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第三节设计案例问题
想一想：教学案例设计问题核心价值是什么？A.​ 案例与观点的桥梁B.​ 承前启后C.​ 承上启下一个完整的教学案例是由CAP【Case、Anwser、Point】组成。C指的是案例部分，A指的是问题部分，而P指的是观点部分。案例部分已经介绍，接下来介绍的是如何在教学案例中设计问题？问题是案例与观点的桥梁，发挥着承前启后、承上启下的作用。问题决定了观点，甚至决定了要传递的知识和技能。所以，一个好的问题，便是案例的明珠了。教学案例的应用场景决定了教与学交互是必要的，也是必然的。为使教与学聚焦，我们需要将案例与要传递的观点进行连接，而这个连接点便是问题。实际案例教学过程中，无论是培训师还是催化师，在教学的过程中均需要通过结构化问题进行引导。问题可以是案例中客观的、理性的事实性问题，也可以是主观、感性的感受性问题；可以是关于案例的思考和启发性问题，也可以关于接下来行动性问题。这种结构化的问题使得案例、问题和观点浑然一体。问题既来源案例，又服务于案例。说它来源于案例指的是在设计问题时至少能够在案例中找到出处，说它服务于案例指的是问题能够触发案例内容的输出。这种结构化的问题设计方法，我们称之为ORID【Objective-O实践-客观事实、Reflective-R感受-客观反射、Interpretive-I意义-事实分析、Decisional-D行动-基于事实的下一步行动】，即焦点汇谈法（FocusedConversationMethod），是一种结构化讨论的形式。该方法常被用作对事实进行分析讨论，应用于案例教学再好不过了，简单明了，根据知识和技能的传递需要，或为了让受众了解案例的所以然，仅需要结合案例进行应用就好了。ORID，既可以完整使用，也可以根据案例核心观点表达的需要，有侧重点的选用即可。如图7-3所示。图7-3焦点汇谈法设计问题（1）Objective：TheObjectiveLevelofThinking，关于事实性问题，引导受众者在案例中看到、听到、发生了什么，通常是一些直观的信息，从事实入手，便于开启讨论。只有将事实问题识别出来，在后续讨论其他问题时，信息才完整、有效，避免信息缺失或不对称引发不必要的时间、精力的浪费。　　（2）Reflective：TheReflectiveLevelofThinking，关于感受性问题，引导受众者从自己的角度思考，分享自己的感受是什么，是一种主观的、容易触发的、易于表达的。在阅读案例时，每个人都有自己的见解和感受。这个环节实际上会是千人千面，这些差异化的感受是由每个人的认知和价值观触发的。正因为有了差异化的感受，互教互学才更容易实现，学习和交流才会自然而然地发生。受众者在阅读和讨论案例时会表现出“喜、怒、哀、乐”等，有了这些情感，意味着案例已经在与受众者建立了连接。（3）Interpretive：TheInterpretiveLevelofThinking，关于思考性问题，是情感和智力迁移的过程。当我们提出这样的问题，意味着学员已经从案例中开始收益，已经发生了情感的连接，转化为了个人的认知和理解，无论是什么，个人学习已经发生。一个好的案例，不但能够移情，而且能够移智。（4）Decisional：TheDecisionalLevelofThinking，行动性问题，是指通过案例的学习下一步的行动是什么呢？行动是转化成生成力的必要条件，实践是检验真理的唯一标准。学习案例不是目的，目的是通过案例的学习学员要在实际工作中停止什么、保持什么和开启什么。这是任何一个案例期望带来的结果。如果一个案例只问一个问题，建议问：通过案例的学习，你的下一步行动会是什么，如停止、保持及开启什么？当然，焦点汇谈法（ORID），不仅适用于在案例教学中设计问题，还适合于在日常工作中的沟通和讨论。比如：日常授课中提问、工作复盘研讨中提问等场景。可以采用的表述结构如下：在某某案例或事情中，你印象最深是什么？（O）当时的第一感觉是什么？(R)你是怎么想的？(I)你打算在未来的工作中如何应用？(D)比如：我阅读了高速公路上开车轮胎爆胎的案例（O），我非常欣慰能够提前认识到其危害和预防方法（R），如果没有提前的预防和专业的处置，真的会要人命(I)，所以以后在高速上开车时，一定要提前避障，如果不能避障，一定要将风险降到最低(D)。以上便是在教学案例中设计问题的方法。一是客观性问题(Objective)，即从感官上获得的客观性的问题，如看到了什么？发生了什么？有哪些信息？二是反映性问题（Reflective），即引导学员阐述，帮助学员建立起与主题的关系，尤其是情感连接，如这让你联想到什么？让你有什么感受？什么让你感到惊讶/高兴？三是诠释性问题（Interpretive），即深层次探讨，获得主题的意义、重要性、价值等，如为什么会发生？为什么重要？可以从中学到什么？四是决定性问题（Decisional），即探讨新的方向、行动、计划与承诺，形成下一步的行动决定，如我们可以做什么？要做出什么决定？如何在工作中应用？我们如何做会更好？
一、家居新零售关键词 （上）
关键词一：新兴中产阶层强势崛起这几年随着自媒体的兴起，娱乐化的、标榜自我的视频段子，话题营销越来越多，微信、微博成为大家的秀场，一批90后为主战场的QQ空间、快手、抖音等APP更是将娱乐进行到底。千万不要站在长者的角度看待这群新锐青年，他们代表着一股不可忽视的力量。人群越来越部落化，他们，将决定中国未来之走向。　　当然，随着自媒体的兴起，阶层的不断分化组合，新兴的中产阶层在自媒体重构的生态系统里茁壮成长。那么，什么才是新中产这一人群定位的全貌？从消费观的角度来看，新中产的特征包括了几个方面：​ 80后，接受过高等教育，来自一二线城市的人居多；​ 消费观念升级，更喜欢体验类、个性服务、私人定制；​ 以自我为中心的价值观；​ 学习与自我提升，是最普遍的需求，普遍患有知识焦虑症。（罗胖团队旗下《得到》APP便是知识焦虑症下，碎片化学习的体现。想了解新兴中产阶层，这款APP就是代表）。新兴的中产阶层审美取向，偏重于讲究极简、科技感与美学的结合，营造空间细节充盈的品质与美感，乔布斯抓住了他们的审美倾向。比如近几年家居行业流行的北欧风、原木风格等。新零售的火热、整装的崛起、全屋定制热潮的蔓延、软装的快速迭代与升级，软装的时装化，都与中产的快速崛起有关。　　泛家居行业，开始把握住“新零售”的主旋律的创业者大有人在。连房地产企业也开始涉足家装领域，或者投资，或者并购，或者自建，或者品牌授权，也尝试分享家装业的蛋糕。　　比如碧桂园旗下的“橙家”就是代表，橙家深谙“中产之道”，推出了“家居快时尚”概念，借助不一样的“连接方式”(比如超级体验店，记住了，不是品牌为主的品类体验，而是跨品牌与品类的“风格化情景体验”，而这，对于家装而言，才是真正的体验)，来提升人们的生活品质，恒大据说也与第三方整合，在精装时代，抓住这波风口。轻奢是中产追求的风格取向，所谓轻奢，可以理解为“低调的奢华”“有品位但不张扬的奢华”，这也确实符合新兴中产的审美，尤其进入移动互联网时代，这个阶层的人关注的是自我生命的表达，品质感与舒适感。伴随着他们的持续壮大，重视工艺上的个性化和品质化、能够增强生活体验感并具有功能搭配属性的家居产品，将有望在行业内率先走出一条属于自己的路。中高端产品数量的日益增多也是行业内的一个非常显著的变化，比如对于厨房，亚克力、烤漆等材质的橱柜产品越来越普遍，有的叫轻奢，有的叫现代简约，总之都是“快时尚”的范畴。因此，用工匠精神，将产品做得精致、极致方为新兴中产所接受。因此，我们也发现，越来越多的产品中增加了智能化、年轻化的元素。比如抽油烟机的智能升降，可联网，可听音乐，可看新闻等，比如家居智能机器人等，而在外形方面，拥有专利的各厂商们纷纷给产品赋予了更具科技感的外观，同时也增强了产品使用的便捷性。人与人随时连接，人与物随时连接，物与物随时连接，以人为世界的中心，以个体为世界的中心，万物皆备于“我”，产品与技术的背后，是人性与哲学。这就是移动互联网时代的新兴中产阶层的产品价值观取向。关键词二：全屋整装或者拎包入住，“放心与省心的人性家装哲学”一般而言，我们理解的装修主要分全包与半包，但都是针对装饰主材来讲的。半包，就是人工、辅料，不含主材；全包就是涵盖了瓷砖、卫浴、木门、橱柜、衣柜、吊顶等各类主材。硬装之后是家具、家电和软装，通常都是消费者自己去家具城、家电商场或网上购买。随着装修消费的年轻化、时尚化，智能化、重体验化，尤其是互联网思维带来了全新的理念，家装公司越来越演化为平台模式，即演化为一站式采购、设计服务平台（或者供应商）。平台的产品延伸几乎是无限的。因此，一些家装公司整合了家具软装和家电，甚至新风系统、智能产品等给装修业主提供拎包入住的整装模式。整装装修公司给消费者提供的不单单是设计、施工和材料代购服务，是卖给客户一个完整的居家解决方案，消费者找家装公司将不再仅仅是装修，而是去买“成品家”。对于新兴中产阶层而言，由于生活节奏越来越快，没有时间花在单个的主材选购上，因此，整装是他们决定是否选择某个家装公司的关键因素。除去硬装和软装，部分家装公司还将家电、维修等资源引入整装套餐中。除此之外，新风、净水系统的引入也逐渐成了家装中必不可少的项目，甚至将来命理、风水、绿化等也将逐渐融入。为的是进行更完善的产品包升级。这简直就是典型的拎包入住，除了老婆孩子，什么都是新的。家居的发展与迭代，本质是移动互联网时代的技术升级与迭代。未来的全装拎包入住当然不是现在的模式。也许未来无须传统意义上的家装，而是拼装，即装修前，家居的吊顶、厨卫、客卧、儿童房、书房、阳台过道等，均是模块化拼装。甚至模块化拼装也未必是终极出路，据说3D打印是王道。未来会咋样？究竟谁能完全确定？需要着重强调的是，在传统PC互联时代，整装其实也是很大一部分中高端消费者人群的心理需求，甚至可以极端的说，是大部分人的深层心理需求，但为什么在传统PC时代，整装只是表现为一部分高端人群购买行为呢？说白了，还是价格杠杆在起作用，因为高端人群其实对价格并不敏感，他们的强势需求主要表现在品牌、品质、审美等个性化追求上面。而家装领域，尤其是主材，价格层面水很深，消费者不可能将主材包完全依托于家装公司或者设计师。因此，主材自购模式，曾经是主流采购方式。锁定移动互联网时代的新兴中产阶层，整装，就不再是传统意义上的整装了，现在的整装，包括拎包入住，更多的是一站采购的“产品包”，比如699元/平方米、1699元/平方米、2999元/平方米等。消费者不管你每种材料的具体价格，具体用量，具体工时，反正，全屋整装、锁定品牌与品类、型号，一站采购，价格套餐一次搞定。关键词三：大数据指导下的个性全屋定制全屋定制和整装（或拎包入住）的区别在于：全屋定制相当于整装的一个子模块：全屋定制加上基础装修非定制的部分，外加软装、家电、新兴智能家居系统，甚至包括风水、绿化等，就形成整装。从近年家居企业上市潮中可以看出，定制家居企业成为主力军。如今，定制家居进入了快速成长期，成了近年家居行业中提及频率较高的热词。由于定制市场前景诱人，很多企业由开始的橱柜、衣柜等单品定制，逐渐延伸到全屋定制业务，包括但不限于吊顶、背景墙面、门窗等。让定制家居市场竞争越来越激烈。定制家具对测量、设计、工艺、安装等要求都很高，考验的是企业或者经销商的综合能力。而行业竞争加剧，市场需求火热，让一些发展过快的定制家居品牌难免有些“速成感”，变得粗线条，现在的定制行业，少单、错单、货期长几乎成为行业顽疾。所以，定制家居品牌的核心竞争力，关键因素是对订单的管理能力。移动互联网时代主导下的新零售，不仅是全屋定制这么简单，更多的是智能应用技术主导下的供应链重组，营销方式重组。不过，这都不是未来个性定制的巨大风口。我认为这个巨大的风口是硬装之后的“软装一体化升级”。全屋整装整合的产业链比较多，现在竞争对手太多了，大家都在玩整装，实际上真正剩下的人不会太多。而本篇所述的“软装一体化升级”才是风口。为什么这样说？因为精装房会在大多数省会和中心城市，以及地县市场成为国家强令的一项政策，所以，未来家居硬装这块空间会越来越小。而个性定制的软装，由于消费升级的原因，会越来越有广阔的市场。个性定制的软装不是零零散散的一些产品，而是基于消费者的个性需求定制的一体化软装。比如家具，饰品，窗帘布艺，家纺，家居小件，餐具，日用陶瓷，甚至茶具等的组合套餐。就像每个人每天出门要换衣服，要化妆一样，家居的软装也会随着不同的场景进行切换：比如，春夏秋冬是四种不同的场景，可以更换软装。比如，每个人不同的命理、风水、星座、血型、运程，也是不同的场景，切换不同的软装。比如，家庭的party、聚餐、读书等也是不同的场景，可以切换不同的软装。总之，软装不仅仅是把家里氛围给活跃起来，而且是个性的一种表达方式。以后家庭的软装升级，就像每个人更换衣服一样，会很普遍。所以，软装的时装化，应该是指日可待。如果说硬装一般是8~12年重装，软装就是家居里面的快消品。软装的本质是家庭美容。销售的角色是家居美容顾问。所以将来我们的门店设计，通路设计，推广方式都会因为这种定位发生很大的变革。从这个角度上讲，软装一体，卖的不只是产品，而是产品“形而上”的东西。关键词四：智能家居，比你更懂你现在人工智能、互联网技术、大数据云计算的发展越来越快，新的“算法”升级迭代也越来越快，所以未来智能家居产业出现跨界融合，整合新技术求发展是必然的趋势。对于企业来说，洞察行业变革的趋势，及时调整发展策略，才能占尽先机，立于不败之地。智能家居，说白了，就是多种新型智能技术在家庭的应用。比如，以海尔U-home、斑点猫、米家全屋智能为代表的全屋智能家居品牌，纷纷用简洁统一的场景交互，刷出了智能家居场景化着陆的新高度。经过多年的积淀，海尔U-home的“智慧住居”已经形成了一个完整的智能家居生态。在小米平台，打着各种智能家居的品类，更是层出不穷。与市面上很多智能产品“各自为政”不同，未来的智能产品应当是一键式互联互通的，用户可以使用一个APP控制所有的智能产品。随着生态链的完善，未来智能灯控、家庭安防和消防、智能窗帘、智能温控、智能影音、扫地机器人、空气净化、净水、家庭健康等生活的方方面面都将融合为一体，高效协同。需要强调的是，家居智能化，不仅是人性化关怀的必需与必然，更是流量的入口，通过智能家居中的人机互动，实现了大数据在云端的共享，从而为智能的进化提供强大的数据资源的支持。未来，必定有一只看不见的手——人工智能，不对，脱离了人工干预的自演化智能，按照自己的逻辑去演化。人只是他的上帝，但人造机器后，机器智能生命的演化，却有着他自身的逻辑。关键词五：互联网家装，时来天地皆同力家装一直是互联网非常垂涎并且想颠覆的领域之一，谁都知道市场很大，消费者的抱怨与投诉最多，个中的水很深，尤其又处于消费升级的节点。所以创业者和投资人在近几年都纷纷涌入这个市场，寻找能够突围的机会。这几年，以小米、阿里、网易等互联网巨鳄为首的资本纷纷进入此领域。但现实是，虽然市场上出现了小米家装，齐家网、有住网、爱空间、土巴兔等一批“互联网家装”公司，但实际上并没有对市场造成多大的冲击，“花钱买吆喝，叫好不叫座”，是互联网家装的现状。事实是，更多消费者还是选择传统家装公司来进行家装服务。主要的原因，笔者认为，现有的游戏规则水太深，不太容易撼动传统家装市场，当然更主要的原因是，传统家装都有自己独特的行业属性，这些属性在某种程度上制造了竞争的门槛。纯电商很难满足细分市场的需求。只有在这个行业积淀了很多年，而且懂得个中门道的人，才能够真正打造以行业为属性的平台。而这些特点，或者说要求，是只在大众电商平台工作过的人不具备的。不可否认，现在的所谓互联网家装影响力越来越大，但还属于烧钱的阶段，盈利的互联网家装企业可以说几乎没有，将来真正尘埃落定的时候，必然一地鸡毛。许多传统家装公司以为做电商、搞互联网营销就是转型了。其实远不止如此，互联网家装，不只是传播层面的互联网化，更多的是基于消费者洞察层面的产业链的重新打散、重组、融合与创新。一般说来，能称得上互联网家装的，以下三种模式为代表：1.​ 围绕设计方案、施工资源共享型产品，工具属性强在家装环节中某一环节切入，重度垂直细分，直接交易场景单一。实际上，这种模式有点类似于“家装黄页”，解决的仅是信息不透明的问题。互联网家装的色彩不浓。2.​ 自营装修平台，做局部供应链整合装修方案产品化、价格套餐化、施工流程化，突出每个环节可控；压缩中间重复环节，缩短工期，进度及时反馈给业主。例如爱空间、有住、家装e站。3.​ 撮合交易型家装平台，一般上游具备房源、设计、建材、家居供应链、金融系统资源，或下游有庞大用户资源规则制订，招募线下传统家装公司、设计公司进行入驻，线上做建材/家居贸易，形成一站式采购与服务。
四-3
11《污水处理设施环境保护监督管理办法》国家环保局1988.5.92010.1.512《广东省地表水环境功能区划》广东省环保局1999.11.252010.1.513《东莞市饮用水源污染防治规定》东莞1992.3.162010.1.514《东莞市水污染物排放许可可证管理办法》东莞1995.7.252010.1.515《中华人民共和国大气污染防治法》全国人大常委会2000.9.12010.1.516《汽车排气污染监督管理办法》国家环保局1990.8.152010.1.517《广东省机动车排气污染防治条例》广东省环保局2000.9.12010.1.518《东莞市机动车排气污染防治规定》东莞1990.8.152010.1.519《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》全国人大常委会2005.4.12010.1.520《东莞市固体废物污染环境防治规定》东莞1997.5.282010.1.521《关于加强化学危险物品管理的通知》国务院2002.3.152010.1.522《关于颁布<国家危险废物名录>通知》广东省环保局2004.6.152010.1.523《中国禁止或严格限制的有毒化学品名录》（第一批）国务院1998.12.252010.1.
二、新品上市计划
新品上市计划需要确定的五大问题如图1-1所示。图1-1新品上市计划需要确定的五大问题
三、具体工作流程
1.早上八点到达办公地点按时打卡上班，如有直接上线拜访客户的必须电话报到；2.8：00—8：15做拜访客户前的准备工作；3.合理安排时间并按照固定拜访路线进行终端客户拜访和终端维护工作；4.下午14：30返达办公地点（特殊情况，须提前电话请假）5.汇总出货销售明细，跟踪落实经销商送货情况，查看经销商回款金额作为当天销量。6.整理销售订单，次日交至经销商，并安排送货路线，及送货要求。7.填写当天销售日报及公司制定的各项报表。8.更新客户资料表格，将新开发的客户按拜访顺序增加到每天固定拜访的线路中。9.回顾总结今日工作情况，并安排明天工作计划及重点工作。
第三节 LTC（线索到回款）流程设计
上节我们介绍了营销战略地图到业务架构的实践，本节我们针对业务架构下的流程落设计方案进行介绍。在流程设计的过程中要参考以下原则：很多人对流程设计的误解是将日常工作简单地写出来就是流程了，其实不对，流程是围绕客户创造价值，要考虑公司的整体利益，因此设计的流程不能只从日常的工作习惯来设计流程，必须围绕着如何能让流程为流程客户创造价值的原则来设计流程。根据营销模块的业务架构分为管理市场、管理线索、管理机会、管理合同、管理售后服务几个核心模块，我们将根据不同的模块展开流程案例介绍：
附录四 研读《鬼谷子》诗作二首
诗言志。这是笔者在写作本书过程中，有感而发的两首诗，附在书末，以代跋。其间作者之心迹，昭昭可见。但愿后来有知音者，能奋起于当世，为往圣继绝学，为万世开太平，让先圣开拓的纵横之学重光于天下——此作者之大愿也。
第五节 路易斯的现身说法
前面全是大段大段的讲话，好玩的事情似乎在这里变得有些枯燥了。这里给大家提提神，不过还是讲话。为什么这些大佬总爱这么讲话呢？《孟子》的《滕文公章句上》中说“劳心者治人，劳力者治于人。”照孟子的话来看，这些大佬自然属于劳心者。他们怎么有效治人？在公共场合发表演讲是表达他们执政理念的一种最好方式。古今中外，概莫能外。管理者不必是实干家，但一定要是出色的演讲者。继续我们的大佬秀。接下来出场的是卡特彼勒全球矿业副总裁路易斯，原来是比塞洛斯的老总。卡兄与绿城工厂成功联姻，这个人起了非常重要的作用。比起道格和沃爷，这的确算得上是一位大帅哥，长的有些像大明星杰森·斯坦森。和杰森一样，帅是帅，只是头顶有些秃。路易斯在那天的表现非常的意气风发，非常有气场，舞台掌控力非常强。他是脱稿演讲的，侃侃而谈，举手投足间霸气外露，锋芒毕现。在他演讲的同时，大屏上还放着酷炫的视频。记住哦，不是PPT，是精心制作的视频。看来，真的是费了一番功夫的，连沃爷都没有享受到这样的待遇。我们来听听老帅哥说了些什么。路易斯的身份很复杂，在很大程度上，他扮演着媒婆的角色，夸了东家夸西家。但是，他又于几年前委身于卡兄，这次来，还要现身说法。“我们今天非常高兴来到这里，这次庆典活动预示着绿城工厂将会有一个美好的未来。”（多么美好的祝愿，这位媒婆兼媳妇儿更是会极尽夸耀之能事。不信？继续看）“我想把时间往前退一下，一年以前我所在的一个比较大的采矿设备公司，叫比塞洛斯。后来，卡特彼勒全球矿业把比塞洛斯公司收购了，形成了世界上首屈一指最大规模的矿产设备制造商，我们觉得这两个公司是珠联璧合，形成合力，能帮助我们生产。而中国是我们很重要的一个市场，我们现在在中国干同样的事情，也需要找到这样一家公司。于是，就同绿城工厂的管理层接触。我和绿城工厂多年以来一直有联系，一同工作过，发现他们确实是一个了不起的合作伙伴。”（路易斯回顾了比妹和卡兄相识相恋的过程。他的意思是，绿城工厂过来，也一定能过上幸福的好日子）“我们两个公司合在一起，能够从一个成功走向另一个成功。经过很长时间的努力，这一天到来了，我们形成一个很好的大家庭。”（又是美好的祝愿）“我们大家很清楚地看到，一边是卡特公司，另一边是绿城工厂，两家有很多相似之处。卡特在全球市场快速增长，而绿城工厂在中国市场上快速增长，两家都是很成功的公司。绿城工厂的发展理念诚实、创新、和谐、快速，和卡特彼勒行为价值观的正直、卓越、团队、承诺，也有很多相似之处。”（不觉得有多少相似的地方啊。体量上，一个年营业额高达三千多亿人民币，卡特在2012年营业额658.75亿美金，另一个刚突破二十亿大关。发展上，一个全球布局，产品多得不胜枚举；另一个偏于一隅，产品单一。文化上，一个是近百年的跨国企业，另一个是在中国市场上摸爬滚打十余年的民营公司（体制上是外资），真正相似的地方能有多少。你非要说他们有相似点的话，好吧，路易斯，你赢了）“现在从全球来看，大宗商品如对煤炭、铁矿、铜矿等一直增长，对我们而言蕴藏着巨大的商机。大家刚才从视频上看到了我负责的各种各样的产品，绿城工厂加入，我们又多了新鲜的品种。所以，我们终于走到一起，在政府引领下，大家携手共进，对河南，绿城工厂都是一件大好事。”（路易斯的话，和道格的话、沃爷的话如出一辙，都认为这个行业能够快速增长）“一方面，卡特彼勒有着非常先进的技术、非常雄厚的金融实力，全球营销网络。绿城工厂有成功的管理团队和对本地市场的了解，合在一起能够产生无穷的力量。”（这话我信，但是前提是这个行业得“一直增长”）“一年以前我还是比塞洛斯的员工，后来被卡特彼勒收购了。卡特彼勒对我们比塞洛斯的员工非常非常好，给了我们很多帮助。今天，卡特彼勒又收购了绿城工厂，对绿城工厂员工而言，也意味着有无穷的机会，你们可以得到很好的培训，会有语言、管理等方面的提升，预示着大家会有一个很好的未来。”（看，路易斯现身说法来了。东家这里很好，吃的好、穿的好、用的好、住的好……总之一切都好。过来，我们一起吃香的、喝辣的，过好日子）“最后我想说，欢迎加入卡特彼勒大家庭。我们肯定是一个非常美满的联姻。”（美好都是那么的相似，而不幸，却有各自的不同）路易斯在台上张狂恣意，英风豪气，绝对想不到仅仅是在半年之后就惨遭下课。回想起来，多么令人唏嘘。一时振臂高呼，应者如云；一时门可罗雀，无人问津。然而，这在商界又是何等常见？孔尚任的《桃花扇》中说“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。我们不能怪路易斯当时的张狂，那时就该那种模样；我们也不能怨最后的惨淡收场，爹死娘嫁，总该有人承担这凄凉。接下来，是绿城工厂原来的老板、两位客户、行业协会领导演讲，最后压轴是政府官员。从这些演讲中我们看到，绿城工厂收获了从四面八方送来的祝福。除了演讲，中间还穿插着员工提前录制的VCR。从他们的言语中，可以体会到他们也是对未来充满了美好的期待。这真是一个充满着喜悦的大日子，每个人的讲话里满是肯定和赞扬，特别是卡兄，对这起在中国内地最大的单项收购更是踌躇满志。毫无疑问，这是一场被祝福的婚姻，双方更是郎情妾意、你浓我浓。但是，我想说，如果会预感到后面发生的一些事情，卡兄不会娶，绿城工厂也不会嫁。当初，即使是最悲观的专家也不会预料到形势竟然是这样让人难堪。可是，本着看热闹不怕事儿大的原则，事情就好玩在这里。我们无法准确预知未来，可是未来一旦到来，且和预想的不一样，会让人措手不及，这时当事者如何应对确实能考验其水平和能力。上半场活动最后，每位演讲者手里都拿了一把金钥匙。钥匙被同时插进锁眼里，激昂的音乐声响起，烟花燃放起来，同时舞台大门样式的背板从两边徐徐打开，中英文结合的两行大字映入眼帘，“欢迎加入卡特彼勒大家庭”。这真是一个完美的创意，也是一个非常盛大的场面。现场响起的热烈掌声此起彼伏，上半场的活动算是到此落下帷幕。而卡兄对这绿城工厂的整合大幕才徐徐拉开。各位看官在接下来会看到，有着近百年历史，在全球纵横捭阖的跨国集团收购绿城工厂后如何玩转这家拥有一千多亩土地（主厂区880亩，还有其他厂区）、4000余名员工的工厂。
三、商品定价须考虑的因素
对于任何一个商业机构来说，商品的价格都是商品能否被顾客接受的核心考量因素之一。那么，如何确定药店经营商品的价格，建立良好的价格形象呢？商品定价是一个不折不扣的技术活。笔者总结自身对商品定价的经验，建议至少应该参照以下因素。（一）社会认知价格社会认知价格是经过商品、服务、技术的交换，逐步相对统一地用货币表现出来的价值，在根本上取决于社会价值和功能类似的通用商品或服务的价格，根据两者的不同点而上下浮动。以前几年在医药零售行业尚属新兴药品的×比萘芬乳膏为例，它主要治疗俗称“脚气”的“癣”症。按照对说明书的理解，它相对于传统“×酸咪康唑乳膏”而言，是“杀灭”而非“抑制”真菌。在定价时，自然是以市面上常见的抗真菌乳膏为参照物，同时，鉴于其性能相对比较优越，价格可以在抗真菌乳膏的基础上适当上浮。目前，市面上最好的品牌抗真菌乳膏价格在12元左右，大约可以用3天，日均费用为4元左右，那么，×比萘芬乳膏的价格可以按照日均费用4～8元来确定。如果在剂型或者其他方面有突出优点，如凝胶，相对而言，在夏季使用时感觉比较清爽，没有乳膏的毛孔封闭感，也不容易污染衣物，价格还可以在此幅度上适当上浮。（二）健康问题严重程度从×比萘芬乳膏的案例还可以看出，每种药品或健康类商品的定价还与所针对的健康问题相关。一般“癣”症用药，因痛苦程度相对较小，民间有很多小偏方，替代药品比较多，所以，日均费用不会很高。牛皮癣虽然也属于“癣”的一种，但是由于该疾病较为难治、也比较痛苦，相对比较成熟的替换药品也比较少。2种药的生产成本或进货成本可能基本一样，在定价上，牛皮癣用药却可以将日均费用确定在20元以上。笔者曾见过一个极端案例，某癌症用药的日均费用达到千元以上，其主要原因是癌症几乎等于“死亡”的代名词，在如此巨大的威胁面前，金钱已经降为第二考虑的要素。（三）商圈价值取向　　定价在本质上是划分商家与购买者的利益关系，因此，周边商圈的价值取向很大程度上决定着现有主导品种与新品的日均费用对比系数。一般情况来说，符合其价值取向的，日均费用对比系数可以稍高，否则，则需要适当下调。举个例子，与传统的抗厌氧菌药品甲硝唑相比，奥硝唑或替硝唑对胃的刺激性较小，故在经济较为发达的区域，基于副作用更少的理由，在定价时，奥硝唑或替硝唑的日均费用可以比甲硝唑的高出5倍以上。笔者主要工作的南方区域药店，基本按照此原则确定零售价格。但是，笔者最近在河北省某经济落后区域进行经营诊断时，奥硝唑或替硝唑的日均费用与甲硝唑相比，最多只能达到2倍，即使如此，当地很多顾客还接受不了，甚至有人明确说：“反正死不了，就用甲硝唑吧，便宜！”（四）用药时间长短在经济发展程度不同的区域，疾病和总价也会影响日均费用对比系数。如果为长期疾病用药，总价偏高，那么，日均费用对比系数可以相对较低。此观点受经济发展程度影响不大，但在经济特别不发达的区域，很多顾客实质上将长期疾病用药或滋补短期化，更为追求“得过且过”，只要缓解一下症状就好，呈现出非长期疾病用药的价值判断特征。非长期疾病用药受经济发展程度的影响相对较大。一般来说，经济不发达区域，如最小包装的总价偏低，可以在日均费用上相对比较高，即更为追求短期化和绝对值的降低；在经济较为发达的区域，则更为追求日均费用的降低。综上所述，药店尤其是连锁药店制定产品价格是非常严格的，参照的系数非常多，故而不能随便调整，以免破坏其“生态链”。
第一节 一放就乱，一抓就死
企业发展到一定程度，再依靠企业家一个人，就成了企业的发展瓶颈。领军团队或者叫准企业家队伍是企业持续发展的一个关键。但是，如果有了准企业家队伍，如何激发他们的生产力，成了一个核心问题——这就是组织体制，或者叫管控模式的问题。而且组织体制也直接决定了一个企业的准企业家队伍是否能发育出来。无论是培育准企业家（领军团队），还是有了准企业家承担经营责任，都面临一个放权问题，是集权还是放权，在这个阶段非常纠结。几乎所有的企业家都说愿意放权，认为企业大了之后，放权是必需的。但问题是放权之后，他们并没有见到期望的状态，经营并没有如想象那样突破进展，工作中仍然是这种那种问题，局面甚至更加混乱，而且，很多情况下，经营班子并没有激情四射，仍然瞻前顾后。然而，把权再收回来，企业就会陷入沉闷、消极、被动的局面。这个时候组织一个常见现象是，大家把精力花费在内部，而不是市场；花费在扯皮上，而不是解决问题上。难道“放是找死，收是等死”？但很多解决了集放权的优秀企业不可能是一“生”下来就解决了这个问题的，那么如何走出“一收就死，一放就乱”的怪圈呢？一、把枪交给谁——“警察”还是“小偷”，“共匪”还是“土匪”放权首先就涉及一个问题——被放权的人。试想一下，如果下属企业的经营班子是企业家本人会怎么样？会一放就乱，一收就死吗？显然不会。如果被放权的人不合适，放确实不如不放，或者讲，被放权的人也根本没有潜力能够锻炼成一个“将军”，企业很难等到这个人锻炼成熟的，也就如同猪怎么锻炼，也不会锻炼成猴子去爬树。所以，“一放就乱，一收就死”首先的问题是“用人”不对。放权，首先要有较为合适的人，但“十年树木，百年树人”，领军团队成长起来需要一个过程，要想有较为合适的人，企业需要具有培养人才的意识。但绝大多数企业没有培养“准企业家”的意识。一方面企业的发展是企业家自己“意想不到的”，自然就没有培养“准企业家”的意识，突然的成功，自然就带来了“准企业家”的瓶颈；另一方面，很多企业家都喜欢自己各方面被人仰视的感觉，尽管有时候看起来很谦虚，所以，他喜欢自己是超人；同时，在很小的时候，都是为了“活下去”，疲于奔命，企业没有形成足够的吸引力，也没有明确的“理想感召力”，大家做生意而已；也没有形成“规则习惯”。所以，往往害怕放权，去培养“准企业家”。因为可能放权后或者培养到一定程度，这位仁兄私下搞小动作，可能自己单飞了。现实就是这样了，突然的发展，企业出现了“准企业家队伍”的瓶颈，面对这个瓶颈怎么办？内部不够成熟，不知道是不是“准企业家”，外部招聘来的也无法肯定是否是“准企业家”，同时也不知道他是否能够磨合成功，存活下来。但现实决定了必须要放权，要用人。而且不放权，永远停留在原地，放权，至少迈开了步，只是步子是不是再往前进的问题。那么，纠结的问题——“所用之人”是对是错，随之而来。第一个担心是，把“枪”交给了“警察”还是“小偷”呢？如果是“小偷”，业务没做好，反而偷走了公司的资产。第二个担心是，把“枪”交给了“共匪”还是“土匪”呢：能打仗——能进行业务突破。如果是有使命感和有组织纪律性的“共匪”，那就放心了；但如果是“土匪”又有麻烦了：没有使命感，抢一天是一天，追求短期利益，或是没有组织性，喜欢占山为王。那么到底应该怎么解决呢？没有神秘的秘方。只有两点：要么从小就有培养领军人才的意识，就像柳传志一样。显然，时间不能倒流，企业不能通过时光隧道回去培养人才。要么，就靠自己的眼力，选聘合适的人选，放到位子上，再在“打”中进一步印证，这是唯一的办法，也是无可奈何的选择。问题的关键在于采取这种办法之后，企业如何管理。一个是充分沟通，既有正式沟通如汇报述职，也有非正式沟通。只有沟通，才能相互理解，才能尽量减少信息不对称，才能有问题尽早发现。另一个是，目标、计划、述职、考核的管理循环首先要建立起来，让他的经营思路、过程“透明”起来，你能够看见他怎么打，在可能出现风险较大的错误时，可以进行必要的干预。但必须强调的是，千万不要绑着他，也就是说要放权，不然，他怎么“打”呢？你又怎么知道他能不能“打”呢？二、是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”能够看见“他怎么打”，这就是管控体系建设。管控体系是轨道，也是一个信息的玻璃箱。不放权，经常被归结为老板与职业经理人的信任难以建立。那么信任如何建立呢？不是靠个人关系，而是要建立起管控体系，管控体系的目的是将组织变成一个阳光体，变成一个透明的玻璃箱，如果“你是怎么想的，你计划怎么做，你怎么调配资源的，你做得怎么样，你怎么用人，你如何分配，你怎么培养梯队”等等都是透明的，还有什么不信任的呢？现在，我们都知道要建管控体系了，但是在建设管控体系时，又回到了刚才纠结的问题——“一放就乱，一抓就死”，问题出在哪里呢？问题就出在建设管控体系时，企业并没有形成某种管控模式，而是在走向这种管控体系的路上，而企业又按照已经建成某种管控体系去运作，不乱才怪，当然，这一时期，乱又是一个正常现象，只不过有正常的乱和不正常的乱。以操作管控向战略管控转型为例来说明这个问题。企业小的时候，管理一般靠人就行，再大一点，就要开始培育职能，有了管理部门进行各项管理。这也是操作管控的发源——操作管控基本上是集团在管理，下属企业在执行，极端地说，就相当于把集团当作一个企业来管理，而不是多个企业来管理。因此，一个企业发展成为集团化管理时，最初是有操作型管控习惯的。随着企业的发展，需要建立更多的经营单元，比如不同的业务事业部，不同的产品事业部等，需要有更多的人承担经营责任，那么相应的，就要建立战略、运营、财务、人力、审计等管控体系。但由过去总部什么都管，突然变成了分权，上面的做法需要改变，下面也有了“新”的权力，但却不知道该怎么做，更加混乱的局面就出现了。混乱是必然的，但过度混乱，或者过长时间混乱就有问题了。问题的症结在哪里呢？是在于我们搞错了一个概念：当你要从操作管控转变成战略管控的时候，你既不是操作管控，也不是战略管控，而是在路上，是从一个状态走向另一个状态的过程中。如果按照操作管控去管理，说明你没有往前推进，但如果按照战略管控去管理，其实战略管控体系还没有构建起来——要把制度体系建立起来，真正建立起来，使这个体系的各个岗位能够熟悉如何运作。因此，如果按照战略管控去管理，又没到火候。比如，把已经进入战略管控状态比喻成“你坐在房间里审批（当然，战略管控不是审批，后面会有阐述）下属企业的方案”。而现在还没有房子——战略管控体系，而是要建管控体系即建房子。因此，这个阶段是一个“在路上”的状态，“在路上”状态有在路上状态的做法，那么又应该怎么做呢？
（三）可能是高管配合的问题
人员问题很复杂，管人比管事难太多了，这里涉及人的态度问题、技能问题、工作积极性调动问题、人员绩效考核问题等因素，但所有因素集中起来都归结到两个人，即经销商老板和职业总经理的配合问题。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果商贸公司这两个人配合失当，市场增量只能是天方夜谭。我的经验是从以下几个方面考量：1.疑人不用，用人不疑经销商老板通过自己的判断和考核选定总经理后，就要充分放权，非必要尽量不要插手管理，一是影响总经理的发挥，二是容易打断市场的策略推进。2.各司其职正常情况下，经销商老板的职责是资源型输入，包括维系良好的厂商关系，对接更多的品牌商资源，寻找更符合公司经营需求的产品，解决正常运营所需的资金、仓储、运输等问题；职业总经理的职责是经营管理的输入，包括市场运作、团队管理等。两个人各司其职，可以相互建议，但最好不要交叉管理。3.及时汰换对于职业总经理可以给予一定时间的保护期，一定时间的考核期，但是2年之内公司经营没有起色，就必须进行调整，不是说能力不能胜任，而是其能力与公司目前的发展要求不匹配。原则上是汰换而不是降级使用或者调岗处理，经销商老板此时不可妇人之仁，要对全体团队负责。
案例7：双枪竹木精益管理改善
导入时间：2010年-2012年，共两年时间；管理水平：成为（行业：竹木筷子）隐形冠军。（一）精益改善效果具体如表1-12所示。表1-12精益改善效果管理项目主要内容改善幅度精益改善效果1.人均产出值提升提高69.5%2.中间在制品库存降低降低67.4%3.中间在制品金额减少减少70%以上4.单位面积产出提升提高60%以上5.生产周期缩短缩短79.3%6.年度专利、发明专利123项，发明9项7.账物相符率提升提升31%8.其他经济效果××××万元（二）现场改善效果由一家作坊式企业脱胎换骨为一家有现代管理规范的新型企业，如图1-10所示。传统作坊规范化工厂人机料混流秩序井然，运营高效仓库乱堆放，产品无保护管理有序的仓储图1-10现场改善效果对比（三）重点导入内容具体如表1-13所示。表1-13重点导入内容1.布局规划与流水线化改良2.流程再造专题辅导3.效率提升专题辅导4.交货改善专题辅导5.账物相符率专题辅导6.5S、QC、IE、JIT等培训与运用指导
  
    
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