热门：快消品零售营销老板
第二节谈判找对关键人
负责采购的人不一样，谈判的要点也不一样。我这里主要讲的是连锁药店或者组合药店的老板、单体药店的老板、诊所老板。1.老板好处是“一把手工程”，有“三免政策”，可以免你的进场费、流向费等。劣势在于老板不好约见，对谈判者的能力要求高，谈判没有退路，容易引起中层干部的不满。你越级谈业务，下面的采购生气不执行，就会给你出一些合作障碍，比如后期的铺货、结款。我的建议是慎用，建议先按常规顺序谈，如果采购实在不采购，或者你发现采购在和你竞品有私下合作，跟他谈没戏，这时候找老板谈。还有一种情况就是采购没有采购实权，这时候你要越级谈判。和老板谈业务，不要过多强调产品的差价，更要谈趋势、谈未来、谈项目，不要去跟一个老板谈毛利、谈政策。毛利和政策是采购关心的问题，不是老板关心的问题。你跟老板谈风湿骨病看起来现在是小品类，但是风湿骨病老年化和年轻化是趋势……谈未来就是，通过我们的终端工作，可以给你引来客流，提高药店的形象，不仅卖我的货赚钱，引来客流，卖别的货也赚钱，整个药店的生意都会好起来。在这里补充一点和客户层谈业务的技巧，要做好准备工作，对这个客户背景的调查，对所谈产品品类的调研，确定好谈判的主题和目标，如果能够整理成精美的PPT去谈会更好。心态要放松，不要因为对方职务高而把自己搞得紧张，多谈大趋势，寻找合作中的共同需求点，多用请教的口气，但是不用过分谦虚。2.采购好处是符合一般流程，适合大多数谈判，平时客情关系好谈判进场容易，基层操作性强。劣势在于，关系到采购的利益，要进场费等。我在这里要补充的是，虽然采购有“营业外收入”的压力，但是也能少收或者不收。对于各种费用，我们能不给就不给，能给货就不给钱，能少给就少给。有些连锁药店的商品部，运营部对产品的进场也起到关键作用，我们要做好调查，以免走弯路。3.店长和店员有些单店或者组合药店或者小连锁店会授权店长或者某个店员有购进产品的权力，这时候找店长店员比找采购老板还管用。有些医生合作制的诊所，医生虽然不是老板，但是也有购进产品的权力，这个大家要具体问题具体分析。好处在于进场容易，省费用，个别店突量快。劣势在于不稳定，全面开花难度大，容易被抛弃，因为你可以用这种手段进入，你的竞品也有可能套用类似的方法，不容易建立竞争壁垒。如果你是守信的业务员，客情关系也维护得不错，加上你的产品有量，店长也不会轻易替换的。找对关键人是我们业务谈判产品进场的关键。那么谁是关键人？每个终端的情况都可能不太一样，关键人也不一样。总结起来，谁有权力引进我们的产品，谁有权力提高我们产品的推荐级别，谁能给我们的产品下任务定指标，谁能够定我们产品的销售策略，谁处方我们的产品，谁就是我们的关键人。没有找对关键人是产品无法顺利进场后期难以上量的关键因素。4.诊所大夫绝大多数的诊所医生都是自己负责进货、处方、结款。但是有一些规模大的连锁诊所，或者几个医生合伙的诊所，或者医生只是外聘，采购另有其人的，大家要学会识别，找准关键人是谈判是否有效的关键。
三、心法：勿忘初心
药到底该怎么卖？很多人问我这个问题。在回答这个问题之前，我想引用《秘密》里的经典法则来回答——吸引力法则：生命中遇到的人和物，皆由自己吸引而来。多年在医药界的办学的经验和观察，我们发现：好项目、好品种、好人才、好资金，不是找来的，是吸引来的。梧高凤必至，花香蝶自来。与其不断在微信群里加人、到处蹭会，不如苦练内功，发展自己的专长。实力为王！专业为道！此乃王道！哪怕你过去就是一个药贩子，也要在将来立志做一名专业的“药贩子”，做一家专业的药品代理公司，用专业和实力打造出一个区域的代理品牌，你觉得呢？专业化是每个行业都在追求的事情。把卖药做到极致就是专业！能长期生存的物种不是最强壮,也不是最有智慧的,而是最能适应变化的物种。做企业一定会过三关：活得了、活得好、活得久。对于企业来说，活得了意味着必须要有现金流，要盈利；活得好，就是要有稳健的发展空间，善于找到稳健的发展机会；活得久，想永续经营，就要坚守底线，初心就变得至关重要。有人问：“初心能干什么？”我回答：“初心可以让你看到别人看不到的地方。”将“活着/不死”作为战略初心，解决“三活”问题（活得了、活得好、活得久）可从忘我利他入手，这一点上，可以认真学习稻盛和夫先生的做法，营造良性循环的经营生态，实现企业的持续经营和盈利。从做事的角度看，忘我于事业的人，更具激情、更具专注力，从而能将创新的思路、做事做产品的标准拔高。从为人的角度看，利他行为更能创造价值，更有可能取得先利人后利己的成效，从而推动人际关系良性互动，营造出互惠互利的经营生态。总结一下本节内容，我提出“百万药械商转型焦虑的认知行为治疗法（C.B.T）”。如图10-4所示。图10-4“百万药械商转型焦虑的认知行为治疗法（C.B.T）”
第八章 厂商博弈与共赢
第七章硬件设计
二、第二次并购浪潮以纵向并购为代表
第一次世界大战后，资本主义经济进入一个相对稳定的发展时期，科学技术迅速发展，“产业合理化”普遍推行，新兴工业部门产生。同时，旺盛的证券市场极度活跃，企业间的收购兼并增多，成为推动当时世界经济增长的一个重要因素。本次并购浪潮的特点表现为：一是纵向并购成为主要形式。即并购是在与本企业生产或经营紧密相关的非本企业所在的前后道生产工序、工艺过程的生产企业之间进行，从而形成纵向生产一体化。二是产业资本与金融资本相互融合渗透。庞大的金融资本促进了资本主义经济的“产业合理化”和标准化大生产过程，促进了资本主义市场经济由轻工业为主的经济结构向以重工业为主的经济结构的转变过程，使资本主义经济更加规模化和重型化。三是大企业成为并购活动的主角。垄断企业通过并购大量中小企业，加强自己经济实力，扩展势力范围。

96.略懂财务，很懂业务

HR高管一般都会经过十多年以上HR工作经验，所以对HR各功能模块专业知识与方法都比较了解或精通，即使部分领域不是那么精通也不要紧，因为HR高管下面有各功能模块的经理或主管，他们在某种程度上可以作为HR高管在专业操作经验上的弥补。但作为HR高管，还要具备其他HR同事不具备的方面，就是财务与业务知识。HR高管要略懂财务，因为HR与财务之间是强关联的，夸张点说是不分家的，HR高管要能够很好的评估人力的投入产出比，建立起人力数据与经营数据之间的关系，从通过数据分析支撑公司经营管理决策。HR高管要很懂业务，最好是了如指掌，甚至比业务部门的人更了解业务，才能设计出符合业务的解决方案。有知识宽度，沟通才没有障碍。HR高管要锻炼自己比较宽的知识面，这样跟什么岗位上的人都可以沟通，也不会被人“蒙”。对于创业型企业，HR、财务的负责人岗位要“超配”，HR与财务在一定程度上要牵引业务，走在业务的前面，这样的话才能够驱使公司不断的往前走，如果HR、财务都是落后于业务，那么HR、财务的工作就会很被动，公司就会被拖累，业务的优势发挥不出来，公司发展速度也起不来，就像汽车因为没有油一样。
一、行业之变：政策与环境的深刻调整19分06秒
1.1行业“寒流”与应对姿态的差异医药行业近十年的变化可喻为一场“寒流”，政策的密集出台让许多从业者感到措手不及。政策的“渔网”时松时紧，松时从业者尚能“活蹦乱跳”，紧时则“喘不过气”。面对同样的行业寒冬，不同从业者的应对姿态截然不同：有的如左侧图片中“穿厚棉服仍冻得哆嗦”，被动硬扛；有的如右侧“海边戴圣诞帽者”，早有准备，从容应对。核心差异在于对趋势的敏感度：先知先觉者提前调整（如“秋天未过就飞往三亚过冬”），后知后觉者则在政策来袭时手足无措。这也印证了行业变革中“主动准备”的重要性——应对寒冬的关键不是被动等待，而是提前布局。1.2政策的解构与重构：三类政策的深远影响23分12分2015年后，医药行业政策可归纳为三类，共同推动行业的解构与重构：•       重构类政策：旨在打破旧有格局，建立新的行业秩序（如带量采购、仿制药一致性评价）；•       合规类政策：规范行业行为，划定生存底线（如医药代表备案制、医疗反腐）；•       整合类政策：推动资源集中，淘汰落后主体（如两票制）。带量采购是重构类政策的典型代表，十轮集采后价格大幅下降，引发行业对“生存空间”的担忧。数据显示，相关短视频点击量超70万，反映出从业者对政策影响的高度关注。而医药代表管理办法（征求意见稿）则预示着更严格的监管：若正式出台，可能对从业者学历、行为规范提出更高要求，预计将淘汰近半数不符合标准的从业者。1.3行业困局：成本、利润与合规的三重压力38分06秒当前行业面临多重矛盾：•       药价下降与企业利润：带量采购压价后，企业利润空间被压缩，推广成本与药品疗效验证成为难题；•       医疗反腐与绩效增长：反腐风暴下，传统“带金销售”模式难以为继，企业需重新探索增长路径；•       医保控费与医疗价值：国家要求医疗费用下降的同时提升医疗价值，迫使从业者在“降费”与“增值”中寻找平衡。这些矛盾的根源，与行业过去20年的无序发展、不合规经营密切相关。正如哲学中“内因决定发展”的原理，行业今日的阵痛，实则是对过往“代金销售”等顽疾的清算。
1.有了这十点，就是好的股权分配机制
动态股权分配机制越来越受到创业者的欢迎，虽然不能说百分之百公平合理，但相对来说能够应对不确定性太多的创业阶段，以下十点是好的股权分配机制必备的特质。 1.让所有团队都觉得是公平的股权分配的原则能体现每一位团队成员所做的贡献。不管是领导还是下属，不管是发起合伙人还是后来加入的合伙人，不管是仍在职的合伙人还是已经离去的合伙人，各自都应该得到他们应该得到的。 2.股权进入和退出机制是设计好的初创企业面对的环境是复杂多变的，团队往往需要不断地调整和补充新鲜血液。好的股权机制应该考虑这种变动性，让有能力的人随时可以参与进来，让不合适的人有机制可以被清退，让坚持不下去的人随时可以退出，帮助团队维持一个开放的架构。 3.股权的多少要体现每个人贡献的价值参与创业的有的出钱，有的出时间，有的出专利技术，有的出人脉资源，所以要量化各个投入要素的价值，鼓励团队成员为公司带来更多资源，越是对当前阶段越稀缺的资源，可奖励他越多的股权。 4.确认目标、里程碑、贡献点、贡献值四大要素。将企业的战略发展目标拆解成一个个小的的阶段性目标，里程碑就是完成一个关键节点的任务.贡献点包括资金、物资设备、全职合伙人未全额领取的工资、创意、人脉、知识产权等，确定贡献点时一定要对各个贡献点之间的关系进行衡量，明确各贡献点对企业发展的贡献。至于贡献值的大小，企业要根据自身情况提前确定，以保证公平。贡献点就是贡献的资源，比如获得粉丝100万，贡献值就是贡献点所产生的价值，比如一个粉丝价值10元，相当于贡献值为1000万。5.动态股权要能体现阶段性的成果，及时兑现成果我们可以对各个贡献点计算积分卡，当到达一个里程碑后，可能进入一个不一样的风险水平，合伙人前期所冒的风险要得到相应的回报，把切出或者增发部分的股权兑现到位，体现阶段性的成果，让团队成员感到被认可，尝到甜头，刺激他为公司做出更多贡献。 阶段性兑现股权计算公式为：股权比例=预分股权比例×合伙人的贡献值/贡献值总额。6.股权回购机制要提前设计好创业中途团队成员退出很正常，股权要做到收放自如。股权是吸引资金、人才、资源的工具，所以要倍加珍惜。在公司创业阶段，公司不能有太多的缺位持股人，也就是他虽然持股但不参与公司运营管理，这样会影响团队成员的积极性，而且会对后续融资造成影响。 7.简单易操作股权激励方案如果操作起来过于复杂，实施成本过高，就没有可操作性，在复杂性和可操作性之间要适当平衡，让方案能够简单、快速执行。 8.千万要白字黑字地签字画押，形成法律文书具体执行标准要白纸黑字写清楚，确定了里程碑、贡献点、贡献值等要素之后，要将股权分配规则以书面的形式固定下来，然后再落地执行。所有的承诺都一定要落实在纸面上，千万不要口头承诺，要形成一个正式的法律合同、协议。 9.尽量减少股权变动的费用股权变更、转让是要涉及纳税的，所以在股权激励或过户时就会带来公证费、税费等，这方面也要注意，比如建立有限合伙持股平台就能避免双层纳税。10.设计好股权进出机制。当需要引入新员工、新资本时，企业总有足够的股权可以分配。明确股权退出机制，允许不再为公司发展做贡献的合伙人退出，根据退出原因制定不同的股权回购机制，让留下的合伙人感到公平，同时吸引更多新的合伙人进入，共同推动企业持续、稳定发展。
2.挨打受伤
我到家的时候已经是凌晨两三点了。（P.254）睡是睡不着了，因为我一早还要起来，赶去监狱让其他同伴获释。早上7点我赶到监狱。狱长已经接到电话通知，正在等着我。不到一个小时，狱方就释放了所有非暴力抵抗犯。协会主席和其他同胞也赶来相迎，我们一道从监狱赶到会场，召开第二次大会。当天和接下来的好几天，我们一边忙着庆祝，一边忙着做侨民的思想工作。过了一段时间，大家更清楚了和解协议意味着什么，但与此同时，误解也越来越深。上文已交代过产生误解的主要原因。现在误解围绕的是我们给史沫兹将军写的信。针对这封信的各种反对之声让我感到非常为难，远远超过了斗争过程中遇到的困难。在斗争期间，我们的困难都出在我们与对手的关系上，都很好克服，因为那时所有的内讧都被压下去了，或者是因为面临共同的危难变得无足轻重。可等到斗争结束，内部猜忌就再度粉墨登场：（P.255）每次我们以友好的方式解决完与对手之间的分歧，就有很多人随意地在鸡蛋里挑骨头。在民主的团体里，无论是谁提出问题，无论问题大小，都要对其做出满意的答复，这才符合民主之道。由应对朋友间各种误解、纠纷领悟到的教训极为宝贵，这是在与对手的斗争中怎么也学不到的。与对手斗智斗勇会让人极度兴奋、斗志昂扬，但与朋友产生误解或分歧却极为痛苦，因为朋友间本不该如此。可正是这种情况才最考验人的毅力。这也是我的经历，而我相信正是通过这些严峻的考验我才有了最大的精神收获。非暴力抵抗斗争仍在进行的时候，很多人并不真正懂得斗争的本质，但整个和解过程以及和解后的发展让他们彻底悟到何谓非暴力。最后坚决反对和解的只有帕坦人，其他人都没有受到影响。很快，亚裔人士户籍管理员依照新的自愿安排准备签发登记证。在与非暴力抵抗者磋商之后，政府已彻底更改证件的格式。（P.256）1908年2月10日上午，我们几位领导做好去办登记证的准备。我们已让侨团意识到，必须排除万难完成登记。领导们也一致认为应在登记日率先垂范，免得其他人不好意思，也为了考察办证官员接待是否有礼，约略留心各项安排是否妥当。当我来到自己的办公室，——也是非暴力抵抗协会办公室，——我看到米尔·阿兰（MirAlam）和其他几个人已在外面站着。米尔·阿兰是我的一位老客户，经常就自己各项业务征询我的意见。德兰士瓦很多帕坦人雇用劳工用稻草或椰壳纤维编垫子，然后以高价出售，米尔·阿兰做的就是这个生意。他身高六英尺，身形魁梧。我还是第一次见他守在办公室门外不进去，看到我，他也不像往常那样主动和我打招呼。我和他打招呼，他才回的我。我的问候和往常一样，“您好啊！”记得他回了句“挺好的”，只是与往日不同的是，脸上毫无笑容。留意到他目光愤怒，（P.257）我觉得要出事，于是暗加小心，进了办公室。协会主席尤瑟夫·米安先生和其他几位朋友到后，我们就动身前往亚裔人管理办公室。米尔·阿兰和他的同伴就跟着我们。登记办公室设在冯·布兰迪斯广场（VonBrandisSquare），离我的办公室不到一英里，要穿过几条大马路才到。我们走到冯·布兰迪斯大街，再走三分钟就到登记办公室了。路过阿诺特和吉布森公司（MessrsArnot&Gibson）的时候，米尔·阿兰突然冲上来问我：“你们这是去哪儿？”“去办理登记证，按手印啊，”我答道，“要是你们一起去，我会先帮你们办证，但你们只用按两个大拇指的手印。办好你们的再办我自己的，不过我会按十个手印。”我还没说完，后脑勺就狠狠地挨了一棍子。我只喊了一句“啊——，罗摩——”（意为：神啊！），就昏过去，人事不省。可是米尔·阿兰一群人继续对我拳打脚踢，尤瑟夫·米安和谭比·奈杜拦下几个，结果自己也成了攻击的对象。现场的骚动引来了一些过路的欧洲人。米尔·阿兰一伙儿想逃，（P.258）但被围观的欧洲人拿下。这时警察也赶来，将他们扣下来。我被人抬到吉布森先生的办公室。等我恢复知觉睁开眼，看到多克先生（Mr.Dork）俯身看着我，“您觉得怎样？”他问道。“还好，”我答道，“就是牙齿和肋骨疼。米尔·阿兰呢？”“警察把他和其他人都抓起来了。”“得把他们放了。”“行行行。但您这会儿还躺在生人的办公室里，嘴上脸上都破了。警察想送您去医院，不过如果您愿意到舍下，我太太和我会尽心照料您的。”“好，就带我去您府上吧。请替我谢谢警察的好意，和他们说我更愿意去您那儿。”亚裔登记处的切姆尼先生（Mr.Chamney）也赶到现场。大家用担架把我抬到好心的多克先生位于斯密斯街的住所，还请来一位医生。其间我对切姆尼先生说：“本来我是要去您办公室，提供十个手指的指纹，想头一个办好登记证，不料神另有安排。不过我希望您这会儿能马上把材料拿过来，让我登记。希望您不让别人抢在我头里登记。”（P.259）“干吗这么着急啊？”切姆尼先生问我。“医生马上就到。请您还是卧床休养吧，一切都会好起来的。我会给其他人签发证件，但会把您的名字列在办证人名单的第一位。”“这不行，”我急了，“我发过誓，只要自己活着，只要神恩准，我就要第一个办证。所以还是请您马上把材料拿到这儿来。”听我这么说，切姆尼先生就动身去拿材料了。我要做的第二件事就是给检察总长发份电报，告知我不会以伤害罪起诉米尔·阿兰他们，无论如何我都不希望他们被起诉，还希望有我求情，能把他们都放出来。但是约翰内斯堡市的欧洲人也给检查总长去了一封信，强烈要求对伤人者严惩不贷。他们表示，无论甘地对这些罪犯的惩处有何意见，南非都容不下如此无法无天的行为。虽然甘地本人可能不愿采取任何措施，但此伤人事件发生在大马路上，而非私人场所，所以应被视为公然犯罪行为。有几名英国人还可以为此作证。应此呼吁，检察总长后来重新下令逮捕米尔·阿兰和他的一名同伴，两人被判处三个月苦役监禁。（P.260）不过法院并未传我出庭作证。让我们还是先回到我的病房吧。切姆尼先生离开后，斯维茨医生（Dr.Thwaites）走了进来。他先检查了一下我的伤势，然后缝合好我脸上和上唇的伤口，再开了点药用来敷在我的肋骨上，还让我只进流食。我嘴上被缝了针，只得一言不发。最后医生说我的伤都不算重，一周后就可下床正常活动，只是在两个多月内必须注意，不要干重活。说完他就走了。就这样，我无法开口说话，但手还是能动。于是我给侨团写了一封信，托协会主席送去登报。信的内容如下：“在多克夫妇悉心照料下，我一切皆好，不日即可重返工作岗位。”“那些伤我之人并非有意而为，他们实是误以为我所行之事不当，不得以方诉诸暴力。故我请求诸位勿对他们采取任何措施。”“有鉴于伤我之人为穆斯林，印度教徒或甚感不快。但如此一来，（P.261）他们将愧对世人，愧对神灵。我虔心祈祷：唯愿我今日挥洒之热血让两派教众紧密团结。求神许我此愿。”“无论是否遇袭，我的忠告始终不变：大多数亚裔人都应提供指纹。确因道义缘故而无法如此行事者，政府会予以豁免。我们若再得寸进尺，只会显得幼稚无理。”“除了敬畏神，真正领悟非暴力抵抗真谛者无所畏惧。故头脑清醒的印度人不会因胆小怕事而不履行自己的职责。在我们主动登记的前提下，政府已承诺废除《法令》。因此，全力协助政府，协助殖民地是每位正派印度人的神圣职责。”切姆尼先生带来了材料，我强忍疼痛按上十指的指纹。当时我看到切姆尼先生的眼里泛着泪光。之前我总是对他严词以待，但那一刻我看到有的事会让人心肠变软。读者不用想也知道，这一切花了不少时间。多克先生和他的贤妻急着让我安心静养，看到我挨了打还劳心费神，甚是心疼，（P.262）生怕有碍我的康复。所以他们打手势或用其他方法把所有人都从我床边赶走，叫我什么也别写，什么也别做，但我还是请他们让我先写好那篇登报的短文。为了让我卧床静养，多克夫妇让女儿奥丽芙唱歌给我听。那时奥丽芙还是个小姑娘呢，她唱了首我最喜欢的英文赞美诗《主引领慈爱之光》。多克先生看得欢喜，也就微笑着答应了我写短文的请求。他给奥丽芙打了个手势，让她站在门口，低声唱着赞美诗。行笔至此，当日场景浮现眼前，耳边也再次响起小奥丽芙悦耳的歌声。在本章收笔之前，我还要回忆一段往事，尽管读者多半和我一样都认为本章很多内容无关宏旨，但这段回忆太珍贵，不能不提。我要说说多克一家对我的帮助。但我该从何说起呢？当时46岁的约瑟夫·多克先生是名浸礼会牧师，先后在新西兰、南非传教。还在我这次挨打半年前，他第一次到我办公室，给我递了张名片。当时看到名片上的“牧师”头衔，我还以为他和其他神职人员一样，不是来劝我改信基督教，就是来劝我放弃斗争，或者趾高气扬地表达对我们运动的同情。（P.263）但多克先生进来后，不过寥寥数语就让我为自己的误判而暗自惭愧。我发现，他对关于我们运动的报道了如指掌。他对我说：“在你们的抗争中，请视我为友。我认为对你们尽力相助是我的宗教义务。从耶稣的一生我学到，人应当替他人分担痛苦，减轻他人肩上的重负。”就这样我们相识相知，彼此的情谊与日俱增。本书还会多次提到多克先生的大名，在描述多克一家对我无微不至的照料之前，很有必要先简单介绍一下多克先生。多克一家人不分昼夜地照料我。我在他们家疗伤期间，那儿简直就成了商队驿站。印度人都涌到这里询问我的病情，等医生允许探病后，大家都跑来探望我，下至提着篮子满身尘土毕恭毕敬的小贩，上至德兰士瓦英属印度人协会主席。不管谁来，多克先生都在客厅热情款待，（P.264）一视同仁。我一日不走，多克一家就一直忙个不停，不是照顾我，就是招呼成百上千来探病的客人。连晚上多克先生也会两三次起夜，悄悄看看我情况如何。在如此热心好客的人家里，我丝毫未感到自己是个客人，就算是我至亲的人也不可能做得更好。但大家可别认为多克先生如此公开支持印度人抗争和收留我，就没有任何压力。多克先生主持一家浸礼教会，生计有赖于英国教众捐助，然而教众们并非个个思想开明，他们基本上和其他欧洲人一样厌恶印度人。可多克先生丝毫不为所动。刚认识他的时候，我就曾与他讨论过这个敏感的问题。他的原话是：“我亲爱的朋友，您对耶稣的宗教怎么看？我自称为耶稣的谦卑追随者，因祂为了心中的信仰，为了对世人的大爱，欣然背负十字架。我公开支持你们的抗争，您担心我会因此受欧洲人惩罚，但我若全心渴望效仿耶稣，就必得如此。（P.265）而欧洲人若因此弃我而去，我也毫无怨言。确实，我的生计有赖于他们，但您切莫以为我是为了糊口才与他们打交道，也不要认为他们可以主宰我。我的主宰是上帝；他们不过是上帝全能意愿的手段。在我与他们的关系中，一条不成文的前提条件就是，他们不得干预我的信仰自由。所以请您别再为我担忧。在这场抗争中我选择与您比肩而立，并非是要施惠于印度人，而是我的职责所在。而且，我已和主任牧师就此充分讨论过此事。我很和气地告之，如果他不赞同我与印度人的关系，可以批准我引退，另请高明。但主任牧师不但让我不要自寻烦恼，甚至还鼓励我。所以您也不要以为，欧洲人全都憎恨你们印度人。您可以不清楚有多少欧洲人在默默地同情你们的苦难，但您得承认，身处其中的我可是一清二楚的。”听了他这么贴心的解释，我就再没提起此事。后来，非暴力抵抗运动结束之前，多克先生就在罗德西亚服侍期间过世了。浸礼会教徒在教堂集会哀悼，（P.266）还邀请包括卡查理亚先生和我在内的几位印度人出席，让我在追思会上致辞。休养了大约十来天，我恢复得差不多了，已能自由走动，就向虔诚善良的多克一家辞行。分手之时，大家都是依依不舍，两下神伤。（P.267）
二、三大策略，让珠宝店铺客流翻番
流量是商业的根本，客流的多少是店铺业绩的晴雨表。如何保证充足的客流是所有运营者最关注的问题。在消费漂移的大背景下，如何让店铺的客流翻番？
第五节厂商价值一体化模式
下面我们就厂商价值一体化模式进行分析。一、厂商价值一体化的基本模式和功能定位区域策略的灵活性要求区域平台的操盘人员能依据区域市场的特点，在总部战略一致性的策略指导下做到“一地一策、一时一策、一客一策”，并且有效地指导基层业务人员和经销商体系执行，在层级化越来越扁平的新营销背景下，区域的策略灵活性和有效执行的两个平台往往是交融的，就是我们提倡的“厂商价值一体化”模式，这不仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场不同特点，和经销商共同建立起策略平台到执行平台，提升区域市场开发和维护的效果和效率。就其“争夺市场”的根本目的而言，这两级平台建设有以下三个基本命题和协作重点：（1）如何开发市场？区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各驻外区域营销机构作为市场开发的主体，须就这些问题与经销商达成充分共识，根据双方的协作重点形成目标计划。（2）如何维护市场？区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护的主体，须对市场维护的目标及其计划充分了解，并在驻外区域营销机构的协同和支持下实现对区域市场的充分开发及维护。（3）如何组织资源？各驻外区域营销机构应充分利用和组织相关资源，指导、支持、牵引经销商，达到开发市场、精耕细作、应对竞争的需要。厂商价值一体化基本模式如图3-3所示。图3-3厂商价值一体化基本模式实践中，区域平台要注意如何通过开拓和服务终端，反向整合经销商资源，如图3-4所示。依据我们多年的咨询实践案例，以联合经营部的合作模式切入，循序渐进，建立利益共同体、事业共同体、命运共同体是大部分国内企业的最优选择，如图3-5所示。图3-4区域平台反向整合经销商资源图3-5联合经营模式具体操作上，策略和执行两个平台的有效对接和融合可以分为以下三个阶段：第一阶段:协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期发展的共同愿景和实施规划，并在市场操作中进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场活动，逐步实现厂商双方共同运作。第二阶段：联合经营。在第一阶段成功的基础上，对经销商进行更大的支持，但也提出更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。同时要求经销商提高配合程度，例如实现该产品由专人相对独立运营。这方面做得好的有宝洁、拉芳等日化行业企业。第三阶段：合资公司。厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。双方实现深度对接，完成渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。这方面做得好的企业有格力、步步高等。这三种模式的动态转换是以企业的市场地位发展为依据的。厂商价值一体化的几个阶段如图3-6所示。图3-6厂商价值一体化的几个阶段2、​ 某医疗器械企业的区域平台联合经营部建设案例某医疗器械企业建立联合经营部是其构建有效区域策略到执行平台的核心阶段。具体操作中，首先是确定“1+N”模式下联合经营部的定位和组织模式，如图3-7所示。图3-7联合经营部的组织模式（1）厂家的角色和功能：规划和管理者，操作和管理的输出者。在“1＋N”模式下，厂家是渠道价值链的规划者、管理者和服务者，其主要功能是进行市场规划、品牌传播、产品组合、市场维护、促销推广、信息管理和服务支持。（2）“1”的角色和功能：标杆医院的建立、资金、物流、推广和服务平台。核心经销商的主要功能包括执行区域市场方案，负责物流、业务信息、品牌展示和市场推广，以及为下属分销商提供指导和支持，提供维修等售后服务。（3）“N”的角色和功能：自身区域市场终端的操作和维护提升。分销商作为一般加盟者，是与“1”紧密衔接的基层渠道力量，其主要功能是有效覆盖市场，进行产品的展示与销售，开展市场推广工作，以及为客户提供售后服务。联合经营部是在区域中以点带面，建立样板，提炼模式，集中学习和滚动复制的，选择什么类型的经销商进行联合经营很重要，为此我们以经销商的综合定量评估来选择建立联合经营部的标准，如表3-7所示。表3-7定量评估经销商项目经销产品意愿能力责任定量定性合作意愿对企业认同对深度营销理念认同终端掌控能力专职团队资金信誉与口碑流通辐射能力行业经验合同任务占区域总任务的50%合同任务占区域总任务的30%合同任务占区域总任务的20%第一选择第二选择第三选择建立联合经营部后，要承接输出操作和管理的作用，区域平台的经理等操盘人员就需要具备灵活策略转换能力，制定基于目标、策略、资源、计划的PDCA目标管理体系，通过月度经营例会形式无缝对接经销商的执行体系，如图3-8所示。图3-8制定及落实PDCA目标管理体系该医疗器械企业建设联合经营部过程中区域平台承担的职能如图3-9所示。图3-9区域平台承担的职能该企业经过2～3年的努力，在全国范围内的核心省份建立了效率极高的联合经营部，构建了从区域操盘的策略灵活性到有效执行的无缝对接平台，为企业每年高于行业平均速度1.5倍以上的发展奠定了良好的基础。
德仁敬诚，明心之妙
估计蔡沈先生也知道我们的基础不足，所以提出“精一执中”“建中建极”这个先圣递相传承的心法之后，怕我们一般人听不懂，玄来玄去，不知所云，就用我们普通人能够领会意思，把这个先圣心法归纳成这四个方面：“曰德，曰仁，曰敬，曰诚”。首先是德，修心要从修德开始。“大学之道，在明明德”，我们学修大人君子之道，就要把我们心中的光明德性开启出来。那么，这个光明的德性是什么？或者说这个光明的德性在人世间表现出来的样子什么？“曰仁”，仁爱是德行的展现。一个有德行的人，不可能没有仁爱之心，所以儒家才会用这个“仁”字，来代表君子的最高品行。在《论语》里，孔夫子就讲了“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”他老人家为学的根本目标和志向是道，由人道而上达天道。无论是人道还是天道，它的依据是“德”。人的德行有了，在道上的感觉就有了；德积累一分，道就获得一分，德失了一分，道就失了一分。那么，这个“德”要依靠什么来积累呢？要依靠“仁”，仁爱是一个人有德还是无德的标志。那么，怎样才能让我们的内心里充满仁爱呢？“曰敬”，要有敬畏之心。一个真正的君子要敬畏天地，敬畏鬼神，敬畏生命，敬畏圣人之言。其实，诚和敬经常是合为一体的，儒家讲“诚者，天之道”，由诚到敬，携仁归德，最后就合于大道。德、仁、敬、诚这四个方面，在蔡沈先生看来，是“言虽殊而理则一，无非所以明此心之妙也。”总之，道理都是一样的，中华古圣们虽然用不同语言表达，传之于后世的经典也各有不同，但无非就是要让我们“明此心之妙也”。我们每一个人的心，每一个人当下所在，能够听、能够说、能够思考、能够运用，都是这个“心”在起作用。只不过我们凡夫没有真正体会到心的妙用，把这个“心”拿来滥用在贪嗔痴上面，这就是不明此心之妙啊！“至于言天，则严其心之所自出”，至于说到天道，其实就是我们真正明白心性之妙以后，所体会到的形而上本体。这个天道本体，就是原原本本、严严谨谨、无分无别的心之本体；我们对天道的认识，也不从外得，只能回归到心体之中，从自心中体会出来。天道是从此心中流出，与此心无二无别；人道同样从此心中流出，同样与此心无二无别。所以下面说“言民，则谨其心志所由施”，治理人间世，无非就是明白了此心本体之后，把这个心体的妙用拿出来，然后在人世间严严谨谨地去施行。“礼乐教化，心之发也”，儒家所推崇的以礼乐文化为核心的治理之道，仍然是从此心中流出，与此心无二无别。“典章文物，心之著也”，历代圣贤所流传下来的这些珍贵的文化遗产，也都是这个妙明真心的显现。“家齐国治而天下平，心之推也”，齐家治国平天下的这一整套理念和方法，也都是从我们的心体开始，然后向天下人推广开来。所以，“心之德其盛矣乎”，我们这个心的内涵、心的妙用，真是太盛大、太了不起啦！
  
    
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