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三、流程优化
流程优化是mini版本的流程变革，所以在具体的过程管理方面就做了简化，通常包括几个阶段：策划立项、现状分析、重新设计、验证发布。策划立项。首先是流程优化需求源源不断地从业务部门、质量运营、外部要求等渠道输入，通过优先级排序后启动沟通，与流程Owner沟通获得支持。在框定流程需求后，与各个流程相关者沟通确定流程优化小组成员。这一切就绪后，申请正式流程优化立项或备案。对于流程优化，是否需要做正式的项目立项，基于公司的管理现状来定；对于公司规模比较大，优化需求比较多，要求正式的立项会好些，避免优化太多、太频繁而产生负面的影响；反之，则可以采取备案制，做简易的备案，流程管理部门负责跟进优化进度及效果。现状分析。哈佛大学知名教授理查德·泰德罗有言：“在讨论未来之前，我们需要首先要了解现状的位置。”对于流程优化来说，亦然。在现状分析阶段，首先需要做的是当前业务流程的呈现，即看清待优化流程实际运行的情况。具体的措施包括：收集资料、绘制流程图、问卷调查、相关人员访谈、流程工作坊等。通过各种方式了解业务运作的问题、痛点，识别流程优化点。在现状分析中，可能会用到多种方法，包括：价值分析法、成本分析法、时间分析法、根因分析法、对标法等。价值分析法。价值分析法首先要对价值进行定义，识别流程活动中的价值并评价。为客户创造、交付价值是流程的本质，这个是怎么强调都不过分的，所以从客户需求出发，评估这些活动是否是客户所期望的、客户是否愿意为此支付等，这个是基于产品、服务的实际增值计算的。有些流程活动，对于客户来说并非必要的，或者客户并不关注，但对于组织来说又是必须的，这种活动属于组织增值行为，类似内控与风险管理等属于这一类，也需要根据业务实际予以保留，但控制这一类活动的量。对于外部客户、监管机构强制要求的活动也必须保留，如：环保相关的活动，其它的非增值行为/活动则是可以优化的点。成本分析法。无论对于客户还是公司，任何流程活动都可以认为是投资行为，既要计算流程活动的价值增值，也要考虑流程活动执行的成本要素，计算投入产出比（ROI）。通常价值分析与成本分析会结合在一起看，总体来评估。时间分析法。对于很多业务来说，时间的浪费是最大的浪费，这一类业务用时间分析法来管理过程是比较有效的手段。评估单位时间的产出，以此来推动哪些点是最大的待优化点。根因分析法。对于很多流程优化需求来说，业务只是知道有问题，运营有异常，“痛”得厉害，至于是什么原因导致的“痛”，则无从谈起。这种类型的优化需求，需要负责流程优化的小伙伴通过根因分析来挖掘导致“痛”的病因。问题树、鱼骨图等，都是常用的方法。对标法。有很多流程，业务本身很难意识到有问题，因为有惯性，长期以来大家已经习惯这样干了，在运营没有冒出新问题的时候，优化的意愿并不太强烈。也有些问题，分析来分析去，没有找到合适的解决方案。类似的场景还很多，对标法能起到指引的作用。举个例子：公司现在从接到订单到货物配送到客户手中需要1周时间，但是竞争对手只要3天时间，为什么会比我们快4天？可以对标看看在哪个环节别人比我们做得好，然后去做一些优化。对标法应该是比较直接的分析方法，没有对比就没有伤害，差距出来了，优化就自然而然了。分析差距、问题根因，接下来要做的就是重新设计。如何让新设计的流程更具优势呢？常用的方法有：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）、增加（Increase）、自动化（Automate）。取消（Eliminate）。取消是最常规的操作，对于冗余、不增值的活动，直接取消就能达到目标，一个典型的例子是“不拉马的士兵”的案例。当然，在取消的时候需要评估是否会影响正常的业务运作，否则就会出现不优化比优化还好的局面。合并（Combine）。有些活动，对产品或服务不增值，对组织增值；也有些活动，因为颗粒度等原因耗费资源太多；类似这种，有“食之无肉，弃之可惜”感觉的活动，通常就会通过合并的方式处理。既不能弃之不管，又不能听之任之，通过合并的方式可以兼顾，同时降低管理的成本。重排（Rearrange）。对工作的顺序进行重新排序，这个通常是原先的活动排列不合理，通过重排来减少等待或不必要的沟通协调等。流程的基本表现方式有三种，串行、并行和反馈。重排的时候，最常用的方式是将串行改成并行，这样可以减少等待时间，但是也必须留意到可能出现的沟通、协调障碍，需要有效解决不同角色之间的信息同步问题。简化（Simplify）。简化在操作类的活动中比较常见，简化动作、活动，减少不必要的消耗。增加（Increase）。增加是指在现有的流程中增加新的活动，以此来提高产品品质、增加产品功能、降低风险或为后续工作准备。很多流程管理工作者在面对增加新活动的时候都比较谨慎，其实大可不必，还是基于投资或价值分析的视角来看，如果增加是有利的，又有什么好担心的呢？自动化（Automate）。无论是机器人流程自动化（RoboticProcessAutomation，RPA）还是更先进的人工智能，信息化、自动化让很多活动合并或取消或简化，达到流程优化的目的。通过一系列分析、优化和文件开发，全新的流程就完成了。但这并非流程优化的终点，流程重新设计完成后，还必须通过验证并正式发布才算最终完成。在验证发布阶段，首先要评估优化后的流程是否具备试点的条件，或者是否需要先试点才能进入实用。评估的要素主要是流程影响的范围、程度等。如果需要做试点运行，则先选定试点的区域或产品线等，做好试点前的沟通、培训工作。在试点运行后，对试点中发现的一些问题点继续予以优化，并评估是否达到正式运行的标准。对于试点运行没有问题的流程，需要视情况评估是否需要进行一个正式的流程推行。对于相对比较复杂一点的业务场景的流程优化，推行是一个必要的程序，包括：确定流程推行策略、拟定具体的推行计划、组建推行小组、推行实施、推行总结与转运营。流程优化的效果评估则要在流程正式运行一个时间段后才能进行全面的评估，评估的结果作为后续流程再优化的一个输入，同时也是对流程立项目标的检验。对于业务场景比较单一或影响范围比较小的流程优化，流程的推行可以做简化处理。流程推行完成后，流程进入到实用环节，流程优化告一段落，开始进入到日常的执行、监控阶段。流程变革、优化是流程保持活力的必要手段，长期没有变革、优化的流程容易僵化。流程变革、优化也是组织能力不断提升的推动器，通过流程变革、优化，提升客户体验、提高运营效率、减少浪费及降低风险，使得公司更有竞争力。
九、趋势九：赋能式的产业资本将成为企业的新宠
医药行业是典型的高投入行业，行业的特点决定了医药企业离不开资本。过去医药企业拥抱资本主要是出于扩大产能、延伸技术和提高市场占有率等目的，未来医药企业对资本的内涵有了升级，纯粹的金融资金助力实业发展已无法满足企业发展需求，赋能式的产业资本将成为企业的新宠。何为赋能式的产业资本？除了资本赋能外，医药企业会更多地关注管理赋能、资源赋能、人才赋能。企业希望赋能式的资本能够帮助企业整体提高经营管理水平，在财务管理、流程管理、风险控制、信息化及品牌建设等方面都可以得到高效的提升，形成一套赋能式的“管理工具箱”；资源赋能方面，企业希望资本能为企业匹配相关产业资源，根据企业发展需要做适应性的配置；人才赋能方面，赋能人才的激励和培养，激活组织活力和动力，以此充分带动企业发展。
（三）第三阶段：执行
1.销售执行销售部负责按照计划执行，执行过程中，严格按照促销批准的超市、产品、价格、赠品、时间等要求执行。如有变化，及时做促销变更申请。2.市场部检核市场部按照公司批准的促销活动，检核执行情况。如果发现执行偏离了批准内容，及时纠正，并及时做出检核报告，进行汇报。
【案例】贵阳，大数据产业后来居上
众所周知，贵阳新近成为了国内又一个大数据产业基地，这得益于贵阳的天气、地质环境以及便宜的电价等条件适宜大数据硬件设施的安置。但具备同样条件的地区有的是，此前贵阳在大数据产业并没有什么基础和显著的号召力，短短几年，北京和全国的一批大数据企业进驻贵阳高新区，贵阳大数据产业蒸蒸日上，有人不禁会问，为什么贵阳瞄准上大数据产业并取得超快发展呢？这当中原因很多，但不得不提的是贵阳大数据产业背后的掌舵者、时任贵阳市委书记陈刚同志（此前任北京市朝阳区区委书记，后当选北京市委常委），这位博士、教授级高工出身的掌舵者对大数据产业有着精深了解和独到眼光，并充分发挥其号召力与组织力，推动了大数据产业在贵阳的快速集聚发展。贵阳大数据产业属于一个在没有历史基础的地方造就高新技术产业的案例。可以看出，一个区域即使不具备产业基础，更说不上号召力，但只要拥有了有号召力的带队者、领头羊，仍然可以书写产业传奇。图贵阳成为国内重要的大数据产业聚集地2、产业定位保持与更新园区、新城经过一段时期的运营，加之科技与经济的迅猛发展，园区的核心产业、主导产业往往不再是星光熠熠，逐渐归为平常甚至走入了没落。产业在升级，区域在转型，城市在更新，园区提升更新的步伐也在加快。过往随着电子商务的快速发展，出现了一大批工业园向电商园的转型，成功者有之，业绩平平乃至落魄的也不少。当下，AI、5G等产业成为大趋势，一些传统园区纷纷将产业定位转向AI、5G等相关行业领域，期待借机二次发展。老园区欲焕发二次青春，产业定位紧盯未来产业、热门产业是大势趋势，有意思的是产业二次定位再次面临“产业定位的宽泛与精窄”问题，产业资源整合储备能力、区域支柱产业的竞争力、区域产业集群的号召力仍然是影响二次产业定位的关键因素。产业规划与产业定位关系到产业园区、产业新城的未来发展，清晰精准的定位将加速园区、新城的经营发展，但定位是一个相对概念，前期不可能有绝对的精准清晰。在前期工作中应该采取调研分析的综合方法进行产业规划与定位，力求精准、精细。强劲的资源整合能力往往可以左右产业规划与定位，让园区在产业构成与产业链的选择对接上能够丰满而不局促。后期强劲的招商能力可以弥补定位工作的不足和提升前期定位的层级，而且不论主动还是被迫，不论适应外部环境变化还是追求内生发展，园区都可能对产业定位进行再调整。园区产业规划与产业定位，说简单不简单，说复杂不复杂。
二、用联合生意计划落地年度合同
一、管控现场核心销售话术
现场的核心销售话术是重中之重，所有的促销吸引力，都从话术传播给消费者，使其了解，并做出行动。很多企业的糟糕之处也表现在这里，让团队自己去组织话术而不加以控制。
二、如何运用过程设计开发杜绝浪费
过程设计开发应保证产品预期成本得到控制，在不影响产品利润的前提下维持市场前期策划的产品原价。过程设计开发目标的设定逻辑可参考图2.17。图2.17过程设计开发目标设定逻辑过程设计开发杜绝浪费策略参考图2.18。图2.18过程设计开发杜绝浪费的策略逻辑
第三节 案例：解析M公司山楂饮品促销的72变
4.如何提升企业凝聚力
企业有凝聚力，员工为什么还会离开？这是因为员工的需求层次千差万别，员工离开企业的动机就有不同，是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择，这种关乎个人未来发展的选择有时候并不会因为企业的凝聚力强而放弃。比如，我在理光担任人力资源部领导的时候，经常会有大学毕业生工作了一两年之后和我商量想离开（离开的人愿意和我商量，也是我自认为做人力资源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。每当我给他分析了利（1年多拿钱12000元，可以买1平方米的房子）、弊（不能学到比理光更多的东西）之后，许多时候他会留下来。比如，某大学生工作了五六年之后，有公司愿意给他一倍以上的工资挖人，他来问我，我会告诉他可以去尝试（可以从理光毕业）。关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。笔者主要从三个方面予以说明。（1）树立共同理想，传递崇高价值。一方面，学校和军队通过树立伟大理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校和军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。企业要建立有凝聚力的团队，就需要企业家在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业家有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起。如果企业家自己有崇高价值理念，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。那些把挣钱作为唯一目标，且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是不敢想象的，即使付出比别的企业更高的工资。要知道，完全靠金钱组合的“雇佣军”是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调、语言多么高尚也是无法凝聚企业员工的。（2）关注团队建设，促进成员成长。军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面：一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重点不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注成员树立良好的品德。而企业在选人和用人的时候，对于德的关注，够吗？在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度要坚决，对不利于团队建设的行为予以严厉的行政处罚。而企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟，要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德行”的培养是没有多少好处的。在军队和学校里，教官和教师为人师表、言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，企业员工也会心存感激的。但是，许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱还不讨好。总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。如果不对员工进行培养，员工不能快速成长，企业何来凝聚力。（3）促进有序流动，祝愿美好未来。在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（转业或退役），第一类是数年里不能提拔为军官的士兵，第二类是超龄不能获得升迁的军官，第三类是违规离开的成员。大学的情况也类似，第一类是毕业后离开的，第二类是毕业后留校的，第三类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成“有序流动，人才辈出”的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越优秀，清华、北大就是很好的例子。军队和学校在成员有序流动方面，至少有三个共同点值得我们学习。第一，对新成员进行严格的选拔。第二，即使知道他们会离开，也全力以赴对他们进行培养，帮助成员提升。第三，对成员的离去给予祝福，由衷祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而许多企业经营者在这些方面做得很不够，特别是对将要离开的员工采取漠视，甚至敌视的态度，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒。我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力和老板的口碑。军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，军队和学校也讲究激励，但是从来都是以精神鼓励为主，物质奖励为辅，而在企业却对金钱有特别的兴趣。比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角及知识产权保护等问题，笔者认为，企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。最后，我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好。
一、类型测评
类型测评，是根据某种标准将人格划分为多个类型，一般某个人只属于某个类型，例如PDP测评、DISC、九型人格等都属于这一类。我们比较熟知的PDP测评，全称是ProfessionalDyna-MetricPrograms，翻译为中文是行为特质动态衡量系统，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。它根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型，为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。在PDP测评中，每一种类型风格都有不同的思维特点，不同的行为模式，测评结果的应用核心是知人和自知。每个人对自己的本我行为风格，跟工作结合从而调整风格过程中的能量损耗和满意程度详细了解，有助于增进自我认知，便于自我调整优化，管理者了解下属的行为风格，能够用人有据、激励有方、教练有术和留人有法，员工了解彼此的风格，对于增进了解，以便“投其所好”，提高沟通合作效率有帮助。但对于借助PDP测评实现人员高潜选拔、干部任用，团队搭建还是要慎重，这种根据经验数据将人划分为几类的测评结果，难免有贴标签的嫌疑，同时岗位是复杂的，情景是复杂的，人更是复杂的，绝不是简单的几个类型可以归类概括，像搭积木一样进行对应即可实现完美的人岗匹配。因此我们要清醒的知道没有任何一种风格类型是天生的适合做什么的，这种简单绝对化的应用是不可取的，在欧美一些国家心理测验行业组织就禁止将类型论的人格测验应用于人才选拔。
（六）层层谈判，每谈一次就剥一层皮
有些谈判并不是一次性完成，而是会持续较长的时间，而甲方也会安排不同层级的人员跟你谈条件。比如采购专员先和你聊一轮价格，然后采购总监和你的部门负责人谈一次，如果觉得意犹未尽再让副总裁谈一次。当然，每谈一次就会压一次价格，直到他们认为到了自己的理想价格范围。因此，对于销售人员来说，不到逼不得已不要谈价格，更不能自己主动抛出价格、启动价格谈判，要给自己留有余地，不要过早让步。
四、招商人员为个人业绩单打独斗
园区招商是依靠团队奋进，还是依靠招商强人的个人发挥？当然，团队与个人同时发力是最理想的。有些园区过于依靠招商个人英雄式的发挥，长远看有两个弊端，一是没有过硬的招商团队成就不了规模化的园区业务。园区规模大或者公司有多个园区项目并准备长期从事产业地产业务时，必须培养出招商团队，并建立一套完善的招商机制、流程和模式。二是突出个人招商形成潜在的经营风险。短期依靠个人英雄式的招商可以完成阶段性招商任务，长远看风险很大，一旦“招商英雄”流失出走，如果没有及时的强替补，招商业绩很有可能直线下降。
  
    
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