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1.如何理解“灰度”及其应用

根据笔者的思考与总结，“灰度”思维包含以下含义及运用：（1）黑与白之间的“灰度”地带思考问题、做决策、做事情，不是只考虑黑还是白的单项选择题（比如只有A、B两个选择），而是多项选择题（除了A、B、C、D，还有一项E）。一般来说，由于每个人总是从自身角度看待问题，这时候所选择的答案非白即黑。如果我们具有“灰度”思维，就会有意识地把其他人提供的信息作为参考，形成黑与白之间的“灰度”地带，这时所选的答案往往是最接近真相的，最符合实际情况。（2）“灰度”意味着获得无限的可能性和创造性“灰度”意味着对多样性的接受，对各种不同的思维有着包容的态度，这样就可以借助各种不同思维的碰撞，激发创新的能量，“灰度”的东西往往是跨界混搭的。“灰度”意味着无限的可能性，它永远接纳新的东西融入进来，对原有的东西进行潜移默化的改变。具有“灰度”思维的人不会固执己见，他始终保持开放的态度，接纳新的思想。“灰度”思维包含创新思维，创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，“灰度”思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。（3）从混沌到清晰，再从清晰到混沌的循环过程任何事物都会存在从混沌到清晰，再从清晰到混沌的过程，而且这个过程是往复循环的。一个阶段的“混沌”其实是在酝酿着下一个阶段的“清晰”“清晰”生自“混沌”。而这种“清晰”经过一段时间会步入另一个新的“混沌”期，但这个“混沌”已非原来的“混沌”，而是一个新阶段的“混沌”。战略思考者往往会有意识地把握“混沌”与“清晰”的交互节奏，并利用这种交互方式让组织的战略不断明确、清晰、聚焦，让组织的“创新”螺旋式上升，这就是“灰度”的作用。可以说“灰度”就是伟大人物的有力武器与工具。（4）开放、妥协、“灰度”，这是一个渐进的过程在笔者的另一本著作《经营型HRD：人力资源总监7件事》中提到HR高管要修炼卓越的领导力，就要学会任正非所说的“开放、妥协、灰度”。笔者在书中说“开放、妥协、灰度”三者是一种递进关系。首先，领导者要有开放性的思维，他不固执己见，而是有胸怀，听得进各种意见与建议，这些意见和建议可能来自于客户、供应商、管理者，或者是员工，他都可以兼容而听，把其视为一种客观存在，陈列于眼前。接着，他采用自己思考或者与众人讨论的方式，把这些不同的观点进行相互中和、平衡，在观点的互动碰撞中产生一种化学反应，并有意无意、自然而然的对自己原有的观点进行修正，使其更趋合理化，并不断优化，这其实就是“妥协”的过程。最后，当他完成这一奇妙的组合，得出的是一种“灰度”的方法，用以应对现实的场景，反而是最为贴切的，其与现实场景的“吻合”程度可以说是妙不可言，是一种在现有资源条件下最优化的决策。（5）顺着在混沌状态中选择的那个方向走出正确的下一步具有“灰度”思维的人会在“混沌”中冷静地观察、思考、甄别、挑选、整合、创造……他充分利用混沌状态中的各种有利因素做出决策，走出正确的下一步。因为目前掌握的信息还无法让你做出长远的决策，所以它只是在现在的形势和目前的资源约束下走出的下一步，而不是很多步。当你走完这一步，站稳了，再考虑下一步，那时候，下一步的道路已经清晰地展现在你眼前，而且下一步可能会融合新的信息，形成新的“混沌”状态，然后你又做出下一个“正确的下一步”，这就是理性管理者的决策过程。（6）“灰度”学习，“灰度”信息摄入当我们从事某个专业领域的工作时，不要把这个专业领域的边界与其他专业领域的边界分得太清楚。比如我们从事HR工作，不要把HR与业务工作的边界分得太清楚，不要非白即黑的分清彼此的角色，我们只要认识到对业务知识的理解与吸收是自己交融学习的范围，就会产生好奇心，特别关注业务知识，进步就会特别快，对业务知识的吸收与领悟更好。学会这种“灰度”思维的人将获得更强的学习力，更容易吸收新的知识与信息。肯•布兰佳在《知道做到：如何将KNOW-HOW转化为你想要的结果》一书中告诉我们，人生中不经意的一些伤害可能会损害到我们的信息过滤系统，使我们习惯带着焦虑、消极、犹豫不决、先入为主或是坚持固有思维的态度去判断自己接收到的信息，这种思维习惯叫作“发臭思维症”。因为先入为主的“发臭思维症”成为大部分人前进的障碍，所以我们便可以明白为什么站在金字塔尖的总是少数人。消极过滤系统是可以改善的，前提是让自己成为“绿灯思维者”“绿灯思维”就是带着孩子般的纯真，保持好奇心，积极聆听信息，经过思考、筛选，提取对自己有用的信息，加以应用。成为“绿灯思维者”后，一首歌、一幅画、一句话、一个故事，这些都可以成为你获取灵感的助力。

（八）柔性直流电技术

直流输电在稳定性和经济性上存在着很大的优势，柔性直流输电技术是采用IGBT等全控器件，并以换流阀调制技术为基础的一种高压直流输电技术。柔性直流输电的优势：1、柔性直流输电可以快速的实现潮流的反转，而不必改变电压的极性，所以更容易多换流站的连接，进而可以实现多端直流输电。2、柔性直流输电可以向弱系统和无源系统供电，适合于新能源并网。3、柔性直流输电没有换相失败的问题，降低了直流故障。4、柔性直流输电的有功和无功可以独立控制，控制形式更加灵活多样，满足实际运行要求。5、柔性直流输电更容易实现模块化，维修维护方便快捷。

中粮瘦身记

中粮，和丸红、阿丹米同处在年销售规模600多亿美元这一层次上，已拥有中粮地产、中粮控股、蒙牛、中国食品等8个直系上市平台。自2016年1月起，中粮迎来了赵双连时代。赵双连原为中储粮的董事长。为了跻身跨国粮商前列，中粮继续大规模并购，迅速扩张。7月，经国务院批准，中纺整体并入中粮，成为其全资子企业。国资委积极支持中粮中纺重组，认为“重组有利于资源整合和专业化、集约化经营，加快打造中国自己的国际化大粮商，增强服务国家粮食安全的能力。”中粮、中纺同处农粮行业，粮油业务国内市场规模分列第一和第三。在收购来宝、收编中纺后，中粮在全国拥有36个工厂（中粮20家+中纺11家+来宝5家），1800万吨的大豆压榨年产能，整体份额提升至14%，已经超过了益海嘉里的1600万吨，成为国内第一。加上其他油料的加工能力，中粮总的年油料加工能力达到2200万吨，位居全球油脂加工企业产能前列。中粮重组后的棉花业务，也占据全球近10%的市场份额。此外，中粮的年产糖总量也达到200万吨，年国际食糖贸易能力300万吨。中粮、九三和中储粮，三家国企在中国大豆压榨产能上占据了28%的份额，超过了外资的26%。民营的份额则缩减到了46%。正是看到中国食用油行业的内资企业已经牢牢占据了市场主导地位，而且加入世界贸易组织承诺的保护期至2016年结束，国家在2017年放开政策，不再限制外资进入油脂行业。2017年1月17日发布的《关于扩大对外开放积极利用外资若干措施的通知》提出“制造业重点取消……油脂加工等领域外资准入限制”。在《外商投资产业指导目录（2017年修订）》中，也不再限制外资进入油脂加工行业。2017年2月，中粮再掏出7.5亿美元，收购尼德拉公司剩余的49%股份。在这一收购交易完成后，中粮成为国际领先的全球大粮商之一，也是中国独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的企业。以粮、油、糖、棉为核心的农业及食品加工业成为中粮的核心主业。2017年，中粮分别从阿根廷和巴西出口了1100万吨和930万吨谷物及油籽，成为这两个国家的第二和第四大粮食出口商。宁高宁是嘉吉的忠实拥趸。宁高宁学习嘉吉的结果，是用了11年的时间，将中粮的资产从719亿扩张成了他离开中粮时的4600亿。可是，中粮的利润和利润率在世界7大粮商中都是偏低的，这说明其并购扩张的质量不是太高，或者管理未能跟上扩张的步伐。宁高宁自己也坦承：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”为了去油腻、长肌肉，2017年，中粮开始按照国有资本投资公司的模式进行改革，目的是“打造一批有核心竞争力和市场控制力的专业化企业”。赵双连对外勾画中粮未来的模式，“中粮将按照‘小总部，大产业’的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的‘集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层’三级架构。瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司，实现集团总部向管资本的转型。”与此同时，中粮的扩张明显减速。赵双连提出，中粮要优化资本布局，聚焦核心业务，淘汰非主业不良资产，打赢提质增效攻坚战。其中被砍的业务就包括已经有20余年历史的金帝巧克力，力度之大，震动市场。不过，2017年8月10日，加多宝凉茶被列入中粮的最新收购名单。可以肯定，加多宝不会是中粮收购名单上的最后一个。在这一年，经过实在提质增效，中粮的资产总额还是进一步膨胀到了5388亿元。路易达孚、邦吉和丰益国际，这三家公司则同处在年销售规模400多亿美元的这个层级。路易达孚由法国人列奥波德·路易·达孚创建于1851年，总部设于法国巴黎。路易达孚现在是全球最大的棉花销售商，世界第三及法国第一粮食输出商，它控制着非洲和欧洲大部分粮食和加工品的供应。目前，路易达孚的分支机构遍布全球，重要的有布宜诺斯艾利斯、伦敦、巴黎、圣保罗、美国的威尔顿和孟菲斯。路易达孚在全世界范围内从事谷物、油料、大米、糖、咖啡、棉花、乳制品、果汁、金属的贸易以及金融和海运业务，每年收购、加工并运输约8千万吨的产品，在业务高峰季雇佣超过2.1万名员工，业务遍及100多个国家。路易达孚迟至2013年才于荷兰上市。上市4年，利润率保持在0.4%~1.0%的低水平，勉强在盈亏线上挣扎。路易达孚虽然曾是家法国公司，但它更像是家美国企业。而美国也简直把路易达孚当成了自己的孩子。早在1972年，美国总统尼克松访华时，路易达孚就是尼克松总统代表团中的一员，并于1973年与中国开展贸易业务，成为第一家向中国出口棉花的公司。温家宝2003年率大豆采购团访美时，路易达孚居然也是美方大豆贸易商的10个谈判代表之一。如今，在中国每年几千万吨的大豆进口中，路易达孚占15%左右的份额。但路易达孚在中国的大豆压榨产能很低，收购天津金光后，其4个中国工厂的总产能才达到1.3万吨/日。加上嘉吉和邦吉各2万吨/日的产能，ABCD四大粮商控制的产能一共仅占13%的份额，还比不上中粮或益海嘉里一个集团所占的份额高。2015年，中国大豆压榨设计产能是41.37万吨/日。路易达孚看好中国市场，在中国保持扩张态势，并于2011年在福建漳州合资了一个糖厂，这也是各大跨国粮商除中粮外唯一在中国建设的糖厂。2017年2月，路易达孚与山东渤海签约，合作在山东青岛新建粮油加工基地。但对其他市场的非核心业务，路易达孚也在大力收缩，比如结束了在非洲和澳洲的化肥业务,还出售了金属业务。

第三节永远不要否定

人都不希望把事情做糟，除非是恶意的，这是每个领导者应该保持的基本认知。既然如此，领导者应怎样对待，或者处理员工在工作中出现的问题、错误呢？如果不是恶意，就去找鼓励，这是一个很好的答案。对此，可以这样理解，如果不能将错误挽回，就永远不要否定。美国前总统柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意扬扬地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。”这个故事后来被管理学界称为“肥皂水效应”。“6S大脚印”管理是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。他们将生产车间的空旷处画上一个“6S大脚印”，对当天员工的工作表现进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也要站上去讲自己的经验教训。刚才始，这一方法效果非常好，但时间一久，有的犯了错误或出了问题的员工站在上面，感觉如同被“批斗”一般，非常难看且伤害自尊。尽管每个人都尽量少出问题，避免如此一“站”，但还是经常会有人被迫而“站”。此方法开始在员工中产生反感情绪，有些员工为此把主要精力放在了避免犯错上，失去了工作的主动性，更不敢去创新，因为创新时犯错的可能性会更大。在海尔的美国南卡工厂现场，美国工人更是指责其侵犯了人权。针对上述情况，海尔领导层对此进行了改进。规定：6S班前会，仅让工作表现优异的员工站在“6S大脚印”前面向同事们介绍经验，有问题的员工只需要在下面自我反省。“6S大脚印”管理法又重新绽放出光彩。一名南卡工厂女工感叹：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可，我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”用肯定代替否定，以赞美代替批评，运用最为娴熟的莫过于大教育家陶行知先生了，他教育犯错误学生的故事堪称经典，令人百读不厌。陶行知先生当校长的时候，有一天看到一位男生用砖头砸同学，便将其制止并叫他到校长办公室。当陶校长回到办公室时，男孩已经等在那里了。陶行知掏出一颗糖给这位同学：“这是奖励你的，因为你比我先到办公室。”接着他又掏出一颗糖，说：“这也是给你的，我不让你打同学，你立即住手了，说明你尊重我。”男孩将信将疑地接过第二颗糖，陶先生又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你很有正义感，我再奖励你一颗糖。”这时，男孩感动得哭了，说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式。”陶先生于是又掏出一颗糖：“你已认错了，我再奖励你一颗糖。我的糖发完了，我们的谈话也结束了。”整个教育过程没有一句是批评，然而陶先生的目的已经达到，而且使学生从心底深入承认了错误。对待员工出现的问题或错误，不批评找肯定，虽然表面没有放大期待的意思，但却为员工提高工作的主动性打下心理的动能基础。人的心理活动特性告诉我们：批评使人产生的怨恨，远大于因羞愧而转化为发奋的力量；内疚与怨恨相比，前者更会使人产生主动补救的行动，因为不但想还心账，还想要证明自己。放大期待不能仅停留在语言层面，领导者应以自我的热情和行为感染员工。想让员工怎么做，自己首先应该怎么做；想让员工以什么样的态度工作，自己应先用这种态度工作。领导者虽然不能决定员工积极主动工作的态度，但可以通过行为对其态度施加影响。日本京瓷株式会社的管理哲学明确：领导者在工作时必须把周围的人卷进工作的漩涡。如果一个领导者能够为了集体成员的幸福不断付出超于常人的努力，那么他就必然能够赢得所有集体成员的拥戴和追随。拥有殊死角斗、意志坚韧、永不放弃的好胜心的行为与态度，应是领导对期待的最好放大方式。

建立财务制度

十多年前刚创业时我们也就两三个人，自己进货、销售、维修、跑银行，每天挣的钱都揣到自己兜里，心里挺高兴。当时凑不齐开公司的50万注册资金，于是就借朋友的营业执照，自己利用业余时间到外面学习了几个月会计基础知识就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本听都听不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，看了我一眼问：“你懂不懂？”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干吗！换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了，公司会计呢？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”“……”实在受不了了，第二天我就找了个会计公司，一个月300元钱，以后再不用自己跑税务局了。一直到公司十几个人时，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管，这样看起来每年人员开支上能省不少钱。随后公司的业务开展得不错，账面上没少挣钱，自己心里很美。年底关账时却发现公司账上资金并没增加多少，再盘点库存和应收应付等后，总觉得公司总资产增长与自己估计的相差很多。问题出在哪儿呢？后来一次偶然的机会我才发现，原来公司里不少人私下挣黑钱，而且有人经常偷拿公司货物和钱款，这不由让我惊出一身冷汗。很多创业的人都有这种经验，但凡公司规模超过十个人，老板一个人根本管不过来，如果此时没有完善的财务制度，那么整个公司就像个筛子一样，到处都是漏洞，大家你也贪他也贪，公司能剩下钱才怪呢。指望公司员工都像焦裕禄和雷锋一样思想境界高尚，门儿都没有！哪怕挣的钱提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%。这事让我彻底明白了只有财务制度健全，让心术不正的人无机可乘，才能管好公司，才能让粒粒粮食都归仓，否则那就是老板纵容员工贪污，能把好人都给带坏了。感谢我现在的会计，她工作极为负责，对公司钱财严格把关，公司才有了明白的经济账。我常想，下辈子再办公司，公司即使只有4个人，那一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

第一节企业的吞金兽——库存

库存是企业为了满足未来需求的，不管是为了销售、制造还是使用而持有的暂时放置的资产。库存有这么重要吗？如一家企业年的销售额是100万元，其中采购成本是80万元，库存成本是10万元，管理成本是5万元，那么这家企业的利润就有5万元，如表1-1所示。表1-1销售额CNY1,000,000成本与销售额比例采购成本CNY800,00080.00%库存成本CNY100,00010.00%管理成本CNY50,0005.00%利润CNY50,0005.00%如果该企业希望利润翻倍，提升到10万元，在各成本比例不变的情况下，那么销售额就要翻倍，达到200万元了，也就是销售额要提升100%，如表1-2所示。即使在经济景气的情况下，一年内销售额上升100%也不是容易的；如果经济形势严峻，就更加困难了。表1-2销售额CNY2,000,000成本与销售额比例采购成本CNY1,600,00080.00%库存成本CNY200,00010.00%管理成本CNY100,0005.00%利润CNY100,0005.00%　当然，可以考虑削减采购成本，然而降低采购成本带来的最大的风险就是商品质量的下降，这么一来非常容易失去客户，并最终导致利润的下降。也可以考虑降低管理成本，如削减人手。可是裁员的话，可能会使员工士气下降，甚至导致一些优秀的人才离职。但是销售额不变情况下，如果把库存成本削减至销售额的5%，就能使利润提升一倍，最终的利润可以达到10万元，如表1-3所示。表1-3销售额CNY1,000,000成本与销售额比例采购成本CNY800,00080.00%库存成本CNY50,0005.00%管理成本CNY50,0005.00%利润CNY100,00010.00%比起增加100%的销售额，库存削减5%的目标显然更容易达成。类似地，如果其他成本不变，销售额也不变，而库存成本提升了5%的话，那么利润就会下降了。因此，削减库存成本，是能够产生可观的利润的。当然，在现实的运营中，涉及的成本计算等更为复杂，但是无论如何，库存成本必然是不得不考虑重点管理的一部分。所以说，库存管理在现代企业中显得无比重要。在供应链运营中，库存能够为未来的需求提供足够的支持，并促进供应链相关活动的产生。假如没有相应的库存，那么除了会面临丧失销售机会、无法满足需求，还会引发客户的不满。另一方面，如果库存过剩，除了会导致仓储、保险、税费等费用的增加，还会占用大量的营运资金，降低企业的利润。从会计角度来看，库存被视为一种资产，它是在生产经营中为消耗或销售而存储下来的资产，尽管这种资产本身具备价值，但是在被转化成现金收入之前，这种资产始终占据着一部分企业资金成本，从而带来企业经营的负担。另一方面，这种资产在等待转化为收入的过程中，存在着是否能够顺利转化，或者转化为现金时可能因价值损失导致资产贬值等问题，这些都是库存的风险问题。库存情况如今已经常常被看作企业供应链管理是否足够健康的一个关键指标，当一家企业持有大量的库存时，意味着大量的资金被捆绑而无法得到有效流动，会严重影响企业的运营。库存，甚至已经可以被称为企业的吞金兽。某些企业因此视库存为万恶之源，因为库存不但无法给企业带来利润，还存在贬值损失的风险，占用的企业资金也无法进行运用，使企业失去投资其他领域的机会。虽然这一说法有失偏颇，但也明确指出了库存作为吞金兽的危害性。不过库存本身，其实并没有善恶之分。由于它在供应链管理过程中始终担当着重要角色，在供给和需求之间起着维系平衡的作用，因此如何进行库存管理，是把库存看作积极因素抑或是消极因素的关键。然而，要做到库存的最优管理，并非容易。它涉及多方面，多维度的分析，以及各种技术交织，才能最终制定适合的决策，让库存优化。

（一）确定好店铺整体的风格

装修一定要结合自己的产品和行业的实际情况，找到合适的店铺装修风格与色彩搭配，以及整体的排版，包括自己产品的定位。首页不需要太复杂和太花哨，店铺装修不是越豪华越好，好的装修永远是最适合、最搭配。

垂衣裳而天下治

在黄帝之后，古史上记载又有五位天子陆续登场，他们分别是少昊、颛顼、高辛、唐、虞，称之为“五帝”。五典，就是指“五帝之书”。唐，就是尧帝；虞，就是舜帝。孔安国说“少昊、颛顼、高辛、唐、虞之书，谓之五典，言常道也。”三坟是讲天道，五典是讲常道。什么叫常道？就是回归人道。人道之常，孔夫子总结出来就是“仁义礼智信”，五常嘛！当然，因为五典已经失传了，我们这五位老祖宗的书里，到底讲的是不是“仁义礼智信”这五常，我们也只是推测而已。我们都知道孔夫子是“述而不著”，只是叙述先代圣人、圣王们的思想，自己从来不搞花样翻新的创作，不像现在的很多学者文人，动不动就著作等身，好吓人的！孔夫子既然是“述而不著”，而且以他老人家的诚信，自己也不会发明一套新东西，所以孔夫子所言的“仁义礼智信”五常，也是传承自上古圣王的精神。可以这样说，儒家所提倡“五常”，作为人伦常道，虽不一定是原汁原味“五典”里意思，但是也不会有什么违背的地方。相传少昊是黄帝的儿子，颛顼、高辛（帝喾）两位是黄帝的孙子。再后来就是唐尧、虞舜，这是孔夫子最佩服的两位上古圣王，也是中国历代统治者治理社会的最高目标。致君尧舜嘛，君王要做到跟尧舜一样，那就到顶了！古书上讲“三皇五帝”，说黄帝是“垂衣裳而天下治”，不需要用那么多的严刑峻法、不需要那么多的军队、警察，不需要那么多的强制性手段。好像只要把衣衫抖一抖，跟大家说把衣衫穿好一点，冬天穿暖一点，夏天穿凉一点，男人要穿男人的衣服，女人要穿女人的衣服，这就天下太平了。实际上，所谓“垂衣裳而天下治”，是一个比喻，是比喻人人知礼仪、礼节。我们今天上课前给孔夫子鞠三个躬，虽然只是简单的礼仪，但也是秉承了古风。礼虽然很简单，但礼的精神俱在，表达对古圣的敬意，表达人与人之间的和谐态度。人与人之间如果没有这一套礼仪的话，人心隔肚皮，谁知道你心里想什么？两个陌生人见面，如果没有礼仪表达善意的话，就只会相互提防、猜测、视对方为潜在威胁，那就很危险了。但是有了礼仪以后，不管是西方的握手礼也好，还是我们的打拱作揖、双手合十，都是善意的表达。西方人伸出手来相握，知道我手上没有暗器，不会暗算你，我是来交朋友的，对不对？有了这一套礼仪以后，人与人之间就能够很好相处了。“三坟”“五典”的内容，就是从伏羲、炎帝、黄帝，到夏代以前的尧、舜时期，中华文明持续发展的这么一个线索，其核心精神就表现在礼乐文化上。

三、科创板上市市值和财务标准

申请在科创板上市，至少得符合以下市值和财务标准之一，如表2-1所示。表2-1科创板上市市值和财务标准表财务标准标准一标准二标准三标准四标准五预计市值≥10亿元≥15亿元≥20亿元≥30亿元≥40亿元净利润最近两年为正累计≥5000万元最近一年为正（1）业务或产品经批准；（2）市场空间大；（3）目前有阶段性成果。药企至少一项一类新药二期临批。其他企业需明显的技术优势并满足相应条件最近一年营业收入≥1亿元≥2亿元≥3亿元≥3亿元研发投入最近三年累计占营收比≥15%经营活动产生现金流净额最近三年累计≥1亿元上述表格所提及的净利润以扣除非经常性损益前后的孰低者为准，提及的净利润、营业收入、经营活动产生的现金流量净额均指经审计的数值。科创板上市条件设计的逻辑参考境外成熟资本市场的经验，充分结合我国资本市场的现实情况。该逻辑是以市值为核心，辅以营业收入、净利润、研发投入占比及经营活动现金流等指标来确定是否达到上市条件。

五、数字供应链管理的 “174 模型”

（一）“1”——一大价值主张“1”代表将供应链管理从传统的被动管理模式转变为主动的供应链价值创造模式。这一主张强调供应链不再仅仅是成本中心，更要成为价值创造中心，通过数字化手段主动为企业赋能，创造更多价值。近年来，众多企业提出“供应链从成本中心向价值创造中心转变”的口号，与这一价值主张一脉相承。在数字供应链转型过程中，要打破传统的管理思维，聚焦全价值链的各个环节，从需求研判、规划、设计，到采购计划、招标采购、施工结算，再到运维、拆除和回收，形成全价值链闭环，在每个环节都积极探索价值创造的可能性，通过数字化手段为企业提升效率、降低成本、优化资源配置，实现供应链的价值最大化。（二）“7”——七大业务核心根基“7”指的是企业在进行数字供应链转型时，无论规模大小、行业差异，都必须涉及的七大核心业务环节，分别是计划管理、招采管理、合同管理、供应商管理、物流供应管理、质量管理和结算管理。这七大业务环节是供应链运转的基础，也是数字化转型的关键切入点。在数字化转型过程中，需要对每个环节进行全面的数字化改造，建立相应的数字化管理系统和流程。例如，在计划管理环节，通过数字化工具实现需求预测的智能化和计划制定的协同化；在供应商管理环节，构建数字化的供应商信息库，实现对供应商的动态评估和管理。只有夯实这七大业务核心根基，才能为数字供应链的稳定运行和持续优化提供有力支撑。（三）“4”——四大落地能力“4”代表企业实现数字供应链转型所需具备的四大关键能力，即业务规则梳理能力、数字技术应用能力、数据指标构建能力和专业知识沉淀能力。业务规则梳理能力：不同企业的业务规则存在差异，数字化转型的前提是清晰梳理企业自身的业务规则，包括规章制度、业务流程、管理机制等。数字化只是将这些业务规则显性化、系统化的手段，只有明确业务规则，才能确保数字化系统符合企业实际需求，有效支撑业务开展。数字技术应用能力：企业需要根据自身业务需求，选择合适的数字技术，如云计算、大数据、人工智能、区块链等，并将其有效应用于供应链的各个环节。例如，利用大数据技术进行市场需求分析和供应链风险预警，利用区块链技术保障交易安全和数据可靠。数据指标构建能力：数据是数字供应链的核心驱动要素，企业需要构建科学合理的数据指标体系，明确数据采集、清洗、加工、分析和应用的流程。通过数据指标的监测和分析，为供应链决策提供依据，推动供应链持续优化。专业知识沉淀能力：企业在长期发展过程中积累的专业知识和经验，是其核心竞争力的重要组成部分。在数字供应链转型过程中，需要将这些专业知识和经验进行梳理和沉淀，并融入到数字化平台中，实现知识的共享和复用，为供应链的高效运转和创新发展提供支持。企业在推进数字供应链转型时，可依据“174模型”进行自我审视，明确自身在价值主张、业务根基和落地能力方面的优势与不足，有针对性地制定改进措施，先练好“内功”，再稳步推进数字化转型升级。

一、全国第一家民营银行—微众银行

2014年12月16日下午，全国第一家民营银行“深圳前海微众银行股份有限公司”依法核准，在前海注册窗口依法领取商事主体营业执照，正式成立。深圳前海微众银行股份有限公司是国内第一家由民间资本发起设立并自担风险的民营银行，微众银行的主要发起人包括腾讯网域公司、百业源投资公司和立业集团等知名民营企业,注册地为深圳前海。微众银行注册资本30亿元人民币（实缴30亿元人民币），由腾讯、百业源、立业为主发起人；其中，腾讯认购该行总股本30%的股份，为最大股东。微众银行的经营范围包括吸收公众存款，主要是个人及小微企业存款；主要针对个人及小微企业发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算以及票据、债券、外汇、银行卡等业务。微众银行主要以普惠金融为目标，致力于服务工薪阶层、自由职业者、进城务工人员等普罗大众，以及符合国家政策导向的小微企业和创业企业。主要经营模式是针对目标客户群的需求，通过充分发挥股东优势，提供差异化、有特色、优质便捷的存款、理财投资、贷款、支付结算等服务，全力打造“个存小贷”特色品牌。微众银行具有自身特色的科技平台，可将各类信息科技和生物科技充分运用到产品、服务和经营管理的各方面，从而显著提升客户体验、降低业务成本。微众银行还将在建立数据和先进分析方面增强核心竞争力，在深入了解和满足客户需求基础上构建更全面的风险管理机制。12微众银行自2015年5月正式营业以来，陆续推出微粒贷、微众银行APP、微车贷等产品，以个人贷款和大众理财为主的普惠金融产品服务体系基本成型，目前个人客户数已超过600万，客户资产超过200亿元。2015年5月，微众银行正式上线微粒贷，开始进军普惠金融领域。根据微众银行的统计数据，截止到2016年3月，微粒贷主动授信已经超过3000万人，累计发放贷款超过200亿元。70%的提款客户为大专以下学历，71%的用户为制造业、蓝领服务业等客户群体，提款客户覆盖了31个省、自治区、直辖市的354座城市。2015年9月，微众银行基于“互联网+”思维推出了联合贷款模式，把一批中小商业银行拉进微粒贷中，充分调动这些中小商业银行的存量资金优势，共同向个人和微企提供优质金融服务。微众银行已经签约的中小商业银行已经超过20家，有12家已经有实际业务发生。每日新发放的“微粒贷”贷款中，80%的贷款资金由合作银行提供。预计未来联合贷款规模将继续快速增长，成为“微粒贷”产品服务普惠金融的主要方式。此外，微众银行和国内一批有影响力的电商合作，用金融推进“互联网+”，推出了一个又一个创新型产品。比如，与优信二手车联合推出微车贷，支持老百姓买二手车；此外还有缓解老百姓装修压力的微装贷、提升商家收款效率的点付宝等创新产品。除了个人贷款，微众银行还布局大众理财领域。在2015年8月推出首款独立APP形态产品。这款APP已经通过为用户优选出符合多种理财需求的金融产品，且支持实时提现，实现资金调度高效便捷。2015年，微众银行还投入巨大资源搭建完全自主可控的科技体系。在大股东腾讯集团的支持下，微众银行利用一整套开源技术，按分布式架构搭建技术平台，实现了“去IOE”(IOE指IBM、Oracle和EMC的缩写，分别是小型机、数据库和高端存储的领导厂商)，目前已有21项新技术应用申请国家发明专利。在自主可控的“去IOE”科技架构基础上，微众银行2015年上线核心系统56个，子系统204个，并将人脸识别、声纹识别、机器人客服等创新技术运用于实际业务场景。这套系统可以支持亿级海量用户及高并发交易，彻底改变了金融服务的成本结构，每个账户运维成本与同行业相比降低了90%，并让微众银行与合作伙伴的对接更灵活和高效。对于纯线上运营的互联网银行来说，要面临没有网点、没有营销人员、完全用机器去替代人工，风控难度比传统银行更为复杂等问题。为此微众银行在传统风控手段的基础上，引入神经网络、决策树和机器学习等国外新型风险识别模型和算法技术，陆续建立社交、人行征信、商户授信和反欺诈等系列模型，并在模型中注重运用消费、社交行为等动态数据以及通过文字和图片解析的非结构化数据，真正实现基于大数据的风险模型构建。以微粒贷为例，微众银行通过腾讯的大数据分析，对QQ、微信的用户进行多维度评定。评定的点包括用户的年龄、性别、兴趣爱好等特征以及社交、购物、游戏等行为，同时结合人行征信数据，形成对用户的诚信评级，决定用户可申请贷款的额度。据透露，微粒贷的笔均借款金额低于1万元，逾期率低于0.3%，也就是说，微众银行的不良贷款率也将低于0.3%。微众银行目前的风险管理指标数据远优于监管要求和同业水平。13微众银行作为国家批准成立的第一家互联网银行，是落实国务院关于“金十条”的重要举措，是利用互联网金融发展普惠金融的又一大胆实践和创新，真正与传统银行相区分的无网点银行办公，开打破传统银行垄断模式之先河，在我国金融发展改革之路上具有里程碑式的意义和影响。主攻个人和中小微企业的优质金融服务模式必将充分调动市场热情，为创业者和投资人带来无限前景和生机。

“啤酒游戏”的核心是系统思想，它提醒厂商在进行决策的时候，一定要站在整体的高度，从更广泛的角度来全面看待一个问题，要了解这个问题在整个结构中所处的位置，以及和其他因素之间存在的相互关系，在全面掌握整个局面后才能找到最根本的解决方法（销售需求计划），而不仅仅是解决表面问题（订单），从而陷入“见树不见林”的误区。

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