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二、来自织布机的启示
2020年3月初的一个晚上，我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。1.借以评述传统管理理论西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织以及组织中的管理活动到底是怎样一回事情！很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论存在自相矛盾，另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线以及最终织成的布全部整合在一起。这就是西蒙在这本书第2章“管理理论的某些问题”所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙的非常了不起的洞见啦，但本书将不做重点介绍。别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！2.从中发现决策在组织中的核心作用他第一次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束还是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫作“行为的持续机制”）。最后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住啦！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前显得凝重和焦虑；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现啦！西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织所以能够把每一个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）；更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说啦，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入了组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到啦！这不就是人们通常所说的“决策”吗！这一个惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章“决策制定与管理型组织”就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。3.由此剖析个体决策过程和决策行为接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫作“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，“决策的事实要素和价值要素”）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结啦。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。接下来，他更想弄清楚：决策者如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深啦！需要试着操作一下才能找到。于是它踩了一下脚踏板，再反复踩，一个类似“提纵杆”的东西出现啦！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人稍微会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提纵杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋！”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。不过这个词有点玄，还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章，“管理行为中的理性”中西蒙要告诉我们的事情。西蒙多次来过中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，也或许冥冥之中这些词在他的脑子里真的出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交代清楚啦，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章，“管理决策心理学”）。这下可了不得啦！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！就是基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；也就是基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；还是基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提纵杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再者说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？这就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等各种条件的制约；还别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提纵杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：我也这么想！于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。4.开启对组织结构与组织行为的洞察说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。这已经是他第三次来到织布机前啦。但这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章“组织的均衡”所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章“权威的角色”和第8章“沟通”两章所要讨论的主题。继续观察。当脚踏板带动“提纵杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭。引纬。扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在“效率准则（第9章）”和“忠诚与组织认同（第10章）”之间“安顿”下来……。这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书中告诉我们的管理故事。
2.需求档案流程确认
业务部门提供关键数据及客户基本信息后，由业务部门负责人、管理层负责人及物流负责人会同决策。这样可以从业务、战略和运营及成本的多角度，看待这个问题，给出更合理的决策。如果企业本身规模较大，无法针对单独客户形成这种管理层面的会同决策，也需要由业务体系、物流体系和管理体系，派出代表共同决策。
【借题发挥】
跑店之前，我们要做好哪些准备俗话说：“磨刀不误砍柴工。”似乎人人都懂的道理，可是仍旧很多人在犯错。很多人不打有准备的仗，很多人因为准备不充分在战场上纷纷倒下来！不信，你看，身边是不是有这样的人或者公司：第一种，没有给新业务员做任何培训，划一片区域，给个彩页和价目表让他去跑，结果三天“死”或者长点一周“死”。第二种，业务员走进药店，老板要包装盒，没有！要产品彩页，没有！问销售政策，说不清！问动销方案，我们就是价格低！不要笑，你或者你的业务员绝对有或者曾经发生过这么搞笑的故事！那么跑店之前，我们应该做好哪些准备呢？1.产品知识储备产品知识储备包括两方面的内容：一是自己的产品，二是竞品。有人会说：“鄢总，我们公司50个产品，100个产品都记下来，困难啊！”先不要求你记那么多，至少先得把核心产品或者重点推广的产品记下来！有人说，我们公司没有核心产品和重点产品。没事儿，赶紧换公司！记什么内容？首先基础的东西，把说明书的功能主治、规格、注意事项先一个字不漏地背下来。然后记住三点核心产品知识，根据公司的产品PPT能收放自如地讲产品知识。1分钟，10分钟，30分钟都能讲！第二部分其次，记住产品的供货价、零售价。竞品我们要了解产品的名称，规格，进货价，零售价，销售政策，有无团队维护，销售团队的规模，销售人员的业务水平，零售终端对竞品及其业务员服务的看法，分析我产品与竞品的不同。可以从组方、功能主治、治疗机理、制造工艺、剂型、服药的方便性、价格等方面来挖掘。有人说，竞品都一样，那就从人的方面来挖掘，挖掘你的服务比竞品好！2.熟知销售政策，销售流程，财务政策熟知销售政策。进多少返多少，这个一定要熟记于心，不要用“大概、可能、应该是”这些词去回答客户。他会不放心的，怕你给他的不是最优政策。他一怕吃亏，生意就谈不下去，所以公司的销售政策一定要熟记于心，脱口而出。销售流程。客户从哪里进货，一定要说清楚。是直接从商业公司调货，那么你要说清楚进货价，进货渠道有哪些，免得客户东找西找！如果你是厂家直供，那么要收客户的证照和一系列的购销合同、质量保证协议等，根据公司质管部的要求，一个都不能少。如果你实在记不住，请把它记在你的笔记本的第一页，一个一个核对！见惯了那些收个资料不是差几张，就是收回来过期证照，要不就是没有盖鲜章！财务政策。连锁和单店最大的授信额度是多少钱，怎么结算货款，结算的流程是什么样的，能不能要承兑还是只要现金，都要搞的一清二楚。谈业务的时候也要谈清楚，不要到后来为收款埋下障碍！退换货怎么处理，也是很重要的内容，不要因为处理退换货的问题导致客户反感，甚至客户的流失！3.准备好物料，销售道具物料就不说了，比如名片、产品彩页、产品样品、产品包装盒、说明书等。另外，还有些公司要求张贴的POP、爆炸贴等。生动化陈列需要的一些东西，我就不废话啦，都该带好，不要等用的时候又没有！销售道具。每次提到这个词，大家总爱笑，搞个销售搞得跟拍电影似的，还要有销售道具。对就是这样，销售道具的威力有多大，你用用这个武器就知道。那么销售道具有哪些？比如别的药店的订单，商业公司的产品流向，别的药店的有些陈列或者大型活动的图片资料、录像资料等。如果你包里没有这些东西，就想凭一张嘴把东西卖出去，只能说，你准备“受死”吧！4.动销方案和销售话术动销方案是你准备如何让药店挣到钱？没有这个动销方案，你只会惨死在“价格纠结”中。动销方案，如何画饼，并且让这个饼成真，能落实到行动中，这是能否让采购方认同的关键。带着方案去谈业务，让你事半功倍！销售话术，背下来！没什么好说的。不要和80%的业务员一样，一张口就那么令人讨厌！要不然被老板一句“今天你过来干吗”直接问傻了！5.个人形象和心态准备人与人的第一次交流，尤其是陌生拜访中，多半是以第一印象，“以貌取人”。不是要求你长得多么漂亮，至少要把自己打扮的“职业”一些！你自己看看那些搞房产销售的、汽车销售的、黄金珠宝销售的、保险销售的、每天职业装。所以把自己收拾得干干净净，穿的大方得体，是我们卖药应该具备的职业形象。从今天开始，记住“为成功而着装，为胜利而打扮”！心态上我们也要做好调整。很多人在拜访新客户或者老客户的过程中，害怕别人拒绝或者出现尴尬的场面。其实这些都是再正常不过的事情了，我们要用乐观的心态的来看待。如果我们把每一次的拒绝和尴尬都放在心上，那么我们的业务还没有做好，自己的内心都已崩奔溃。因为对于我们做销售的来说，拒绝真的是家常便饭，所以，大家要保持好一个良好的心态。经常有人说害怕拒绝，我会这么说：你被客户拒绝，只有客户和店员知道。但是你不敢拜访客户，你就穷，穷是你身边的亲人都知道，穷是全世界的人都知道，你是怕拒绝还是怕穷！你害怕拒绝无非以下几个因素：第一，你对你的产品不精通，你没有办法从你的产品上获得信心。第二，你经历了太多的“拒绝”，可是你没有找到解决的办法，也没有向别人请教，你害怕再次拒绝。第三，你的要求太高，总想一次把事情搞定。如果你今天进店的目的就是看药店老板在不在，药店老板是男是女，你还害怕拒绝，害怕进店吗？
4.坚守原则，把控招聘质量
我们要以审慎的态度对待招聘录用决策，因为一个人才一旦进入企业，他能否创造价值有着不确定性，但是企业为这个岗位花费的成本是确定的。《经济学人》杂志中有这样一句话：“当今商界唯一重要的问题是招聘失败，招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。”招错人的成本包括直接成本与间接成本。直接成本是看得见的成本，包括以下几个方面：①招聘广告费，比如招聘网站或APP上的广告；②招聘会或猎头费用；③筛选简历的时间、测评成本、面试时间成本；④新员工培训及其他辅导、赋能成本。间接成本是看不见的成本，具体如下：①损失生产力的成本；②解聘不胜任工作的员工的成本；③失去招聘适合人选的机会成本；④HR与业务部门失去可信度，影响士气与氛围的成本；⑤所解聘的员工可能会引起的诉讼成本。如果企业招聘的人上岗后不胜任工作，后续用于管理这个不合格人才的成本非常大。所以，在招聘人才时，我们要做到宁缺毋滥，尽量避免做出错误的招聘录用决策。HR与业务面试官要树立人才质量意识，把招聘质量视为人才招聘的生命线，坚守原则，不随意降低招聘标准。
一、你还想做这个行业吗
这是一个让人痛苦却不得不去思考的问题。近四十年中国的经济突飞猛进，哪个行业都不缺乏赚钱的机会，我们行业众多的创业者当年适逢其时地进入了家居建材这个行业，抵御住了各种诱惑，并咬牙坚持走到了今天，大浪淘沙，留下来的都是成功者，值得敬佩。然而到了今天，这个问题又被提出来了：你还想干吗？这份家业值得苦守吗？如果不想这么辛苦，可以卖了工厂去买房子，或者移民。这是一个让人心碎的问题。欧美和日本有很多百年企业，甚至是一个小饭馆。很多企业和商家如果横向比较的话都不是最赚钱的，但是他们凭借一种敬业和工匠精神始终坚守在自己的本业不动摇。这其中的原因也许只是为了当人问起你所从事的职业的时候能有一个明确的回答。“我是个生意人”这个似是而非的回答，会让人感觉你没有常性，也是有着事业抱负的企业家不愿意接受的答案。你必须回答这个问题。如果回答是否定的，你大可以合上这本书，去享受你的“诗和远方”。如果你的答案是肯定的，请继续。
第二节 消费复杂，催生味道体验
五、定价格
定价格，即确定阿米巴合伙制的利益分配机制，也包括：如何计算公司现在的股价、以什么价格给予员工、以什么价格回收员工的股份等。在阿米巴合伙人制下，合伙人既是股东又是经营者，大家获得经营成果的剩余价值，分配机制相对比较简单。核心在于既要保证大股东的控制权，确保公司长治久安；同时又要发挥小股东的激励性，防止“大锅饭”“搭便车”的状况发生。在阿米巴合伙人团队内部，由于合伙人团队自负盈亏，团队内部的利益分配一般由合伙人自主决定。由于各合伙人团队负责人的价值理念不同，各团队间的管理风格、分配模式、收入水平等方面的差异可能较大，这就造成了在同一个企业平台不同阿米巴员工的内部不公平。所以，企业平台对于合伙人授权程度的松紧度要根据公司的发展阶段、业务类型和企业文化等因素调整，既发挥企业平台的整体优势，又激发阿米巴合伙人的工作热情，这是一项管理艺术很高的工作。
第二节店长如何维护连锁店的形象
1.说话前问问自己：如果别人也这样说话，我听了会不会膈应？
官媒还是那个官媒，《人民日报》也还是那个《人民日报》。然而一个说话方式的“小”转变，却可以触发完全不同的群体反应。以小见大的看待这件事情，我们看到的不是孤立的事件，而是一个大环境的改变——老苗曾在本书前面不厌其烦的重复这个观点：传统营销是“渠道为王”时代下的灌输式营销，互联网的营销是“内容为王”时代下的互动式营销。灌输式营销，不期待获得受众参与（媒体特性所致），想得是鼓动大家，获得情绪，赢得掌声。要求语言堂堂正正、铿锵有力、不可辩驳。所以我们看到的企业宣传语也好，品牌主张也好，老板和营销人的讲话也好，都是一本正色的讲述产品的卖点、企业的使命、公司核心价值、企业的文化、情怀什么的。总之是我们的企业和产品很牛逼，我们很有情怀，我们是有抱负的团队，来来来，快到我碗里来。在渠道为王、受众无法参与到企业信息中的时代，这种方法无疑是最有效的。而现在的互动式营销，信息传递时要的是“对话”感，首先企业的身段要低，跟消费者距离要近，所以近些年崛起的企业老板貌似都很亲民。更重要的是，你传递信息时，要留给受众说话的空间。这跟以前大不一样，以前相当于企业在舞台上讲话、表演，观众只需要提供掌声、喝彩声就行了，大不了骂娘走人；而现在是你走下台来给大家表演，观众还要跟你一起演，就像军装秀的火爆，是因为参与者也在其中。“自己永远是最重要的，自己永远是舞台的中心”，“人的一生都是在追求自己的重要性和存在感”，这是最深刻的人性。比受众参与空间更重要的是——你信息的调性，这里说一个关键词，叫“语境”。不同的语境，说话的调性必须要不一样，同一个人，演讲的时候跟谈恋爱就不能调性一样，酒桌上说话跟商务谈判的调性也不能一样。传统的堂堂正正、铿锵有力的信息风格，在互联网的语境中，就像你平时上街买个烧饼买个西瓜，却用播音腔跟人对话一样，显得是在“不说人话”。这就是老苗要讲的互联网内容营销要素的第一个要素——人格化。
学问之道有三种人
“或生而知之，或学而知之，或困而知之，及其知之一也。”前面讲要以“知、仁、勇”的精神实践我们的人生，在人间五伦中体现这三达德。但是，这样的实践对于不同的人，就有不同的精神历程。因为每个人性格不同、智商不同、家庭背景不同、人生境遇不同、教育程度不同，按照佛教的说法，每个人有每个人的时节因缘。所以，《中庸》这里就总结出了三种人。第一种人是“生而知之”，生下来就知道，不用学习锻炼，这很了不得，是上天选中的人，是天生圣人。这样的人太少见，起码在我的人事圈子中还未见过。第二种人是“学而知之”，绝大多数的人都是自己通过努力学习得来的，尤其是在学道的人当中，很多人是通过寻师访友、苦修苦练才达到通达无碍的境界。第三种人是“困而知之”，他既不是天生的圣人，也不爱学习，但是命运对他很好，把他逼到这条路上来了。说实话，波师兄就是这样的人。因为自己过去走的所有路子，到头来都行不通了，在万般无奈的困境当中，自己才悟到应该走这条正路，才开始学习佛法，学习圣贤之道。虽说每个人的境遇不一样，求学的原因也不一样，但只要你走上这条道路了，最终的结果则是一样的。真理只有一个，对于大道的认识、对于天理人伦的认识，无论你从哪个路子过来，最终达到目标了，都是一样的。我们这个年龄都是背过《毛主席语录》的。毛泽东就说过：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”这条语录和西方人说的“条条道路通罗马”也是一个意思。只不过有些人的道路比较直，有些人的道路比较弯曲，这是你个人的人生命运，没有办法的。虽然闻道有先后，但是只要闻道了，只要你贯通了、豁然大悟了，就明白大道是惟一的，结果就是一样的。说到这里，大家可以根据自己的情况对号入座，看看自己到底是哪一种人？是生而知之的人？还是学而知之的人？还是困而知之的人？不过，孔夫子也不敢说自己是“生而知之”，他的自我评价是：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。”所以，我们绝大多数人恐怕都要走“学而知之”的路子，趁着还比较顺利的时候，多花点时间好好学习，不要等到自己走入了困境的时候，才想起学习。“困而知之”，这个不划算啊！实际上你提前进入学修的状态，就不会走入各种困境，况且，有些人即使走入困境了，也未必能够“知之”，往往一困就给困死掉了。金融危机那么多大老板自杀，就是困而不知。所以，我们趁现在要珍惜自己的自由之身，能够“学而知之”，将来可能更保险一些。
1.什么是人才盘盘点
彼得·德鲁克说过：“人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。”福特家族第四代比尔·福特年接任福特CEO，在2006年，面临内忧外患，当年福特财报亏127亿美元，濒临崩溃。他卸去CEO职位，并决心从公司外部寻找适合的人选来拯救福特。跟人力资源主管雷蒙沟通后，确定了只有一个要求：曾经成功挽救过企业。最终他留意到了波音飞机的副总裁艾伦·穆拉利，并且费尽心血把穆拉利挖过来。穆拉利到任后对福特的发展制定了新的方向：侧重福特品牌，生产满足不同市场需求的产品，推广少而精的名牌产品，生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。他出售了包括沃尔沃等多个品牌，并且减少了车型，在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就比老款时尚得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。当比尔·福特带着穆拉利来到福特时，大家都担心他会用自己的人替代掉目前的高管。穆拉利承诺将继续依靠现有的高管进行变革，他用内部人才盘点的方式兑现了承诺。在《统一行动》这本书里，布赖斯·霍夫曼描述了上任后的穆拉利是这样进行人才盘点的：“穆拉利给每个岗位留出两三个候选人，必要的话，他也准备从福特汽车外部招人。但他中意的人，一定要对公司和公司存在的问题有深入的了解。穆拉利观察当前的各个部门负责人，然后从他们手底下挑选最出色的员工。这样一来，如果他的第一选择不奏效，也能够很快地用公司内部优秀人才填补上职位空缺。穆拉利谨慎行事，他安排与每个高管一对一面谈，探讨他们在福特汽车取得的成绩、现在正进行的项目，以及自己能在哪方面做出贡献。他不仅考察他们的自身资质和专业技术，也关注他们是否能与其他员工融洽共事。穆拉利还需要了解他们有多大勇气来克服未来道路上布满的艰辛。更重要的是，穆拉利想要确保他们能在危机中发挥自身作用。”穆拉利解雇了傲慢的马克·舒尔茨，并且也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（JoeHinrichs）。此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（MarkFields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（DerrickKuzak）等经验丰富的资深高管。在穆拉利的带领下，福特在2009年汽车行业崩盘的大背景下使公司扭亏为盈，之后连续五年盈利达到了423亿美元。新款福特福克斯终于在2010年1月11日登陆北美国际汽车展。距离穆拉利首次亮相科博球馆仅仅过了三年，这回再次登台已没有烟雾机造势，取而代之的是一幅巨大的福特蓝色椭圆标志，下面是穆拉利的座右铭“一个团队，一项计划，一个目标，一个福特”。他们没有摆放一辆平淡无奇的全尺寸轿车，而是摆放了一台时髦的糖果红色掀背车，车子在聚光灯下不停旋转。同时，穆拉利也改变了福特曾经松散混乱的企业文化，创造了合作、透明的企业氛围。到了2012年，形势逐渐明朗，马克·菲尔兹晋升COO，并于2016年穆拉利辞去CEO后担任新的CEO。穆拉利的人才盘点，遵循了从战略到组织再到人才的路径。先进行战略规划，然后对组织梳理，最后落实到人才的盘点。人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为OTR（organizationandtalentreview）。人才盘点的概念是由货物盘点迁移而来。马云曾说：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”盘点在商业上最早出现在零售行业，主要针对货物盘点了解实时店铺运营过程中的损耗。货物损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。通过定期的盘点，首先可以控制存货，以指导日常经营业务；其次能够及时掌握损益情况，如有货物管理漏洞需要尽早采取防漏措施；最后了解真实盈亏成效。7-11在货物盘点中有所创新，让每个店长都能有权限在进行货物盘点后及时调整订货数量和种类，最终能实现零售业务的快速增长。与货物盘点相对应的，人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
第五章产品开发流程之设计
引言通过构思阶段，你已经了解了要解决的问题，以及如何解决该问题，而设计阶段的目的便是优化解决方案，以便设计用户可以正常使用的产品。设计阶段的每个步骤（用户开发与反馈、线框图和外观原型）旨在测试对产品外观，以及用户如何与其进行交互的假设。
  
    
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