热门：快消品零售营销老板
12.2.3并购交易完成后，收购方就一定能控制公司吗？
项目结束，"铁三角"去哪儿了
铁三角是按项目而生，随项目结束而解散的流动团队。成员来自各个部门，项目结束后回到原部门。他们带回来的是客户评价和项目分成——项目收益要分一部分给派出部门。这种机制有三个好处：一是人力资源得到充分利用，专家可以同时参与多个项目；二是部门有动力培养人才，因为派出人员越多，部门收入越高；三是部门会主动支持项目，因为项目成功才能获得分成。
七、路路通：顺利的通行证
话术1：路路通，寓意路路畅通，事事顺心。戴路路通，万事通达。话术2：路路通就是顺利的通行证。做生意佩戴，开启财运，让你财源滚滚，事业蒸蒸日上。职场人士佩戴，开启官运，让你路路通达，左右逢源，官运亨通。学生佩戴，开启智慧，让孩子的学业和就业之路畅通无阻。
第六节Step5：设计活动线路
商业模式的魅力与魅惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。史蒂夫·保罗·乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的大容量（容纳5000首乐曲，多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道，因为当时市场上没有这样的平台，就像马云做淘宝网时发明的诚信通、支付宝都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就已形成的商业模式。提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：（1）商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；（2）商业模式是企业竞争决胜的关键要素；（3）好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，2年净亏损近4亿元，正处于生死边缘。这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做建设好企业。我们能够从任何一家成功企业分析总结出一种商业模式，但并非一种商业模式造就了一家成功企业，这两者完全是不对等的逻辑关系。不是有种好的商业模式，甚至包括所谓的关键投入（好的团队），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来不是所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。为何累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司，而亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是两者商业模式不同，或中国团购市场太小导致。倒下的原因既不是团宝网先烧钱后盈利的经营模式犯了天条，也不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模狙击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。重要的现实是，创新性的企业实践创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式大多是平庸的“山寨式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是无法预料的进步。除了市值5000亿美金、现金贮备800多亿美金富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动企业的持续发展。我们也不能因为市场波动，就将商业模式扔入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为产业格局的新生力量。Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅形成出版社与Amazon电子出版的利益分成模式，而且个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与KindleFire平板电脑销量的暴增。宣称与Amazon相同商业模式的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，使盛大电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。商业模式存在“橘生于淮北则为枳”的现实问题，说明即使相同商业模式也需要商业环境、企业资源和经营战略的支撑。Salesforce的云计算解决方案并没有创造新的CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP公司、ORACLE（甲骨文公司）等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低了管理软件的使用门槛。Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，在中国落地依然困难重重。商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
第三节制订过渡计划
制订过渡计划有几个思路可以参考：一是以SSC的员工的招聘前后的活动为主线；二是关键事件为中心计划过渡计划；三是以过渡的前段、中段和后段的时间及主要活动为主轴来规划过渡。
一、谈判地点选择
有人对两万多场足球比赛进行了数据分析，得出以下结论：主场优势相当于三分之二个进球。谈判也应尽量选择主场，谈判本身是心理较量，陌生的环境会让对方产生压力，我方则形成一种巨大的心理优势能量。在自己熟悉的地方或环境里，说服能力明显比在陌生的地方或环境时高，除了心理的优势外，谈判打主场还有以下好处：展示公司的实力：邀请客户考察，展示企业实力和产品生产的工艺流程，让客户眼见为实，增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心。接下来的谈判因为有了价值作为铺垫，在价格方面的压力就会减少许多。某公司在上海设立产品体验中心，他们发现凡参观过的客户对公司的实力有了直观认识，感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。于是，邀请客户参观该中心，成为该公司项目成功的关键一环。日久生情：客户来谈判作为主人方陪吃陪喝也是人之常情，“人非草木，孰能无情”，融洽的气氛让谈判的沟通变得轻松而随意，有利于谈判目标的达成。我有个客户在重庆，他们的客户来商务洽谈，一般会安排客户长江三峡游览。游览有一夜两天、两夜三天，还有直接到武汉的，如果客户允许他们尽量安排更长的时间，一边欣赏三峡美丽的风景一边进行谈判。他们说：“能这么长时间待在船上与客户亲密接触，与客户的关系不好也难，往往还没等下船，谈判条款就基本谈妥了。”以逸待劳：主场省时间、省差旅费，还可以避免车马劳顿。谈判是一项消耗能量的活动，为了取得好的谈判结果，一定要有足够的能量积蓄。另外，在主场有一些特殊活动容易被安排，比如什么时候打断？什么时候进入茶歇？什么时候请你的小伙伴进来插科打诨，让整个谈判过程被暂停？当谈判陷入僵局时，我方领导出马做“和事佬”并现场给政策。在你的主场，这一切都可以成为有秩序和有目的的安排，从而让谈判的进程有序地按照你的设想向前推进。主场谈判是最理想的，不能争取到主场谈判，至少也应选择一个中立场所，例如咖啡馆、会所和高尔夫球场等。中立场所有利营造轻松和谐的谈判氛围，如果谈判双方陷入困境或敌意正浓，把谈判选择在中立地点重新谈判，有利于缓解谈判的紧张气氛。中立场所最好选择熟悉的地方，要比对手早到，先到的有主场的感觉；先到的理直气壮，后到的天生气短；先到者在谈判中得到的东西往往比后来的多。最差打客场，不过客场也有弊有利。客场有利于了解对方的底细，对方的经济实力如何？目前用的是哪一家供应商？库存情况？其经营情况如何？产品是供不应求还是滞销？客场还有好处：便于使用拖延战术，可以以领导不在现场需要请示留有回旋的余地。以前我在与代理商合作谈判前，要先到对方的公司考察。首先看门面和办公场所，门面看陈列：做哪些品牌？产品销得好不好？办公区域能够看出一个代理商管理的是不是规范：办公室很整洁，产品陈列、产品样本都井井有条，这个公司的管理就不错。其次是看仓库，仓库是最能体现代理商的真实经营情况，比如根据仓库的大小估计库存大概有100万元的货，一年周转5次，也就是500万元营业额。代理商跟你讲一年可以做1000万元，数据就不准确了。再看一看库存产品的生产日期，如果在他的仓库里去年甚至于前年的产品还没卖掉，那他的库存的周转是非常慢的，他说的周转数也不可信，连500万元都没法做到。最后，看员工精神状态，如果代理商下面的员工都是垂头丧气的，每天都是无精打采的，那他很难经营得好。如果你再跟他的员工细聊，老板有几个月没发工资了。那说明资金很紧张，那接下来实在要合作也是可以的，款到发货是你的底线。（2）座位安排选择为什么过去典当行柜台这么高？因为当铺的盈利模式决定了它在接收顾客的典当物时，价格压得越低自己就越赚钱。试想来典当的人本来就因为囊中羞涩而难堪，当铺又是“居高临下”的位置，导致来典当的人极不协调的肢体动作和努力保持平衡时的紧张感。在谈价格时，掌柜有利于在气势上给顾客一种压迫感，从而让典当者产生敬畏感，不敢和当铺争价。座位的安排不仅仅是礼仪礼貌的问题，还是一种重要的空间语言，它可以影响谈判者的心理，在一定程度上可以对谈判的结果产生影响。有些客户坐在大空间的办公室和硕大的办公桌前俯视卖方，无形中给对方带来不安与压力。为了不至于在谈判中心理上落下风，应避免对光座或对窗座，这个位置容易受外界干扰，最好面对入口，一般习惯认为面对门口的座位最具影响力为C位，中国人称此为“上座”。如果要与对方拉近距离降低对立感觉，可以选择大圆桌。一对一谈判也可以选择小圆桌或者与客户90度对角而坐。
第二节新产品招商的常用方法有哪些
李维峰从大学毕业开始怀揣挑战自我、成就梦想的信念，一头扎进快消品行业已经六年了，从青涩懵懂的少年到如今老成稳重的业务精英，六年的一线实践历练，在老业务人员的带领下，凭着吃苦耐劳、肯学敢干的工作作风，李维峰很快就在快消品行业中站稳了脚跟。在这六年里，李维峰在收获一个个成功的同时也练就了过硬的本领，职务由原来的小业务员升到大区经理，由于工作业绩突出，人脉资源广泛，李维峰也闯出了自己的名气，成为一些大型企业招揽的对象。为了寻求更大的发展空间和平台，李维峰在猎头公司的引荐下进入了A集团味美多食品饮料有限公司担任营销总监一职。味美多食品饮料有限公司作为A集团的全资子公司，是A集团投资2000万元打造的一家以生产高端功能性饮料为主的企业，经过2年的发展，味美多食品饮料有限公司已完成了建厂和“唯美多”功能饮料产品的研发生产等前期的一系列工作，如今可谓万事俱备，只差“临门一脚”。如何把这一脚踢好，无疑是对李维峰将要面对的考验，走马上任的李维峰在熟悉企业内部系列的情况后，也在短时间内完成了和团队的磨合，面对企业的情况，李维峰心里明白招商是头等大事，也是自己踢好这一脚的关键。为此，李维峰结合自己的实践经验开启了一系列的招商工作……一个月、两个月……六个月，随着时间的推移，味美多食品饮料有限公司的“唯美多”功能饮料产品的渠道逐步建立起来，产品销售渐入佳境……对于自己再一次取得的成功，李伟峰认为：“产品出来了，招商是企业迈向市场的第一步，没有这一步或者这一步没有走好，企业再好的产品、再完善的战略和战术都没有意义……”对于如何招商，李维峰的经验是：
6.激励也需要智慧
有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。在其中一家企业，有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某实战顾问公司帮助解决问题。在顾问师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找顾问师讨要办法，虚心向顾问师学习，并动脑动手改进自己的工作……
二、客户真正重视的因素除了价格还有什么？
大家都觉得客户很看重价格，确实，价格肯定重要，但它绝不是客户唯一看重的因素。很多销售都遇到过客户说只看价格，东西差不多、服务也差不多，谁价格低就选谁。但实际情况是，如果你的品牌是中高端的，没有价格优势，只谈价格肯定输；就算你的价格在市场上有优势，客户也可能偏偏不跟你谈价格。通常，客户跟大品牌谈价格，跟小品牌谈质量。 其实，客户内心有很多因素在考量，只是可能没说出来，甚至自己都没意识到。在客户的权衡中，价格不是最重要的。那么，客户最关注什么呢？1.  法规要求：这是一票否决制的因素。比如销售防火材料，防火要求达不到，价格再低也没用；销售电子产品到欧盟，必须符合欧盟标准；销售燃油车，要满足国六或国七标准等。2.  供货保证：在满足法规的前提下，供货不能掉链子。大家想想，买东西的时候，首先得能买到，买不到的话，价格再低有什么用？就像我朋友装修教学点，选了设计方案好且价格低的装修公司，结果公司没有工人，工程一拖再拖，错过了暑期招生，价格低根本没意义。3.  质量：质量比价格更重要。质量的含义很广泛，不仅包括可靠性高、性能优越，还包括设备使用成本低、免维护、服务成本低等。像三一的重卡和挖机，价格比别人贵，但二手车残值高，这就体现了质量的优势。4.  价格：价格只有在满足法规要求、供货保证和质量的基础上，才叫采购成本。而且，除了价格，付款条件、使用成本（能源成本、维修成本、环保成本等）、风险成本等都是客户会考虑的因素。作为销售，一定要跟客户讲清楚“全”使用成本，而不是仅仅强调购买成本。
【销售案例】
（八）财务人员
测算门店财务人员的编制有一个大前提：如果是总部集中型的企业，财务部门所有的结算都在总部进行。如果在小的门店，财务往往有监管职能。在比较大的门店，我们就会单设一个出纳。
  
    
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