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一、自然灾害
自然灾害及由之所引发的社会灾害（饥荒、兵荒等），在儒家的一体之仁的论说方式中，均与人间行为尤其是政府行为有密切的相关性。“国家将有失道之败，而天乃先出灾害以谴告之；不知自省，又出怪异，以警惧之；尚不知变，而伤败乃至”164。此天人相与之道，我们在上一章中已经有所考察，现再从恶之问题境域给予简略阐述。王阳明刚刚出任江西巡抚之际，当地自春入夏，水雨连绵，江湖涨溢，经月不退。王阳明遂上疏自劾：夫变不虚生，缘政而起，政不自弊，因官而作。官之失职，臣实其端，何所逃罪……今湖湘连岁兵荒，闽浙频年旱潦，两广之征剿未息，南畿职供馈日穷，淮徐以北，山东河南之间，闻亦饿馑相属。由此言之，自全之策既无所施，而四邻之济又已绝望，悠悠苍天，谁任其咎!165　　当时武宗犹羁留南畿，大臣进谏无由，王阳明姑述地方灾异以自劾，实是借此冀君心开悟而加意黎民百姓之生计。“悠悠苍天，谁任其咎”，更是将“自劾”变成“劾君”，其矛头直接指向昏庸的皇帝本人。应该讲，借自然灾变、天文异象讲政治几乎是士大夫进谏的一种“程序”乃或“修辞”，但这也毕竟折射出某种对待自然灾变的“解读”及其背后的“信念”：人们并不因为频仍的自然灾害而怀疑、质疑天地的生生之大德与一体之仁，而是将此灾害解读为上天的某种“旨意”，于是在儒家这里，“神义论”的问题转化成了“人义论”的问题：人们关注的焦点不是上天怎么了，而是转而关注人怎么了，政治的运作怎么了166。于是任何“天灾”都具有某种“意义”“天意”，而不再是一种纯粹的破坏性力量。自然灾害成了管理者自我警醒、自我反思的一种契机，是吏之不职而贪墨者众?是赋敛繁刻而讼狱冤滞?抑或是祀典有弗修、民怨有弗平?　　孔子云：“丘之祷久矣。”盖君子之祷不在于对越祈祝之际，而在于日用操存之先……凡所以为民祛患除弊兴利而致福者，何莫而非先事之祷，而何俟于今日?然而暑旱尚存而雨泽未应者，岂别有所以致此者欤?古者岁旱，则为之主者减膳撤乐，省狱薄赋，修祀典，问疾苦，引咎赈乏，为民遍请于山川社稷，故有叩天求雨之祭，有省咎自责之文，有归诚请改之祷。167　　在“罪己”的同时，亦同时祈求上天勿因管理者之失职而祸及黎民百姓：“今天时亢旱，火灾流行，水泉枯竭，民无屋庐，岁且不稔。实由令之不职，获怒神人，以致于此。不然，尔民何罪?今方斋戒省咎，请罪于山川社稷，停催征，纵轻罪。”168
二、套路阶段
做产品的过程中，有意识地会使用一些产品套路（特点：容易量化、可操作性强），套路可以让你更有章法地展现自己。如果找工作的话更容易搞定面试官，能力上可以成为系统内按指令行事的公司中层。大公司拥有成熟的人才培养体系，能系统培养某一类人，也说明这家公司在这个领域有与众不同的套路。比如，联想出销售、腾讯出产品经理、阿里巴巴出运营、百度出技术。同时，大公司也会深深地将人角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存，如华为的螺丝钉文化。产品套路包括：​ 用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图；​ 用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作；​ 项目管理、数据分析、产品运营。
第四篇案例篇
健康白酒打开新空间的一扇大门
曾经整个世界都很难想象一个世界级的胶卷公司柯达会被数码相机彻底摧毁，也很难想象一个世界级的手机公司诺基亚会被苹果手机彻底颠覆。这背后是技术创新驱动的消费创新和需求创新，这个大势的风口才是势不可挡的原点。当整个行业的高速成长都进入低速成长的轨道，当每个企业都面临业绩增长压力的时候，就好像到了一个产业山穷水尽的时刻。然而，这样的时刻也将是新生事物打破边界快速成长的时候。今天的酒类行业在现有大企业不犯致命性战略错误的基础上，几乎很难在短期内发生格局性变化。酒类行业的创新若干年来都是雷声大雨点小，因为我们在酒体本身的创新少之又少，但是健康白酒的到来为酒类企业打开了一扇极具想象空间的大门。

4、​ 预测的方法

常用的预测方法可分定性与定量两类。定性方法包括经验判断法、销售人员意见综合法、专家意见综合法、市场调查法等；典型的定量方法包括项目分析法、市场份额推导法、时间序列法、统计分析等。对其中比较典型的几种方法简述如下：1.​ 销售人员意见综合法这是一种自下而上的预测方法，由一线销售人员先对自己负责范围内的未来销量进行估计，然后再汇总所有销售人员的预测结果，形成总的销售预测。这是一种比较容易驾驭的预测方法，信息获得及时、准确，在短期预测精准度上有优势。不足之处是容易受当时销售情况印象，产生情绪化的过度乐观或过度悲观，还容易受销售人员其他立场局限（比如故意低估）的制约，不太适合做中长期预测，对于整体管理能力、执行能力偏弱的企业，这种方法容易沦为形式主义。2.专家意见综合法即组织公司资深营销人员、市场部高层领导对销量进行预测评估，又可细分为三种具体形式。一是集体意见法，即组织专家以圆桌会议形式对销售形势和销量交换意见，通过讨论逐步达成共识，形成代表集体意见的预测。这种方法有集思广益的优势，也有受立场态度、时间紧促、会议掌控不好等因素的干扰。二是个别意见综合法，即由专家分别独立提出自己的预测方案，再汇总进行综合分析获得最终预测。在实操时，可以借鉴跳水比赛以一定权重公式综合多评委评分，得出最终分的方式。这种方式的不足是缺乏比较和控制，数据分散度高，往往预测准确度并不高。三是迭代式样专家意见法，是在个别意见综合法基础上扩展而来的，具体做法是第一阶段先获取各个专家分别的预测，进行汇总整理后，将预测结果再返回给每个专家，让他们依据预测结果再修正预测。如此迭代，直到每个专家的预测和假设趋向固定或基本一致时为止。这种方法因为经过了多轮修正，数据集中度高，预测准确性大大提高。这种方法适用于比较宏观的预测。3.份额推导法份额推导法是一种自上而下的预测方法，第一步先通过市场环境分析预估市场容量，第二步再通过竞争格局分析预估本公司的市场份额，然后以市场容量乘以市场份额得出销售预测。这种方法操作简单而快捷，但线条太粗，准确度一般并不高。4.项目分析法项目分析法是通过对市场机会点的分析而获取短期预测的一种预测方法。先依据客户认可度及关系、己方专业优劣势、商务策略等预估出每个项目的成功率，以及可能的落单时间，然后基于历史规律和经验判断出落单比率，这样每个项目的销量乘以项目成功率，再乘以落单比例，就是这个项目的销售预测，最后对所有项目进行汇总，得出总体的销售预测。5.时间序列法时间序列法属于从历史数据推导未来数据的方法，具体做法是对历史销量或出货量数据按一定的时间顺序排成一个数字序列，然后有时间序列东西预测未来的销量或出货量。时间序列法假设影响销售的历史因素和影响未来的因素基本是一致的，并且销量变化是有一定时间规律的。这样从历史数据中可以识别出趋势、循环性、季节性、偶发性几种要素，进而通过要素组合分析发现数字变化的规律，消除偶然性，在采用平均方法进行预测。把一段时间内每期（最常用的是月度）相对于上期的变化数量（或变化比例）分别计算，然后求和后除以期数，就得出一个平均的每期增长幅度，那么由上一期的销售数据加上平均增长幅度，就得到下一期的销售预测。这种方法是最简单的平均法，如果用每期前面几期（一般是3期）的平均变化幅度替代这期相对于上期的变化幅度，其他算法不变，就是移动平均法。如果在移动平均法基础上，赋予距离现在越远的变化幅度越小的权重，越近的变化幅度越大的权重，就是移动加权平均法。另外，也可以把指数方法引入形成一次指数平滑法、二次指数平滑法等。6.统计分析法统计分析法是通过对大量数据统计分析，寻求随机性表象下的统计规律，根据相关影响因素变化预测对象变化的方法。具体实现上最常用的是回归分析法，此处不深入讨论，有兴趣的读者可以查找专门资料了解。在预测实战中，单独运用上述任何一种预测方法都有其特定片面性和局限性，所以最好综合运用各种预测方法，通过相互参照、校验，有助于提高预测可靠性。综合性应用各种预测方法的一般原则或经验性做法有，定性与定量相结合、自上而下与自下而上相结合、预测范围由大而下、预测时间由远而近、项目支撑与数据变化趋势相结合。
（四）不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较
对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工心理繁荣水平显著高于鼓动型班组长所带员工心理繁荣水平，结果见表2。表2-4不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较变量合作型敏感型鼓动型控制型F心理繁荣73.93±14.8068.41±9.4569.29±14.9776.62±15.173.745**（五）班组成员人格特征与班组长领导风格对班组员工心理繁荣的影响以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员内外向人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明：内外向人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的内外向人格特征的调节作用不显著。同理，以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员直觉/感觉维度人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明:直觉/感觉人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的直觉/感觉人格特征的调节作用不显著。（六）项目的实践应用本项目提出的创新成果主要包括三个方面：一是提出班组长领导风格与员工心理繁荣水平的相关性，更进一步强调班组长在班组管理中的重要作用；二是强调班组成员人格特征对其心理繁荣水平的影响作用，为后期班组成员筛查起到了指导作用；三是班组成员人格特征在班组长管理风格与班组成员心理繁荣间的调节作用。本项目应用主要体现在以下三个方面：在班组长领导风格方面，通过对于领导风格的深入研究，使得公司对于基层管理者领导风格的认识进一步细化，为深化班组研究，提高班组长工作效能以及增强领导作用开拓了新的研究路径；在组员人格特征方面，通过探索组员人员特质在班组长管理风格以及班组心理繁荣水平分布之间的调节作用，了解如何根据班组内成员的性格特征进行优化组合，使班组心理繁荣水平达到积极情绪和消极水平的最佳配比；在班组心理繁荣水平分布方面，通过对于不同组员以及班组长构成的班组进行分析，找到提升班组整体心理繁荣水平的路径，并为今后工作绩效的提升提供参考依据。通过对于组员-班组长的重新配置，将不同领导风格的班组长与组员个性进行最佳匹配，使班组工作效能得到最大限度的提升。
成功需要多种营销因素的协同配合
2004年是中日甲午海战110周年祭！110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭。检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌；李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代，如致远刘步蟾、济远方伯谦等。平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没。北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则：​ 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件（如车辆、电子设备、系统管理工具ERP、CMR之类）的整齐完备并不意味着必然具有执行力。​ 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力。​ 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力！再优秀的品牌设计及创意都需要销售执行力才可以转化为市场价值。成功需要多种营销因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”。大多数销售管理注重“团队”“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销执行力是不可忽视的因素。
第四节 分清各层级人力资源管理权责
各种模式下的人力资源管理权责划分各种模式的集、分权程度不是绝对的，即使是同一个模式，不同企业集团的具体权责划分也会有差异。表7-2是某生产类企业集团在不同模式下的权责划分。 表7-2某生产类企业集团在不同模式下的权责划分 管理类型集权直管型模式指导监控型模式引导服务型模式集团化人力资源管理内容人员任免1.下属企业的经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理任命，报企业集团备案4.工程师、高级工程师的评聘、解聘由下属企业申请报企业集团批准，合同期1~2年的助理工程师、技术员的评聘、解聘由企业集团审批5.其他人员招聘、任命由下属企业安排，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.高级工程师的评聘，由下属企业申请报企业集团批准4.其他岗位由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案4.一般员工的招聘、任命由下属企业安排薪酬管理1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.外派人员的薪酬由企业集团确定和发放3.员工薪酬由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施4.其他岗位薪酬标准由企业集团统一确定，下属企业负责执行和提出建议1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案人力资源规划企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合下属企业制定各自人才规划，报企业集团备案        考核管理1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长接受下属企业经理和企业集团的双重考核2.下属企业具体考核制度由企业集团统一制定，下属企业负责实施与提出改进建议，报企业集团批准3.企业集团负责对下属企业及领导层的考核工作，下属企业经理组织内部的考核工作4.企业集团监控下属企业的考核工作5.下属企业内部考核结果及分配方案报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施3.企业集团监控下属企业的考核工作1.下属企业经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核，统一纳入企业集团考核体系2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案岗位及员工数量管理1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.企业集团统一确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，下属企业负责实施并提出改进建议，报企业集团批准后实施3.下属企业人员变动情况定期报企业集团备案1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，报企业集团批准后实施下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及员工数量，报企业集团备案培训管理1.企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等培训，下属企业负责组织生产安全教育、新部门、新岗位等培训，培训情况报企业集团备案2.下属企业上报培训需求计划，企业集团审批并组织完成，下属企业参与培训企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织下属企业中高层参加管理类培训，下属企业负责组织内部生产安全教育等培训由下属企业自己组织培训对下属企业高管的管理在团化人力资源管理工作中，效考核与薪酬管理是核心工作，对下属企业高管的绩效与薪酬管理是重点工作。企业集团必须明确总部对下属企业高管考核和薪酬管理政策，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直管理模式的关键是既能保证总部对下属企业的控制权，又能提高下属企业的主动性与灵活性。（1）下属企业高管由董事会统一任命，一般指下属企业总经理、副总经理、外派财务总监等岗位，即承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。下属企业高管由企业集团统一考核、付薪，并实施年薪制、目标责任制考核。（2）下属企业的高管薪酬与考核由企业集团负责，加大对下属企业的控制力度，保证整个企业集团完成预定的利润目标值。（3）高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由企业集团负责经营管理工作的部门了解与监控，并组织生产经营讨论会，定期向企业集团最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。（4）高管的年薪包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪是每月固定发放的工资；绩效年薪的发放由绩效指标的完成情况决定；当全年业绩考核指标高于全年责任目标时，兑现奖励年薪。
三、产业调研报告终稿研讨会
1、终稿内部研讨会参与人员：项目公司总经理、市场拓展部和策划部主要成员、工程设计中心设计师、县政府项目领导小组指挥长、经开区（高新区）党工委书记、主任、平台公司总经理等人。2、研讨内容：汇报产业定位咨询报告终稿内容。3、注意事项：第一，认真汇报，突出亮点，从容应对对方提出的问题。第二，让客户签字，签订项目咨询成果确认书，为项目回款提供依据。第三，让客户签收正式报告文本。第四，做好研讨会会议记录，如能拿到对方的会议纪要则更好。
二、“防火”是“灭火”的最好办法
我们在“方案执行”阶段出现的问题往往是因为在前几个阶段埋下了“雷”。例如，我们忽略了客户技术部门的需求，结果方案执行的时候对方根本抽不出人手。在我们一个项目落地的过程中，就出现过类似问题：客户技术部曾经给我们提出过，双方系统对接时，客户英国总部技术人员必须参与进来，这一点没有引起我们和客户业务方足够的重视，结果项目实施时间恰逢英国总部放假，没有技术人员愿意加班，导致整个项目延迟了一个月。或者是客户的“顾虑”没有能够有效地消除。在一次投标过程中，客户的一位副总提出来我们的行业实施经验不足，要求书面提供更多的行业成功案例，结果由于我司在其他方面的优势较为明显，客户总经理也希望项目尽快落地，于是我们只进行了行业成功案例的口头汇报，而且汇报的成功案例说服力也不够。结果，项目实施的过程中出现了一些问题，那位副总在项目复盘会上把这些问题都归因于我们的行业经验不足，要求必须投入更多的人力、聘请行业顾问来补足这个短板，否则项目暂停。不管是“顾虑”没有消除，还是“面子”没有给够，总之这件事给对项目实施产生了很坏的影响。而有些“影响”完全是销售人员单方面造成的，比如明明销售人员知道合同里有一些漏洞或者含糊不清的地方，为了合同更快签署，不愿意提出来。这就如同顾客到你店里点了一盘大虾，菜单上写的大虾150元，买单的时候你告诉他是每个大虾150元，顾客不给你掀桌子才怪。当然，我们不会刻意地欺骗客户，但是如果不把这些条款提前说清，妄想把问题放在签订合同之后解决，同样会达到客户“掀桌子”的效果。因此，我们如果要想在“方案执行”阶段少出问题、不出问题，一定要尽可能地预防问题，“防火”才是“灭火”的最好办法。为此，我们需做到“三要”“三不要”。
四、借力行业知名度，获取投资及背书
该创始人通过朋友的引荐，联系上某大佬的公子。该公子近年来也在做投资，一直对该创始人所从事的领域有所关注，而该创始人恰恰在该领域有一定的知名度，所以该公子之前也知道该创始人。再加上创始人公司所公示的三位投资界知名人士的背书，该公子也成了该创始人的投资人，并出任了新三板公司的监事。
第一讲 定制行业为何逆市崛起
近年来，宏观经济迈入新常态，GDP增速放缓，市场疲软，尤其是受房地产调控政策影响的家居行业，更为严重。竞争加剧导致整个家居行业“不促不销”，整体利润严重下滑。最近几年，无论是上游的家居厂商还是下游的家居经销商，日子都不好过，哀鸿遍野，关店潮，关厂潮，持续不断。然而，不同于家居建材行业其他品类的举步维艰，定制行业最近几年一直在上演逆势突围，凭借惊人的崛起速度成为最受业界瞩目的“大黑马”。2017年，更是以6家定制企业相继主板上市，让整个家居行业大跌眼镜。2018年，上市后的欧派第一年业绩快报破113亿元。一股定制旋风劲吹神州大地，定制行业从边缘到黑马，从黑马到中坚力量，扛鼎中国家居未来发展！
  
    
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