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第三节构建新时代的营销人力资源体系
随着互联网技术的发展，市场环境发生变化，竞争越来越激烈，企业要转换思路，构建新时代的营销人力资源体系。本节就高绩效营销团队的人才构成、选拔机制进行论述，并列举相关案例，力求为企业构建营销人力资源体系提供参考。
二、三个核心能力
BP的培养和成就首先是B——业务，然后才是P——伙伴，对业务不了解就谈不上伙伴，但是只懂业务不懂HR也不行。因为只有用专业的HR知识工具，结合对业务的了解，才能给业务提供合适的关于“人”的解决方案。因为处理的是“人”的问题，所以BP跟业务打交道的过程中，必须有能力通过建立个人威信然后建立信任，这样才能更高效地促进事情落地。合格的BP需要具备的熟悉业务、精通专业和快速建立个人威信的核心能力，如图15-2所示。图15-2合格的BP需要具备的能力（一）熟悉业务熟悉业务是指了解业务战略，包括业务发展方向、目标、指标和关键专注领域（keyfocusarea），由此在制定人力资源战略和人才战略方面就不会有太大偏差；清楚业务的价值链，这样才有条件指导人才布局及价值分配政策设计；财务数据是了解经营业绩的重要方式，BP至少要懂资产负债表、现金流量表和损益表。熟悉这类业务相关的内容将对BP的工作指明方向，确保做对的事情。（二）精通专业既懂理论又能实践的BP才是最需要的。理论有助于实践并帮助我们举一反三，实践确保可以达到目的。有时候事情做对了，下一次遇到同样的事情不一定可以做对。所以，将实践进行总结归纳和反思，然后梳理成理论方法或者模型的人才是最厉害的，这样的BP才能做到边做边学、边学边做。业务语言的转换是理论和实践中间转换的桥梁，沟通与表达能力强的BP意味着可以把专业的HR知识翻译成业务语言，同时BP也要有能力把听到的业务需求和语言转换成HR团队可以听得懂的专业语言，两种语言的有效快速转换是BP的一项非常重要能力。精通专业可以帮助BP把对的事情做对。（三）个人威信很多时候，与人合作的时候除了能做事，个人威信至关重要，在某些场合比做事更重要。建立个人威信可以从三方面提升：一是个人魅力，这个不容易获得但是可以挖掘，比如有些人经历奇特、有些人爱开玩笑、有些人爱好广泛等；二是领导力，人的领导力是可以后天训练和习得的；三是管理方法，领导力不容易学习，如果弱一点可以通过管理能力来弥补，比如计划协调能力强。最后，自己多付出一些、勤奋一点也可以提升个人威信。
7设立工匠节，助推工匠精神培养
工匠精神确实是好东西，对中国制造、中国企业以及中国社会都十分重要。笔者多年前就撰文倡导培养工匠精神，我们的顾问公司从2015年开始，就向那些持续打磨技能并不断创新、研究更好方法的制造型企业优秀员工授予“精益匠人”称号，向那些专注于某个经营领域，矢志打造世界顶级产品和品牌的经营者颁发“经营匠心”奖，期望以此唤起人们对工匠精神的重视。最近一段时间，包括央视在内的高规格媒体也开始密集关注工匠精神的话题，并以多种形式宣传“大国工匠”，倡导工匠精神。然而，培养工匠精神，光有宣导和说教是不够的，需要企业及全社会的共同行动。1.用工匠精神去赢得尊重所谓工匠精神，是指人们对自己所生产的产品或所从事的工作精益求精、精雕细琢、追求完美的精神理念和行为习惯。优秀工匠乐于不断雕琢自己的产品，持续改善自己的技能，享受产品和工艺在研磨中不断升华的过程。具有匠心的经营者，其目标是通过持续改善，打造同行及对手无法匹敌的竞争优势，并以可持续经营为目标，不断研磨产品、服务和品牌，做百年老店。工匠精神是由许多优秀元素组成的人格特质之一：注重细节，精益求精，始终追求完美和极致，孜孜不倦，反复改进；严谨认真，一丝不苟，从不投机取巧，在确保质量方面，不马虎，不妥协；做事耐心，执着坚持，为改进产品或服务，不停歇，不放弃；淡泊名利，热爱工作，全神贯注于所从事的工作，不图名，不为利……当今中国社会心浮气躁，万事都追求“短、平、快”，投机心态浓厚，忽略了认真打磨产品、服务和品牌的工匠精神。另一方面，随着社会消费水平不断提升，人们对产品或服务提出了更高的要求，不少人热衷于到海外“爆买”，就是最好的证明。作为供给侧主体的中国企业，务必尽快走出浮躁，潜心研究、认真打磨自己的产品和服务，把精益求精的工匠精神注入其中，设法满足不断提高的市场需求。笔者相信，在中国企业、社会转型升级过程中，离不开具有工匠精神的优秀工匠和优秀企业家，中国产品、服务、品牌也将因此获得世界更多的尊敬。2.在企业中培养工匠精神首先，企业家要从自己做起，身体力行。许多人错误地认为，工匠精神只是一线员工或工匠应该拥有的品格。其实不然，在企业内要培养工匠精神，企业家首先需要自我革命、孕育匠心，从浮躁和焦虑中沉淀下来，更专注于自己所从事的业务领域，力争打造世界顶级的产品、服务和品牌。其次，企业领导要从战略高度出发，强调工匠精神的重要意义，并要求各级管理者和员工在各自的岗位上专心致志、精益求精，不断改进工作、产品和服务。与此同时，通过组织不同专业领域技能大赛，表彰和奖励优胜者，树立各领域技能标杆，积极引导更多员工钻研技术，研磨技能；对企业内各种具有匠心、乐于改进的人和事予以褒奖和宣扬，在企业内形成倡导匠心、尊重匠人的良好风尚。第三，注重利于匠人成长和匠心培育的制度和机制建设，为培养工匠精神创造条件。在员工绩效评价体系中加入工匠精神的特质元素，如改善意识、能力和业务专注力等内容。在企业职级（晋级）体系中，设置某些专业方向的工匠职级（初级、中级、高级、大师），引导员工对照职级要求，学习专业知识，培养职业意识，磨练专业技能。第四，学习和运用培养工匠的各种技法，诸如OJT法（在职培训）和OFFJT法（脱产培训或向外部学习）、早会晨读、师傅带徒弟培养制、QCC（品管圈）、自主管理等方法。有条件的企业，可以通过建设员工技能实训基地，导入和持续运营技能考级办法和技能职级奖励机制（每拥有一项技能，就在工资里加上一份额度不高的技能补贴），引导员工不断提升。第五，可以借助某些庄重仪式，给获得晋级的各类工匠颁发证书，让工匠们获得美好体验，进一步升华他们的人格。通过培养具有工匠精神的超级员工以及具有超级匠心的企业领导，可以为企业基业长青打下扎实基础。3.在社会上崇尚工匠精神除了企业内的努力之外，在国家和社会层面又该如何培养工匠精神？其实方法有很多：国家领导人在方向上予以强力引导；媒体要为匠人提供更多展示平台，为培养工匠精神鼓与呼；行业协会等要负责制定工匠职级标准，并组织全国性技能竞赛等；技工学校等办学机构要彻底革新教育体制或模式，培养更多具有匠心的高水平专业技能人才……等等。为了让工匠精神更加深入人心，并营造崇尚匠心、尊重匠人的良好社会风尚，在社会管理层面，可从以下两个方面下功夫。一方面，可以参考教师节的形式，设立工匠节，比如把5月1日劳动节之后的5月2日定为工匠节。在每年的这个时间点上，可以在国家层面表彰各类技能匠人和匠心企业家，他们的事迹有说服力，便于传播和学习，具有鲜明、积极的导向意义。设立这样一个节日，将对工匠精神的培养起到积极的推动作用。另一个方面，要积极变革社会监管模式，从守株待兔式监管（发证+接投诉后监管）向随机流动式监管（把监管力量前推到一线，进行高密度暗访抽查等）转变，拿出“洁癖”（工匠）精神，严管社会上各种不良习气和马虎态度。最近几年的反腐倡廉工作已经开了一个好头，但其他方面监管依然起色不大。笔者经常出差在外，听到、看到社会诸多方面的问题，许多都与社会监管不力有关。如果各监管方都能拿出抓酒驾、抓“八项规定”的决心和行动，社会面貌必然焕然一新，有利于工匠精神的树立。
三、企业核心竞争能力
企业核心竞争能力，是企业核心资源、核心能力的有效组合。核心资源是指企业所有拥有或者能够控制并使用的，对企业持续盈利绩效提升起关键作用的重要资源，它包括核心人员、核心资本（产）、核心产品、核心设备、核心文化、核心的市场及顾客，也包括企业核心技术、核心的管理知识等。企业的核心知识应该是固化于企业，以技术图纸、流程等为载体，不会因个别人流失或流程上有所失误就会消失的知识。核心资源是企业的物质与精神基础，是企业长期积累的财富。核心能力就是资源整合能力、研发能力、生产制造能力、营销能力、资金投入能力、经营管理能力、价值增长能力、战略决策能力、企业文化力、组织学习能力、创新能力中的一个或多个组合，能为企业的长期竞争优势提供持续、强劲动力的能力。其中，尤以企业文化力、学习力、创新力等为关键。企业的竞争优势应该根据企业的外部行业等环境和内部状况，从识别企业的核心资源入手，确定企业的核心价值和理念，识别出企业的核心人员，确定企业的核心产品和核心市场；识别企业的核心知识，尤其是企业的核心技术，因为核心技术是核心产品的关键基础；识别企业核心能力，企业作为市场中的一个个体，既然它存在，就有其各方面的生存能力，但是核心能力是关键、基础。尤其是要把握这个产业的关键成功要素的一般规律，才能够塑造自己独特的战略之路。战略资源的获取与核心能力的培育需要提前准备。实现战略成长，需要企业重视基于未来的战略资源的获取和核心能力的培育。实现未来的战略目标，企业要思考需要整合什么资源，获取什么资源，包括物质资源、自然资源、客户资源，未来需要形成什么样的战略性的资源布局。长期以来，中国企业在资源获取上是短期行为，是短期资源套利、变现，缺乏对资源获取的战略性思维，不重视构建战略性的资源优势。对于核心能力的培育，尤其需要企业内在软实力投入，需要企业做长期投资。核心能力包括技术创新能力、员工的核心专长与技能。企业要想在行业里超越竞争对手，还是要凭能力实现。能力才是获取持续竞争优势的源泉。能力是综合要素，是企业硬实力+软实力的过去。4
　　六、爱知之学与成人之教——中西哲学观的歧异与会通
随着哲学研究的日益深入，中西哲学观的问题，即中西哲学各自的研究对象、内容及功能的问题，似乎又开始议论蜂拥而重新成为当今国内学界所关注的重要话题。下面，我们将从中西哲学各自的文本出发，试图就这一问题给予一种新的理论解读，既就教于学界同仁又姑为抛砖引玉之举。
四、用“武化”锻造“文化”
文化大师梁漱溟先生在讲述中国文化的弱点以及如何弥补这些弱点时，认为中国文化和西方相比存在4个方面的问题：1、缺少公德意识；2、缺少纪律性；3、缺少组织能力；4、讲人情而轻法制。这4个方面的缺陷恰恰是当代工业化社会所必须的，是中国不能够组织起来快速进入工业化社会的关键障碍。梁先生进一步讲，中国文化存在上述四个方面问题的根本原因是因为中国人缺少组织化生活体验，而欧洲人经过近千年贯穿中世纪的绵延不断的战争，组织化生存的意识已经深入骨髓，组织素质极为强大，所以进入工业社会更为容易。管理大师彼得•德鲁克先生在其著作《工业人的未来》一书中，一再提到组织化是现代社会区别于以前社会的最明显的特点，组织化生存能力是现代人必须拥有的最基本的素质和能力。德鲁克先生的观点从另外一个角度佐证了梁先生对中国传统文化深层缺陷认识的深刻性。梁先生对于中国文化弱点的分析还远不止于此，更让人兴奋的是梁先生对如何弥补中国传统文化弱点的看法。梁先生讲，弥补这种文化缺陷的方式不是要通过“文化”说教，而是要通过“武化”教育（军事训练和类军事训练），要通过“武化”的方式进行“文化”教育，更为通俗地讲是通过“武化”的方式让人获得组织化生活体验，从而训练人的公德意识、组织能力、纪律性和法制观念。看到此，多年来被文化落地问题困扰的我有一种醍醐灌顶、茅塞顿开的感觉。近十年来，我们一直致力于为企业总结理念，编写案例，起草制度，举办培训，一直力图通过“文化”的方式让企业文化有所改变，让企业文化能够落地，虽然有时候有一些成效，但做的过程中总有一种“拳头打在棉花上”的感觉。再看看中国企业中如火如荼地进行着的文化建设，新名词、新概念、新口号层出不穷，各种各样的宣传、宣贯、宣教、宣讲形式更是让人眼花缭乱，但很少有企业能够在文化建设中取得显而易见的成效。大家似乎在文化建设的道路上不约而同地走向了歧途。梁先生用“武化”的方式训练“文化”的观点似乎点到了问题的关键，沿着这个思路思考下去，文化建设的另一条路径似乎更加明朗。先看看中国企业的文化建设实践。中国的企业文化建设可圈可点的虽然不多，但也有一些与众不同，比如说华为、海尔、万科、联想等。对于这些企业进行文化建设的具体方法我不是特别清楚，但这些企业都有着一个统一的特征，即这些企业的创始人都是军人出身，也就是说，这些企业的企业家本人在创立企业之前都同样接受了来自军队的“武化”式的文化训练。同时，可以肯定地说，军队中的“武化”式的文化训练被这些企业家自觉不自觉地运用到了自己所建立的企业中，并成为这些企业日常管理的一种风格，这些可以从华为任正非诸如“让听得见炮火的人做决策”等军事化的管理语言以及万科王石的“企业要规范化运营”的口头禅中获得印证。再在世界范围内看一看。美国的企业家当中，出身最多的不是哈佛商学院，而是西点军校。西点军校并不是专门讲商学、讲管理的，但西点军校的毕业生凭什么能够在企业管理上超越哈佛商学院？用梁先生的观点似乎可以给出让人信服的解释，即西点军校以“武化”训练的方式给了他的学生最可贵的组织化生活体验，并在这种体验中训练和强化了学生的公德意识、纪律性、组织能力和法制观念，而这正是企业文化建设中最核心的文化素质，然后这些学生转业后又把这种西点军校的“武化”训练方式自觉不自觉地运用到自己建立的企业中。再来看看被誉为上世纪后期全球经济奇迹的亚洲四小龙，除了香港以外，新加坡、台湾、韩国无不是全民兵役制的地区或国家。同为亚洲人，同受儒家文化几千年的熏陶，同样缺少组织纪律性，为什么这些国家在工业化、现代化的道路上走的更为顺利？虽然有着地缘、政治等方面的解释，但有一点任何人都无法否认，全民兵役制，以及全民兵役制所带来的武化训练对于文化的改造和提升对于这些国家的工业化起到了非常重要的作用，这是一种长期被忽视，但却是实实在在一直起作用的因素。依据此说进一步联想，建国初期中国经济的快速发展和快速工业化，和中国人民经历的长达半个世纪的三次国内战争和抗日战争有很重要的关系。那时候的中国人在近半个世纪的战争中很多人获得了组织纪律性，再加上建国后的朝鲜战争、台海对抗等原因，群众性的练兵运动一直没有停止过，这种持续的不间断的武化训练为中国同步进行着的工业化提供了大量的具有组织纪律性的人力资源队伍，为经济的工业化提供了强大的文化动力。最近，电视里经常播出我国三线建设时期的电影和电视，我经常为那个时期人的国家意识、集体意识、组织纪律意识感到诧异。成千上万的知识分子、国家干部为了国家利益自愿放弃城市、自愿放弃家庭而扎根深山大漠几十年，这种情况在现在看来几乎是不可理喻的，而在那时却是普遍的价值选择。建国初期国人的精神风貌与晚清时期国人的精神风貌几乎有了革命性的改变，短短半个世纪，是什么促成了这种改变？寻遍万千理由，战争磨练与军事训练是最能够让人信服的理由。战争磨练和军事训练的文化改造作用不用再多讲，但问题是现代社会很难再有大规模、长期战争的机会，各个国家也都在纷纷裁军，寄希望于战争与军事改造国民文化似乎是一种荒谬的想法。但是，战争可以没有，军队可以裁减，战争环境和军事训练方式我们却可以在现实中进行模拟，于是在实践中有了企业式的军训，有了体育竞赛。而且，和欧洲中古时期相对单一的军事化组织训练相比，现代社会有了更多的组织纪律化选择，即体育。发源于雅典奥林匹亚山的奥林匹克运动会已经成为现代人类最重要的体育赛事和最喜欢的文化盛事，而体育教育已经成为中国从小学到大学的必须内容。中国人之所以经过了近百年的现代化探索，至今仍然缺少组织纪律性，不是因为军事和体育训练手段的武化训练方式不行，而是，我们没有能够给予足够的重视，没有在每一个人的身上投入更多的“武化”训练时间。不但如此，那时候的教育思想也是先进的，德智体美劳，特别是体育被提到与德育、智育同等重要的水平。学校里，体育课程非常正规，企业以及其他类型的组织里，体育活动搞得如火如荼，改革开放以后，市场经济推行以来，经济效益被各类企业推到首位，学校看中知识智力教育，或者更准确地说应试教育被推倒首位，与经济效益和考试成绩关联不大的企业文体活动和学校体育教育被逐渐冷落，甚至被停止，企业中的工会成为无事可干的部门，学校中的体育教师成为最不受重视的群体。更为可笑的是，从事文化研究的人们，也开始不约而同地贬低、嘲笑学校和组织中的文体活动，认为那是不关素质提升和文化建设的多余的娱乐活动，而德育教育变成枯燥乏味的教条，文化建设变成极为空洞的文字游戏。于是乎，学校中各种各样的德育教材层出不穷，企业中价值观、理念、企业精神漫天飞，这种势头到现在还在延续，而且仍然是主流。这无疑是一种可悲的倒退，其结果也是显而易见的，很多学校张口闭口素质教育，但发现越来越难以让学生接受，很多企业热衷于企业文化建设，但却发现搞的教条越多，企业越没有文化。值得庆幸的是，在大家都走向误区的时候，也出现了一些成功的例外。前一个阶段清华大学搞百年校庆，引起全民的关注。清华大学以理工科教育出名，学校汇聚了一大批世界级的理工方面的泰山北斗，这些几乎每个国人都能够看到。但是，清华大学除了理工科教育突出之外，还有一点也是非常突出的，但并不为人关注，那就是体育教育。游走在美丽的清华园，在到处可见的名人雕塑中，最多的是扬名中外的科学家，其次是国学大师，除此之外，还有一尊雕塑也非常引人注目，这就是在清华大操场旁的马约翰的雕像。和诸位科学大师、国学大师相比，马约翰的知名度显然和他们无法相比，很多人不知道马约翰是干什么的，更多的人甚至连马约翰这个土不土、洋不洋的名字都没有听说过，马约翰何以能够和这些名扬世界的科学大师、国学大师并肩屹立在清华大学的校园里？马约翰是清华大学体育教育的创始人，也是清华大学体育教育传统的开启人，清华大学有一句清华人非常熟悉而外人不一定熟悉的校训，那就是：每天锻炼一小时，为国服务五十年。很多人知道清华人很聪明，但很多人不知道清华人很强壮，大部分人更不知道的是，清华人很有组织纪律性。个人认为，清华人之所以能够在各个领域取得非凡的成就，系统的科学教育固然重要，系统的体育教育以及系统持久的体育教育所养成的组织精神同等重要，这正是马约翰体育教育理论最为让人深思的观点，也是马约翰能够和科学大师、国学大师比肩的资本。用梁先生的理论讲，马约翰通过体育训练给清华大学赋予了一种正确的文化教育，从而使清华大学的教育在全国的高校都走向智育极端的时候始终保持着正确的方向。列举这么多，无非是想强调这样一个道理，文化的建设目的是想改变人的思想和行为，而人的思想和行为的改变难以通过课堂教育、通过“文化”的方式来解决，而必须通过让人们获得足够的组织体验来解决，即通过军事训练和体育训练的“武化”方式来解决。军事训练和体育训练不仅是必须的，而且是至关重要的。当然，这样讲并不意味着现在的军训或者体育运动不需要改变和提升，我只是强调这种方式是必须的，但具体如何在企业内或者学校内开展军事体育训练，我们需要专门的研究，需要探讨更为有效的、更容易让现代人接受的军事和体育训练方式。体育训练也不仅仅指狭义的体育，游戏也是广义的体育训练的一部分，也是文化建设的非常有效的方式，很多企业在这方面已经取得了很好的经验，这些经验甚至已经被国外研究文化的专家所注意。比如，阿伦•肯尼迪在最新的企业文化著作中，已经开始关注游戏在文化建设中的作用，并专门用一章的篇幅介绍一些企业的具体做法和实际的效果。

34.分股合心，股权激励

林枫还参与了公司虚拟股票激励机制的设计，一方面根据股本的总量与结构进行股票发放数量、发放机制设计，另一方面确定什么人可以发放公司股票。经过核心高层讨论确定，一部分是给高层管理人员发放股票，另一部分可以给部分绩效优秀的中基层管理者及员工发放股票。这些股票发放后，给予一定时间的锁定期（比如4年）来分别解锁，即一次授予，逐年解锁，也就是让员工享受和公司共同成长的收益。公司要找的是“同心人”，而非“同路人”。“同心人”就是与公司价值观高度吻合，愿意与公司共同发展的管理层与员工，是可以与公司一起走到最后的人；“同路人”就是能够陪伴公司走一个阶段，可能就会离开的人。对于“同心人”我们才能给予股票。而对于高管，也是授予股票的群体，但这是通过给他们设定一定的绩效目标要求，绩效目标达到后，才能够拿到相应的股票。对于创业型企业而言，更多是通过中长期激励来吸引与留住核心管理层及优秀员工，财散人聚，财聚人散。只有足够的中长期激励，核心管理层及员工才会有使命感。
战略安排
基于深刻和广泛的认知，华为在产品和技术方面的研发投入远远超过曾经的对手和“老师”，仅2018年就投入150亿美元，占全年收入的15%，这是华为在最近三十年快速变化的全球信息和通信产业（ICT）群雄逐鹿最后问鼎时最具远见卓识的战略安排。由于华为及早在公司构建了一套以“虚拟受限股”（ESOP）为核心的激励机制，打造了“人本”基础，激发了广大科研人员的积极性，把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为，支撑了华为二三十年的健康发展，也为度过由于美国封锁的困难期奠定了基础。由于华为有对全球政治、经济不确定性的认知，所以及早对产业链关键环节进行“备胎”准备。在美国封锁华为的关键时刻，这些准备发挥作用，当这种万分之几的发生率变为现实的时候，更见华为战略性安排的难能可贵。药企与华为所在的信息和通信产业（ICT）具有不同的产业属性，但是打造一支胜不骄、败不馁的队伍，设计人性化有效的激励机制，基于药品技术、疗效与安全性的研发和技术进步乃至有效和效率的决策及执行体系，都是药企掌握未来命运的战略安排。在战略安排上，中国药企在过去40年有一个极为明显的现实和误区。中国药企研发费用和营销费用各自占销售收入的比重大大低于跨国药企，这也从一个侧面说明为什么中国药企长期落后于跨国药企。在战略安排上，有限的资源是投向技术和产品创新还是投向销售甚至用于扩大产能，五至十年后就会看到这种不同安排的不同结果。另外，中国药企长期以来奉行销售至上的理念，所以“创造”出“兑费”“控销”、广告轰炸等过度营销模式，也崇尚将冰卖给因纽特人、让不穿鞋的人买鞋这样的神话。
三、选出一些产品精学
对比表能让你对产品有个广度的学习，但你还需要对产品深度学习。因为所有产品都精学不现实，我建议每一个类型的产品都选1~2款来深度学习。这里的类型不是险种，而是险种再细分。比如重疾险，分为含身故重疾险、不含身故重疾险、单次赔付、带中症、多次赔付、癌症多次赔付、心脑血管多次赔付等，每一个类型都要选出最优的几个产品并进行深度学习。比如我们深度学习癌症二次赔付的产品，就要了解癌症二次赔付不同间隔期的意义，不同癌症的复发概率，加这个责任男士需要加多少钱，女士需要加多少钱，第二次赔付的比例，是持续赔付、复发赔付还是需要治疗好再罹患新的才赔付等。“癌症二次赔付”六个字，背后有很多特别重要的点。为什么要选1~2款优秀产品来学习呢？一是因为客户大概率选择的是这些优秀产品，客户需要的产品就是我们主要研究学习的方向。二是我们并不需要背下来所有产品的责任，要学习一个产品的方法。很多从业的同事都有一个能力，就是拿到一个条款或者合同，能很快确定这个产品的责任，而且看得非常细。因为我们知道看哪些地方，看哪些关键字。精学一个产品，通过研读条款，发现条款对产品责任非常重要的字眼，拆解完1~2个，其他同类的也都会看了。
（二）情景案例
咨询师赵A经过多次谈判沟通，与客户达成协议，用一个月的时间帮助客户华南分部做一份市场分析报告。由于谈判时间过长，签约时已经到12月月初，这意味着第二年的1月1日就要拿出报告，于是客户提出来不用去总部，直接到市场做调查。赵A也觉得可以，就答应了。然而，到区域市场后，客户各个部门根本不知道赵A他们是来干什么的，以为是年终审查组，非常警惕。咨询小组与区域市场人员做访谈沟通时都要说明下不是审计调查，是市场帮扶，要花费很长时间才能打开僵局。赵A感觉这样不行，工作推进很困难，于是要求总部李主管发送群邮件说明项目组情况，然后再去进行市场访谈工作。等邮件发过后，有不少人知道了项目组情况，但仍有很多同事不知道，即使知道的也是一知半解。由于个人理解能力不同，对公司邮件的理解有很大不同，赵A他们反而要解释的内容更多了。这样的进展速度令赵A郁闷不已，而又无计可施。那么到底是什么原因造成了这样的困境呢？

11.​ 尽人事而知天命：掣签法在管理中的作用

人做不到的事情硬要去做，是欺天；人力可为的事情交给天意，是骗己。好的管理，需要把敬畏天意和最大努力融为一体。明朝万历年间的吏部尚书孙丕扬，发明了一种任用官吏的方法——掣签法。此后，这种方法一直被沿用下来。所谓掣签法，就是在具备了任职资格的候补官员中，如何决定其具体职务的一种方法。按照当时的制度，同样是出任知县，县份的差别是明显的。因此，把谁放在哪里，就成为任职的焦点。同样是知县，到云贵当知县和到江浙当知县，差别太大。这就难免给后门关系留下施展能量的空间。为了杜绝其中的弊端，孙丕扬干脆来了个“听天由命”，由掣签来决定州县正佐的任职缺分和任职地点，让具备任职资格的候补官员自己抽签。这样，岗位好坏来自运气，谁也没话可说。史称：“丕扬挺劲不挠，百僚无敢以私干者，独患中贵请谒，乃创为掣签法。大选急选，悉听其人自掣，请寄无所容。一时选人盛称无私，然铨政自是一大变矣。”（《明史·孙丕扬传》）按理说，管理拒绝听天由命，掣签同管理的要求是背道而驰的。但为何还要用这种方法？作为领导人必须清楚，人力不可能解决一切问题，总有些事项，是人无能为力的。当人力无法解决的问题出现时，如何管理，就成为考验领导人的一个难题。比如，任用人员，当然要选择最合适的对象，安排最合适的工作。然而，当你穷尽了可以做到的一切，就会发现，凭借自己的经验、知识、判断力等各种手段，都不可能做得更好之时，就不得不借助一些非人力的手段。这时，抽签不失为一个选择方法。据说，当年毛泽东转战陕北，在是不是进行沙家店战役时，他也犯难了。最后，到葭县的著名道观白云山去抽了一签才做出决定。但是，如果把一切都交给掣签，管理的积极意义将不复存在。所以，掣签只能偶尔为之。毛泽东在沙家店战役时的抽签，不会影响他的军事家名声。但是，他绝不会所有战役都用抽签来决定。这告诉我们，掣签的操作是有严格边界的，只有在人力确实不胜任时才可采用。古代之所以有那么多的占卜，就是因为当时的人们能力和水平有限。随着人们经验的丰富和能力的提高，占卜就逐渐减少了。即便是在动不动就要占卜的商周时期，统治者也有一条基本准则，即“无疑不占”——人能选择的事情，就不要交给天意。正因为如此，明清的掣签法，有着严格的限定。是否具备任职资格是不能掣签的，而要由考试、资历等因素确定。掣签只能在具备任职资格的人中间进行，而且还要尽可能设定范围，只要是人力能够确认的差别，就不在掣签之列。即便是都具备了任职资格，也要尽可能减少偶然因素的影响。比如，考虑到具备知县任职条件者的差别，清代就规定了参加掣签人员的出身比例。另外，掣签也是可以作弊的，要保证公正，就须防范各种可能发生的弊端。于是，清代专门规定了掣签的具体办法。凡签选之官，在举行掣签仪式那天，由主管任命的吏部和主管监察的都察院共同主持，验明写好职务的缺签和参加抽签人员的名签，公同封入签筒，到天安门外在众目睽睽之下抽签，抽名签确定次序，抽缺签确定任职地点。即便是这样，还需要不断改进。明代州县之缺，根据钱粮多少和事务繁忙程度分为繁缺和简缺，分别进行抽签。清代做了进一步改进。按冲、繁、疲、难四个字区分等次。四字缺为最要缺，三字缺为要缺，二字缺为中缺，一字缺一般为简缺，无字则均为简缺。但个别的缺分等次还要根据实际调整。同一级别但不同任职资格候选者，对应参加不同缺等的抽签。这样，使抽签更加公平。掣签法告诉我们，管理必须考虑到人力所不及的事项。在人力所不及事项的管理中，可以用类似抽签的方式“自然选择”。但是，抽签也要不断改进，把其中人力可认知并可解决的事项剥离出来。只有在找不出比抽签更好办法的情况下，才采取抽签式办法处理。总之，不要总想着“人定胜天”，但也不要以“天命”或者“运气”为借口放弃人的努力。在“知天命”的前提下“尽人事”，这是管理者的一个基本准则。敬畏自然的本质，就是承认人自身的局限性。
第二十八讲：有一种胜利叫撤退
有家企业业绩很差，领导已经到了崩溃边缘，正巧一个项目招标，希望他们能应标。上吧，前期一点工作都没做过，成功的希望很小；不上吧，看需求少说也有500万元，万一成功，对公司就是一剂强心剂。做这个决策确实不容易，最后领导决定还是先和销售同事商量一下，下面摘录大家的发言如下：甲：“作为销售，不能放过任何的机会，哪怕只有一线希望，也要尽100%的努力。销售就要迎难而上，不经历风雨，哪能见彩虹？”乙：“这个绝对不能上，闭着眼睛都知道，这种项目早就被人搞定了，你看标书写的，不是行内人代笔才怪。这样的项目纯属浪费时间，也浪费差旅费，有这个功夫还是到别的地方碰碰运气吧。”丙：“干脆这样，我们随随便便写个应标书，报个能报的最低价，能拿下来当然好，拿不下来，也把对手的价格砸下来。咱们没戏，别人也别打算好过！”案例中的项目希望非常小，就是友商做了局，让你去陪标的。不过，比陪标更可怕的是你不知道自己是陪标的。现在假定我们有99%的可能性是陪标的，而且翻盘的机会很小，那怎么办呢？“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领”，如果前面6个策略中的正面进攻或者搅局策略都无法实施，最后放弃也是一种明智的选择，至少有机会去做更有希望的项目。陆老师把它叫作终极大招，但实际上用这招的销售人员很少，前期投入太多，太多的沉没成本，销售倒有点像赌徒，不是及时止损而是孤注一掷投入更多的资源。但是有的读者说了：希望渺茫不代表没有希望，万一不是你所想的，大家都没有做工作，投标就是实力较量呢？放弃岂不可惜！这不是没有可能，在公开招标的国家项目中会有这种情况，可以操纵的空间相对较小，同时企业本身的实力比较强，有可能中标。那么，在放弃前再做一件事，客户要求你回应标书时提出交换条件，表明在对项目没有了解的情况下，出具方案应答书是一种对客户不负责任的态度。希望了解相关领导的要求和想法，请对方费心为我们安排一下，球就在客户那边了，客户的反应通常有两个：同意或者不同意。如果同意，见机行事，用正面进攻或者搅局策略；不同意，可以选择放弃，但既然来了也不白来，可以选择这样做：（1）报个低价，让友商难受；（2）报个高价，体现我们公司品牌价值；（3）按照客户的意思报价，因为客户说：这次配合一下，下次给我们机会；（4）继续与客户搞好关系，为下个项目做铺垫；（5）重在参与；（6）碰碰运气，但不抱希望；（7）直接拒绝。即使拒绝也要礼貌地拒绝，你可以回复客户：感谢您的投标邀请。按照我公司的相关规定，在对贵公司没有任何了解的情况下参与投标，有可能对双方来说都存在一定的风险（或者以时间不够为理由），本着对客户负责任的态度，无法参与此次投标，很遗憾，期待下次与您的合作。8年前，我接到一个世界500强石油企业培训专员的电话，说有一个营销定制课程的项目，要求我们公司派人去谈一谈。与对方见面以后，了解到对方正在启动一个“培养内部培训师”的项目，需要根据他们公司的实际情况定制一个《战略大客户管理》的内部培训课程。拜访快结束的时候，我对培训专员说：“这个项目与一般的培训还是不同的，而且时间比较紧，需求比较复杂，为保证项目的顺利实施，在我们正式提交方案前，是否安排与培训总监或销售总监见一面？”但是我的请求被对方拒绝了。因为是初次合作，我们还不是他们的正式供应商，还要求提供一大堆公司文件，非常麻烦。其实我在拜访以前了解了一下，这家公司目前有两家密切合作的供应商，且都是国际知名的培训公司。回去以后我考虑再三，正式通知对方：由于时间太紧，我公司决定退出此次项目的竞标。对方的培训专员非常诧异，很显然他从没有碰到这种情况。第二天，我意外地接到他的上司——培训总监的电话，问我不参加竞标的真正原因是什么，我只能如实告诉他：“我们只是一个小公司，与贵公司也从来没有合作过，和你们目前的供应商相比并没有多少胜算。”我也很坦率地告诉对方：“最主要我们不想做备用人选，在不可能成功的项目上浪费我们的时间，如果我们连这点都判断不出来，我们就不配给你们做营销培训了。”对方沉默了一会儿，问我能否再去一次公司，当面谈一下。后来我才知道，他们原来的两个供应商确实也参与了竞争，只是客户觉得在“战略大客户营销”这个模块上他们不太专业。听说我们公司是专业研究B2B营销模式的，因此请我们公司参与。不过，他们最大的顾虑还是我们不是他们体系里的供应商，对我们不太了解。对培训总监而言，选择目前的战略合作供应商也许不是最合适的，却是最安全省心的。培训总监也很坦率地说，其实在竞标前他心中已经有内定的人选了。鉴于我们确实表现得非常专业，培训总监最后还是选择和我们合作，不过并没有直接和我们签合同，而是指定我们公司成为目前体系内供应商的分包商，负责整个项目的其中一个模块，这样做对他而言是最安全的。当然，我们完全是正常的报价，最后项目我们做得非常成功，客户相当满意。通过这个项目，我们后来成为这家石油公司的正式供应商，以后的合作就顺利多了，8年来我们一直是他们一个很重要的培训供应商。总结：项目中如果确实是陪标，而且翻盘的机会很小，放弃也是一种明智的选择，至少有机会去做更有希望的项目。
  
    
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