热门：快消品零售营销老板
走向全国品牌之路
应该说，一开始，胡姬花占据了很大的竞争优势。小包装油最早的一批经销商，主要脱胎于旧有的国有粮油系统。在国有粮食企业改革的浪潮中，原有“小而全”“小而散”的粮食企业布局被打破，一个市县往往只留下一家国有独资或国有控股的粮食企业。国营粮油经营网点在同一时间被压缩，粮站退出了城区居民粮油供应的主渠道。大量国有粮企职工买断工龄后下岗，不得不寻找新的发展机会。不少人就干起了驾轻就熟的食用油经销业务。这些经销商往往已有较好的粮油销售网络和人脉，并且更熟悉长期打交道的传统国营粮油大厂。青岛嘉里传承自已有70多年历史、实力雄厚的国有青岛植物油厂，对这些经销商来说，显然要比后起之秀的鲁花更有吸引力。青岛植物油厂还是浓香花生油品类的开创者，也是1988年浓香花生油国家标准的起草者。很自然，其产品线就有普通花生油和浓香花生油两类。在推小包装油产品的时候，胡姬花也就同时推广特香型花生油和金醇浓香型花生油两个产品。前者价位较低，主攻大众市场；后者价位高，主攻高端市场。由于消费者对花生油香味的偏好，随着市场的发展，只有蒸煮工艺的花生油基本退出了消费品市场。胡姬花的两个花生油产品，都是浓香花生油，区别只在于烘炒花生的添加比例高低不同。既然青岛植物油厂是市场的领导者，其他多数花生油企业，也像胡姬花一样，推出两个或更多的花生油产品，分别满足不同层次的消费者需求。比如金龙鱼的花生油，就也有浓香花生油和特香花生油两个产品。而孙孟全却是个对产品质量的追求非常偏执的人，鲁花的花生油仅有浓香花生油这一个单品，单剑闯天下。1995年，鲁花招聘了一些销售人员，采用“跑单帮”的形式，在山东省内推销产品。次年，为建立稳定的销售渠道，并且给经销商更好的服务和指导，鲁花开始在烟台和济南各建立了一个分公司。鲁花牌小包装花生油一经投放市场，立刻得到消费者的欢迎。即便如此，鲁花的市场做得还是很辛苦。在90年代中后期，中国消费者的消费能力还很有限，一般人的月工资不过几百元的水平。而山东省的国营和集体经济较发达，而且偏向重资产、低利润的化工、采矿、纺织等传统产业。这导致山东企业的产品附加值低，员工收入低，居民购买力有限。不像民营制造业发达的珠三角和长三角地区，民间富裕，购买力很强。所以，山东多数消费者还只吃得起价位较低的花生油产品。质优价高的鲁花花生油，高处不胜寒。既然在零售市场上难以打开销路，鲁花就盯上了政府和企事业单位的福利团购市场。就像金龙鱼最初上市时通过福利团购打开小包装油市场一样，鲁花也看中了这块大蛋糕。福利团购市场是个典型的坐商市场。一般厂家都是依赖经销商的个人人脉，等着客户上门要货。鲁花却用行商的方式来做福利团购。鲁花的每个分公司都有专职的团购客户开发人员，以拉网的方式对所在城市的每一条街道上的每一个可能发放福利团购的企事业单位一一拜访，而且一年四季，坚持不懈。一旦客户有意向，即刻记录在案，持续予以跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，操作空间也大，各级中间商获利丰厚，这极大地刺激了鲁花在团购市场上的开拓。到1997年，鲁花在山东省内共发展了12个分公司，做到了全省花生油销量前列。不过，质优价低、根基深厚的胡姬花，一直都是横亘在鲁花面前的一座大山。销量难以做到山东老大，面对市场天花板，孙孟全不为所动，坚决不以降价来换取市场份额。鲁花要收购最好的花生并给予农民较好的回报，就必保证以较高的价格收购原料。鲁花的花生油要做出最香最好的质量，就必须承受较高的加工成本。鲁花也要有较大的利润空间，才能支持研发和营销的投入，并以较高的税收反馈给地方财政。所以，鲁花的价格不可能降低。既然山东人觉得鲁花花生油贵，那我们就去找能吃得起鲁花花生油的地方去。我们要进军中国的一线城市！1998年，鲁花提出了“以营销为龙头，实施名牌战略，扩大营销网络，全面开拓国内市场”的战略性转移，走出山东，面向全国。鲁花以花生油为主打产品，杀入中国高端小包装油市场。年初，鲁花首先进入在中国小包装油市场具有绝对战略意义的北京，以在农贸市场的早晚市做车销起步，靠一桶一桶花生油的交易，卖出了当年3000万元的销售收入。次年北京市场的销售额即爬升至8700万，第三年达到1.5亿，到2006年更是达到4.5亿。北京成为鲁花的根据地市场之一，其重要性仅次于山东和广东两省。至今，鲁花拥有北京三分之二的花生油市场，并凭此稳占北京小包装油销售额第一的宝座。注意，这里说的是包括调和油、豆油等低端油种在内的北京小包装油市场销售额第一，而不仅仅是花生油第一。1999年，鲁花又拿下南方花生油最重要的广州市场，北京和广州这一南一北两个一线城市高地被收入囊中。紧接着，鲁花四面开花，又相继组建了天津、石家庄、武汉、南京、大连等分公司，配合强有力的线上媒体投放，在全国重点城市布设销售网络。按常规战略，一个区域性品牌得从犄角旮旯的小地方做起，先做好企业所在区域的市场，再逐步走向全国。如果鲁花真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略20年、30年仍是老样子的企业多的是。幸运的是，它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场。要知道，虽然胡姬花全国销量远逊于鲁花，但在山东市场上，它曾经当了老大好多年。而且山东还有“长生”“吉龙”“龙大”“喜燕”等多个区域性强势花生油品牌。长生是青岛长生集团股份有限公司自己的品牌，牢牢扎根于青岛的大本营市场。莱阳吉龙植物油食品有限公司成立于1998年，6年后在新加坡成功上市，首期融资1.5亿元。龙大花生油同样起家于莱阳，属于以肉制品和粉丝出名的龙大食品集团，于1998年开始以烟台为中心进军山东市场。龙大与鲁花只有一墙之隔，彼此知根知底，据说龙大刚起步时就靠从鲁花挖业务员来抢福利团购市场。前有饿虎、后有群狼，如果鲁花一直在山东市场与这些地方花生油品牌缠斗不休的话，它很可能至今都走不出山东。山东花生油强手如林，鲁花花生油并不占有多少优势。鲁花之所以能够高高雄踞中国花生油第一品牌的位置，与它率先走出山东，在全国范围内跑马圈地，有着非常重要的关系。相比之下，胡姬花直到2004年才进入北京市场，比鲁花已经晚了足足6年，市场先机已失。鲁花能在全国范围内迅速产生品牌影响力，离不开在央视上的广告投放。投放央视广告，可以视为鲁花发展史上的又一个关键的转折点。1998下半年，通过中央电视台，鲁花将“滴滴鲁花，香飘万家”的广告推向全国。在那时候，看电视是中国城乡居民最主要的娱乐方式。而在卫视崛起之前，央视又在全国大小各级电视台中拥有绝对的影响力。最多时曾经有9亿人同时收看央视。投放央视广告，既是向大众消费者传播品牌诉求和产品利益的最佳媒介，又是面向全国招纳经销商的利器。图1鲁花2010年央视春晚上的广告植入，据说价值600万元可是，投放央视广告并不就能保证一个品牌的成功。在鲁花投放央视广告之前，山东白酒早已叱咤风云，连夺1994~1996年央视广告招标头三年的标王。孔府家酒原本是鲁酒的老大，也是争夺央视第一年广告标王的热门候选之一。没想到，孔府宴酒斜刺里杀出，以3079万元的价格勇夺标王，这让曾经诉讼孔府宴酒商标侵权的孔府家酒好不窝火。夺得标王之后，孔府宴酒的销售额一飞冲天，直达9.2亿元，位居全国白酒行业前列。而它夺标前的年销售额仅有3.5亿元。为了一雪前耻，在第二年的央视标王争夺战中，孔府家酒狠狠心报出了6298万元的天价，超过去年标王的两倍。而孔府宴酒的报价为6398万元，正好比前者高100万元。哪知螳螂捕蝉、黄雀在后，名不见经传的山东秦池酒厂报出6666万元的价格，轻摘第二届标王的桂冠。秦池的销售额也从1.6亿元着魔般地拉升到了9.5亿元。而痛失标王的孔府宴酒则销量陡跌。第三年的央视招标现场，新来了两位山东好汉，山东金贵酒厂和山东齐民思酒厂分别将价格抬到了2亿元和2.2亿元，藐视天下英雄。而当主持人念到“秦池酒厂”的时候，原本已经沸腾的全场顿时鸦雀无声。“秦池酒，投标金额3.212118亿元……”，所有人都不敢相信自己的耳朵，连央视广告部负责人都连称“酒疯子疯了”。而姬厂长则气定神闲地解释：“投标金额的这个奇怪数字是我的手机号码。”90年代末，鲁酒的成功带来了强大的示范效应，山东企业投放央视广告蔚为风潮。仅以莱阳为例，除鲁花外，还有龙大等不少莱阳企业都登陆央视。莱阳市竟然成为全中国投放央视广告最多的县级市。然而，山东白酒的辉煌也仅到此为止。随着媒体曝光秦池采购川酒勾兑成低度酒再包装销售，秦池的销售额连连大跌，从此被市场边缘化。不仅是秦池，整个山东白酒品牌都一蹶不振。如今，山东没有一家白酒企业上市，做得最大的景芝和花冠，也不过二三十亿元的营收，在中国白酒行业中只能算是小厂家。这与山东白酒产量全国排名第三的市场容量极不相称。同样是山东企业，为什么在食用油行业能走出好几个全国品牌，白酒行业却一个都走不出来？虽然原因可以说上很多，但最根本的还是在于产品质量。鲁花等山东花生油品牌给消费者带来的是全国最优质的花生油产品，而鲁酒则在业内普遍被认为白酒度数总体偏低，且在制作工艺、口味等方面没有形成自己的独特风格。白酒行业笑到最后的，是当年为鲁酒提供原料的川酒。五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊和郎酒，川酒占了中国十大名酒的半壁江山。与“千金散尽不复来”的鲁酒不同，鲁花的央视广告投放策略，极重视性价比，有着很强的指向性。鲁花要打山东省外市场，首先仍然是主攻福利团购市场。鲁花的央视广告投放，也要优先考虑对福利团购市场的配合。经济落后的区域，往往也是政府、事业单位和国企比较强势，福利团购市场较为发达的区域。一般来说，中国的经济发展，北方落后于南方、内地落后于沿海，北方和内地也就比南方和沿海更具福利团购市场的特征。最初，鲁花选择新闻资讯类的《东方时空》栏目进行广告投放，随后也是重点选择《新闻联播》和《焦点访谈》等政府和企事业单位领导必看的电视栏目，以及《新闻会客厅》和《国际观察》等高端政商人士爱看的新闻频道。从2000年开始，鲁花参与央视黄金时段的招标活动，年年中标，年年递增投放额度。鲁花的央视广告投放策略也转向男性决策领导与家庭主妇这两个群体并重。2001年起，鲁花连续冠名央视《厨艺大赛》《美味情缘对对碰》和《美味中国》等节目。主持人刘仪伟抱着鲁花花生油教消费者做菜，简直成了鲁花的形象代言人。这些厨艺节目锁定美食家、大厨等意见领袖，吸引了无数家庭主妇的眼球。到了2006年，鲁花又盯上了家庭主妇爱看的电视连续剧，如《太平天国》《乔家大院》等，在CCTV-1黄金电视剧场投放贴片广告。鲁花在央视广告上的投入，从最初的100万元增加到1亿元，仅用了不过8年的时间。除了央视广告，鲁花还在领导们必看的各级党报上逢年过节进行广告投放。尤其是发行量巨大的《参考消息》，鲁花长年保持在头版报眼黄金位置的广告投放，至今不止。随着各区域市场的开拓，鲁花也逐渐增加在各重点城市的电视和报纸广告投放。鲁花在各城市的广告投放量，主要依据产品销量大小进行匹配。个别需要重点攻坚的区域重点市场，也会额外加大广告投放力度。至于销量不佳的市场，如东北的黑吉、中南的湘赣及西北西南的省份，基本也不做什么媒介投放。有意思的是，鲁花不投线上广告的这些市场，都是风味豆油或风味菜油的市场。风味市场要改变口味很难，这是鲁花难以拿下这些市场的原因。在广告投放时间上，鲁花也会考虑与福利团购的旺季做匹配。春节和中秋这两大旺季，鲁花的广告投放力度会比平时加大不少。鲁花把团购市场做到了什么份上呢？据说，有一年，某工厂过年发福利，以前都发鲁花，那年突然换成其他牌子的食用油。结果，全厂几千号员工质问工会主席：你为什么不发鲁花，是收礼了吧？这样的故事绝非孤例。笔者当年走访华北市场，拜访某金龙鱼经销商时，该经销商称：“花生油市场基本上被鲁花全占了，这生意做得非常憋气。某个大单位的领导和我的关系好得不行，问他团购能不能不买鲁花？说不行，怕被下面的老头们骂，那些人就认鲁花。”而南方和沿海地区的市场，单位不怎么发放福利，食用油以居民自己掏钱购买为主。在鲁花打全国市场的时候，正逢超市这一现代渠道在中国的兴起，消费者的购买习惯被重新塑造。在国营粮站衰落后，中国人购买食用油，都要去农贸市场的粮油店。粮油店多数是夫妻店，店面狭小，货架陈列位置有限，只能摆放少数畅销品牌的产品。而且，粮油店比较讲人情味，粮油店的老板较多地会考虑与某些经销商的长年合作关系。金龙鱼在农贸市场有着先发优势，已精耕粮油店渠道多年。要想打入传统渠道，分食金龙鱼品牌的市场，绝非易事。超市的流行极大地冲击了传统零售业态。全世界的第一家超级市场1930年于美国纽约问世。迫于经济大萧条的压力，一些零售商希望通过大量进货和降低售价来增加销售，于是创新了以消费者自选、一站式购物、较低价格为特征的新零售业态。超级市场一问世即取得了巨大的成功，二战后普及于世界各地。超级市场所到之处，当地原有的小杂货店纷纷倒闭。中国在上世纪80年代开始有了一些小型超市。自1992年允许外资零售企业进入中国零售领域后，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头大举进军中国，台系、日系及本土超市也相继崛起。中国人从前得隔着玻璃向售货员要货，此后可以在超市中享受自由自在购物的感觉了。超市宽敞明亮、清洁卫生、商品丰富、物美价廉、明码标价，仅用了10年时间就占到了中国社会零售总额的四分之一，成为中国零售行业的主流。连锁超市的兴起，给了鲁花在零售网点与金龙鱼平等竞争的机会。作为总体销量落后于金龙鱼的跟随品牌，鲁花更舍得在超市的终端投入，也更擅长在超市的操作。根据超市的特点，鲁花创造性地提出了“铺货就是做广告”“决胜在终端”等口号，在许多大超市建设长年的店中店，集形象建设和销售专卖为一体，把超市变成鲁花的广告秀场和销售阵地。鲁花还会花大价钱购买超市内外的广告位，包括超市入口大牌广告、扶手电梯广告、货架楣板广告、形象堆头广告、购物车广告、收银台广告、存物柜广告，还有超市内播放的分众电视广告，等等。鲁花还掏钱在超市买整组货架，做出整齐划一的产品陈列形象，摆出大品牌的气势出来。多数超市都喜欢打价格战，而且偏好拿最适合聚集人气的食用油产品做炮灰。食用油是老百姓天天都要吃的生活必需品，老百姓对食用油的价格极其敏感。各食用油厂家也经常主动或被动地卷入价格战。食用油的价格，从来是只有更低、没有最低。鲁花却从来不参与打价格战。如果要打价格战，连鲁花的导购大妈都不愿意。鲁花导购都知道，调和油可以不时做点特价，便宜个五块十块就很好卖，但花生油要坚持守住价格，稳着高价也会有消费者长期忠诚购买。鲁花产品定价高，自然要比其他品牌的中低端产品卖得慢。鲁花又要维持高库存以排满货架陈列，产品走得慢又库存大，时间一长，日期老了，产品不新鲜了怎么办？鲁花就把老产品撤下来，给超市换上新鲜日期的产品，坚持给消费者留下产品周转快的印象。超市有末位淘汰，长时间销量低的产品会被超市强行下架。鲁花就又自己掏钱去把产品买下来，保证产品的正常周转。即使真的被超市淘汰下市了，鲁花也会重新交进场费，再组织进场销售。锲而不舍、水滴石穿，鲁花就是要咬着牙坚持下去，直到市场被慢慢地打开。在连锁超市渠道，由于金龙鱼的销量大，品牌地位强势，业务人员经常耍大牌脾气，动不动以产品下架为要挟，卖场人员也得不到好处。鲁花以民营企业的灵活机制和内部政策，从不吝啬客情投入，维持与卖场采购和主管的良好关系，从而额外获得卖场更多的关照和实惠。再者，在卖场团购业务上，鲁花除正常的团购资源投入外，还不时对相关经办人员进行感情联络。于公于私，大卖场的大宗服务部门当然极力推荐鲁花的产品。“淡季做市场、旺季做销量”。到了中秋和春节旺季，鲁花平日里的不懈耕耘就到了收获的时候。由于鲁花产品品质好、零售定价高、品牌形象好，就更容易受到福利团购客户的青睐。鲁花在两三个月的旺季团购期里获得的销量，往往会超过平日里销量的总和。在鲁花的早期发展史，有三个关键的年份。第一个是1993年获得外资注入并进行厂房改造升级；第二个是1998年投放央视广告，走向全国。第三个是2003年，这或许是鲁花历史上最为重要的一年。
第29节市场开发计划书
 一份好的市场开发计划书不仅可以稳定业务队伍，鼓励经销商的热情而且还可以获取公司政策、资源、人员等诸多方面的支持，使市场开发工作事半功倍。那么一份好的市场开发计划书应该包括那些内容呢？从哪入手呢？ 一、       目的明确 “师出有名”，一场战争的发动者在战争发动之时找一个冠冕堂皇的理由让人们能接受和理解，同时，在这个“名”的掩盖下提出自己的目的让执行者有目标的前进。同样市场开发也需要“师出有‘明’”，所谓的这个“明”就是要明确市场开发的目的，只有这个目的明确了，才能考诉团队和决策者想做什么，在这个大前提下才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合，因而在市场开发计划书的开篇明确市场开发的目的是首要的任务。 小提示：计划书目的明确了，才能考诉你的团队和决策者想做什么，这样才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合。 二、       反映市场特性 市场开发计划书在目的明确后找到这个市场的特性，才能对市场的开发工作具有指导意义，这样的一份计划书才能让决策者对你所要开发的市场有一个大致的了解，也是你获取资源的前提条件，一般情况下，正确地认识市场特性，需要进行市场调查，主要从以下几个方面入手。1、整体市场环境的调查，了解市场人口容量、文化程度、年龄结构、当地经济特色等大的指标，来确定目标客户群。2、经济环境的调查，了解整体市场的消费能力和水平，为后期市场目标的确定提供依据。3、人文环境的调查，了解消费者的消费动机、特点等相关指标，找到我们的消费者。4、对零售渠道和零售业的调查，了解主流市场在哪，确定我们市场后期进攻的方向。通过调查我们就会对市场有一个清晰的认识，通过分析找到市场的特性，找到后期工作的突破点和捷径。 小提示：找到市场的特性，也就找到了后期工作的突破点和捷径。 三、       客观反映市场情况，找到进入市场的机会 市场竞争无处不在，每个市场不可能只有一个单品牌，会遇到不同的竞品，正是不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争格局。1、要正视这种格局的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，找到市场的空白。2、对于一个产品的品类来讲，由于产品的实用功能不同，对消费者而言，就会存在购买习惯和场所的选择问题。3、由于时间或者销售时机不同，市场开发所采取的方式和方法也不同。4、由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同之处，就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的概率就会大一些。因而，市场开发计划书真实地反映了这些问题，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，就会获取支持、加大实施的可能性。 小提示：计划书真实反映市场情况，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，获取支持、加大实施的可能性。 四、       分析竞争对手的优势与劣势 不是所有的竞品都是我们的竞争对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手。因而，对竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能我们会找到两三个对手，这就需要再次聚焦对手从中找到一个对我们最具抗衡力的竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到要超越的目标，使市场的开发工作具有针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，全面的分析对手，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会，明确对手给我们带来的威胁，只有做到这些，才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能成功。 五、       正视自身的优劣势 正确认识自身往往是最难的，要么高看自身目空一切，致使市场开发计划无法实施；要么低估自身，造成不必要的资源浪费。因而在做市场计划书时区域经理必须对企业的情况了如指掌，正视自身的优劣势，才能在市场开发计划书中制定符合自身的实施方案，扬长避短、发挥优势、克敌制胜。 小提示：知己知彼才能百战不殆，在市场开发的过程中才能扬长避短、发挥优势、克敌制胜。 六、       阐明市场开发的原则 市场开发需要有明确的思路贯穿于市场开发的全过程，指导市场开发工作在既定的轨道上进行，市场开发计划书的开发原则可以说就是后期市场开发工作的指导思想，这个原则的提出不仅要符合市场的现状同时又要对后期的工作具有前瞻性的指导意义，因而市场开发计划书不仅是解决一个市场开发的思路问题，同时也是保持团队在市场开发中方向一致的重要因素，也只有在原则确定的大前提下认识才能一致，才能更有效的发挥作用。 小提示：确定开发原则，认识才能一致，手段才能更有效。 七、       写出市场开发的步骤 市场开发不可能一蹴而就，需要一个渐进的过程有阶段有目标的进行，才能夯实市场基础，取得到圆满的成功。同时市场计划书如果一次性定下过高的目标必然会造成两个弊端：一是区域经理急功近利；二是一次性任务过重完不成会损害业务人员的积极性，不利于市场的开发。因而，市场开发计划书应该分阶段写出市场开发的步骤，明确每个阶段市场开发工作的重点任务和目标，时时激发经销商的热情和业务人员的激情，冲刺下一个新的目标。 八、       明确指出需要的支持 市场的开发必然会遇到种种困难，同时市场的开发单靠一个业务人员的个人能力是无法完成的，需要企业、经销商和团队协同作战才能实现，这就要求企业不仅需要提供人力的支持，同时需要费用的投入和政策支持，才能实现开发的目的。因而，市场开发计划书必须明确市场开发所需要公司给予的人员、费用、政策等支持，才能使市场开发工作顺利进行。当然，区域经理在市场开发计划书中需要明确人员如何分工、费用如何投入、政策如何运用等相关问题，取得决策者认同、明白投入的去向，才能获得更好的支持与信任。 九、       可预见效果、目标或对后期市场的影响意义 对销售工作来讲，通过销售额、销售量、铺货率、投入产出比等具体数字和指标说话是对其工作成果的最好证明，同时量化的数字也更有说服力。市场开发计划书有具体可量化的数字可以让决策者能更直观地了解所开发市场的容量，不仅如此通过对后期市场可预见的效果和对市场影响意义的描述更能增强决策者的信心最后，一份好的市场开发计划书，还需要区域经理深入市场，结合自身的行业实际情况去完善其中的内容，同时也需要区域经理在制定市场开发计划书时多思考，做到这一点成功就离你越来越近。 小提示：循序渐进有步骤、有过程、有支持、有预期的市场计划书才是一份可执行的计划书，才能增强决策者信心、得到决策者的认同。 ××市场开发计划 ××市场作为公司A区域的核心市场，此次公司对××市场的开发与过去开发的市场将有所不同，找出市场中存在的问题与机会并通过对市场进行细致和深度的挖掘来提升市场销量，将是此次开发的目的。 一、市场特性 ××市场特性整体表现为品牌的高度集中和消费理性成熟两大特性和卖场占主流的特点：（一）品牌的高度集中××市场相对封闭，受地域和环境影响××乳品市场品牌高度集中，目前市场中牛奶产品（百利包、利乐枕）主要有以下品牌（按销量排序）：B、C、D、F、G、H，较W市及周边市场竞争品牌相对较少，但销量高度集中在B和C这两大品牌上，估计两者占据市场70%以上的份额，其中B约占据50%，处于市场的绝对垄断地位。（二）消费理性成熟××市消费人群人均收入高、消费相对理性、消费品牌认知度、指名度较高，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，在对牛奶的消费上对品牌和日期的挑剔程度甚至超过W市场，希望通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。（三）卖场占据主流××市场的零售业高度发达，卖场占据市场的主流，在这个仅有30万人口的城市里卖场林立，有：民福、民家、亿家、满意、誉华六家大型买场，占据市内零售销售额六成以上。分析：虽然××市整体呈现品牌的高度集中和消费理性成熟的特性，但在周边县城市场受收入水平的限制和消费求廉的因素，这两大特性的表现相对较弱，周边县城的深度开发是重点和机会点，同时××市场商超经销商与卖场的关系将是我们在后期深度开发的非重点。 二、市场情况 ××市场由于品牌的高度集中、竞争品种较少以及当地两家竞品的市场地位，牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位、多买赠和终端低价位的反差。 （一）××市商超的售价情况（详见表4-1） 表4-1商超的售价情况 品牌品项品种规格售价促销方式B纯牛奶百利包1*2023送四—五袋纯牛奶或果味酸奶利乐枕1*2030无调酸百利包1*2023送五袋果奶C纯牛奶百利包1*2022         送四袋利乐枕1*2428无调酸百利包1*2018无D纯牛奶百利包1*2022无调酸百利包1*2020无E纯牛奶利乐枕1*2433—36无F纯牛奶百利包1*2021送四袋牛奶利乐枕1*2026—30无调酸百利包1*2020送两袋  （二）××市终端的进销价情况（详见表4-2） 表4-2终端的进销价情况 品牌品项品种规格促销方式折合价售价B纯牛奶百利包1*20*200ml21元四送一16.818利乐枕1*20*200ml30元十送一2728调酸百利包1*20*200ml21元四送一16.818C纯牛奶百利包1*20*200ml21元四送一16.818利乐枕1*24*200ml无  调酸百利包1*20*200ml21元四送一16.818D纯牛奶百利包1*20*200ml22五送一18.322调酸百利包1*20*200ml22五送一18.322E纯牛奶利乐枕1*24*200ml无3233F纯牛奶百利包1*20*200ml22元三送一16.518利乐枕1*20*200ml31二送一 26调酸百利包1*20*200ml无1618 （三）××市周边市场进销价情况：（详见表） 表4-3周边市场进销价情况  品种品项BCFD批发价及政策售价批发价及政策售价批发价及政策售价批发价及政策售价南四县百利包纯奶21元四送一1817.51921元四送一182022调酸21元四送一1817.51916182022利乐枕纯奶30元（注：24袋装） 3128（注：24袋装） 3030元（注：24袋装）二送一   北四县百利包纯奶21元四送一18171817182022调酸21元四送一18171816182022利乐枕纯奶30元（注：24袋装）312830     分析:从××市场纯牛奶和果味调酸高价多买赠的营销策略上和公司果味调酸低价策略及品项较全的优势上来对比，以果味调酸产品作为市场的突破口将是一个机会点。同时，目前主要竞品B、C八联杯产品品种较少的情况下，以八联杯在局部市场的突破提升铺市率、提高品牌知名度也将是市场的一个机会点。 （四）市场中的问题 目前我公司产品在××市场能与当地的两大品牌及全国和X省知名品牌共存在的××市场，很客观的说得益于公司的支持。但是存在以下问题。1、公司产品价位比竞品低。（1）F品牌的影响力和号召力与我们想象的有很大的差距，尤其在南疆市场表现得更为突出，目前在××市只完成了品牌知名度初创阶段，尚无美誉度和指名度。（2）B品牌对F品牌的高度关注与竞争打压的长期敌对，往往F元一有活动马上就被堵截，也是造成这一局面的原因。2、市内终端铺货率较低，原因在于：。（1）产品铺货率一度提升至75%左右，但是产品的回转较慢，退回来得货物较多，经销商无力继续承担，目前市区牛奶铺货率仅占30%。（2）临界期产品尚未找到好的解决办法前，社区促销工作没有纳入正常的营销工作中。3、经销商对特级纯牛奶推广的积极性不高。（1）特级纯牛奶目前的市场发货价由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽有部分加价空间但在油料成本和运输距离的制约下以及退货压力，目前经销商在维持运转。如表4-4所示。 表4-4××市场运距表（公里） a县b县c县d县e县f县G县H县5094140806060620590 （2）果味酸奶目前执行“七送一”政策，按目前经销商普遍发货价16元计算，毛利空间达3元/件，这也是对特级纯牛奶推广积极性不高的原因。 三、开发原则和思路 通过对上述情况的了解和分析，××市场深度开发将遵循积极稳健、循序渐进、逐步提升的原则。具体思路：1、以周边县级农村市场为主，以农村包围城市的方式进行开发。2、××市采取卖场引导，终端铺货率在稳定的基础提升铺市率，对铺市率的要求和步伐暂缓。3、以调酸、酸奶和八联杯为市场深度开发的切入点，适度减少调酸的促销力度放大酸奶、八联杯和特级牛奶的促销力度，促使产品共同发展。4、市内开展形象店的建设投入店招和小区促销免费品尝的社区推广活动实现地面宣传。5、在周边市场开展实物陈列奖励为主的推广模式和店招投入，加强终端建设。6、根据公司调酸产品品种较全的情况，挑选部分产品实施超市特价销售。  ××市场深度开发实施方案 一、活动时间：年月日——年月 日二、活动范围：××市场三、产品促销政策表4-5产品促销政策产品品项产品规格活动政策执行时间特级纯1*20*200ml三送一，赠同品并每五组奖励果味调酸一件月 日——月 日利乐枕1*20*200ml执行一件送12袋果味调酸系列1*20*200ml执行十送一赠同品低脂低乳1*20*200ml每件予以5元推广费，以货抵款益生菌系列1*8全部执行十送一原味玉米八联杯1*8执行八送一果然系列1*8执行八送一板酸160*5执行十送一桶酸1.2kg执行二十送一桶酸0.8kg执行二十送一 备注：对于其他临时性的活动政策将随时进行提报，在此期间希望提报的活动方案在24小时能予以及时的回复。四、宣传促销计划1、××市场终端实物陈列（以三件调酸两件特级为标准）计划：计划150店每二个月调酸一件，合计300件调酸，签协议，执行一月返还一次。2、××社区免费品尝小型特卖会计划：计划30场2件调酸免费品尝，合计60件调酸；超市内免费品尝活动计划：20场次2件调酸，计40件调酸，总计100件调酸。3、店招投放计划：整个市场投放暂定300平米为总投放量，签定协议在6月30日之前将明细和规格报至公司市场部。此工作先行以报告报市场部批准。4、形象店建设计划：预计投放冷风柜30台用于酸奶产品的陈列，采取经销商先行交付押金每台1000元的办法运行，公司作为对市场广告投入的一部分不提折旧费用。5、主持人大赛将根据市场部的要求予以全力配合。五、活动执行人员及工作内容与要求目前×××市场现有人员2人，需公司派调2人予以配合1、执行人员：××，监核与协调人员人员：××2、人员工作内容（1）          市场开发计划（含政策计划、宣传计划）（2）          市场区域管理工作（3）          经销商货物分配计划及协调工作（4）          促广物料准备（5）          市场终端工作宣传、POP张贴、产品引单、空箱陈列协议签定（6）          社区活动、小型特卖现场地点确认、实物陈列协议签定（7）          经销商、业务员、导购员培训工作，对公司的情况及活动的方案做培训介绍3、工作要求（1）市区终端跟车铺货要求走访30店/人，外县30家/人。（2）时间及会议要求：铺货车辆及跟车业务人员每日9：30前必须出车。（3）每日的社区促销活动由对应的责任人落实场地后18：00准备，18：30到场开始活动。社区活动要求每日晚上进行书面总结。
五、周期时间图
此图形可显示一定时间内完成的工作内容的平均周期时间。周期时间图可以显示为散点图或横道图。
三、系统化
系统化，就是将认识对象作为一个独立的“系统”来进行观察，将人们对事物零散的认知联系为一个整体进行认知，使人们的认识更为完整、更具穿透力，使人们的思维更具全局意识和整体性。商业组织也是一个系统，我们考虑问题、做决定的时候，一定要考虑事物之间的关联，事与事之间的因果关系、互相促进、互相制约的关系。商业决策一定是按照系统化的思维来做：你考虑营销的事情，也要考虑产品，还要考虑消费者的需求，更要考虑品牌传播和推广的事情。农牧业也是一个完整的产业链系统，整个系统的某一个环节都会受到整个系统的影响和制约，所以当你从事的是整个产业链的某个环节的时候，一定要从整个系统的角度来考虑。如果你是搞种植的，你是搞养殖的只考虑自己眼前的可能就会出问题。
五、技术管理常见问题与规避
5.1常见问题案例部分企业在技术管理中存在明显短板，导致竞争力不足：国有企业典型问题：产品畅销时将核心部件外包生产，未申请专利与保密措施，被外包方模仿，培养出直接竞争对手；因体制限制，在技术保护、激励机制上难以与民营企业竞争，最终被迫放弃现有业务。中小企业典型问题：技术研发分散，未梳理产品树与技术树，核心技术不明确；采用“贸工技”策略时忽视技术积累，长期陷入价格战；技术合作缺乏管控，合作成果无法有效转化。5.2规避策略核心技术自主掌控：关键部件自主生产，核心技术自主研发或通过并购获取，避免对外依赖。完善知识产权保护：核心技术申请专利，关键工艺与参数严格保密，对外合作签订明确保密协议。构建技术复用体系：通过平台与CBB规划，减少重复研发，提升技术研发效率。匹配企业发展阶段：中小企企业优先采用“贸工技”策略积累资金，逐步加大技术投入；大企业聚焦“技工贸”，布局前沿技术。建立技术预警机制：持续跟踪行业技术趋势与竞争对手动态，及时调整技术战略。
4、球形桶不好用
——包装桶要考虑“生产、灌装、储运、陈列、使用”等环节，不要盲目求新出奇。几年前看到奥吉娜润滑油的包装，我几乎笑喷了，为什么？看到这个包装桶，让我脑海里第一个想到的是“地雷”，随后想到的是“手雷”，太TM的像了。如果从博眼球的角度来说，这个包装还是挺有范儿的，官方也说了：在同等容积和承重力标准内，该造型能节省10%的材料费用。这个好理解，球体的可利用容积最高，承重力也最好，看下各炼化企业的储藏罐，基本都是球形，比如扬子石化、仪征化纤等。可现在，我们要卖的是润滑油，在包装就没有必要省钱了，就像西洋参，如果单独拿出一段来，说卖给你200块，你肯定喊“这是宰人”，可如果切成片，然后用红绸布包裹上泡沫板，把切片摆上去，甚至摆个造型，装在一个大礼盒里，卖你200，你还觉得又面子。故事“买椟还珠”，说明古人都知道包装的重要性，今天，我们更要把包装提升到战略、品牌层面上考虑。那么，奥吉娜润滑油包装的问题都有什么呢？灌装上比较麻烦，常规的灌装线的宽度有限，球形桶直径大，灌装线可能无法容纳，或者在中桶灌装线上灌装；瓶贴没有地方粘贴，只能印上logo，失去了宣传机会；加油不便，圆溜溜的桶形，无处下手；虽然理论上球形稳固性高，但在运输、堆码中，没有额外支撑条，容易变形，奥吉娜不得不在上面印上世界地图，用这些花纹来提高坚固性；虽然节省了塑料，但在打包时，球与球之间空隙大，产品外包装的纸箱，却增加了浪费；由于整个瓶体只有瓶口做支撑，在库房堆码的时候，如果堆放过多，很容易把纸箱顶破；在平常搬运中，由于各个“球”之间空隙多，很容易晃动摩擦，破坏卖相，纸箱被踩出漏洞破损的几率也大大增加；圆形，也就没有正反面，液位线放上去就很难看，不放，用户又会不知道容量；4L包装，车主加油后大都会有部分剩余，一般会放在后备箱，以便使用中添加，圆滚滚的包装，会四处滚动；这样的造型，模具费用也不菲，塑料厂家也需要小心制作。如今，奥吉娜这款包装上市也有几年了，市场表现如何，不用猜测你也能估计到。我们做包装，千万不要为了求新出奇而故作玄虚，一定要考虑“生产、灌装、储运、陈列、使用”等环节。
四、PMC部工作报告
五、仓库部工作报告
第四章华为文化那些事
附：“三一会议法”下情上达会流程说明
“三一会议法”下情上达会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题，选定记录人，召开准备会召集人一般是人力资源部门的负责人，可以兼任会议主持人。在确定下情上达会主题后，与人力资源相关人员和记录人开准备会（如果有准备会议的行政人员，也需要参加准备会），确定会议前置条件是否达成，并确定参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。一般而言分工如下：召集人确定议题、会议时间、邀请参会人、确定议程和会议召开方式。人力资源相关人员准备会议材料。行政人员进行会议前期准备，包括会议室、投影仪、白板等；记录人参会了解情况即可。人力资源部会议资料准备发放汇报模板，要求汇报人撰写汇报材料，并提供相关会议准备材料。和财务部门和相关业务部门沟通，进行汇报人的绩效评估工作，生成相关绩效考核报告，作为会前准备材料。行政人员需要搜集汇报人在会前提交的材料。绩效评估报告也需发给汇报人。汇报人直接上级会议资料准备（可选）撰写针对汇报人的《半年度/年度绩效评估报告》该报告会前不发给汇报人召集人会议开场发言介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则，具体规则包括但不限于：汇报人发言时长、评估人质询模式，要求遵守发言时间要求、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员外一律不得使用电脑。整体开场时间不超过3分钟。汇报人汇报稿讲解汇报人针对上阶段工作的具体情况进行汇报，展示工作成果、提出资源需求上级领导上级质询上级提出质询问题，汇报人予以解答。双方进行围绕问题进行讨论。上级在某些问题上可以提出督办事项多个汇报人则循环以上过程记录人记录会议发言记录汇报人的发言核心点和质询流程中每位上级领导的问题要点以及汇报人的回答要点。记录应存档备查召集人汇报结束对汇报情况简单总结，如果有后续重要工作需要解决则做出提示。时间不超过两分钟会后有两件工作需要完成汇报人直接上级完成绩效评估（可选）完成针对汇报人的《半年度/年度绩效评估报告》，签字认可人力资源部完成绩效评估（可选）完成针对汇报人的绩效评估，《半年度/年度绩效评估报告》需要汇报人直接上级、总经理、矩阵上级、人力资源部、汇报人签字认可。说明：在下情上达会上，召集人和主持人的角色合而为一。
二、重朔领导者认知
图16-2转型最成功的前20的企业图16-2是一家国际知名的领导力咨询公司“INNOSIGHT”对全球标准普尔500和福布斯2000的企业做出10年的追踪调查，选出了转型最成功的企业，共52家入围，这里所列的是前20的企业。该报告发现企业转型成功的关键是必须让变革成为领导者的核心能力，这个核心能力包括三个：重新定义组织的目的、重设企业的核心竞争力和尽责，这一发现还被181位CEO共同签字认同。这个报告告诉我们：转型是组织长期生存的保证，领导者的变革思维和变革能力是保持企业发展的关键。在思维和能力之间，首要的是前者，如果无法重朔企业领导者的思维和认知，企业将加速被市场淘汰。
八、关于大单品打造的思考
（1）不同行业情况下对大单品的定义是不一样的。如化工行业和消费品行业，在运作大单品的难度痛点和关键点完全不一样。如制冷剂这种高度同质化，产品性能可检测，行情波动较大的情况下，如何去做大单品运作。（2）不同企业发展阶段和产品定位特性决定了大单品打造手法不一样。一是企业自身坚守执着于某一产品，如加多宝、老干妈，通过大单品塑造建立产品品牌的品类独占和品类认知；二是新兴企业切入成熟市场或企业处于困境亟待破局，导入新产品以期单品突破。（3）在品牌影响力不够和也没有革命性的差异化产品的前提下，切记大单品的运作一定是一个系统的成功，是运营的成功，别过多寄望于产品本身颠覆-073-大单品时代性变化和表面的差异化变化，单纯依靠产品驱动，单纯从产品差异化发力去建立大单品，那是徒而无劳的。（4）聚焦自身产品优势和企业优势：聚焦在自身1~2项优势，围绕自身优势打造两点，如技术、质量、包装、理念新颖等，产品有亮点、产品靠谱才是硬道理。（5）从定位到策略、路径、举措等大单品策略系统要非常清晰：目标市场明确，品牌定位、目标消费群体、竞争对手等就清晰，不能梦想横扫一片、上中下通吃，先做强再考虑做大。（6）大单品运作更强调用户运作，消费者运作，而非渠道运作：与目标消费群体的连接，营销操作模式上企业尽可能靠近消费群体，避免中间环节过多。（7）与销售环节中的合作者互利共赢。渠道伙伴、终端合作者因为主推金冷获得较高利润，用户选择金冷——高性价比产品，用的放心。（8）大单品的运作更强调控制性，主导型操作，刚性管理，一根线运作。（9）大单品推进上要做到战略高度，上下同欲：在中国企业，业务队伍都喜欢卖老产品不愿意卖新品，大单品打造是企业战略高度，而非单一市场竞争策略调整。聚焦企业资源包括营销团队自上而下全力突破。（10）大单品信仰非常重要：金冷在确定正式进入空调售后市场后，首先团队经历从小组到独立部门再到多部门发展的过程，在制冷剂原材料大幅波动过程中未成动摇决心。企业高层给予高度关注和支持，作为企业从OEM业务向售后延伸的关键举措。正是因为作为企业战略发展业务来做，成就了今天的金冷品牌。（11）企业队伍能力，外部经销商的推广能力，最后复制的系统组织能力非常重要。自身组织职能适应市场操作需要，运作高效。从小组到部门再到多部门协调，随着业务推进和市场变化不断完善组织结构、人员投入。
第三节 综合实力的较量
在电影《英雄》中，秦王领悟了剑法的三种境界，第一，手中有剑、心中却无剑，主要练就的是一招一式；第二，手中有剑、心中有剑，所谓人剑合一，练就的是剑气；第三，手中无剑、心中也无剑，是一种至大则空的平和，第三种被称为剑法的最高境界。进攻如此，防守亦如此。可口可乐、百事可乐等国际巨头的“剑法招式”便属于第三种，面对着国际巨头这样的高手出招，加多宝集团也必须达到相应的境界才能从容应对，需要有实力（资金、产品研发、市场开发等）、耐力及创新力等综合实力来予以支撑。2006年7月2日，可口可乐（中国）饮料有限公司宣布，正式在中国内地推出一种全新的本草系列饮料——健康工房。该产品由可口可乐公司和致力于本草推广的香港“健康工房”专家携手打造，在运作模式上，由可口可乐负责“健康工房”即饮饮料的生产、分销、市场策略、推广及产品研发，“健康工房”则担任产品研发顾问。不过仍是囿于产品的不动销，不久就迅速地遭遇滑铁卢，传统巨头们似乎对凉茶市场无计可施、毫无办法。同样，百事对凉茶新品也是筹谋已久，但迟迟未见推出产品，倒是听到了诸如“收购王老吉股份”这样的传言，目的是试探市场胃口，为了推动新品上市，还是真的有意参与收购仍是谜团。“两乐”这种国际巨头最擅长的也是打阵地战，正面进攻，而这也恰是加多宝最擅长的战争方式。在消费者心智中，凉茶已经有所代表，而可口可乐的凉茶会比王老吉更好吗？恐怕大部分消费者不会信服。面对国际巨头的进攻，加多宝集团便运用了这样的防守体系。在产品的定位及广告宣传上，都会尽量弱化凉茶的声音和形象，重点强化其功能效用。其实只要我们看过王老吉电视广告或关注平面广告，都可以留意到，任何主视觉都是“怕上火，喝王老吉”，而不是喝王老吉凉茶。另外，在其VI系统的推广中，任何的形象物料都是王老吉一个独立的形象系统，基本上很少出现王老吉凉茶组合形象系统。在自身一系列的宣传推广中，基本上放弃品类壁垒，尽量弱化凉茶品类对消费者的购买影响，因为王老吉深知品类不能独占。所以就采用了迅雷不及掩耳之势的策略大大提高了品牌壁垒和功能壁垒。这也是为什么众多新进凉茶品牌即使是国际巨头，虽然搭上了凉茶这个品类快车，还是存在推而不动、促而不销的症结。
  
    
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