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第6节 小区增值营销的注意事项
小区增值营销的注意事项（一）竞争对手的跟随在开发小区的过程中，企业一定要密切关注竞争对手的反应，在营销过程中，唯独竞争对手的反应没法准确预料到。倘若在小区营销过程中因为一时大意或没有跟小区物业谈成“独占性”广告发布代理权，竞争对手就能无孔不入。如果竞争对手采取跟随战略，你走到哪里他就跟随到哪里，小区营销的效果就会大打折扣。所以，在小区营销过程中，所有的老板都要密切关注竞争对手的动向，要尽可能采取一切手段将竞争对手屏蔽在小区外，让自己的企业成为事实上的小区垄断方为上策。（二）小区人员的培养小区销售专员和普通业务销售人员不同，他们不仅需要有完善的产品知识，还要有一定的口头表达能力，甚至要求这些人成为小区业主装修的专家顾问。当然，这个新的销售职业也是极其辛苦的，这些销售员因为操作方法不当或个人能力因素失去信心，竞争对手可能趁机挖走销售员。这对着手小区开发的企业来说都是巨大的损失，因此笔者在这里建议，企业一定要采用不同的管理方法和考核方法，留住人才也就意味着保证了稳定的现金流。（三）坚持的重要性新小区营销历时周期较长，有时甚至长达一年有余，在这个过程中，很多企业或业务员都会丧失信心。小区营销是一个点，倘若多个小区连成一片，那么就是好几个点。假设一单生意都没有，而这当中因为贴近消费者的广告效应，该企业的产品品牌知名度将在该区域内得到提升，这和单纯打广告的费用比起来很划算。因为小区是一个永不落幕的卖场，只要存在就有影响力，销量提高是迟早的事情。（四）小区推广要与家装公司建立有效的链接推广人员在“扫街”过程中要和装修公司的设计师建立初步的联系，通过店面积分、赠送企业专门为设计师准备的资料、光盘、礼品等手段，增强设计师对品牌的推荐力。（五）小区推广要把握业主的时间一般而言，小区装修业主能出现在小区内的时间，以下班空余时间和节假日时间居多。所以，小区推广人员不能与门店人员一样：正点吃饭、到点下班，应该有时间差的概念，把握好与业主面对面沟通的机会。（六）小区内产品展示要规范要选择集客区域，不能选择偏僻区域；产品展示也要展示拆开包装的精品，每一个细节都要经过精心设计，因为，没有树立形象就等于破坏形象。（七）要充分发挥标杆作用对一些重要的小区，要抢先占领售楼部的样板房，将产品的应用、展示效果及产品特点充分在样板房里表现出来，并引导其他业主参观和点评，最大限度地发挥以点带面的样板效应。小区宣传要突出实惠性，想业主保留好我们的宣传单页，必须让其认为有利可图，可以在派发单页的同时派发代金券、优惠卡，到宣传单页指定的门店购买本公司产品，代金券可抵扣部分购物款；或者直接在宣传单页上注明其他的优惠条件。小区推广的常见问题与解决建议小区推广的常见问题与解决建议如表6-7所示。表6-7小区推广的常见问题与解决建议项目常见情况问题种类解决建议场地选择周边环境恶劣影响品牌形象杜绝选此类场地场地狭窄导致现场展示元素不足小区展示面积应该在50平方米左右，使用1~2个帐篷场地空阔布展缺乏气势，与品牌形象不符有遮挡物现场有护栏等遮挡物或阻挡物，导致人流无法顺利聚集在展示区争取最佳位置，如争取不到，则应更换场地背景喷绘没有悬挂物料监控管理不严格，背景喷绘无法悬挂甚至丢失加强物料管理，建立物料的进销存台账；加强对现场执行人员的培训与考核，确保背景喷绘的正确悬挂保管不当，导致背景喷绘被划破或损坏执行人员嫌麻烦，没有悬挂背景喷绘悬挂不符合标准6米的帐篷悬挂3米的背景喷绘加强对现场执行人员的流程培训与现场管理，每一次活动至少有一名正式参加过实地操练与培训的人员背景喷绘悬挂方向不正确背景喷绘主画面与活动场地方向相反活动主题条幅悬挂没有主题条幅缺少明确的活动主题条幅事前必须确定活动主题条幅内容不符条幅内容与活动无关根据主题制作条幅，其他信息用海报体现条幅悬挂不标准或不规范条幅过短或过长测量精确尺寸，格式与形象按公司标志执行，监控制作品质与效果，禁止出现绝对性和误导性文字，现场条幅用别针等道具使其尽量平整条幅上使用的文字有歧义或有误导性文字现场悬挂条幅主题过多，信息混乱条幅悬挂不平整，或条幅设计不规范执行人员对悬挂活动条幅的认识不足加强宣传与标准化操作培训展示细节地堆展示层高过低或过高正常情况，层高应为1.5米左右地堆展示遮挡人流一般不建议地堆摆放在帐篷正前方，建议在帐篷前方两侧现场展示品用未拆包装的产品展示要求实物展示展示地堆随意摆放，不齐整正常采用圆形、金字塔型、梯形展示，但要整齐、规范海报书写书写不规范书写三原则：价格、优惠、活动主题海报书写字体不规范、版面信息过多美工字体，版面信息不要过多，注意留白咨询台咨询台凌乱加强现场执行人员的培训，各地根据实际情况制定现场展示标准，并加强稽核力度咨询台上缺少证书及台牌展示单体欠缺或未按标准搭配展示缺少物料1个小帐篷配4把太阳伞，1个大帐篷配6把太阳伞，要求在站台两边按线性排列太阳伞未按标准展示正处于行业成长期的建材业，是否能让消费者见到，是否能在繁多的建材产品中脱颖而出是市场营销的关键。
第一部分 读懂财务报表
图1财务报表（有单独的高清图）
（二）监控项目
监控项目主要是监控项目的成熟程度。成熟度水平是保证主机厂在供应商工厂处开发产品和生产的一个过程。它的主要功能如下：它构成了项目合作的基础，通过提供风险管理中相关数据的共同观点，支持主机厂和其供应商之间的成功沟通。调查结果记录在系统中，可在主机厂的合作伙伴门户网站上获得。支持全面有效的项目管理，因此是成功地实现精益生产过程的关键。④它有助于提高效率，并对质量改进做出重大贡献。⑤它的一个重要目标是确保足够数量的、高质量零件可用于批量生产。⑥适用于从概念到批量生产的车辆、底盘和发动机项目，并为零件管理的核心流程提供持续支持。⑦它不仅为零件的当前状态提供完整的信息，还为到达批量生产过程中的各个里程碑提供指导。⑧在SOP之前，它的度量标准不仅包括过程批准，还包括对供应商的过程能力的最终确认。⑨SOP之后，它可用于记录产品和过程监控。其不同的过程模块包含于特定组件和单独可配置的问题目录。该系统还支持各个成熟水平的一系列的报告形式和评估（包括措施和有效性检查）。因此，可以随时获得项目状态的最新评估。对该系统的总结内容如下：用于呈现评估和项目状态报告。是用于开发产品和生产过程的一种方法。它主要基于系统中的测量标准的目录，该目录提供了一个逐步揭示当前项目状态的过程。在大多数情况下，将由主机厂的员工使用此工具来进行产品的生产开发。④对于选定的供应商，还可将使用软件监测和报告项目状态的责任交给供应商。
175.《上市公司并购重组企业价值评估和定价研究》
如迈克尔·弗兰克尔所言，“房地产中最重要的三要素就是区位、区位、区位，而并购战略交易也是一样，最重要的三件事就是估价、估价，还是估价。”《上市公司并购重组：企业价值评估和定价研究》同样在开篇便强调了企业价值评估和定价在并购重组中的重要性，这奠定了全书的研究基调。作者在书中结合上市公司并购重组中企业价值评估实施情况的研究，分析企业价值评估在并购重组中的作用，并梳理出各类评估方法在资本市场的运用情况，让读者们对各种评估方法的使用特征了然于心。众所周知，自然界的植物生长过程中有一条定律——根深才能叶茂，而在并购估值领域也同样是这个道理。价值评估理论如“根”，价值评估实践如“叶”，在本书的作者看来，只有理论的根扎得深，实践的树叶才能茂盛。市面上，大多介绍企业价值评估实践的著作常常要煞费苦心地编排那些并非完整的财务理论，并提出估值的有关公式和模型，然而却忽略了其背后的理论基础和直观解释。对此，纽约大学明星教授达蒙德里曾明确批评道：“要正确地运用价值评估模型，必须较为全面地理解价值评估的理论原理，在一知半解的情况下应用那些评估模型，几乎必错无疑。”基于这一点，两位作者有意于在企业价值评估的财务理论与现实实践之间的鸿沟之上架起一座桥梁。于是，本书将重点放在有关理论基础的讲解上，以便有效地帮助读者更为透彻地理解估值大树的“根”，并将其灵活地应用于价值评估的实际操作。本书博采众长，既学习和借鉴了发达国家企业价值评估理论的研究成果，又总结和考虑了中国企业价值评估实务的成功经验，力图达到既反映国际企业价值评估的发展潮流，又切实体现中国企业价值评估的实际状况。作者始终坚信估价模型具有广泛的适用性，并非只适用于特定的情形，因此在书中引用了国外并购重组中企业估值定价的相关经验。而通过这样的国际比较和借鉴，结合理论研究，剖析国内上市公司并购重组中的评估与定价关系，这本书旨在为完善我国资本市场上市公司并购重组定价机制提出相关的完善建议。然而，本书并不属于“如何进行”一类的指导手册，如果您是奔着学习掌握估值操作细节的目的阅读这本书，那可能就会大失所望了。比如走访一个想做价值评估的企业应该做些什么，以及如何写评估报告，并不在本书的内容之内。与财务无关的一些评估问题，比如怎样与公司管理层沟通和交流等，也被忽略了。这并不意味着这些内容是不重要的，而是作者出于更为紧密地围绕财务理论与价值评估实践的关系展开论述的考虑。遗憾的是，本书在体例上却没有摆脱教科书式的老旧套路，语言的叙述也过于乏味单调，学术味过重，对于读者而言可能会缺乏些许吸引力。此外，书中为完善上市公司并购重组企业价值评估而提供的一些建议也略显空洞，可操作性不强。但总的来说，这本书还是能够帮助读者在动态发展的并购中把握企业价值评估和定价的研究现状，以及未来研究方向，激发更多人对这个并购重组中企业价值评估和定价探索的欲望，给该领域的研究带来一些灵感。
第六章价值行为管理——如何走完专业化推广的最后一步
三、支出不等于费用
费用的第一个特征是在日常活动中形成，而日常活动的直接目的往往是产生收入。将费用界定为日常活动所形成的，是为了将其与损失相区分。非日常活动所形成的经济利益流出不能确认为费用，而应当计入损失。这类非日常活动所形成的经济利益流出属于有投入没有回报，正如“肉包子打狗有去无回”。尽管“肉包子打狗”常用来描述损失发生的状况，不过，仅就“肉包子打狗”这个场景来看，却不一定必然对应着损失。“肉包子打狗”在财务上如何看待，要取决于更为具体的业务背景。一个狗养殖场的饲养员用肉包子打狗，实际上是为狗提供了食物，有利于狗的生长，财务观点看来属于生产成本，将增加狗这个存货的价值，当把狗卖出去后，这部分价值随着狗的出售而形成费用；如果这只狗不是准备售卖，而是养殖场用于看家护院，那么这只狗不会通过售卖形成收入，肉包子这项支出无法对象化，只能看作期间费用中的管理费用，具体费用项目可能是诸如“管理费用—保卫费”之类；如果这只狗是幼小的种狗，那么打出去的肉包子将增加小种狗的价值，成为种狗这种长期资产的一部分，会让养殖场在较长时间内受益，并在未来若干年度内通过摊销进入费用；如果肉包子打的狗不是养殖场的，而是流浪过来的野狗，那么肉包子打出去不会给养殖场带来任何好处，就形成了损失。打狗的肉包子这项经济利益流出可能形成长期资产、存货、费用、损失等多种情况。一个经济单位在发生经济利益流出时首先需要弄清楚的就是这项支出到底对应着什么，是在构建一项长期资产，还是在形成一件短期存货，抑或是为了正常运转而发生的费用，或者是无法产生任何收入的损失。传统说法中的“养儿防老”，是把养育儿子的支出看作了在构建一项长期资产，期待着儿子在未来给予的长期回报，而“嫁出去的女儿泼出去的水”则强调了养育女儿的损失特征。随着社会发展和观念的变化，“养儿防老”的观点已经大为弱化，子女生养被很多人看作生命体验的一部分，养育孩子是为了体验这个过程中的喜怒哀乐，这种情况下孩子的养育支出费用特征更为明显。一项支出归于何种会计项目，取决于人们的价值判断，会直接影响到我们对这项支出的意愿和持久程度。“超生游击队”为了生儿子可以到处颠沛流离，其必然是把儿子看作了长期资产，而丁克一族能顶住父母和亲朋的各种压力，坚持不生孩子，必然是把孩子看作了损失。与此类似，生活中的任何一项支出，在财务视角下都有其特定的去向和归类。一个把房子支出看作构建资产的人会努力创造条件购买房产，以期获取长久和高额的回报，而把房子支出看作费用的人则对买房不会有太大兴趣，在他们眼中买房支出和租房支出是类似的，都是解决住的问题，都是居住费用而已。资产视角下的支出让人们意愿强烈而痴迷，费用视角下的支出让人们愿意为之承受一定压力，而损失视角下的支出则让人避之不及。一项支出到底是构建了长期资产、形成了短期资产，还是一种必要费用，抑或是无谓损失？每一笔支出发生时人们都在潜意识里问了这个问题并形成了自己的判断。这个判断一旦做出，将决定这笔支出将以什么样的特征发生。　误判费用、损失为资产或者将资产看作费用、损失都会出现不利后果。“鹊巢鸠占”中的喜鹊误把杜鹃的蛋来孵化，并喂养破壳而出的小杜鹃，就属于把损失看作了资产，而过去十年只看到房子居住功能的人则是把资产看作了费用。
第一节企业文化理念体系框架模型
在当前国内企业文化理念体系中，普遍存在层次不清、概念混淆、体系残缺等问题，尚未形成真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系标准模型。造成这一现实的主要原因有两点：其一，不同企业所处的行业领域、成长阶段及外部环境不同，在具体的文化理念体系构建上也存在一定的差异；其二，企业文化的理论研究与建设实践在中国发展时间尚短，企业、咨询机构有急于求成的思想，对企业文化的价值意义认识不深，对企业文化的理念层次概念解析不透，理论与实践差距很大。企业对文化理念规划也存在两个误区：一是忽视理念，认为只要有漂亮的门面装潢、大量的内外宣传，就是建设企业文化；二是理念规划只关注其语言的华丽表达，不能和企业行为需求有机结合，难以产生实际的效果。笔者根据多年企业文化项目实践和咨询经验认为，作为企业文化的核心，成熟完善的企业文化理念体系至少应该具备三个基本特征，即概念准确、层次清楚、逻辑关系清晰。为此，笔者基于国内外知名企业的文化理念体系案例、结合优秀企业的企业文化实践，对常见的几套体系模型进行了整理总结梳理。
3.新营销战术框架
营销4P（产品、价格、渠道、促销）是分析框架，也是战术框架。哪怕没有营销实践经历的学生，按照4P框架也能分析得像模像样。新营销也需要这样的分析框架和战术落地框架。新营销的四个关键词是：场景、IP、社群、传播。这四个关键词构成了新营销的战术框架。场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是连接逻辑，传播是营销逻辑。其中，传播是新营销的核心概念，用场景、IP和社群替代4P，而不是直接用4P框架，就是因为它们均与传播相关。场景中的情绪是传播的内容创意源泉，IP是自带传播势能的人格化标签，社群是打通三度空间，实现全网传播的路由器。新营销的框架体系，最后实现的是“一切皆可传播”，用传播改变认知，形成交易和关系。场景场景是新营销的产品逻辑。场景研究，意味着营销不仅要研究消费者，还要研究消费者在不同场景的需求。同一个消费者，在不同场景的需求是变化的，如同喝酒，可以是白酒、红酒、葡萄酒、啤酒、调饮酒等。以我目前实践新营销的体会，一个好产品必须达到三个标准：有粉丝，有传播性，有场景。粉丝不一定是消费者，但一定是支持者，支持的主要表现是通过传播影响他人。一款产品，不怕有人黑，就怕没粉丝。“有黑有粉”是小众产品典型的特征。比如，有些做茶的说“喜茶和小罐茶不懂茶”，有些做酒的说“江小白不懂酒”，但并不妨碍他们有大量粉丝。赢得粉丝喜爱，不讨好所有消费者。做少数人的首选，不做多数人的第二选择、第三选择。这是产品粉丝化的基本要求。粉丝的支持表现为传播，如果产品本身有传播性，就更加有利于传播。所以，给产品赋以传播属性，就是互联网环境下的产品研发的新要求。产品要有场景，即假设消费者在什么环境下消费，如何与消费场景协同。江小白“拾人饮”就是互联网创业企业的“团建酒”，“团建”就是“拾人饮”的场景。传统中国茶的场景是家庭和办公场所，而小罐茶的场景是出差旅行等移动场景、方便场景。产品的场景逻辑，还表现在场景是有特定情绪的，而情绪具备互联网传播性，是互联网传播内容生产的内容源泉。场景对新营销的重要性，可以从四个角度理解：场景商机、场景标配、场景情绪、互联网新场景。第一，场景是消费洞察后的新商机。先举两个场景化的例子。小罐茶2017年很火，近10亿元的销售额，成立两年即进入中国茶叶第一阵营。如果不是受产能限制，销量可能会更大。有的老茶人不服，认为不就是换个小包装吗。其实，那是没理解小罐茶的场景逻辑。小罐茶的产品逻辑，就是发现了一个新场景：外出旅行怎么方便地喝好茶。小罐茶的创始人杜国楹是个茶友，出差带茶不方便，所以他发现了一个新场景:小罐方便携带，一罐就是一泡，方便。相比仪式感很强的工夫茶、茶文化，小罐茶的产品逻辑是：方便喝好茶。这是一个巨大的商机，是提升整个行业空间的巨大机会，是一个可以与家庭、办公场所和茶饮店并列的大场景。再以江小白为例。江小白的场景是“四小场景”：小聚、小饮、小时刻、小心情。江小白提供的是“新生代场景解决方案”。既然是新生代场景，那么对产品的需求就与老酒友不同。一个新生代表示，传统白酒场景是“海喝”，新生代场景是“嗨喝”。场景不同，对品质特征的要求也不同。场景，指戏剧、电影中的场面。营销角度的场景研究，不是研究产品的核心功能，而是产品的表现形式，以及产品如何与消费者发生联系，形成体验，表现情绪，获得满足。吴声在《场景革命》里有这样两句话：“这是一个由所有人的小时代组成的大时代，流行更加网格化。”“一个引爆场景对于另外特征的社群可能意味着无感、漠然、可忽略。”场景细分正在替代客情细分，成为新的细分主要方式。新产品，不再瞄准大众和特定人群，而是特定场景。客情细分，研究特定人群的所有需求；场景细分，研究所有人群的特定需求。客情细分假设：人在不同的时间、场景有相似的需求；场景细分假设：不同的人群在相同的场景有相似的需求。传统营销的某些成功案例也可以用场景解释。比如雀巢和麦氏咖啡，同期进入中国，刚开始势头都不错。但雀巢发现了两个重要的咖啡消费场景：一是礼品，二是茶歇时间。特别是茶歇时间，雀巢咖啡已经是标配了。中国没有咖啡文化，但是可以占领特殊场景，礼品装和小袋装雀巢，就是基于场景的产品逻辑。第二，场景标配是场景营销的最高境界。王老吉成为“火锅标配”，红牛成为“出长途标配”，可口可乐是“西式快餐标配”。场景标配就是，只要进入特定场景，马上想起它。用定位理论的原理描述就是：占领特定场景的消费心智。成为特定场景的第一选择，而不是备胎（第二选择、第三选择），这就是场景营销的目标。第三，场景情绪是互联网传播的内容创意之源。场景有情绪，情绪可传播。在场景中，喜怒哀乐都是情绪。以场景情绪生成传播内容，是内容生产持续的创意源泉。江小白的表达瓶、文案就表达了场景情绪。情绪满足，这是在丰裕时代满足消费者的方式。发现场景情绪，形成情绪化体验，获得心理满足。有时候，贩卖的不是产品本身，而是沉浸在场景中的情绪。不同的品类，表达的情绪属性不同。白酒表达的是情绪，饮料表达的是情趣，礼品表达的是情谊。这就是场景情绪发现。第四，互联网场景的本质是占用时间。场景的本质是时间占有，而手机正在占有更多的时间。移动手机的普及，手机成为线下场景进入虚拟场景的入口。“世界上最远的距离，不是生与死的距离，而是我就在你面前，你却在玩手机。”以前，相同的时空就在相同的场景。现在，是每个人在相同时空却在不同的场景。玩手机的时间有多长，在虚拟空间的时间就有多长。互联网的应用场景，总体来说可以分为两类：一是超级入口，比如微信、QQ、视频、游戏等；二是支付场景，比如阿里、京东、拼多多、美团、滴滴、共享单车等。随着互联网应用技术的发展，新场景还在不断增加。
工具四营销人员招聘管理制度
1.目的为满足公司经营管理需要，并为公司发展储备人才，本制度规定了公司人员招聘入职的具体原则、流程及有关规定。2.适用范围本制度适用于总部及各片区、大区、办事处人员招聘的管理。3.职责3.1营销公司人力资源部负责营销公司本部人员的招聘及各大区经理以上人员的招聘及审核工作。3.2各片区及大区用工，由片区人力资源部及各大区人力资源专员协同招聘。3.3各用人单位协助进行人员招聘的相关工作。4.文件内容4.1招聘原则4.1.1战略性原则：招聘工作应当与公司人力资源战略与策略相结合，支持公司战略目标的实现；4.1.2适人适岗原则：招聘应当强调合适的人在合适的时间担任合适的职位，以获得人力资源成本投入与价值回报的比较优势；4.1.3公开公正原则：招聘标准与程序公开透明，招聘评估方法科学合理，保证招聘结果的公平公正。4.2招聘职责分工4.2.1人力资源部（片区人力资源部）：拟定公司招聘政策；制定及审核招聘计划；招聘计划工作的组织实施与监控；负责招聘中人员基本素质要求评估；组织招聘工作的年度评估。4.2.2用人部门：招聘计划的协助实施；负责招聘中人员专业素质要求评估；新员工的上岗培训工作。4.3招聘实施：4.3.1招聘实施原则4.3.1.1资格要求：招聘岗位学历要求年龄要求业务代表岗位高中及以上35周岁及以下业务主管、助理岗位大专及以上35周岁及以下办事处经理及以上职能部门经理、专业经理及以上大学本科（全日制）5周岁及以下条件优越可适当放宽职能部门其他人员大专及以上30周岁及以下4.3.1.2多元化原则：招聘时应注意保持应聘人员籍贯、毕业学校、原属单位等的多元化。4.3.2招聘信息发布公司人力资源部或片区人力资源部根据《招聘申请审批表》（附件1）所确定的招聘方式发布招聘信息，外部招聘通过网络、猎头、招聘会、集团推荐、报纸等进行，内部招聘通过《内聘通知》在公司内部发布。招聘信息在《招聘申请》通过审核或审批后的1个工作日内发布。4.3.3搜集、筛选应聘材料公司人力资源部及片区人力资源部依照《招聘申请审批表》所确定的有关条件，在3个工作日内搜集、筛选应聘材料，提交至用人部门。内部应聘人员通过《内聘报名表》参与内部招聘面试，《内聘报名表》需经过员工所在单位上级及人力资源部审批。4.3.4招聘小组与招聘工具，安排招聘工作流程：公司人力资源部或片区人力资源部根据具体职位的招聘面试权限组织面试小组，并负责根据具体职位组织面试工具（从公司面试测评工具集中选取），安排面试工作流程，编制《面试安排表》，具体包含招聘测试人员、面试时间、面试地点等，并发布到面试小组成员。具体招聘面试权限如下：4.3.4.1大区相关职位的招聘面试权限：招聘职位招聘面试权限用人部门大区HR专员大区经理片区HR部片区相关职能部门分管片区副总业务代表、办事处文员以下、√√√√业务主管、高级业代、大区文员√√√√√√办事处经理助理以上√√√√√√大区职能专员√√√√√√4.3.4.2本部、片区平台相关职位的招聘面试：招聘职位招聘面试权限用人部门人力资源部分管领导职能副总总经理文员以下√√专员、高级文员以上√√√√部门经理助理及专业经理以上√√√√√备注：所有招聘面试准备工作在2个工作日内完成。4.3.5面试通知：公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）通知相关应聘人员参加招聘面试，要求应聘人员提交包含但不限于标准简历以及学历（学位）证、身份证（户口本）职称证书、荣誉证书、最近就职单位收入证明等证件的原件；公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）负责审核相关资料的真实性。通知应聘需与招聘面试准备工作同期完成。4.3.6招聘测评：公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）根据《面试安排表》，协调、组织招聘小组与应聘人员进行招聘测评工作，招聘测评包含但不限于面试、笔试、IT测试。所有测评工作在3个工作日内完成。4.3.7测评审核：招聘测评结束3个工作日内，公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）汇总、统计所有招聘人员的招聘测评结果，填写《员工录用审批表》，提交审核：确定招聘人职位、入职日期、试用期等。4.3.8入职审批权限：招聘职位入职审批权限用人部门大区经理片区人力资源经理分管片区副总人力资源部经理职能副总总经理办事处文员、业代以下√√√√备案－－办事处文员、业代以上办事处经理（含）以下√√√√备案－－办事处经理以上大区经理（含）以下√√√√√√√上海分公司KA所有职位√√√√√√本部职能部门所有片区职能平台一般职位√－√√√√－本部职能部门及片区部门经理助理、专业经理以上√－√√√√√备注：所有片区职能平台职位须经本部相关职能部门经理审批。4.3.9入职通知：入职审批通过后2个工作日内，公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）向通过审批的应聘人员发出入职通知；4.3.9.1外部招聘发出《录用通知》，明确报到时间、报到地点、所需提交资料及入职时间，入职资料包含但不限于身份证复印件（A纸3份）学历证书复印件（1份，原件缴验）彩色一寸照片3张、三个月内体检表（区级医院以上及与前一工作单位解除劳动关系证明、劳动手册(仅上海市户籍员工)。4.3.9.2内部招聘发出《员工调动通知》，具体调动程序参照《人员异动管理制度》进行。4.3.10入职手续：4.3.10.1外部招聘：入职人员向公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）提交相关入职资料，办理相关入职审批手续：4.3.10.1.1公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）拟定相关入职人员的劳动合同签署方案，依照相关职位的招聘申请审批权限进行审批后，必须于报到之日为入职人员签署劳动合同；4.3.10.1.2公司人力资源部或片区人力资源部（大区HR专员）整理有关资料，包含但不限于入职资料、招聘测评记录、合同，建立入职人员的员工档案并将相关人员的基础数据录入公司E－HR信息系统；4.3.10.1.3公司人力资源部或片区人力资源部根据相关人员情况确定社会保险基数；4.3.10.1.4人力资源部协调公司企业邮件系统管理专员，为具备相应资格的入职人员配置并开通公司邮箱；所有入职手续在10个工作日内完成。4.3.10.2内部招聘：内聘员工接到通知后，在规定时间内办理完毕交接手续，至用人部门报到，具体入职手续参照《人员异动管理制度》进行。4.3.11转正手续：试用期结束前15个工作日，根据E－HR系统提示，用人部门负责人针对试用期员工填写《试用期员工评定表》，依据试用期员工职位提交相关层级审批（审批权限与入职审批权限相同），人力资源部依据审批结果办理转正、辞退或调职手续。4.4.招聘评估：公司人力资源部于每季度组织开展招聘评估，评估指标包含但不限于人员到岗率、招聘成本、人员试用期离职率等，提交《季度招聘总结报告》，为下季度招聘工作提供参考。5.相关记录和表格（见各表）各分公司参照本文件执行。或在不与本文件相违背基础上自行制定相关制度。附件1：人员招聘申请表在·人员招聘申请表申请单位（部门）申请日期岗位名称申请人数现有人数岗位配置数招聘类别□计划内□计划外到岗日期申请原因（招聘计划外员工需求原因填写）岗位职责任职资格性别年龄学历专业工作经验主要能力要求用人部门年月日大区经理年月日片区Hr经理年月日分管片区副总年月日人力资源部签名：日期：年月日职能副总签名：日期：年月日经理签名：日期：年月日附件2：内部招聘报名表内部招聘报名表申请职位名称：年月日姓名性别出生年月政治面貌专业学历学位毕业时间毕业院校外语语种及水平所在单位岗位任职时间职称/职业资格任职时间联系电话手机电子邮箱身份证号本人签名学习培训情况（说明：从大学学历或最高学历起）工作情况工作经历相应业绩（如页面不足，可附页）（如页面不足，可附页）所在单位意见近2-3年的工作总结和业绩与能力素质评价报告，字数不少于500字。（盖章）年月日资格审核意见（盖章）年月日备注附件3：求职申请表求职申请表职位申请第一选择第二选择期望薪金当前薪金现任职单位现任职位汇报对象辞去现任工作所需时间劳动合同年限要求是否有亲属在本公司工作亲属姓名职务如果现在没合适的职位空缺，公司同时进行人才储备，您希望保留此简历多久？月个人资料姓名性别出生日期民族政治面貌身份证号电话手机电子邮箱居住地档案所在地户口所在地通信地址邮编家庭情况父亲姓名年龄职业电话母亲姓名年龄职业电话婚姻状况A.未婚B.已婚C.鳏寡D.分居E.离婚配偶年龄职业电话子女A.无B.1个C.2个D.3个及以上必要时可联络人士与本人关系电话最近工作经历受雇公司期间职位离职原因公司电话年月年月年月年月年月年月有关您的工作情况及品行，可否向您以往的雇主咨询？A是B.否教育经历学历学校名称期间专业学位高中年月年月/大学年月年月年月年月重要培训时间培训名称培训机构培训证书语言语种掌握程度获得证书英语A.精通B.流利C.略懂D.差A.精通B.流利C.略懂D.差技能项目掌握程度专业职称A.有B.无种类等级职业资格证A.有B.无种类等级驾驶A.熟练B.一般C.差驾驶证级别电脑操作A.熟练B.一般C.差等级打字速度/分钟其他资料项目状况说明您是否曾因行为不检或表现不佳而被解雇？A.是B.否您是否曾因犯刑事案件而被判刑？A.是B.否健康状况身高体重视力血型除近视外，您是否有任何身体缺陷（四肢、视力、听觉或语言）？A.有B.无如有，请详述您是否患有严重疾病，损伤或曾接受过任何手术？A.有B.无如有，请简述您是否患有传染性（包括病原携带）及其他有碍食品安全卫生的疾病？A.有B.无如有，请简述特质描述性格描述特长描述声明求职者保证以上所填内容属实，并同意授权青岛啤酒股份有限公司调查上述资料的真实程度，如有隐瞒或虚报，愿接受无偿之立即解雇处分。签名：附件4：面试安排表面试安排表月日面试安排应聘职位应聘人员姓名地点面试官（具体时间）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　附件5：招聘面试评价表招聘面试评价表申请人姓名：申请职位：面试时间：基于岗位要求的评价标准A-优秀：明显超出岗位要求B-良好：超出岗位要求C-一般：符合岗位一般要求，属于录用的最低标准D-较差：低于岗位要求E-很差：明显不符合岗位要求评价角度评价定义评价道德和价值观作风正派，诚实正直，认同企业价值观，良好的工作态度。身体状况和仪容健康协调，无身体残疾和岗位禁忌病症，仪表仪态得体。知识和技能良好的教育背景，掌握与岗位要求相匹配的知识和技能。工作经验具备与岗位要求相匹配的从业经验。团队和协作能力较强的团队精神，良好的组织和协作能力。沟通和表达能力言谈得体，表达清晰明确，富有条理，掌握一定的沟通技巧。思维和应变能力较强的理解能力，善于思考，逻辑严密，良好的判断力。学习和创新能力迅速适应新环境，主动学习，有创新思维。工作动力自我激励，自我驱动。发展潜力良好的长期发展潜力。个性特点坦诚，开放，包容。求职动机切实的个人期望和良好的稳定性。重要信息可接受薪资可到职日期特别要求评语总评□优秀□良好□一般□较差□很差建议□录用□待定□拒绝面试者签名：附件6：员工录用审批表录用人员基本情况姓名性别出生年月学历专业毕业院校原单位原岗位特别记事岗位、薪资确认岗位名称专业职位薪资级别到岗日期合同期（年）试用期（月）重要事项录用审批用人部门年月日大区经理年月日片区Hr经理年月日分管片区副总年月日人力资源部签名：日期：年月日职能副总签名：日期：年月日总经理签名：日期：年月日附件7：录用通知书尊敬的先生/女士：感谢您参加我公司的招聘活动，我们很高兴地通知您，经过相关部门的面试及复试，我公司已同意录用您为我公司正式员工。根据食品行业从业者有关规定，请您在体检合格后，携带以下相关证件的原件和复印到我公司办理入职手续。如果体检确认患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎、消化道传染病（包括病原携带者）活动性肺结核、化脓性或者渗出性皮肤病以及其他有碍食品卫生的疾病，我们将不能接收您。具体要求如下：报到时间年月日（星期）15时报到地点××市××路××号××××××营销有限公司人力资源部个人携带资料1.身份证原件、复印件(4份)；3.最后学历、学位证书原件、复印件；3.彩色一寸报名照片4张；4.本人3个月以内的健康体检表；：5.与前一工作单位解除劳动关系的证明（退工单、劳动手册）；6.最近的工作单位开具的收入证明。备注　请您收到本通知后及时回复您的就职意见，如逾期未到公司报到的视为您主动放弃该职位。如果在您工作之前还需要其他帮助，请与公司人力资源部联系！联系电话：××××××。录用通知书附件8.试用期员工评定表试用期员工表现评定表填表日期：年月日转正人　所属部门　岗位职务　户籍　考核项评定级别优良中差工作业绩　　　　工作态度　　　　工作效率　　　　协作精神　　　　专业知识　　　　责任感　　　　品德　　　　学习能力　　　　服从性　　　　试用期总体评价：考核结果（）考核合格，请予以转正.（）表现不符合岗位要求，不建议继续录用（需附书面考评情况说明）填表人签名使用部门领导意见　主管领导意见　总经理意见　
一、宣传片拍摄
在整个培训过程中，学员是有一条情绪曲线的，从兴奋融入、疲劳低落、珍惜紧密、感恩再出发，我们可以通过视频或者图片的方式唤起记忆，在项目收尾时将短片播放，配上柔和感性的音乐，往往能升华学员情感，获得意想不到的效果。
10.4 缩短浴室柜交付周期
当前浴室柜分厂的交付周期是45天，浴室柜内部制造周期是26~28天，其中，机加工8天、涂装13天、总装5天。为了满足浴室柜的21天交付周期，需要将机加工设为5天、涂装11天、总装4天、空余1天作为机动。浴室柜交付周期的是基于陶瓷手盆供应周期和总装时间设定的，手盆的生产周期为35天，总装5天，因此是40天。手盆种类并不多，增加手盆的库存就可以缩短周期，但分厂面临的问题一个是场地问题一个是在制品库存考核问题，最初设计厂房时未设计大量存放手盆的空间，此外，公司有在制品考核，如果存放很多手盆，指标会超标。笔者给出的解决方式是参考其他公司的实际管理模式，手盆的生产计划由公司生产部根据预测安排，然后入公司的物流部仓库，根据实际需求发送给浴室柜分厂。这部分完工单的手盆库存指标不考核陶瓷分厂以及浴室柜分厂。
五、稽核异常项汇报处理流程
表11-6稽核部信息收集、分析、计划、查核、汇总、审核、提交、回馈处理流程日期工作流程工作内容月周日紧急稽核申请月周日紧急稽核申请月周日紧急稽核申请月周日紧急稽核申请SHAPE\*MERGEFORMAT1.销售部、市场部定期分别提出各自市场稽核信息需求申请，并报营销总监审批2.视实际情况，紧急提出需求申请1.稽核经理与各职能部门沟通，确定执行细项2.稽核经理依月、周、日计划及地区安排，将新稽核内容列入稽核规划下发相关稽核专员1.稽核专员稽核过程中，在查核卡上如实记录2.紧急重点项记录在查核卡重要稽核项中，或单独记录在专用表格内3.稽核信息按紧急、常规项分别回传稽核经理稽核日报稽核经理分析、查证、汇总稽核日报1.每日稽核日报交市场部经理签批2.异常项处理进入异常稽核信息处理流程1.按类型反馈各部门2.进行追踪，将追踪结果沟通后视情况列入再次稽核项
  
    
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