热门：快消品零售营销老板
第五节摆脱谈判困境的三种对策
谈判双方都不希望出现对立，更不希望陷入困境。但谈判充满了变数，并不是每次都能够顺利进行，意见分歧是正常的，也是无可避免的。如果不能正确地处理分歧，化解困境，就很容易影响谈判目标的达成。造成谈判困境的原因有很多种，可能是价格、付款、质量、服务的分歧，也有可能是谈判双方陷入情绪争执，在充满敌意的交流甚至是攻击中，忘记了双方来此谈判的真正目的，最终导致谈判破裂，这是双方都不愿发生的局面。谈判困境有三种：对立、僵持、僵局。面对分歧，如何能够化解矛盾，摆脱谈判的困境呢？需要采取哪些策略避免对立、僵持与僵局，从而为谈判成功铺平道路，达成双赢的谈判目标。如图5-5所示。图5-5谈判的三种困境
2%红宝石奖金
对于那些提成比在9%~27%之间的部门内部销售小组来说，只能算是“小部门”。当小部门的销售额月销售业绩总和达到12万元的时候，安利公司会再发小部门业绩的总和的2%作为红宝石奖金。此外，各个销售部门发展出新的销售部门，并且新发展的销售部门达到一定销售额，安利对最初负责人所做的奖励，分别为1%明珠奖金、特二级经销商0.25%年终奖金（翡翠奖金）、特一级经销商0.25%年终奖金（钻石奖金）、杰出经销商0.25%年终奖金（行政钻石奖金）和双杰出经销商0.25%年终奖金（双钻石奖金）。总之，安利的奖金制度使营销人员不断挑战自我，不断实现自我价值，这种薪酬激励模式促使员工不仅注重个人销售业绩的提升，而且也注重培养自己的管理能力。员工做的任何有利于企业发展的成绩都得到了认可，实现了企业与员工的命运共同体，让员工由被动工作变成主动工作。虽然在安利的激励过程中，我们得到很多启示，但是有几个因素决定中国的企业不能照搬安利的激励模式：（1）安利拥有直销牌照，这一点中国很多企业没有这个资格。(2)产品的毛利率比较高，这样可以有较大比例的佣金回馈于业务员。(3)强大的研发能力和丰富的产品线是安利的基础保障，中国很多企业也不具备这些条件。
工作究竟是什么
我们为什么要工作？这个问题相当严肃，并不好回答。在韦伯（MaxWeber）的著作《新教伦理与资本主义精神》中对此做了长篇论述，在此简单摘录几句：“天职的概念表达了所有新教教派的核心教义，这一教义拒斥天主教将伦理划分为命令（praecepta）和忠告（consilia）的做法。过取悦上帝的生活的唯一方式因此变成：修道士所实践的从现世的禁欲式退隐，和这一禁欲主义所隐含的对现实日常生活常规道德的明确超越，现在被代之以现世的工作。……路德以日益高涨的热情强调，在任何情况下，对现世职责的履行构成了取悦上帝的唯一方式。这一履行，而且唯有这一履行，是上帝的意志。因此，每一种许可的天职在上帝面前都具有绝对同样的效能。”德语中的“Beruf”、英语中的“Calling”，中文翻译过来叫“天职”，这个词在西方指的是“上帝赋予人的职责”。韦伯认为，对于基督教新教，现世的工作是上帝赋予人的职责。正是这种宗教伦理，形成了西方资本主义兴起的精神要素。对于中国人来讲，工作又为什么如此重要呢？这与儒家的教化分不开，儒家的基本教义是“有为”、“以天下为己任”、“修身、齐家、治国、平天下”。深通中国文化的作家林语堂认为，儒家是中国人的“工作姿态”，而道家是中国人的“游戏姿态”。儒家的背后是人性的本源——人需要在有为的过程之中寻找存在的感受、寻找生命的真谛。举个例子，有一些人辞职移民去加拿大、澳洲，本意是在积蓄的支撑下从此安稳过寓公的生活。可几个月过后，多数人就开始想办法找工作，继续过原来朝九晚五的生活，原因何在呢？按照亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次理论，即使有足够的钱，不需要用工作所得获得存活之资，你也需要在工作中收获归属感、获得别人的认同和实现自身的价值，这是休闲和娱乐无法提供的。在拙著《认知学习》中，详细阐述了唯有在工作中，才能凝结出来一些能够超越时间的东西，我们方能藉此获得大平静和大喜悦。在各类文字中，庄子描绘得最为生动：“庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所踦，砉然向然，奏刀騞然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会……提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志。”即使是一个杀牛的屠户，也能籍由自身的工作达成至高的成就和内心的满足。最终，我们可以说，工作是一种独特的人类活动,它是人用来界定自己的价值、衡量自己的价值和发展自己价值的一种方法。“如果不工作的话，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。”因此，对于企业而言，应该像IBM那样放开对人的束缚，让员工有足够的空间去发展自己的价值，使工作能够获得更高的绩效。实际上，工人对于技术改进相当感兴趣，也有足够的能力来更好地完成自己的工作，不过，如果是在计件工资的前提下，他们不会这么去做，因为他们为此会遭到身边同事的批评、行政当局会因此提升他们的标准工时定额。

9.​ 我才订了一批某品牌的货

情景再现：你和终端店老板哔哩哔哩说的口干舌燥，客户看起来也很感兴趣，当你兴冲冲的要订单时，客户却来了句：上次某品牌做活动，我订了一大批货，要消化一段时间。情景分析：客户实话实说给你交底，说明对你的推荐还是认可的，但客户不订货，就意味着是“意向客户”，不管客户订购多少的产品，只要成交了，那么就是你的“准客户”。1、客户能大批的囤货，说明他起码不差钱，而且也会有一定的销量，否则不会轻易囤货的；2、说要消化一段时间，库房可能还满着，也可能是资金有些紧张；3、也有可能是客户拒绝你的一种方式，你还没有完全激发客户的赚钱欲望。解决要点：1、要为客户的实力点赞，让他“飘”起来；2、打听出客户订购了多少货，还需要卖多久，有什么缺憾，并放大，争取尽快实现订单；3、突出产品的卖点，尽可能推荐能客户现在缺失产品，比如齿轮油、变速箱油、润滑脂。对于库存较多的客户，推荐起来确实困难，尤其是新产品，需要一段时间的接受过程。销售人员需要详细介绍产品，用好销售政策，让客户有“时不我待”的紧迫感。异议解答：1、某老板，我一进店就知道你生意做的好，要不也不会一次性订购这么多的货。我听说，您一个月能卖汽机油20多件，这样有实力的修理厂不多。刚才看您库房，还有10几件，很快就能消化的。我们现在正在搞个买一送一活动，就是订购SN机油一件，送一件清洗油，像我们的清洗油要卖80多块钱一瓶，相当于车主白捡80块，而且，给车主洗洗车，开起来感觉更有劲。客户既然不差钱，那就用赞美让他飘起来，用促销活动让他“动”起来。2、您说的事情我听说了，您的订单好像居于前列，牛！这就是实力。刚才看了下，来你这里保养的车辆，宝马、奔驰为主，确实不一般，这些车子都是手动变速箱，您也知道，变速箱一般是4万多公里要保养一次，我看你这里没有变速箱油，某老板，如果你引进变速箱油的话，一瓶赚的钱比机油多了很多，又增加一个盈利项目。我们不仅提供设备，还会指导维修操作……根据客户订购的产品，维修项目，推荐其短缺的产品，让客户心动。3、您合作的牌子是大品牌，有眼光，不过，越是大品牌，价格越透明，还要费口舌，甚至很多客户直接带机油过来更换。我们的机油，透明度低，也没有在天猫、京东开网店，利润空间好操作。您也知道，新牌子都有个逐渐接受的过程，您可以先少量订个三四件，慢慢推广。肯定客户的眼光，在举出大品牌价格透明的难题，用合理、可操作的利润来吸引客户先少量订货。应对雷区：1、您又不差钱，就订我们的几件呗。没有了解清楚客户的真实想法或背景，就让客户买单，如果是你，也不会乐意吧？2、哦，您订了这么多啊，那我过段时间来吧。这样的做法过于消极，客户没有拒绝你，也认可你，说明你是有机会的，太早放弃，可惜。3、我们的利润空间更大！仅仅是利润空间是不够的，如果不好卖呢？
四、流程绩效管理
管它黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫。流程设计的目的是要达成流程绩效，并为端到端流程贡献绩效改进或竞争力。围绕流程绩效进行持续的监测、分析与改进，是流程运营的关键。流程绩效管理涉及以下方面：​ 流程绩效定义。如果在流程设计阶段已经完成了，就不需要了。在流程运营阶段，重点就是将流程绩效评估落地，保证有责任人，有方法，按规定周期，统计到准确、可信的数据。如果在流程设计阶段没有完成流程绩效指标定义，则需要补上这个操作。流程绩效指标定义不是一件简单的事情，需要在过程中不断地迭代，找到既相对简单、敏感，又能够真实反映流程目的的指标。实战过程中，企业往往不愿意持续花时间去思考如何设置合适的流程绩效指标，由于各种原因搁置了，流程团队也往往知难而退。我的经验是，流程绩效定义是最有价值的事情，一定要迎难而上，想尽各种办法去测量它，否则流程管理就会一直停留在做语文题的感性阶段，无法实现量化管理，管理的精细化程度无法满足企业经营的需求。有困难很正常，我们要突破它，不精确没有关系，可以先做得粗略一些，只要持续迭代，一定可以找到有效的指标。​ 流程绩效评估。定期收集流程绩效评估数据，形成固定格式的流程绩效报表，最好是能够通过IT系统自动实现。如果是人工统计的，要有一定的复核机制，确保绩效数据的真实性。​ 流程绩效分析。常见的分析方法有：与目标对比，找到差距；横向对比，按内部按区域/产品/员工/车间等维度对比，找到不同类别业务的差距；与同期对比，分析与去年同期的对比情况，看绩效变化的趋势；与上一期环比，看绩效变化的趋势。通过各类对比分析，最重要的是找到差距及指标变化的趋势，进而进入业务，找到指标差距与趋势背后的驱动因素，为绩效改进提供输入。​ 流程绩效改进。流程绩效改进有两种常见的方法：一种是采取质量改进的思路；另一种是采取流程优化的思路。两种方式都是可行的，相比而言，流程优化的思路会更系统、更有效，我们更推荐使用。
一、传统营销的分级迭代
传统的各种品牌和理论都告诉你，各个环节或要素要做到“区隔”，要“分化”，不能“嫁接”。原来的汽车是轿车、越野车、商务车、跑车等，都越做越专业，越做越独立，但是现在就是“嫁接”。我把它叫作“溶和”—溶化、合并，成为满足消费者变化的需求的产品。越野车越做越专业，但是哪有那么多真正玩越野车的“专业级选手”？再加上年轻消费者的好奇心、新鲜感和体验新鲜的需求，让汽车生产商不断开发出越来越多的“不伦不类”的“跨界车”——轿跑、城市SUV等，自从移动互联网成为新的“生活基础设施”，汽车都成了会自己上路的平板电脑了。这说明什么？说明移动互联网时代的一切都在重新连接、重新排列、重新组合、重新调整，最后“溶和”成一个提供全方位、高效能的解决方案了。传统的营销4P的产品、价格、渠道、促销，现在都无法分割为“产品”“价格”“渠道”“促销”了，一部智能手机把“价格”“渠道”“促销”都“溶和”为一体了，无法分隔了。就拿农产品或食品的营销来说，传统时代营销渠道和宣传推广逻辑是这样的：企业生产出产品，然后找经销商，把产品发到经销商的库房，经销商再把产品分销给小的分销商或二级、三级批发商，最后二级、三级分销商把产品送到千万个大超市、小卖部，大超市、小卖部的店员再把产品摆在货架上。同时，企业在电视台、报纸上打广告，告诉消费者生产的产品摆在了大超市、小卖部的货架上了。最后，消费者走进大卖场、小超市，走到货架前，拿起来产品看一看，放在购物车里，或者重新放回货架上。如图5-1所示。图5-1传统营销的渠道层级产品从生产出来、装车发货，一直到消费者从货架上把产品拿起来看一看，最快要一周，慢的可能要一个月或两个月。“不让中间商赚差价”是所有企业和消费者的目标，如果不需要“中间商”的情况下，企业和消费者都能满意是可行的。我觉得，很多情况下还是做不到“不需要中间商”。传统营销渠道模式基础上的销售服务模式，仍然在很多地方有存在的基础和必要性。再后来有了电商。电子商务在中国出现到现在已经极大地颠覆了中国的商贸流通行业的格局，或者说颠覆了中国的商业和经济。
3.养成习惯
发问工作法要求我们改变原有的问题求助与解决套路，用问、答代替说教、责备、批评。习惯的养成，并非一朝一夕之事，它需要一段时间的努力与实践。有专家研究发现，人对事21天以上的连续重复会形成习惯，90天的连续重复会形成稳定的习惯。根据这一理念，发问工作法的观念，我们如果进行验证21次以上，它将会变成你的初步工作习惯。注意：习惯的形成大致分成三个阶段：第一个阶段，是开始1～3次，这个阶段的特征是“刻意，不自然”。需要刻意地提醒自己去改变，而自己也会觉得有些不自然、不舒服。第二个阶段，是3～9次，这一阶段的特征是“刻意，自然”。你已经觉得比较自然，比较舒服了，但是一不留意，你还会回复到从前。因此，你还需要刻意地提醒自己改变。第三阶段，是9～16次，这个阶段的特征是“不经意，自然”。其实这就是习惯，这一阶段被称为“习惯性的稳定期”。一旦跨入这个阶段，你已经完成了自我改造，此习惯会自然而然地出现在你的相关工作中。4.增强自信没有天生的自信，只有不断培养的信心。人的信心主要来自于不断成功地解决问题、克服困难，这样才能品尝到成功时的满足感，建立起自信，让自己觉得自己很行。以自我的能力来解决问题，是建立自信的最佳途径。如果人一味地认为自己不行，什么都不敢去做，而别人又没有进行有针对性的引导、帮助，就会变得不自信，这是一个恶性循环。自信，其实只是一种心态，需要的不只是自己去发掘，还需要外在的支持。发问工作法，就是启发困惑者增强自信的一种实践。
36.介绍产品易犯的六个错误
在B2B销售模式和大客户销售中，有些企业采用的是解决方案式销售模式，但大部分的耐用消费品和部分B2B销售模式还是采用产品销售的模式。很显然，方案式销售模式过程更复杂，对销售人员的要求更高（这部分内容我们后面会详述），但并不是说产品销售的模式大家都掌握得很好了，以下是一个4S店销售人员向客户介绍产品的过程：“先生您好，2016全新一代别克君越，2.0TSIDI智能直喷涡轮增压发动机，6速DSS智能启停变速箱，全LED大灯，电子排挡，全景天窗，液晶仪表盘，HUD抬头显示，12向电动调节真皮+麂皮双料人体工程学座椅，前后排座椅加热、通风、按摩，BOSECenterpoint11喇叭音响，ANC主动降噪，ACC自适应巡航、行人识别/保护，APA自动泊车系统，3区自动空调，蓝牙链接，Auxin，4个USB，4GWifi热点，19寸铝合金轮圈，普利司通泰然者轮胎。”看客户没什么反应，销售人员最后又补充说道：“本月厂家搞促销，原来提供的两年保修自动升级至三年，我们4S店再送给你两次免费保养、脚踏地毯、香水、座套……机会很难得啊！”很显然，这个销售人员上岗前一定是被培训过的，不过相信有的客户听完这个介绍后一头雾水，也有的客户对产品了解的比销售人员还多，他们是有备而来，觉得你话多，很烦人，最终的效果不太好。那么销售人员在介绍产品时经常会犯哪些错误呢？（1）不能匹配客户的需求。销售人员没有提问和倾听，也不了解客户的真正需求，只是将产品的所有特点、优势像小学生背书般的向客户介绍一遍。客户不会理解那些他们不明白的特性，“2.0TSIDI智能直喷涡轮增压发动机，6速DSS智能启停变速箱”是什么东西？也不会重视那些与他们实际需求无关的利益，假如销售人员个人偏爱的产品特性不符合客户的需求，不要喋喋不休地谈论这些特性。大客户采购参与决策人多，决策过程复杂，使用者关心产品功能、服务；技术部门关心产品参数；采购人员关心价格。基层关注操作；中层关注业绩；高层关注结果和未来发展：效率提高、收入大幅度增长、销售量增加、市场份额扩大。更何况还有个人的诉求，这些才是最终决定选哪家产品的主要因素。（2）痴迷于自己的产品特征。我们的销售人员有时痴迷于自己的产品特征，例如：我们采用的是VRV变冷媒流量空调系统，我们的空调是二级能效或者我们用的是第5代智能英特尔酷睿CPU,256GB固态硬盘等。这些跟客户有什么关系，能给客户带来什么价值，客户说：“我知道你的产品很高端，我也知道你技术水平很高，但是请不要用那么多专业术语，说点人话好不好？”李大钊说：“资本来到人间，每个毛孔都流着肮脏的血。”种地农民不太懂。陈独秀说：“无产阶级在革命中失去的只有枷锁，得到的是整个世界。”老百姓还是一脸茫然。毛主席说：“打土豪分田地。”说得多棒，简单明了直接切入主题——分地啊！只关心产品特征的是那些有很强技术背景的人，但你总是要假定客户不太专业，所以完整地介绍产品的特征、优势和利益是一个比较安全的选择。对大部分客户而言你要重点强调利益——你能解决客户的什么问题？带来什么好处？效率提高了多少？降低成本能够省多少钱？安全系数提高了多少？能减少什么麻烦？（3）介绍过多的产品优势和利益。你的客户可能有五六个需求，但所有的需求并不是同等重要的。介绍过多的产品优势和利益容易使客户感觉混乱，反而把他们搞糊涂了，不知道自己的需求重点是什么。因为客户一般不会记住超过三个产品的优势和利益，所以应该向客户介绍不超过三个重要的且能满足客户需求的优势和利益。另外，不要主动提及你和客户从没有讨论过的需求和利益点，言多必失。客户：嗯，对我们的矿山作业会帮助很大，也加快了作业的便捷性。销售人员：这样的装载机您满意吗？客户：感觉还可以，什么价位？销售人员：另外，这款装载机采用的是ZF变速箱，技术成熟，使用寿命更长。客户：等等，我3年前买的也是这种变速箱，油耗非常高啊！销售人员：……（4）不注重利益的量化。产品性能所带来的好处越明显越具体，购买者越有可能选择你的产品而不是竞争对手的。举例来说，笔者曾经服务的公司是一家隔墙系统的制造商，而支撑系统轻钢结构的防腐处理是我们产品的卖点。“轻钢构件采用优质连续热镀锌钢带（镀锌厚度130克，超过80克国家标准），能有效抗腐防锈10年以上，无须维护，节约客户成本。”注意：“能有效抗腐防锈10年以上”使产品性能所带来的优势具体且量化。价值和利益可以用库存、资金、人力、资产、能力、时间来衡量，B2B销售模式中大部分的利益是可以用数字量化的，数字对客户的说服力大，但最理想的方法还是将其全部转化为利润增加，成本下降。B2B销售模式也有无法用数字衡量的，例如：让你快乐让你更舒服和LV限量版包的利益就很难用数字衡量；美味佳肴的价值也很难用数字衡量。当然，客户可能不认同你的说法，对数字表示怀疑，那好，如果客户愿意和你讨论价值而不是价格，你其实就成功了一半，不是吗？（5）单单强调产品的“特征、优势、利益”。大部分销售人员只重视产品的“特征、优势、利益”，忽略了其他，如品牌、公司规模、核心竞争力、厂家的质量保证书、安装维修、使用培训等带来的利益。还有厂家提供赊账支付、现金付款折扣、数量折扣等，都是可以强调的客户利益。有些客户对厂家提供信用支持的关心程度大大超过产品本身带来的利益，如设备总包商最关心的可能是价格、利润和付款条件等，而不是产品本身。最后还有一点，销售人员的经验和专业度也是可以向客户强调的价值。（6）忽略与竞争对手特性的差别。如今同类产品越来越相似，产品之间的差异性很小，我们必须知道怎么使最小的差别发挥出最大的作用。针对客户关心的问题，除了着重介绍产品的特点和优势，还要强调公司实力、商务条件，如果它们恰恰是相对于竞争对手的优势所在，同时又能最大限度地满足客户的需求，那你离成功就不远了。B2B销售模式中，说服或影响客户以你的公司品牌、产品特点、技术标准和商务条件作为采购标准或写入招标文件中，是阻截竞争对手最有力的武器。
4.对“任性”顾客，用实力说话
有一次周末促销，我在店门口发DM单。店门口摆了一张免费测量血压的咨询桌，一位先生过来看了看。我上前跟他说这里可以免费测血压。顾客听了便坐了下来，大概是因为他看到我只是一个发单页的“促销员”，所以当我准备给他量血压时，他顺口说了一句：“你会量血压吗？你懂不懂？”这话虽然难听，但是我没有多说，而是继续操作。量好之后，我告诉顾客测量值，并做了解释，同时问了一下他的身体情况，给了一些提醒建议，顾客开心地致谢而去。我们来分析一下顾客刚开始接触时不相信导购人员的原因。（1）陌生。我们与一起共事的同事是熟悉的，彼此也较了解，自然会有信任感，但是顾客大都与我们不熟，要相信我们谈何容易。（2）只看表面。顾客对我们的了解只限于现场对我们的感知，只是某一个侧面，他并不清楚我们的实力。（3）初来乍到。一些顾客是第一次来药店，对药店的资质、背景、品质与信誉等并不清楚。我们在导购时，面对顾客“赤裸裸”的不信任该怎样面对？（1）良好的态度。顾客的言行有时很冲动，多较“任性”，我们身为药学服务人员，却不能任着性子去较劲。应该平心静气，不要陷入顾客情绪中，抽身出来理清问题，解决根本问题才是最要紧的事。（2）不必加入自诩。一些同事在面对顾客怀疑时会说：“我是这里的药师，我会不懂吗？”其实，这种证明有损专业人员的风度，即使不解释自己，只解释药品与疾病，专业知识也会不证自明。（3）适时表明身份。在导购中性别始终是一个问题。比如经常有女性顾客停留在妇科用药区，有时其他同事都在忙，或者店里只有我与另外一名男员工在，此时，身为男药师，我常常要上前导购。为了减少顾客的“心理落差”，我往往第一句话会先表明自己的身份：“我是这里的药师，没关系，您有问题可以咨询我。”然后再做疾病问询。在多年的工作中，这种导购是常有的事，而且最后顾客也能接受，并且多数会很认真地听取建议。少数顾客仍很敏感的话则由其自选，只在关键点上把关，比如是否适合其病情，跟顾客说一下所选药适合什么情况下用，以便让顾客确认是否与自己的病情相吻合，同时做其他必要的询问与提醒。在这种时候，适时表明身份是为了让顾客打消顾虑，回到解决自己的问题上来。（4）秀一下专业实力。这是我的导购习惯，往往在导购中适当加入一些专业术语，并做必要解释，比如卖奥美拉唑时会说：“您好，您要的这种奥美拉唑是质子泵抑制剂，它从根本上控制胃酸……”这样说并不是为了卖弄，而是为了让顾客更明白自己买的是什么药、有什么作用，这既是显示自己的实力，也是增加说服力。其实，我们在门店导购时，常会遇到各种“任性”的顾客。在个性面前，我们需要的是一颗平常的、冷静的心，当然，更需要我们有过硬的专业技能。
7.市场管理政策
销售政策中市场管理包括价格稳定管理和市场秩序管理。价格稳定管理是保证产品市场价格稳定，各级代理商之间有合理的价差。销售过程中，价格体系混乱是目前我国企业普遍存在的问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力。
2.聚焦打造华东战略根据地
据国泰君安证券资料，恒顺醋业采取华东区域渠道下沉+华东以外区域扩张同步进行的方式，恒顺醋业在核心市场江浙沪皖采取聚焦精耕的战略，尽管其在华东的苏浙沪皖市场已经具有领先优势，主力产品已经下沉到乡镇，但是品类较少，仍有巨大潜力可挖，未来可以通过继续增加品类来推动持续增长，提高市场覆盖率，实现渠道下沉，将市场覆盖到乡镇。恒顺醋业2013年上海地区销售收入仅6000万元左右，而预计在镇江、南京都可达到1亿元，苏州则可以达到9000万元。通过聚焦华东区域，恒顺醋业打造了华东战略根据地市场，目前占据了整体公司收入的70%以上，为企业整体实力与规模的提升打下了较为牢固的基础，也因此成为中国醋企的领先者。山西醋企虽然也是以本地市场为主，但是还停留在低层次的内斗中，并没有将市场做深做细，对此可以借鉴恒顺醋业。
三、需求视角
上面已经分析了战略理论中最重要的两个视角：产业视角和资源视角。纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆一直在“外部环境”和“内部能力”之间来回摆动（如图3-2所示）：产业视角认为企业是一组产品与服务的组合（竞争优势来自合适的市场定位），而另一学派资源视角则认为企业是一组能力的组合（竞争优势来自核心竞争力及其协调）。图3-2“钟摆式”的战略理论发展以波特为代表的产业基础观认为，企业竞争优势来自“选择好的产业”以及“在一个好的产业里占据有利条件”两个条件（因此波特的战略学说又被称为“定位学派”）。但是，随后发展起来的资源基础观代表人物之一鲁梅尔特的实证研究却表明，产业内长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多（“没有夕阳的产业，只有夕阳的企业”就是这一结论的最好注脚），这个数字可以达到3-5倍，这说明选择一个好的产业未必带来好的企业绩效；但是，以巴尼为代表的资源基础观及其后续研究（例如母合优势理论、关系视角理论等）对竞争优势来源的认识还是存在局限：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育（例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能获得稳定的渠道资源），才能够为他们带来可持续的竞争优势。然而，Uber、滴滴、小米的快速崛起却表明竞争优势的建立几乎和时间无关。这表明，实践领先于理论发展的现状，迫切需要新的视角进行解释。近年来,基于用户需求的企业战略观(简称“需求视角”)作为一门新兴的战略管理理论被越来越多的学者和企业所重视。这一学说的背后是“消费者王朝”的真正到来。随着市场竞争的日益激烈，企业越来越难以通过寻找一个“朝阳产业“来获得竞争优势（相反，经常可以看到不少互联网巨头进入看似非常传统的行业），同样的依靠自身的资源和能力也难以应付越来越多样化的顾客需求，顾客成为企业战略和管理的中心；与此同时，鼓励顾客参与到企业的活动中来已成为企业提高竞争优势的重要手段（小米将这一现象称之为“参与感”，并出版了《参与感》一书），这是因为互联网技术的普遍应用使得顾客参与的成本降低，顾客可以通过互联网深入地参与企业产品或服务的生产和传递过程中（小米公司通过实施”用户参与感“战略取得成功，确实值得我们深思）。总的来说，在企业的生产活动中，顾客的角色变得越来越重要，同时也意味着企业必须打破原有的封闭式创新范畴，以更加开放和包容的态度拥抱多样化的市场需求。需求视角是继产业视角、资源视角之后的一个重大突破（而以往研究者都在两个视角之间摇摆不停），它第一真正意义上把战略聚焦在客户身上，同时又不仅仅停留在市场营销层面。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载