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23.看不见的策划
策划一个促销活动，一个新产品上市计划，一个广告，等等，这些策划工作很自然地被认为是必要的。因为它们是看得见的事物。最多质疑的就是策划水平的高低，策划公司的选择，策划人的名气，策划活动结果的评估，等等。但是，很多企业却错失了最核心的策划。它们隐藏在深刻的思考中。这就是市场定位分析、消费者需求分析、新产品概念分析，细分市场分析，产品定位分析，等等。这些思想性的工作，在企业中当然是必需的。但是，由于思考能力的肤浅及懒惰，常常是把一些未经过深入思考、论证、讨论辩论、调查分析的想法（最典型的就是“点子”）就当作已经策划过了。一般情况下，这也是老板、领导的个人想法。由于我们受到唯上的、等级观念、权威观念的束缚，也不可能对他们的想法进行充分的思考、挑战、讨论、反驳、质疑。这就使企业的运营处在肤浅的状态中。这些重要的思考工作由于是无形的，是存在于人的脑子里的，不像人才、资金、产品、机器设备、厂房等可见，而且思考看似无须投资。这就使思考在企业及其经营管理活动中被有意无意地漠视、忽略了。我们能像看见机器、资金运作那么具有真实性的看见思考工作的运作吗？这是我们对思考在企业里的重要性的觉醒。没有思考过程，假设没有精确的市场定位分析，就可能进入错误的市场，或者不是最适合的市场，或者似是而非的市场（看着很对，其实是错误的）。比如，一个黄酒品牌它没有别的特点，就是低价，那么它应该进入哪个市场呢？当然是低端市场。但是若思考至此就是肤浅。低端市场多了，关键是要分析谁才是只认价格的人呢？他们不管质量、口感、包装、品牌、产地、购买场所等，他们喝得很多。那么，他们是体力劳动者吗？他们之中退休人员居多吗？等等。如果缺失了认真可执行的市场定位分析，就意味着在进入整个市场。企业所有的资源就分散使用了，然后会感觉到总是不顺。不是被客户说价格高，就是被另外一个客户说质量不好、包装不高档等。最终无所适从，只能是换人（换销售员、销售总监）。企业的业绩、竞争力就是这么一点点的、在无知无觉中丧失的。做山寨产品其实就是不会思考、肤浅的直接结果。思考即理性是人的之所以为人的最基本的特点，也是人走向文明、幸福（得到救赎）的依靠。思考使人由恶趋向善，趋向真理和美。就如那个黄酒品牌，它在思考谁才是它的消费者，他们是谁、他们有什么生活特征、有什么需求等的时候，这不就是在思考如何帮助他们吗？如果知道他们是体力劳动者、退休老人、文化素质不高的人以及低收入人群，这不就是在感知辛劳、被歧视、贫穷、寂寞、空虚、孤独生活的没有希望和意义、无奈、认命吗？那么，随之而来的不就是同情心、怜悯心的觉醒吗？这不就成了一家富有同情心和社会责任感的企业吗？一颗充满同情的心不是美的吗？什么是思考？思考的价值和意义何在？至少，我们现在应该认真、静下来思考它们吧！
第三节 主题活动项目
行业外的营销经常做一些主题活动，比如某城市为了促进旅游经济发展，搞一个城市旅游文化节，澳大利亚为了推动的大堡礁旅游业而设置了“世界上最好的工作”，北京大兴为了卖西瓜每年都搞一个“大兴西瓜节”……处方药营销推广如何搞大型主题活动？请看对ABC公司“健足月”。 主题活动不但本身能拉动销售，还能起到大众宣传和品牌放大的作用。处方药也可以搞一些主题活动，不但能拉动短期销售，还能起到对处方药打广告的作用，绕开法规限制直接教育患者。下面就以我们操作过的一个案例来进行详细介绍。ABC公司的“健足月”“健足月”是ABC公司为了其抗真菌系列产品而做的一个主题活动，是一个大型的、全国性的针对医生和患者的公关活动。在医院进行，企业策划、政府支持、医生主导，大众媒介宣传，患者参与。每年一次，每次一周。ABC公司为什么要办健足月呢？原因有几个：第一是促销，要快速提升一下短期销量，完成当期销售任务；第二是对患者教育，培养忠诚消费者；第三是通过活动报道打造品牌；第四是维护医生，给医生阵发性的强化刺激，消除“七年之痒”，避免关系太平淡。健足月20世纪90年代末开始，已经办了很多年，下面我以其中某一年的情况为例较为详细的说一下其中背后的故事。本届活动的主推产品是一个价格比较高的口服抗真菌药物。这个产品的营销有什么问题呢？也没有什么特殊问题，就是想好上加好，因为任务指标年年长，所以不管做到多好都没有最好。这次健足月的任务包括以下几个：1.拉动短期销量；2.延续健足月开展多年来的强力品牌效应，巩固该产品的领导地位；3.利用PR活动，扩大健足月的影响力；4.吸引更多的医院、医生和患者参加到健足月中；5.加强患者管理，促使健足月社会效益转变为实际用药行为。因为已经办了好几年，所以这次的举办也面临很多困难，主要挑战有三个：1.防止厌倦心理，如果没有新意医生就不愿意参加，患者也不愿意参加；2.保障达成近期目标也就是当期销量提升；3.省钱，在省钱的情况下顺利、完美的进行。为了应对以上挑战，我们确定以下几个解决原则：1.给医生更多的参与感、荣誉感和成就感；2.赋予本届健足月一个更有价值和吸引力的学术主题；3.为了吸引大众的眼球，给健足月增加趣味性的话题；4.在具有特殊社会效益的人群中开展个性化的健足月；5.通过更别致新颖的活动、更动人的创意和与其他单位联合举办来省钱。一般来讲，人们对被动的参与不会产生大兴趣，除非有丰厚的回报，但如果你让他自己做主，实现个人想法，彰显其个性的话就会产生动力，宜家的家具就是因为需要人们买回去自己组装才卖得那么好。所以在活动设计上，针对医生的有三块主要内容：一是让医生提出对本届健足月内容、形式的建议，以及整体策划和创新思路，进行有奖评比；二是对本届健足月中病甲（被真菌感染的指甲或趾甲）收集样本量总数和对我国真菌病原学分布情况做一个有奖竞猜；三是评选“护足大使”，给予大量荣誉，包括医学会认证的牌匾、证书、纪念品、学术交流机会、网站杂志传播等。针对患者方面也想了很多方法来吸引，包括：1、设计一个融入护足知识的很好玩的游戏放到健足月网站页面；2、大众网站建立文字链接，直通有游戏的健足月网址页面；3、游戏过关后可下载打印“荣誉查足卡”，到就近医院免费查足；4、设计一个寓意深刻、幽默风趣的flash，达到让人们互相传阅的水平；5、设计了一些有趣的有奖竞猜话题，如“你知道我们一生中走的路能往返月球几次吗？”；6、大众媒体宣传。针对最困难、最重要的提升当期销量这个任务，除了让患者充分认识到真菌的危害以外，设计两个主要措施：1、趁热打铁，不给患者多思考的时间，缩短从处方到取药的过程和时间，让工作人员穿上卡通真菌模型道具服装，帮助排队，交费、取药，患者在诊室继续接受教育；2、设计严谨的就诊活动流程，赠送精美的指甲钳、预约挂号等礼品，必须买了药回来才能领取。其他配套活动包括：1、组织针对大众的大型科技游园会和科普展览；2、大众媒介宣传；3、皮肤科医生在本院针对其他科医生的免费检查活动；4、与某大型连锁超市集团合作；5、建立ABC公司志愿者服务队，吸收医科大学高年级学生参加，给予一定的培训和荣誉。活动对ABC公司的意义非常巨大这个活动对公共关系的促进非常有利，丰满了企业是一个好公民、一个好朋友、一个好邻居的形象，让患者感到你是“爱”他们的，取得了消费者的信任。同时，企业的知名度、可信度、美誉度、患者忠诚度大大提高，政府关系得到加强，为系列健康类活动的延伸做了很好的铺垫。有人可能认为这些是花架子，是叫好不叫座，看着热闹没有销售，这就错了！活动中一个必须达到的目标就是当期销量的提升，所以整个设计中让参与的患者完成购药行为是最最关键的，也是下了大工夫去研究的。事实证明，活动结束后当月销售业绩都有非常大的提升。我的点评：1.有些企业的促销仅仅停留在渠道促销层面，完成了压货，但是没有医生和患者的终端拉动，这个压货带来的销售提升是假的，只是销售队伍年终拿到了奖金而已，第二年的业绩完成就更加艰难，实际是寅吃卯粮。2.在完成促销活动拉动当期销量的同时，还获得了消费者教育，医生维护，大众品牌建立，政府关系的加强，这样的投入才有意思，所以才能做出大品牌。3.整个过程都需要销售积极参与和配合，只是我在这里没有介绍。这个活动的结果是销售人员更容易拿到奖金，所以利益上是一致的，配合的动机没有问题，只是一个组织、培训和过程控制的问题。4.通过大型公关活动巧妙地完成了处方药的大众媒介宣传，带来的隐形的、长期的销售增加不可估量，这个作用的大小和媒介发布的技巧以及稿子的质量有关系。5.高超的活动（包括流程、话题、创意等方面）设计能为企业省钱，这部分省下来的钱正好满足了设计本身多花的钱，不赔不赚，但是在保障短期销量的同时附加收获了质量和品牌。6.外资企业并非有钱就是冤大头，并非只是热衷于做花里胡哨的没有实效和短效的东西。实际上他靠花里胡哨成就了品牌，靠内部控制完成了销量，人们的误解是因为花里胡哨容易看到，其他的看不到而已。如果外企全是玩花架子，人家的产品凭什么能卖好？7.同理，有些非常看重短期利益，看重当期回报的企业，也可以通过对促销活动的改良达到短期提升销量、远期打造品牌的目标。 做大活动要顺应大势。西部大开发是国家大势，可以做活动；发展中医药是大势，以中药为主的大中型企业可以做大活动；加强基层医生培训是大势，以普药为主的大中型企业可以做大活动；加强公共卫生防治监测是大势，生产流感疫苗、肝炎疫苗等相关产品的企业可以做大活动；中国进入老龄化社会，加强慢病防治是大势，生产心脑血管糖尿病产品的企业可以做大活动；完善医保以后，国家降低医疗费用是大势，所以要加大患者教育，加强疾病预防，相关企业可以做大活动。
第三章 干销售 聚人气
目前终端门店成交率不高突出表现主要有两点：准备不足和后续服务脱节。尤其在产品同质化日趋严重的终端，门店销售中唯一能与对手比拼的就是服务流程与细节！
第四章 产品驱动的进化
企业发展的三个阶段里的产品战略重点，是产品在不同发展阶段的差异性特点与智造方法。从产品自身的发展来看，现代意义的产品与传统意义上的“物化商品”这个概念已经有了彻底的变化：现代商业及社会生活本身，正在赋予产品新的内涵，我们必须面向未来去看待产品自身的进化。符合当今及未来时代的产品驱动理论，正在发生四个显著的变化：1.从产品到商业系统产品不仅仅是一个被消费的物品，更是一个商业系统的集成。淘宝网、苹果的itune+App、谷歌的安卓操作系统、安卓APP等。这些产品已经不是微软视窗、Office那种软件产品，而是一个整合了上下游庞大社会资源的商业系统。2.从产品到商业模式传统产品的关键词是成本—价格—销量—费用—利润，也就是制造、销售、进销差价这种起于产品、终于产品的商业模式，新经济产品的免费模式、关联收费模式等颠覆了传统产品的商业模式。产品可以设计一种不从产品本身获得收入与利润的商业模式，如门户网站、免费的即时通讯系统等，或不必须以传统的包装/大宗货物形式，通过零售（渠道）品牌实现更大的商业价值，如星巴克之于咖啡产业。3.从产品到文化当人们的生活越过基本生活线之后，基础生活资料的消费及产品的功能性利益点，就越来越不再是产品消费的热点产品。服务产品、文化产品的消费，正在成长为新的大产业，游戏、旅游、养生、娱乐等产品成为消费热点。这是又一轮巨大的产业革命。4.从产品到品牌产品驱动到最后，必然变成品牌驱动，即消费者通过长期对品牌产品的消费与信赖，形成对品牌本身的信赖，这就是品牌驱动，也是完成了从产品到品牌，再从品牌驱动产品的完整循环。未必每个企业都要面临将产品做成商业系统或商业模式，但任何长寿产品最后都将变成文化消费，并形成品牌驱动力。认识产品的进化路向，将使企业的产品战略形成一个完满自足的体系化架构，在此架构之上，是每个企业家创新创意、挥洒才情的舞台。
小肥羊管理中的主要问题
国内中餐连锁企业一般有三种相对成熟的连锁经营模式。（1）“直营＋加盟模式”，加盟店由加盟者和品牌拥有者共同投入资金、共同管理。（2）技术支持和管理输出，即总部向加盟者派驻技术人员、负责管理工作，加盟者不参与或者部分参与管理。（3）品牌授权，品牌拥有者将品牌使用权交给经过培训的加盟者。小肥羊的连锁加盟是第三种，是最简单的加盟方式，实质上就是输出品牌、统一供货。最开始的时候，小肥羊为加盟店设立的门槛很低、加盟费收得很低，“低门槛”政策使小肥羊得以在全国迅速扩张，但也为管理留下了后患，更何况小肥羊本来也没有连锁经营的经验，所以难免会出现各种问题。这些问题是：各地加盟者良莠不齐、小肥羊只有统一的品牌管理、没有统一的店铺风格、物流体系不完善、小肥羊内部的管理人才，无论是数量还是质量都无法跟上企业快速发展的步伐。1.原材料供应紧张羊肉出现了断货现象，这给整个供应链都带来了很不好的影响，如何解决羊肉的稳定供应问题成了小肥羊公司的首要问题。2.假“羊”横行，鱼目混珠由于“小肥羊”不受商标法保护，致使大量酒店、饭店假借“小肥羊”之名，扰乱了正宗“小肥羊”连锁店的经营秩序。在部分城市，一下子冒出了近百家小肥羊连锁店，但正宗的小肥羊连锁店只有不到10家。很多假冒的小肥羊连锁店曾经是小肥羊的加盟店，但是这些加盟店在经营过程中为了获取超额利益，就不遵守小肥羊总部的管理规定，使小肥羊在部分地区的美誉度下降。3.对连锁店的管理不力刚开始时，小肥羊在短期利益的驱使下急于扩张，对申请加盟者要求较低，各地的经营者申请加盟时，仅需向当地的一级代理商交纳费用即可。很多人批评小肥羊的扩张方式只不过是“卖品牌”，而不是真正的连锁加盟。小肥羊在收取加盟费后，就不再对加盟店的经营和销售进行管理了。为了适应连锁经营的需要，小肥羊后来建立了一整套规范的餐饮运营制度，全国的连锁店原材料由总部统一配送，并对各加盟店实行统一的技术指导和监督。但是由于小肥羊成立时间太短、发展太快、管理能力有限，上面的这些措施没有完全实施到位。一些加盟店为了尽量扩大店面效益，就减少使用小肥羊总部提供的优质羊肉，掺杂一些从其他渠道购买的不符合小肥羊用肉规范的低价羊肉。4.连锁管理的标准不细致，执行不严格例如，小肥羊加盟店的店铺面积和经营场所都有标准，但由于仓促行事，标准没能细化，未能形成统一的规范。在选址方面，小肥羊只是简单规定，方圆三公里内，没有其他小肥羊分店就符合加盟选址标准。但是实际执行中也没有得到贯彻落实，仅石家庄一个城市就有几十家小肥羊连锁店，有些连锁店由于距离太近，还陷入了恶性竞争。5.物流体系滞后强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持几百家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，小肥羊的原料全要从内蒙送出，速度太慢、成本也太高。虽然小肥羊在国内的加盟店为数不少，但远远没有达到饱和的状态。如果想要进一步发展，就必须加强物流配送、建设企业内部信息平台、强化内部管理。小肥羊总部后来痛下决心，从2002年底开始减少加盟店，改为以直营店为主，北京、上海、天津、深圳、西安这五大城市全部是小肥羊的直营店。总之，经过最初几年的高速扩张，小肥羊已经完成了原始积累，基本解决了“做大”的问题，今后面临的是如何“做好”的问题，这就要求小肥羊练好内功。
二、如何打好大客户关系的持久战？
1、信念：红军不怕远征难，万水千山只等闲心急吃不了热豆腐，快进快出的急脾气，炒炒股票还可以，用在项目管理和企业经营上，那可就成了一场灾难。结婚生子的生活中，我们才体会到信念的重要性。家长对子女的期望，付出那么多，不图现实的回报，只为孩子将来有出息。也许，有的孩子在艺术上偶尔表现了一把，那家长就会趁机而上，一股脑地报班，想把孩子的艺术天分激发出来。这种干投入、不计较回报的执着劲头，若有一丁点用在大客户关系培育上，也能收获满满的客户满意度，客户回报的周期，也比培育孩子、种树来的更快一些。有信念的人，头脑清楚，内心安静，可激情从未消退。他们知道路途遥远，充满曲折和困苦，可浪漫又乐观的精神，与务实的进取作为，那么和谐地交织在一起。从销售人员的三种人型来看，圣人型最适合大客户关系培育，他们的使命感是强劲的发动机，而他们乐观的态度，则极大地减少了向前的阻力，在乎目标的实现，更在乎与客户相处过程中的点滴美好。2、资源：深挖洞、广积粮、缓称王以小博大，以弱胜强，似乎成了经典军事艺术的主旨。面对大客户时，很多供应商也自觉规模小、门槛高、压力大，天天仰视高大上的合作对象，心里自然不踏实。俗话说，没有金刚钻别揽瓷器活。好不容易遇上了大客户，那更应该珍惜，做好资源上的准备，自己的能力与客户的要求相称了，机会才属于你。客户关系好比一条隧道，里面四通八达，连接着不同部门。每一次美好的客户体验，客户关系的深度都会随之增加，外围的竞争对手，只知道客户依赖你，不知道你的服务原来如此纵深。深挖洞，带来了排他性的竞争优势。广积粮，就是提供定制化方案，抓住交叉销售的大机会。比如，你的一款核心产品，被客户采用了，也获得了客户的认可。那么，客户的下一波产品升级，以及新产品推出，你就要提前动手，提供最符合客户想法和要求的方案，在产品定型与对外招标之前，你已经成了客户首选的合作伙伴。缓称王，业务上积极有为，态度上低调谨慎。客户对你的依赖性越强，评价越高，你出问题的概率也就越大。一部分原因是因为自己的麻痹大意，更多的原因在于客户不合理的要求，以及过高的期望值。每次与客户打交道，内心都当做是第一次，以出色的产品和服务去赢得客户，不依靠客户过往的认可与口碑。还有，遇到好的竞争对手时，多借鉴他们的做法，补强自己的弱项，不要老想着挤走对手。商业竞争，赢得排他性优势就可以了，谋取独占性优势就过了。过了临界点，效益曲线会走下坡的。3、团队：一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩集体主义，与个人主义，30多年前很热的词，谁要是被贴上了个人主义的标签，政治前途就不大妙了。生在集体、活在集体的上一代人，内心最向往的还是个人主义，有自己的空间、自由的时间与自在的心灵。这些曾经的理想，现在的80后、90后正在享用，个人主义还有进一步成长的趋势，这也为个性化营销和定制化服务，提供了难以估量的发展机会。论到销售，个人主义盛行，同一家公司、同一片区域、同一个产品，不同的业务人员，因着能力、态度、信仰、目标的差异，每个人最终所作出的成绩大相径庭。可到了大客户关系培育的大作业，个人主义需要与集体主义结成伙伴，个人的付出与集体的配合，才能生发出高效而又稳固的大客户关系培育。复杂的项目型销售与大客户营销，可以划分成几个阶段，比如信息采集、方案拟定、客户沟通、业务谈判、跟进服务、关系维护、持续销售等，每个阶段匹配合适的人型与团队，发挥每个人的长处，而他的短处则不会出现在客户面前，培养全能营销人才这种不可能完成的任务，也得以避免。统筹协调、利益分配，这两个核心点要处理好。大客户营销经理，扮演者计划制定、进度推进与团队协调，应具备较高的管理经验，以及服务他人的素养。利益分配，则要靠机制，亲兄弟明算账。信息获取，可以算作10%-20%的项目金额，沟通、谈判与成单，分得60%-70%的项目金额，服务与关系维护享有20-30%的项目金额。当然，有些营销人员在多个阶段，能够连续付出和做出贡献，那自然分得的项目金额更多。至于具体的划分比例，可在项目启动时，采用集体讨论与集体决定的民主方式，利益这玩意儿，明明白白地摆在桌面上，后面的误解和矛盾，也就少很多，协调的成本也低了很多。
第四节学会新营销，不忘做产品
互联网来临对中国经济带来了很大的发展，国家也是提出了互联网站略，可以看出互联网在中国的地位和发展程度。三大互联网公司(百度、阿里、腾讯,英文缩写为BAT)不仅在国内，乃至国外都有拓展业务，互联网带来了新的发展模式，也可以说新营销。抖音带货、拼多多、快手、小红书等平台如火如荼，新的营销模式、新的渠道造就了很多新产品，我们看到了很多创造纪录的月销售额、年销售额。这只是表面现象，更多的企业是亏损，做线上的新营销赚不到钱，本质是线上投入的费用太多，而达成的实际销售利润入不敷出。新营销时代下，企业利用学习的是技术和工具，不要忘记核心的本质是产品，只有好的产品才能在互联网平台长久销售，赋能品牌，成就品牌。千万不要误入“低价即畅销”的谬论，低价不代表低质，更不代表低价=畅销。新营销离不开新产品网络营销本质是换了一种模式在卖产品，新的营销方式改变了，但离不开产品价值，新营销不只是手段。新营销想获得成功，离不开产品的竞争，一定要开发特色产品，在竞争中有优势。新产品前期的推广需要引流，引流产品性价比高，价格便宜。一旦引流产品成功了，就会引起爆品现象，成为畅销品。畅销好卖的产品价格一般是9.9元、29.9元、29.9元、39.9元、69.9元、89.9元等，根据不同的产品价格不一样，一个共性是喜欢带0.9元。这是吸引消费者眼球的一个技巧，一个整的数字会让消费者感觉不是促销价。这是产品定价的技巧，除此外，更多的是看产品性价比，这种带0.9元的产品属于流量产品，吸引消费者进来购买，引流的目的达到了，进店后一般还会选购其他配套或者相关产品。网络上的东西比较便宜，这是消费者对网络销售的最多评价，这种便宜是相对线下的同类产品得出的结论。便宜的畅销产品不能只是价格低，质量还要过关，才能让消费者持续购买，否则，质量不过关，影响到品牌，甚至遭到投诉，线上的店铺就会被撤销。引流产品虽然价格便宜，但是质量需要更好，这是吸引消费者初次购买的产品，影响到后续的复购和口碑。曾经的王饱饱当初从一个网红产品升级到一个品类品牌，发展速度非常快，顶峰时期月销量达到4000万，成为是实至名归的TOP1。王饱饱开创了烤燕麦+冻干水果+酸奶块的新品，注重产品创新，产品力相对传统燕麦片有很强的口感竞争力，属于健康、美味的燕麦产品。王饱饱首先让产品成为网红，在小红书种草，让年轻的目标人群看到产品，然后去关注、搜索，再到进入商城购买。在线上商城之外的宣传、引流工作非常到位，非常精准性，用户来到店铺，会给自己的店铺带来更多精准高标的用户标签，从而为后续的站内流量推广，带来更高的转化率。王饱饱在引流客户之后，进入自己的商城，推出促销产品，直接在原价基础上降价促销，目的是让目标人群快速下单，达成购买，成为产品的品鉴官。王饱饱营销做的非常好，前期靠创新产品赢得消费者的青睐，迅速成长起来。2016年成立的王饱饱在2018年5月正式开始运营，总部位于浙江杭州，在2019年6月和9月就已经分别做到了天猫冲调品类店铺维度第一及品牌维度第一，同年首次正式参加天猫双11，69分钟内销量突破1000万元，拿下品类NO.1。2020年在疫情大环境下却依然强势增长，其中淘宝+天猫渠道3月份更是创造了开店以来单月最高销售额7414.3万元，618拿下代餐麦片类目第一。”（以上部分数据来自艾瑞数据网）以上数据可以看出，王饱饱的新营销做的很好，树立了一个品类品牌，一个品牌知名度的度的重要性。传统麦片给人第一印象就是粗糙、纤维含量高，而王饱饱定位在“健康、低糖、低热量”，主打“高颜值代餐谷物”，针对人们需要减肥的痛点，让消费者摆脱“好吃怕胖”的困扰，满足90、00后高颜值+健康养生的多重需求。任何产品推向市场都会面临竞争，新营销时代下的产品更是要有差异化，否则走老路到不了新地方。互联网营销带着创新特性，不仅是营销方式的创新，产品也需要创新，只有创新的产品才会有竞争力。王饱饱前期的营销做的特别好，在线上出圈，但在火爆之后没有进行产品差异化的研发，还在吃网红的老本，出现了严重的吓唬问题。麦片冲调这类产品技术壁垒薄弱，相对门槛低，还有西麦、好麦多等后起之秀的同质化冲击，在绝对性价比方面，王饱饱也并没有绝对优势。王饱饱成功和下滑都值得我们借鉴研究，学习其营销的方法，启发的是要想成为一个长期主义的品牌，必须不断做好产品，从产品根本上有一定竞争力，否则，只是昙花一现。新营销让燕窝飞入平常百姓家燕窝作为自古至今的传统滋补产品，其滋补功效不用宣导，尤其是古代的代管贵人，都喜欢吃燕窝来调理身体。传统的燕窝产品基本上都是自己浸泡、熬炖，大多数是干燕窝产品，作为礼品馈赠的也非常多，也是一种贵重的礼品。网络营销的到来，让燕窝变得更加容易接地气，很多品牌在线上销售，炖好燕窝之后，发快递给消费者，属于开瓶即食，不用自己炖，非常方便。旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。如今的燕窝“飞入”百姓家，让消费者不在感觉到燕窝是高高在上，不知道怎么食用，不再是传统的认知，而成为了现实的“鲜炖燕窝”，并且送货上门，体验到了食用的便利性。无论是小仙炖、燕之屋、小鸟燕窝等品牌，利用互联网渠道销售，对燕窝产品进行升级，推出鲜炖燕窝，让鲜炖燕窝成为日常的一种滋补产品。这就是新营销下的产品创新，颠覆了销售渠道，开发了新产品，最终是更好的服务消费者。产品是市场的核心，一个是产品的质量好，赢得消费者认可；一个是产品的创新，满足消费者需求。新营销时代下，不要忘记做好产品，这是关系到一个品牌能否走的更远，长期发展的问题。消费者对产品要求是升级的，而不是降级的，因此做好产品本质是首要的任务。不是品牌无用论，而是注重产品性价比淘宝、天猫、京东、快手、抖音、团购平台的出现，让很多人认为品牌无用了，卖货更多的是一些新的产品，没有品牌力，但是不影响消费者大量购买，导致很多人说品牌无用论。在这里，我们不争辩品牌无用论，但说明一个问题，消费者对产品力要求更高，购买产品更注重性价比，直接表现的就是产品价格。在互联网的线上平台销售产品，大多数是刚做的新产品、新品牌，没有品牌力可言，影响购买的因素就是价格、质量，通过口碑来选择性价比高的产品，比拼的是产品力和价格力。电商平台的产品便宜，但不代表都是质量差的产品，电商有退货、关闭旗舰店、关闭商城的法规，对企业有约束力，不是随便售卖残次品。做互联的爆品，要看透本质是极致性价比高的产品成功几率大，这种产品背后是整个上下游产业链的完善，不要管看到表面的低价。新营销下的产品力打造有三个关键因素，一个是产品成本、一个是产品推广、一个是发货物流，这三个因素决定了产品能否畅销。产品成本从源头控制好，产品内容物、包材、生产、物流仓储等方面的成本综合起来，争取做到量化生产，降低单品成本才有竞争优势。产品成本低的竞争战略符合波特的第一个竞争理论，采用总成本领先，你就会胜出。产品推广需要购买流量，相对于传统的广告费，在线上也需要花钱去推广产品，必须做好推广的预算，否则不做推广不会有大的爆量。产品发货物流做到及时，与物流或者快递公司签好合作协议，降低发货的快递成本，提高发货效率，让发货没有后顾之忧。电商只是公用的平台，运作好坏看企业产品、人才储备、资金情况等因素，但本质是：产品是1，后面的才是0。学会新营销，不忘做产品。无论技术怎么创新改变，永不变化的是产品，产品即需求，产品即商业本质。
第十章房地产项目尾盘期营销策划
第四节基于胜任力模型的培训效果评估
培训效果评估是指在培训完成后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或定量的方式呈现出来。进行培训效果评估的目的在于确定培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对培训的满意度、学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用成效，进一步了解公司的投资回报率、获利率，并凭借评估结果对培训方案进行相应的修正和改善。培训效果评估是整个培训体系中不可或缺的组成部分，大家用得比较多是柯氏四级评估。柯氏四级评估是从反应、学习、行为、结果四个方面对培训成果进行系统的评估，如表11-4所示。表11-4柯氏四级评估具体操作反应学习行为结果评估被培训者的满意程度测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献包括对讲师和培训课程、设施、方法、内容等方面的看法可以采用笔试、实际操作和工作模拟等方法来考察可以通过360度评估表来测量可能通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等一般采用问卷法进行评估柯氏四级评估的关键在于系统地将培训结果的评估分为四个层次：通过反应层评估来对培训的组织和实施及培训本身的质量进行评估；通过学习层评估来评价学员对培训内容的掌握情况；通过行为层评估来检验培训给学员带来的行为上的改变；通过结果层评估来看培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。四个层次的递进关系明显，评估的复杂程度也越来越深。综合来看，基于胜任力模型的培训效果评估，也可以用雷达图来直观展现员工培训前胜任力水平和培训后胜任力水平，与岗位要求胜任力水平的对比情况。如图11-3所示。图11-3某网点负责人培训后胜任力水平与岗位要求水平对比图11-3直观地说明，某网点负责人经过系统、科学的培训后，培训后比培训前的胜任力水平全面提升了一大步，更靠近岗位要求的胜任力水平。所以，以上的雷达图对比分析图也是在培训中展现培训效果比较常见的方式。
5、设计合适的长期激励计划
企业在海外推行长期激励计划，可以分为两种方式，一种是员工不用花钱的，可以采用奖励期权计划的方式；另一种方式是员工需要花钱，即虚拟股权的方式，但这个股权主要是海外当地国所设立的子公司的股权。（1）奖励期权计划华为作为我国民营企业的典范，其激励体系受到企业界的高度关注，是很多企业研究借鉴的范本。2014年华为公司推出的TUP计划，让华为的激励机制体系进一步迭代升级。TUP，即TimeUnitPlan，直译就是“时间单位计划”，从其内涵来讲，可以翻译成“奖励期权计划”。奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象获得TUP后，享有相应的分红权，计划结束时享有增值权，激励对象不需出资购买。TUP计划的基本方法如下：•根据绩效及配股饱和度每年授予TUP•TUP占饱和配股额度，与虚拟股权享有同等分红权和增值权•有效期五年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权•第五年结算增值，并先于虚拟股权分红与奖金一同发放TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。TUP的实施，可以解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题；同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。华为TUP计划方法虽好，其他企业生搬硬套却是行不通的，每个企业都有自己的特点，激励体系需要根据自身的现状来量身定制。不过，我们可以从华为推行的TUP计划中得到一些思路启示，从而应用于自身的激励体系建设，特别是对海外本地员工的长期激励。（2）虚拟股权计划股权激励包括实股激励与虚股激励。实股激励由于激励对象范围较小，对于公司股权结构的稳定性要求较高，管理方面也不太灵活，一般用于企业在海外投资层面的合作，在此不做详细探讨。虚拟股权计划即授予员工一种虚拟的权利（约定的权利，而非真正的股权），员工可根据所持虚拟股权为单位享有股权增值部分或是分红，但没有所有权和表决权。企业根据当地的子公司的历史经营情况与未来经营预测，可以根据市盈率（PE）或市销率(PS)估值法的方式建立一个合理的估值，然后由子公司管理层及骨干员工按照估值的一定比例进行出资。以下是虚拟股权方案需要考虑的激励要素：​ 激励目的：如提升海外子公司经营业绩，保留核心骨干人才等。​ 激励周期：可以根据需要选择3-5年。​ 估值计算：可以结合海外子公司的收入、利润等因素。​ 授予价格：可以是估值的一定折扣（考虑到员工的经济承受能力）；第一次授予对象的价格为第一年估值，后续授予价格为授予年度的估值。​ 兑现：可以分年兑现或一次性兑现。​ 对象：子公司高中层管理人员或进一步覆盖骨干员工。​ 股权比例：占公司总股权的一定比例，比如15-20%，其中还可以进一步区分子公司一把手占比与其他人员占比​ 是否需要付款：一般需要支付款项，也可以用年薪的一部分（如年终奖的一部分或全部）作为购股款项​ 收益：根据兑现时公司最新的估值，员工按照其虚拟股权数量享受增值的收益而对于一些中国拟上市公司的海外子公司，可能需要考虑对其海外员工进行股权激励计划。与境内员工股权激励计划的不同之处在于，海外员工的股权激励制度设计，需要聚焦其外资身份的根本特点，对海外子公司员工实施股权激励还面临外资准入以及资金来源等一些特性难题，需要借助股权激励方面的专业咨询机构进行方案设计，并提前征询当地主管部门的意见，最大限度地争取其支持。
七、回款要简单粗暴
发展储值式会员/订阅式会员不要瞻前顾后，要大刀阔斧，抓紧时间简单粗暴快速收钱。尤其是新开业的门店刚开始发展会员制，营销手段一定要激进，要像美容美发店、健身房这些激进营销的派别学习，要做事先造势，大搞开业酬宾活动，在你周边几公里的市场内做到人尽皆知。在创业成本如此高昂的今天，起始阶段如果不够激进，很大概率会温水煮青蛙，迟早活不下来。何为简单粗暴？第一是推广简单粗暴。怎么能够快速地让更多人知道，让更多人到店体验，我们就怎么做。敲锣打鼓游街也可以，派地推人员扫楼扫街发传单也可以，在大众点评或者抖音上投广告也可以。总之推广一定是有成本的，而且成本不会小，在测试阶段要舍得投成本。第二是促销简单粗暴。能给多大的折扣力度就给足了，至少让人看起来是给足了。配合上有吸引力的超级赠品，和打磨好成交的流程和话术，让员工按照规定动作准确执行。第三是奖励简单粗暴。给员工足够高的提成，能发的都发出去，能当天发的就不要拖到月底，让员工像打了鸡血一样去销售，公司不赚钱或者亏点钱也没关系。经营者要想清楚我们大力发展储值会员的目的不光是获得现金流，更重要的是获得一批可能长期消费的客户，营销成本是要给足的。奖励给得足，竞争也要拉满，员工之间要进行业绩PK。最后，我再次提醒，只有组织的/企业的一把手高度重视会员制，才能把组织的/企业的会员体系真正有效的搭建起来。一把手要亲力亲为地参与到自己会员制的推广过程中，要不厌其烦地在各种场合向全体员工强调发展会员的重要性，并对发展会员成绩较好的同事多多进行表扬，使企业内部形成你追我赶办会员的风气。
5.1.6如何建立有效的并购标的筛选标准
并购标的的筛选标准需要契合买方自身的情况综合设定，比如买方的战略、发展方向、管理能力，以及支付手段和资源。标的便宜的不一定好，目前利润高的也不一定好，标的的筛选应以并购目的为导向，如协同效应、产业布局、增加资产、优化财务报表等，并在此基础上确定筛选标准，具体可以参考如下指标：（1）标的企业的市场份额、行业地位。（2）标的企业的资产及负债要求。（2）标的企业的盈利水平。（4）标的企业的出售原因。（5）标的企业的要价。（6）标的企业的客户群体。（7）标的企业的技术水平、无形资产情况。（8）标的企业的地理位置、主要市场地理位置。
  
    
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