便试。”可他一副满不在乎的样子，还美其名曰：“多学点技术对工作有帮助。”小阮也是一个早勤的主儿，最终把自己右手的食指、中指卷进正在传动的皮带里，虽然及时就诊保住了关节功能，但也让他痛苦了好一阵儿。 先后发生了两起因员工早勤引发的“安全”事件，在一次安全生产例行会议上，大家对员工早勤各抒己见，经过一番讨论后，公司对员工早勤现象做了机制上的调整，即早上车间开门从6:30推迟到上班铃响前半个小时。这样，员工在一个时间段内相对集中，彼此监督，规避了不必要的风险。早勤是部分老板引以为傲的话题，殊不知，在早勤这张“画皮”的背后，诸如水、电能源看得见和看不见的无形浪费在“细水长流”中变得触目惊心。而这份细账，有的老板是不想看也不想算的。
二、他：大武汉的四哥
四哥，家里排名老四。在武汉日化圈子里面，是一个有故事的人。四哥出道很早，在十几岁的时候就跟着姨妈在汉正街做生意，20岁出头已经是店里的老大了，当时姨妈代理了很多厂家的名牌做省代，在生意操盘上，姨妈很早就把权力给了四哥，他同每个厂家的区域负责人混得都很熟，通过与各色职业经理人打交道，没有上过大学的四哥，在学识和格局上也是日益精进。年轻时候的四哥意气风发，当大家都在抽老白沙的时候，他每天抽着都是标准配置黄鹤楼。在家族二代表弟接班的时候，四哥自立门户了。在创业组织上，直接就是股份制，在汉正街的同行新老交班，人才青黄不接，生意每况愈下的大环境下，四哥与他的创业伙伴的生意逆风而行，连续三年翻番增长，今年四哥的理想就是在汉正街市场内坐三望二。如果说还在批发市场做买卖很低端，那么这个结论在四哥身上不成立，四哥在2018年就踏上了社区团购这艘大船。按照惯例，我每个月都会同四哥见上一面，我们戏称为江城论剑。他自然会提一瓶上等的酱香好酒，一旦他疯狂点菜的时候，我就知道今天他的单品又爆了量。四哥认为做社区团购，关系是基础，专业才是保证，圈子很小，供应商谁没有几个在平台做采购的朋友呢？但是核心的竞争力还是专业。在社区团购这个生意中，真正的采购就是供应商，自己做了20年的日化，难道不专业吗？因此，供应链一定要驱动平台向上走、往前行。业内普遍认为，社区团购是一个卖垃圾货的渠道，四哥反其道而行之，当大家都在拼两公升洗衣液价格的时候，四哥直接找广州厂家OEM了5公升的产品上。四哥做事很专，很多人都建议他向外地发展，他自己却认为把武汉市场做好就已经很了不得了，这还不算，他单独供应合作业界最大的一个社区团购平台，把其他的中小平台都让另一个人去做，这样保证了整个商品的规模化采购。四哥专门成立了商品运营部，设立美工和大数据分析专员，收集几大平台每天的行业信息和数据。毫不夸张地讲，四哥的品类行业大数据分析比任何一个平台都专业。在专业攻略上四哥的团队越走越稳、越走越远，行稳致远。中国有18万个美妆小店，湖北省内数以万计的小店客户被四哥认为生意上衣食父母，如何为这些中小店进行赋能，或者从供应链上复活这些中小日化门店，是四哥未来去破解的一个大课题。“人啊，得有点情怀。”这是四哥的一个金句。
（一）为什么提倡“文化管理”而摒弃“文化建设”
回答这个问题，要回到一家企业对于企业文化的一个深深地，却一直没有得到解答的困惑：文化很重要，但为什么大部分企业的文化建设工作到最后都会成为鸡肋？究其原因，主要有三个方面：一是对企业文化的本质了解得不深；二是分不清文化建设和文化管理的差异，难以和本企业的问题融合；三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。（1）范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同和文化落地。它基本有着自己的一套运作套路。这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。企业文化管理突出的是“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。（2）深度上，文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，很难融合到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化，不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。（3）强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，进行架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引导组织的系统变革。如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该从企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢地去抓去管，才能取得实效。
二、拟订推行计划日程和实施方法
推行6S的第三步是拟订实施计划日程并确定实施方法。制定计划表（见表3-22），让相关部门的负责人及企业员工都知道实施事项和时间安排。例如，应该在什么时间内完成什么工作？需要用什么样的方法展开，要注意什么事项等等。表3-236S管理推行计划表阶段项次年月项目1月2月3月4月5月6月7月8月阶段一P16S推行组织建立、大计划确定2督导员及基层管理者现场指导训练35S活动宣导、教育训练4样板点整理、整顿实施5管理看板导入与规划指导阶段二D6整理、整顿全面展开7现场三定三要素深入指导8目视管理方法的导入阶段三C9红牌作战导入实施10考核评价方法制定与实施11改善提案制度导入与实施12上级巡回诊断13检讨与奖惩阶段四A14制度化、标准化15改善提案发表会◆◆◆16改善之旅活动开展◆◆175S活动延伸与持续改进
  
    
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