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后记
基于微软等公司提供的数据，美国LucidMeeting公司测算显示，2014年，美国各界（包括政府圈、企业界、非盈利组织）一天总计要开5500万场会议！每年的会议成本达到1.4万亿美元，该数字是当年美国GDP的8.2%！107国内的百度搜索指数是较好的量化指标，“会议”的百度搜索指数是1154，“战略”是945，“人力资源”是2079，“销售”是1312，“生产”是730，“财务”是901108。由此可以看出职场人士对各个领域的关注度。有了以上数据作铺垫，我们脑海就会浮现一个问题：为什么在企业中会议管理会被当做比战略、人力资源、销售、生产和财务管理低一阶甚至低两阶的存在？这与时代发展的步伐相关。十九世纪末期，泰勒（FrederickWinslowTaylor）和大批追随者开创了“科学管理”时代，通过动作分解、工作分析，将较为复杂的工作分解为若干相对简单独立的任务，将靠直觉完成的工作方式转换为系统化、简单化的工作方式，将模糊的工作经验归纳为准确的概念和方法，使得全社会的整体工作效率大幅度提升。自泰勒思想提出直至1993年，在整体社会工作时间缩短了40%的前提下，发达国家的生产力提高了50倍！受益最大的美国以每年3.5～4%的速度增长——每18年GDP翻一倍！第二次世界大战以来，人类从饥荒、瘟疫和战争的灰烬中逐渐走出，泰勒制使得蓝领工人收入日渐提高并成为中产阶层的一部分，人类的生产力得到了极大提升。西方的经济危机并未引发上层革命。随着时代变迁，泰勒制的弊端逐渐显现，创新的价值开始日益突出。泰勒制下物质资本的优先级让位于人力资本，美国经济学家舒尔茨（TheodoreW.Schultz）在上世纪中叶提出了人力资本理论，并于1979年获得了诺贝尔经济学奖——其理论核心是人力资本的提高对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多——知识经济时代到来了，知识（有知识的人）成为了第一生产资料。随之而来的是对“组织管理”的迷惘，既然泰勒制科学管理已经逐渐失去魔力，那么应该用什么方式来提升企业组织的效率呢？许多新兴企业开始尝试各种管理方式，包括拆小经营单元（小组制）、压扁组织结构（扁平化）、从主要使用KPI转向主要使用OKR进行绩效管理以及采取分布式组织（去中心化）等等。这些管理方式无不指向减少原有组织中机械、权威、僵硬的管理和沟通模式，转向更加自由、更加灵活、人与人之间有机互动的模式。究其本质，这是工业工程和生物过程（不是生物工程）的不同109。会议恰好倡导人与人之间直接的交流和协作，历史潮流让会议和会议管理走向了前台。在今天，企业想要实现自身的业务目标和发展愿景，就要重视团队协作、团队共识、员工参与度、组织包容性、学习氛围等要素，这些要素带来的价值远超过去的时代。《哈佛商业评论》的研究表明，在过去的二十年里，许多公司的员工一天超过四分之三的时间都花在和同事的沟通上，沟通形式以会议为主。很明显，在新的时代，会议管理已经成为企业管理中不逊于战略管理、销售管理、财务管理的命题，管理者对此需要重点关注。网络上说“会议太多了”、“不开会效率最高”、“有50%的会可以取消”……实际上，来自大众的呼声和来自时代的潮流并非是要“取消会议”或“砍掉一半会议”，而是希望会议更加有效、更加高效。如何让会议更加有效、更加高效呢？还是德鲁克说得对，“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识”110。
一、精品品牌的价值塑造与传播
1.精品价值与品牌传播德国十大知名品牌之一的万宝龙钢笔是笔者常年使用并愿与朋友分享的品牌之一，这不仅因为万宝龙签字笔与钢笔的品质确实精良，也是因为万宝龙所独有的那份雅致气质，使其作为礼物送给朋友体面而得体。万宝龙钢笔的精良品质源自其制作的考究。譬如，万宝龙笔头需要经过25道工序打造，而一些限量版或纪念版的钢笔，笔尖上的精致花纹都是由制笔工匠用手工雕刻上去的。而万宝龙高雅的品牌气质，则源于其深入人心的品牌传播。拿起万宝龙精美的品牌画册，你会感叹于万宝龙品牌所承载的深厚历史。自1906年品牌诞生以来，作为许多历史重要人物所钟爱的书写工具，它目睹与见证近一个世纪来许多重要的历史时刻，这些人物中包括前苏联总统戈尔巴乔夫、教皇约翰·保罗二世，英国女王伊丽莎白二世等，而在柏林的外交部就一直保存着2套完整的万宝龙墨水笔及记事薄，专门用来签署国际条约及其他政府契约。另外，1992年万宝龙设立了“万宝龙文化基金会”，颁发“万宝龙国际艺术赞助大奖”，授予那些对于文化艺术有杰出贡献的人士，该奖项每年都会从10个国家和地区选出得奖人士。至今，已经表彰了世界各地近百位杰出的艺术人士。在中国，民族舞大师杨丽萍、现代艺术著名推广人李景汉、知名媒体人杨澜和已故京剧表演艺术家梅葆玖，都曾经得到过万宝龙的嘉奖。万宝龙的品牌形象通过这些活动赞助、品牌故事传播而变得生动、富有情感，让人感觉万宝龙不止是一支笔，更是体现使用它的主人的高贵与脱俗的符号。很多华尔街银行家和中国香港商界男性喜欢上衣的口袋里插一支万宝龙笔，白色六角星标志成了同一类人相互认知的密码。品牌传播就是通过各种传播手段与途径，将产品与品牌信息传递给消费者，并与目标受众群体交流沟通，影响消费者对产品与品牌的认知、认可、体验和信任。有效的品牌传播是促进产品销售的最为直接的手段，更是塑造品牌形象与提升品牌价值的关键。通过广告等传播方式促进产品销售，是传播最原始也最基础的作用和功能。不管时代如何变化，也不管传播手段与途径变得如何多元，能够促进产品有效销售始终都是衡量传播效果的核心指标。比如，从上世纪90年代起，在随后的20年里，一些品牌通过在央视黄金节目的标王时间段上打广告，产品一夜之间被引爆，销量以火箭般的速度飙升，足见广告对于产品销售的促进作用。上世纪九十年代，笔者也曾亲身早中央电视台广告部每年一度招标现场参与过竞标工作。平常难有一见的竞争对手齐聚现场，为获取新年度的品牌影响力和话语权进行争夺。竞拍过程更是如临大敌，短兵相接，是企业实力、智慧力和决断力的一次综合较量。现在想来，当时的央视作为中国大众核心媒体，其广告资源是如何稀缺，而号召力又是如何强大啊！然而，随着时代的急剧变化，市场与消费者变得日益成熟起来，企业如果还只是想着通过一、两种大众媒体大做广告，以赌一把之心就把市场快速拉起来，这就像是在刻舟求剑，有可能是赔了夫人又折兵。传播的另一主要作用就是塑造品牌形象与价值，累积品牌资产，以提升产品市场竞争力，获得更高市场溢价。在现代市场经济活动中，品牌塑造是增加产品附加值的必要且必须的手段。最初，品牌只是烙印在商品之上标识，是指称实体产品的符号。不过，随着营销方式的发展、营销理论的进步与传播学的创新，品牌逐渐获得了定位、个性、形象、核心价值、象征意义、情感和行为等越来越多的活性特征，拥有了一套独立于产品实体之外的意义与价值系统。消费升级时代，人们购买某一品牌的产品和服务，除了产品和服务本身的实用价值，即理性消费之外，还期望能够有自身价值、身份、品位、档次和自我满足的实现，即感性消费。而且，品牌消费已然取代了纯粹的产品消费。也就是说，人们不再仅仅关注产品的功能性价值属性，更在意品牌所承载的“虚拟”的情感与象征价值属性。比如，越来愈多的消费者在意品牌的价值主张是不是与自己的价值观一致，品牌个性是不是与自己的身份认同相契合，品牌是不是始终与自己保持着某种联动，等等。因此，在产品的功能性价值属性相差不多的时候，哪家企业的品牌创造附加值越多，就意味着其产品总体价值越高，市场竞争力就会越强。而传播是赋予与塑造品牌价值的关键。传播是如何影响并塑造出品牌价值的呢？答案在于品牌形象。所谓品牌形象就是消费者关于品牌印象、评价与联想的总和。除了亲身使用去直接体验产品与感知品牌外，消费者主要还是通过企业的广告信息、公关活动等间接方式，感知了解品牌的各种信息，并在此基础上形成关于该品牌的印象、评价与联想，进而对品牌产生某种价值认知。简单说，传播影响与塑造着品牌形象，而品牌形象又影响与塑造着品牌价值。正所谓，“无传播，不品牌”。20世纪90年代中期，三星还只是一个市场上的三线品牌，仅在韩国广为人知，三星的产品物美价廉，在国际市场上却默默无闻。但在短短的10年期间，三星通过整合营销传播策略，开展了一系列的品牌传播活动，快速成长为一个世界一流品牌，每年品牌价值呈数十亿美元递增，最终在2005年超越索尼成为全球消费电子第一品牌。当今，作为世界制造业的规模第一大国，世界很多知名消费品牌的产品，甚至不少奢侈品，都是在中国企业代工生产的。但是，源自中国本土的世界级消费品牌还很稀有。为什么当前中国很多企业已经有能力制造出精良的产品，但是不能塑造出具有强大市场影响力的精品品牌呢？笔者以为，除了经验累积不足等客观原因，更重要的是中国企业对品牌认识、理论素养及决心意志不足等主观因素有关。由此，也导致中国企业在品牌传播理念、策略、方法和创意方面的创新不足，过于停留在产品“形而下”的价值诉求之中，在格局高度上始终没有重大突破。2.精品品牌传播的四个要点（1）精良品质是精品品牌传播的核心价值基础品牌核心价值既可以是功能性的，也可以是情感性的或象征性的，还可以是三者的和谐统一。越是高端精品品牌，其情感性与象征性价值就越是重要。但是，企业始终要记住，产品功能性价值是情感性价值和象征性价值的基石。只有在产品坚实可靠的功能性价值之强力支撑下，情感性价值和象征性价值才具有说服力和感染力。同时，产品的品质利益也是品牌传播的基础，这点不管是产品消费时代，还是品牌消费时代，都是不会改变的。品牌不只是一种商业标志，更是包含着基于产品品质的承诺和信誉。如果企业的产品“品质不牢”，就会造成品牌营销的“地动山摇”，让消费者失去对品牌的信心，最终只会用脚投票，弃而远之。笔者一直有个观点，产品品质是1，品牌附加值是1后面的0，没有1，后面的0再多也没有意义。如果产品品质屡屡出现问题，则所有品牌传播所赋予的各种附加值就都是欺世盗名的谎言。比如，一些国内的白酒企业，酒质量一般（自己喝都不好意思），硬是通过所谓的文化造势卖高价，使品牌缺乏实质的内涵，以至于在当今中国的市场出现了一个奇观，即消费者“一年喝倒一个牌子”。一些策划能人凭空造出来的白酒牌子，往往如过眼烟云，在消费者的咽喉中没留下一点好记忆，最终被抛弃如敝履。对于精品品牌来说，精良品质始终是精品品牌传播的核心价值基础。精品的品牌承诺都必须与其精良品质相一致。中山华帝之所以成为国内的灶具“大王”，至今仍保持着同业中的领先地位，就是因为在九十年代早期创立品牌时，把产品品质放在了最为突出的位置。他们最早承诺灶具10万次无故障点火，高可靠性的安全熄火装置，这为华帝品牌积累下了质量的口碑。在品牌传播中，通过向消费者展现精品的原料、工艺、生产设备、环境、流程与服务过程等方面的价值元素，在消费者心目中建立起精品独特而优良的高品质形象，赢得消费者的信赖。笔者将在本章第二节中详细阐述精品价值元素传播的具体方式与相关案例。（2）以整合营销传播成就异口同韵的品牌形象请读者回想一下，我们是怎么知道以下这些品牌内涵的：宝马轿车“驾驶的乐趣”、沃尔沃轿车乘坐的“安全”、雀巢咖啡“味道好极了”、万宝路“西部牛仔雄风”、“金利来，充满魅力的男人世界”、美的的“原来生活可以更美的”、“农夫山泉有点甜”、“好空调，格力造”……这些我们耳熟能详的品牌诉求，曾经在不同的媒介上都有看到、听到，但他们都始终如一地传达着同一品牌诉求。由此，给人留下了鲜明的印象。随着市场需求的不断分化，以及信息传播渠道的多元化，企业要成就一个中高端精品品牌，必须将各种传播手段整合起来，对外传播一致的精品品牌价值。换言之，就是要求企业以整合营销传播来塑造精品品牌形象。整合营销传播理论（简称IMC）由美国西北大学教授唐·舒尔茨及其合作伙伴于20世纪90年代提出的，其主要理论内涵是：“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”具体来说，企业需要把广告、促销、公关、新闻、直销、CI（企业形象识别系统）、包装、终端、产品开发、工艺过程与生产环境等一切品牌信息进行整合重组，使得品牌无论在什么场合，都以一个全面、立体的形象出现，从而让消费者无论接触任何一个单一环节，都可以清晰而明确地感触到该品牌的特性，从而在市场的四维时空里，产生巨大的能量叠加与乘积效应。其中，最为关键的是，企业向消费者传递的一切信息都不应与精品的品牌价值主张定位发生冲突。品牌管理成熟而高明的企业非常注重这一点。IBM电脑业务在被联想收购之前，ThinkPad笔记本更多是作为IBM整体解决方案的一部分，其产品一直保持着高稳定性、安全性、技术先进性与风格的持重性，其品牌价值定位是“商务首选、权威、严谨”。在销售目标上，它基本上都是对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户。因此，尽管销售的是个人笔记本电脑，但IBM从来就没有把自己当作是个人电脑公司。因此，IBM基本没有单独针对个人电脑市场制定广告和宣传策略。2004年联想成功将IBMPC业务收入囊中之后，开始硬生生地把一个具有国际血统的“大家闺秀”做成了村姑“小芳”，卷入了联想轰轰烈烈的大生产、大销量、大消费的运动之中。十余年下来，ThinkPad品牌有点变得非驴非马之间，尴尬不已。最近出差时，笔者在多个机场醒目的位置看到了ThinkPad笔记本的大幅广告，以“以至简，致敬经典”为诉求，隆重推出ThinkPadX1新品，以纪念诞生于1992年的Thinkpad笔记本25岁生日。令人欣慰的是，广告招贴上已没有了一丁点儿联想的痕迹。现在看来，联想公司的品牌决策者似乎已幡然醒悟，认识到保持Thinkpad这一“汗血宝马”的纯正血统，要比杂交成为一匹中国“骡子”更有价值。让Thinkpad回归成为真正的“小黑”，才能有在PC市场与Apple“小白”共舞的品牌资本和可能。当然，在维护与保持品牌价值主张一致性的前提下，品牌传播可以在表现方式有也应该有一定的灵活性与创新性。护舒宝是洁公司的一个女性保健用品品牌，其品牌价值主张是“一种更清洁、更干爽的呵护感觉”，在不同国家都坚持这一诉求。只不过根据不同国家的文化调整了广告表现形式。如在中国采用平铺直叙式，但在日本，妇女对此话题很隐秘，就采用悄声耳语式。（3）给精品品牌讲述一个动人的故事讲故事，是人类社会的一种本能，是一种最古老的信息传播与传承方式。古往今来，大凡成功的组织、企业或个人，都有着为人们所津津乐道、耳熟能详的各种奇闻异趣。对于企业来说，讲故事是传播品牌信息、塑造品牌价值的有效手段。借力故事性的叙述来传播品牌，往往能起到事半功倍的效果。首先，故事是一种非常理想的天然的信息传播载体，人人都爱听故事，好的故事从不需要刻意传播，听到这些好故事的人会自发地一传十、十传百，最终以几何数倍增的态势传播开来。因此，借助于各种富有创意的好故事，可以使品牌信息在短时间大范围传播，特别是进入到移动互联网时代，信息传播更是无远弗届，且极具爆发力。其次，通过故事传播品牌信息，能有效消除受众认知中的抗拒性与惰性。相比于单纯的广告等品牌传播方式，故事叙事所具有的通俗性、娱乐性、离奇性、曲折性及冲突性，更能够引起受众的兴趣与注意，在不知不觉中唤起受众的情感体验，引发心灵上的共鸣，给人愉悦身心的感受，从而不经意间完成品牌的深度传播。采用故事叙事策略，还能更好地传达品牌所具有的象征意义，因为这些故事展现了他们的生活方式，创造了他们购买的附加价值，使消费以及他们的生活变得更有意义。通过故事赋予品牌以意义，“褚橙”是一个近在眼前的经典案例。“褚橙”之所以受到高度认可，一个重要因素就是产品的内涵发酵，被赋予了橙子之外的诸多精神价值与意义。人们购买褚橙，不仅在于“褚橙”本身响当当的品质，更是对褚橙缔造者褚时健所代表的价值观念的深度认同和追随，即虽身陷困境，面临人生厄运，在去岁不多的暮年，不退缩，不放弃，老骥伏枥、壮志不已的奋斗精神。一句广告语“人生总有起落，精神终可传承”，则是对褚橙所代表精神的经典总结，也找到了顾客最贴心、最悸动的情感共振点。那么，如何才能给高端精品品牌讲出并讲好一个故事呢？笔者以为，讲好品牌故事，要把握好以下三个关键点：一是故事要与品牌理念内核具有较高的相关度，以确保故事的影响力能延伸至品牌，从而避免出现故事与品牌脱节。这就要求企业要围绕产品的关键属性和品牌核心价值，搜集、改编故事素材，使故事与品牌核心价值理念和文化紧密相联。其中，精品创造的设计理念、承载的文化与历史、独特工艺与原料、所采用的尖端科技、与顾客相关互动，以及精品企业成长发展历程等，都是很好的品牌“故事”素材。比如，哈雷摩托就讲述各种自己的产品与无数美国勇士的故事，将哈雷品牌塑造成为美国西部狂野与男子汉精神的象征。二是故事应符合生活逻辑，具有真实可信性，经得起推敲。在不失真实的前提下，为了让故事具有可传播性，需要适当的艺术夸张，赋予某种传奇色彩，让消费者有兴趣了解，并且津津乐道，从而使品牌信息在生动、丰满的故事情节中，悄无声息地完成对目标受众的传播。但是，不能让夸张、吹牛皮，最终变成忽悠式的无稽之谈。比如，曾经短暂辉煌的三株药业所讲述的故事，直接就跳到了神话的地步，号称一瓶口服液能包治百病，成了江湖中传说的“狗皮膏药”，难以让人信服。而很多拥有百年基业的品牌，其品牌故事大多是有因可寻，虽然略加夸张，但总在可信的范畴之内。三是要选择最能传递品牌理念和精神的品牌故事传播形式，并起到事半功倍的作用。为了实现良好的传播效果，企业还应根据产品特点、品牌理念以及故事内容等，寻找最佳的故事创意表现形式。是选择如电视广播、杂志报刊等传统媒体广告，还是使用网络社区论坛，社交媒体；是选择硬广软文，还是视频短片，抑或是动漫、网络游戏，又或是多种手段的综合运用，就要根据品牌和产品的具体情况而定了。（4）结合精品价值创造性地进行品牌传播品牌传播的核心始终是产品的价值。因此，最具创造性的品牌传播其实是产品创新的本身。然而，在全世界无数种商品里，能够引爆传播的创新产品（极品）毕竟还是有限的。更多的产品只是企业的微创新，甚至穿马褂式的小花招。因此，品牌传播更多时候需要企业以更富有创意的方式，将产品的价值传播给消费者。创意是品牌传播的灵魂。干巴巴、味同嚼蜡而没有一点创意的品牌传播，是很难打动人心的。品牌创意的核心就是根据产品价值，提炼出核心的品牌概念，将品牌核心价值进行创意化设计与传播。因此，聚焦精品价值进行创造性的品牌传播，就是要把精品价值转化成一定的品牌概念，以富有创意的方式传递给消费者，为精品创建一种独特的认知价值和品牌个性。在传统媒体时代，创意传播主要集中体现广告制作上，广告公司之间拼的往往就是创意能力。一则具有创意的广告，往往能起到惊人的品牌传播效果，对品牌形象的传播与塑造具有极大的作用。苹果1984年在超级碗比赛期间为其Macintosh个人电脑推出的“1984”广告，就是创意广告的典范，成功地塑造了苹果电脑塑造代表创新、自由与变革的品牌形象。进入到互联网时代，信息从相对封闭走向开放，传播从单向灌输变成了双向互动，品牌创意模式从传播者主导时代进入到传播者与受众协同的时代。也就是说，在以互联网为主的新媒体出现之后，消费者在接受品牌信息的同时，还通过分享产品体验、评论品牌价值等方式，全面参与到品牌传播与塑造之中，成为品牌企业和广告公司之外进行品牌建构的新力量，而且起到的作用变得越来越大。同时，网络传播环境，众生喧哗，速生速死。要打动目标消费者，就必须积极聆听消费者的心声，参与到消费者的关于品牌讨论之中，结合精品价值创造出更具传播性的品牌内容。从而，使品牌的传播内容使消费者容易辨认、轻松认知，使传播方式让消费者乐于参与，传播形式也应该更加多元开放，最终获得不一般的深刻体验。2009年澳大利亚关于大堡礁的事件营销就是一个成功范例。2009年初，澳大利亚昆士兰旅游局发布大堡礁护岛员招聘信息，凭借其“世上最好工作”的卖点，不仅吸引了世界各地人士的广泛参与，而且引起世界各国媒体的高度关注，成为一个轰动全球的媒介事件。经过数月海选，34岁的英国义工本·绍索尔最终从全球3.4万求职者中脱颖而出，在5月6日底获得了这份“世界最好工作”。7月1日，绍索尔正式上岗，工作时间6个月。其日常工作是巡视珊瑚礁，喂海龟、观鲸鱼，然后拍照、写博客，向世界宣传这个旅游胜地……无疑，绍索尔成了大堡礁招聘的赢家。然而，真正的大赢家却是澳大利亚昆士兰旅游局，“他们以170万美元的低成本，却收获了价值1.1亿美元的全球宣传效应，成功进行了一次超值的旅游营销”。不管是传统纸质、电视媒体时代，还是互联网媒体时代，创意的本质都是一样的，都是通过创造性方式，让精品的品牌信息变得具有传播性。在传统媒体时代，传播性更多体现在吸引住消费者的注意，给消费者留下深刻的品牌印象，而在互联网时代，传播性更多在品牌互动性上下功夫，让消费者能参与进来，积极关注，乐于传播，及时转发。其中，在社交媒体已成为最为重要的品牌传播渠道的今天，创造性传播创意需要结合当下的时事热点与消费者的话语方式，如此才能与消费者在心理层面形成共鸣，引爆传播。
十四、其他流程 110
第八章 综合性学术活动
4. 职位级别
一、成本控制
小米不断在智能硬件市场攻城略地，凭借平台和供应链渠道优势，将利润控制在5%以内，但对于更多的硬件企业来说，低利润便意味着更大的生存压力。成本包括经济成本和时间成本。经济成本主要体现在：物料成本、人力成本、供应链成本、生产成本等。时间成本相比互联网产品存在更多的不可控因素，涉及产业链上下游沟通效率、工厂排期、物流因素也必须考虑在内。硬件产品经理需要了解相关技术，最好有相关从业背景，否则沟通成本极高，相关技术包括PCBLayout、外观ID设计、模具设计、各种五金塑胶件工艺控制及管理、生产排期、提高良品率等。另外，还包括库存管理、ERP管理等，硬件产品往往会涉及多组件、多物料，品类越多越容易出错。成本意识往往是互联网产品经理缺失的部分，因为互联网产品是线上虚拟服务，并没有太多需要采购的物料，而且几乎没有库存成本。互联网产品的成本主要是人力开支，而这部分的成本管控灵活度相对较高，相比硬件产品不可控因素大大减少。
一、流程工作为何容易形式主义
时间：3月30日周日下午15：00 专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：流程推进工作中的5大尴尬及突破一、流程工作为何容易形式主义在超过20年的甲乙双方流程变革实践中，我发现多数企业在推进流程工作时普遍遭遇结构性问题。这些问题的本质，往往源于团队"不知道自己不知道"的认知盲区——在缺乏系统策划的情况下盲目推进，必然会触发各类风险"爆雷"。例如某江西大型企业，老板亲自挂帅成立流程小组优化营销流程，仅召开两次启动会后便不了了之。这种现象揭示了一个核心矛盾：即便老板强势推动，若缺乏科学方法论支撑，流程工作极易沦为形式主义。这里存在一个关键认知误区：许多团队将流程设计与优化的专业方法等同于全部工作，如同厨师只关注刀叉使用技巧，却忽略食客真正的口味需求。事实上，企业流程管理更像是为老板"烹饪菜品"——不仅需要掌握工具（流程技术），更要理解战略诉求（老板想吃什么）、业务痛点（食材特性）与跨部门协作（烹饪流程）。这种"工具-需求-协作"的三维失衡，正是导致流程项目频繁失败的底层原因。陈立云老师曾提出一个深刻观点：流程工作者本质上是企业的"隐形架构师"。这个定位揭示了两个关键维度：一方面，流程架构与组织架构具有同等重要性，却常因"隐形"而被忽视；另一方面，流程工作者需要像真正的架构师一样，协调多方资源构建企业运营的"神经网络"。以华为为例，其端到端流程体系的成功，并非依赖单一部门推动，而是通过流程管理部门与业务部门的深度协同。这种协同背后是对"流程即企业隐形骨架"的深刻认知——当流程工作者能够打通研发、生产、销售等部门的价值链路时，其创造的价值将直接体现在企业运营效率提升上。某制造业企业通过流程优化将订单交付周期从45天压缩至28天，正是这种"隐形架构师"价值的具象化体现。
3.双赢的正和博弈
如果我们能在零和博弈策略的框架下引入外部增量，使博弈双方的收益和损失相加大于“零”，双方又能够合理地分配这个大于零的总收益，使双方的投入都能得到令自己满意的回报，这种博弈就是正和博弈。例如，你和朋友玩扑克，每个人出100美元赌输赢，两人事先约好最终赢得牌局的人可以拿走全部的200美元，另一个人只能空手而归，这是典型的“零和博弈”。但如果你和朋友没有各出100美元赌输赢，而是一起参加了一次有奖扑克比赛，并互相配合赢取了名次，每人分得100美元奖金，这场牌局就变成了正和博弈。因为大家配合得好，所以你和朋友经常相约组队比赛，最终每个人都赢了很多钱，皆大欢喜。这就是正和博弈带来的结果：着眼于长期合作，你赢我也赢。
反脆弱思维
有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大。——《反脆弱》纳西姆·尼古拉斯·塔勒布塔勒布（NassimNicholasTaleb）是笔者敬重的一位智者，他因为对2008年金融危机的精准认知（而非预测）而声名大噪。与其名著《黑天鹅》相比，他对事物反脆弱模式的阐发对职场人士有更多启发（虽然《黑天鹅》和《反脆弱》的思想一脉相承），因此，笔者将反脆弱思维单独拿出来做参考。所谓反脆弱，简言之，就是从不确定性中获益。例如，你所著的书被梵蒂冈教皇列为禁书，没想到书的销售量反而猛增；练武的人让人拿大棒击打自身，身体的抗击打能力反而提高。反脆弱思维可以在五个方面给管理者以直接启迪：启迪一：尝试用极限挑战给自己/团队制造压力，提升上限这要从《反脆弱》这本书上提到的健身方法说起。想练就好身材，最有效和最省时的办法是挑战你的最大承受能力。书中说道：“这是最有效和最省时的方法。该方法包括在健身房内先利用一小段时间专注于提高过去的举重纪录，也就是你曾举起过的最大重量，就像最高水位标记一样。这种锻炼以尝试超越纪录一两次为限，而不是把时间花在无聊而耗时的重复尝试上……在拉着器械把手提起330磅重量等级（即模拟搬起石头齐腰平）后，我会去休息，而且确信我的身体已经预测到下一次我可能需要提起335磅的重量……一次举起100磅带来的好处要比分两次、每次举起50磅带来的益处更多，当然，也比一次举1磅、举上100次的益处多。”15这是反脆弱的物性之一——在能够承受的范围内，冲击强、益处大。团队也是如此，无论技术如何先进、专业技能如何稀缺、人心如何稳定，如果缺乏外部的强大压力/冲击力，团队就会慢慢习于平庸，一旦遭受业务上或者组织上的大挫折，可能就会一蹶不振。所以笔者经常建议管理者折腾自己的团队（在健康的前提下），包括给骨干人员压担子、设立极限指标。这样一旦挑战成功，团队/组织的上限就会提升。就像书中的例子所说，当你成功提起330磅的重量之后，你的身体会为下次挑战335磅做好准备。当然，要在极限挑战之后让团队/组织有较长的恢复期，让压力有转变为信息的时间——反脆弱思维强调，压力即是信息。启迪二：向死而生，时刻拥有危机意识优秀的管理者和团队都应该有很强的危机意识。《反脆弱》书中讲到，有一对孪生兄弟，他们都住在大伦敦地区。一位是出租车司机，另一位是一家大银行的中层干部。开出租的兄弟虽然每天收入不稳定，但他能直面市场，随时调整自己的行为，其反脆弱性相当高；与之相对的是他的兄弟，看似极为稳定，但2008年金融危机爆发，直接终结了他以为能延续到退休的职业生涯——职场中人应该能从中汲取教训。“向死而生”是学者陈嘉映在翻译德国哲学家海德格尔（MartinHeidegger）著作《存在与时间》时创造的词汇。其含义是人有诸多可能性，但有一个可能性必然发生，那就是死亡，人人都是向死而生。它强调人要追问“存在”，直面死亡（正视危机）从而珍视生存的价值。许多管理者喜欢谈成就、谈表面光鲜的很多事情，比如关于远大的抱负、关于业务的远见卓识、关于管理的洞见、关于内部氛围的积极向上等等。笔者认为，谈这些没有问题，但管理者骨子里必须时时刻刻保持危机意识。华为总裁任正非在《华为的冬天》一文中说道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”16。任正非并非说说而已，2019年，美国政府将华为列入“实体名单”，对华为及其分布在26个国家和地区的68家附属机构实行推定拒绝（presumptionofdenial）的许可证审查政策——也就是说对华为的任何出口都假定会被美国政府禁止，除非从美国政府获得许可证——世界上最强大的国家开始狙击一家私营企业，华为遭遇大型危机！但华为的子公司海思半导体公司第一时间拿出备用方案，令美国的制裁没法一棒子打死华为。同时，华为全公司上下进入战时状态——某种程度上，美国政府的行动恰恰提升了华为的整体生存能力。反脆弱思维明确告诉我们，如果管理者眼中只有取得的成就、缺乏危机意识，说不定达摩克利斯之剑落下之时，就是某人的职业生涯终结之日。启迪三：减少过度管理，拥抱不确定性美国管理学者哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上说：“让我们解雇所有的管理者！”他认为，因为我们过度管理，在企业中充斥着不必要的管理层级和冗余的管理人员，阻碍了信息的快速流动——这些都是“管理税”——严重降低了企业管理的效率、挫伤了人的主观能动性。成功的大中型企业容易陷入过度管理的大坑，其内部组织设计得过于精密，习惯于用原有的成功经验应对新的需求。在这些企业中，领导或者上级做了很多他（她）们不应该做的事情，按照塔勒布的说法，这是“系统性平整世界的凹凸不平”，费力而不讨好。这也是亚马逊创始人贝索斯（JeffBezos）强调“Day1”的原因。管理者如何拥抱不确定性呢？很简单，管理者应该放弃控制的欲望，将权力从手中下放到中层和基层（不是授权而是放权），让员工自行管理、自行组织。西方管理学界和心理学界多年来一直在用实验和实证的方式研究这种模式，研究表明，在科技创业企业中，员工更加需要掌控感，唯有如此，他（她）们才有自我驱动的意愿，这种意愿直接面向市场的不确定性，让企业充满活力，有效应对乌卡（VUCA）时代17的不确定性挑战，从波动和压力中受益，拉动企业飞速增长。启迪四：允许犯错，为失败而喝彩最成功的创新者认为，创新需要持续不断且迅速迭代的实验、测试、假设和支点，这意味着失败和错误率高的惊人、不可能有人第一次就做对。正因为创新的艰难，所以需要包容失败和迎接失败。芬兰游戏公司Supercell（已被腾讯收购）是历史上最成功的游戏开发公司之一，它在全球推出的每一款游戏都是爆款（包括《部落冲突》、《海岛奇兵》等），2016年芬兰人缴纳个人所得税最多的十个人里，有七个来自Supercell。其CEO埃卡潘纳宁（IlkkaPaananen）在2019年的腾讯文创大会上讲到：“在开发过程中必然会遇到失败的产品，我们会毫不犹豫砍掉，每砍掉一个不成功的游戏，我们都会用香槟酒庆祝。”这种文化是鼓励创新、鼓励冒险最好的文化。同理，比Supercell规模更大的维尔福公司（Valve）也会定期举办活动来“庆祝”错误，同样取得了很好的效果。从另一个角度看，失败真的是成功之母吗？塔勒布不这么认为，他用两张图说明了波动后究竟是会有收益还是会有损失：可以看到，只有在凸性效应的情况下，失败才是成功之母。凸性效应和凹性效应都是非线性效应，当事物具有反脆弱性的时候，凸性效应起作用。Supercell的成功正是在于将开发游戏这件事打造成为一个具备反脆弱性的凸性过程（允许犯错、为失败喝彩、持续尝试）。启迪五：试错、小步快跑、不断迭代为了降低失败带来的风险，管理者需要试错、小步快跑和不断迭代。首先，试错是有方向的。在一个远期目标比较确定的环境中（例如，满足某类型顾客的某种需求、达成某个指标），每次尝试都会使目标更接近，失败的尝试并非无用，而是会通过不断反馈和修正逐渐摸索出正确的方向。其次，小步快跑的概念是连续的、细小的、局部的推进。这样的话，即使犯错风险也小，同时提升整体的反脆弱性。举个反例，某官僚机构从上到下指挥所有人进行一项投资庞大的科研计划，可以预计的是，一旦有较大的波动发生，就会产生全线崩塌的后果。再次，迭代是无定向的。产品根据外部需求和环境不断调整，也许产品的某些版本是脆弱的，但通过不断迭代，这些脆弱的版本能够让最终产品具有反脆弱性（这与生命进化背后的逻辑相同）。
第8章 工程渠道的增值营销
第9章​ 管理干部培养项目设计
好的培训设计对学员来说是加油站，糟糕的设计就是刑具。每个人的时间成本真的很重要，培训人一定要有使命感，不能拍脑门做决策，一定要赋予学员最好的优良体验。对于每个培训人来讲，培训设计的难度要比培训实施大、挑战大。为什么会这样呢？因为一个培训方案设计一定是要经过两次创造过程，一次是你自认为完美的创造，是你基于个人理解、在信息不对称的条件下做出来的，还有一次是需要经过多方博弈后形成的最终方案。根据我做过的一些方案经验，我认为呈现给领导审批的方案按照“需求分析-项目规划-‘五化’运营-成果转化”的结构进行设计，一次通过率会大大提高。
第一章 三把神沙定乾坤
古语有云：“没有三把神沙，不敢倒反西岐”，要干大事必有“法宝”。作为导购员，应该具有哪些“法宝”呢？什么样的“法宝”才能在关键时刻助导购员一臂之力呢？这是一个优秀的导购员遇到的第一个问题，对这个问题的理解不同，行为也会不同，销售业绩也就大相径庭。那么，能使导购员无往而不胜的销售“法宝”是什么呢？六祖慧能讲：“菩提只向心觅，何劳向外求玄”，这个答案应该向我们的内心来寻求，内心乾坤若定，神沙随手可得。
  
    
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