热门：快消品零售营销老板
三、班组业务管理变革的评估与改进
新时期的形势需要调控中心加快融入速度，主动适应城市电网运营管理的新变化，形成主网、配网、清洁能源统筹推进的电网调度新思维，进一步增强人才队伍和创新成果对发展的支撑和引领作用，进一步“班组转型”，进一步坚持视野向外，眼睛向内，向管理提升要效益。
第十二讲：采购组织三三矩阵分析
前一讲我们讨论的是客户决策中要注意的四个关键节点，接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第二个模型：成员角色。客户的采购组织一般有以下几个角色：批准者、采购者、技术者、使用者。举一个例子：某公司要给销售人员换新的手提电脑，总经理请有关部门来开会讨论，看看买什么样的电脑好。销售部经理说：最好配苹果电脑，高端大气上档次，还轻便，出差也比较方便；IT经理反对说：苹果电脑和公司CRM系统不兼容，要买就买THINKPAD，性能稳定服务好；采购经理最后发话了：只能买国产二线品牌，预算摆在这里。结果谁也说服不了谁，吵得不可开交，最后总经理一挥手说：暂时不买了。总经理、销售经理、IT经理和采购经理分别代表决策者、使用者、技术者和采购者的角色。批准者对采购有最终批准权，拥有一票否决权，也可以力排众议，说“同意”并使之变成现实，所以有人说项目销售搞定老大就行了。首先老大不好搞定，其次老大日理万机，他只关注影响项目总体投资回报和重大成本的采购，一般采购向下授权，小项目高层之间的见面纯粹是礼节性拜访，实质性的内容其实都已经谈完了，但对重要的采购来说，那就另当别论了，一定会涉及高层销售。销售人员与客户的高层沟通需要注意以下几点：（1）强大内心。“我的级别与董事长、总经理相差太远”，为了级别对等，即使在你的名片上印上总监、总经理的抬头，你仍然没有自信。其实高层也是普通人，以平等的态度与其对话就行。（2）前期准备。与高层见面以前做点功课：行业趋势、国家政策、标杆企业、个人背景。到客户的网站浏览一下，如果你能提出类似以下这些问题，高层一定会对你刮目相看，也愿意跟你深入沟通：“张总，我对您上次行业峰会的某个主题演讲很感兴趣，您说到某某观点我很有同感……”还有同行的消息，“张院长，您听说了吗？省人民医院最近也购进了我们二套一体化手术室……”客户总是对同行比较好奇，讲点同行的八卦故事也不是不可以。（3）专业形象。理解高层对未来和投资回报的关注，将思维调整至战略层面，提出类似以下这些问题：您对最近行业内两家公司合并有什么看法？您如何看待行业趋势？咱们公司未来业绩增长来自哪里？千万不要问高层基本信息，项目投资多少，什么时候招标。也不要问技术细节，一问，高层马上让你找技术部门交流。（4）整合资源。如果确实自信心不足，就引进外部专家；带上你的老板或让老板带上你，拜访结束不要忘记写封感谢信。采购者最重要的工作是控制采购成本，在满足技术标准的前提下，价格越低越好、付款时间越长越好。他们管理采购流程、负责商务谈判、实施采购，但不一定是说话算数的人。这是一群对价格了如指掌，对价值一无所知的人，他们最大的贡献就是把价格砍下来。谁最关心你的价值，你就选谁沟通。你的设备最大的特点是效率高，谁关心效率？使用者；你的设备运行稳定好维修，谁关心这些就找谁。项目中的招标公司是业主采购部门的外部组织，有些大宗的材料和设备是甲方直接采购的，例如：电梯、中央空调、装饰石材花岗岩等。有些是间接采购，是总包、分包自己采购的，例如：基础建材水泥、钢材或一些小额采购。如果你的产品被归类为总包、分包采购，而总包关注的是利润空间、付款方式，一些以品牌和质量优势见长的供应商是比较吃亏的，因此，如果能改变采购方式，例如：业主指定，就是一个很好的策略。某成套设备制造厂要购买板式空气过滤器。客户找到A品牌和B品牌提供样品，并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率必须采用更大风机，成本更高。但玻纤过滤器效率稳定，而化纤过滤器虽然初始效率高，但在使用一段时间后效率会大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本会更高。该客户是设备厂家，关心的是成本，设备交付时只需满足初始性能验收即可，所以倾向采购A品牌的化纤过滤器。但B品牌销售人员找到设备实际使用方说明情况，最终甲方指定设备商采用B品牌提供的玻纤过滤器。技术者负责制定技术标准、评估产品，衡量解决方案是否满足要求，根据技术规范行使否决的权利，但没有决策权，可以说NO不可以说YES。他们是技术看门人，这一关过不去，下面基本上就没戏。因此，有些技术者有错觉，将拥有局部说“不”的权限视为决策权。技术者关心产品的性能、指标、成功案例、第三方技术验证。设计院是业主技术部门的外部组织，设计师素质高，因此要求销售人员有专业和严谨的态度，一般以举办产品技术交流会和1对1个别沟通相结合。使用者指产品的实际使用者和评价者。他们关注质量稳定、售后服务、使用方便、减少麻烦，最不关注的是价格，甚至觉得越贵越好，质量好服务也好。如果是新建和扩建厂房设备项目，生产部门是使用者；如果是住宅，购房者是使用者。其实客户的角色也不一定分得这么清楚，有可能是一个人有多重角色，例如：业主的采购部、技术部也是大楼的使用者。另外，采购组织从管理层次分析——分决策层、管理层和操作层，如图4-2所示。决策层可以直接作出决定，不需要再请示其他人，可以说YES也可以说NO，但不会轻易地使用决策权或否决权。在国企项目中，决策层的上级领导可能只关注是否专款专用，是影响者，但如果要施展其影响力，有可能变成最终决策者，原来的决策层变成了执行层。而管理层对不太重要的采购具有最终的决策权，大项目：中层是执行层、总经理是决策层；小项目：办事员是执行层、部门领导是决策层。另外，招标前审核考察一般由操作层负责，收集信息、初选供应商，决定谁初步入围、谁直接出局。图4-2采购组织从管理层次分析图总结:三三矩阵是指客户采购组织三个角色：采购者、技术者、使用者，其角色特征和关注点各有不同。另外，从管理层次可以分为三个层次：决策层、管理层和操作层。决策层也会随着项目大小而往上或往下移动。

第7章 ​ 物流管理：循环系统

物流包括源于英文"Logistics"，原意为“实物分配"或“货物配送”，后来发展为“物的流通”，即货物的实体流动。从供应链角度看，物流是供应链活动的组成部分，指为满足客户需求而产生的所有货物的实体存放、流动活动，物流在供应链系统内整体上属于执行模块。企业内部的物流管理活动大体包括物流规划、仓库基本活动管理、正向物流、逆向物流等活动。物流全局规划基于公司商业模式、生产区域划分、市场区域划分等做出规划与部署。工厂内的仓库设置主要根据从IE角度兼顾物流路线合理性、流动效率与灵活性、管理成本等因素确定，这些非日常物流活动在此不详述。我们重点从集成供应链角度探讨其他几类物流管理活动。
第二节模型剖析：深入了解奎因模型的四个基本导向
竞争性文化价值模型认为，如果将“对内-对外”“控制-灵活”组成两个维度，在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限，如果每个象限都代表着一种文化导向，又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”、“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期都存在以上四个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且四个导向都具有自己相对的关联特征。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——支持导向——高层次的创新导向，以此进行企业文化的不断演进，推动者企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。从模型来看，创新导向、目标导向都偏重面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的盈利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。例如市场活动，不论其形式多么“创新”和“精彩”，如果只有自己人看，就不叫“创新导向”（在进行前期文化诊断时，需要注意“在工作中，不要因为过分注重形式表现目标，而忽视更重要的目标——有效地促进企业外部发展和让客户更加满意”），通过“模型”实证分析不仅可以看到所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，还进一步证明“促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准”。从理论上看，企业文化导向的健康状态应该是菱形。实际上，国际上成熟且优秀企业的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱。这已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。
一、最终用户购买方式
1.采购方式订货量和频率、是否有季节性？是否接受分销？订货量小频率高宜采用长渠道销售，订货量大频率低宜采用短渠道。例如：每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道长度可以比后者长。需求季节性的变化带来高峰和低谷现象，往往给制造商的生产安排带来挑战，制造商通过提供一些特殊的优厚条件，尤其是以低价或提供信用的形式要求渠道成员囤货，而更长渠道有利于厂家平衡高峰和低谷来降低制造的成本。当然，有些战略大客户不接受与经销商签订合同，需要与厂家直接签订合同。例如：大型地产公司，万科、恒大都是集团集中采购。2.技术服务技术服务要求低宜采用长渠道模式，技术服务要求高宜采用短渠道。复杂的技术服务包括：售前：系统评估、解决方案、产品选型。售中：安装调试、安装支持、技术培训。售后:巡检保养、抢修、技术升级。例如：银行的电脑IT系统出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，而且保证一次修复，采用直销对客户的反应更快、服务效果更好。3.规模数量最终用户的特征是规模大数量少还是数量大规模小？当客户结构以少数大客户为主时，更适合采用直销渠道（短渠道）；而客户小而分散时宜采用经销渠道（长渠道）。前者在项目型一次采购和行业大客户持续采购中比较常见，后者一般是客户规模较小的零散采购。4.地理位置客户地理位置及运输方式对渠道规划也有影响。这其实是跟物流的运输方式有关系，汽车、火车、船运运输的成本有很大差异，汽运区域适合密集分销，而火车、船运适合独家分销商。原因是前者厂家可以将小订单货物汽车配送至厂家附近的县级甚至镇，后者由于物理距离导致成本上无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的分销商一次大量订货，作为厂家服务的延伸来发展下线经销商。在渠道规划里面，有一句话叫：“远交近攻。”近的直销都是可能的，远的地方找一个比较好的合作伙伴。短渠道长渠道量大频率低量小频率高技术服务要求高技术服务要求低规模大数量少数量大规模小客户地理位置近客户地理位置远
3.PPAP审核思路
二、美工的神性
美工的执行以物性层面为出发点，以神性层面为目标。这个神性的层面，指的是消费者的神性本能。缘何人有神性？如前文所述，且看：流古水阳马老昏小风人桥家道枯鸦藤下西人树瘦在天肠桥西断夕涯没什么含义，这是乱糟糟的物性，被精致地整理后的物性是这样的：枯藤老树昏鸦小桥流水人家古道西风瘦马夕阳西下断肠人在天涯神性出来了！瞬间意会了！缘何人会有这样可爱的神性呢？我也很想知道啊！重点是我们得承认人是有神性的，然后要努力照顾好消费者的神性需求。我们平常说某女生气质好，到底说的是什么？其实是说她显现出来的美具有某种超脱你的语言概括能力的神性，神性就是“云想衣裳花想容”。人有气质，那么店铺有没有气质呢?那么，店铺有没有神性呢？那么，有没有可能店铺的气质违章了？有没有可能店铺的神性不足呢？神性的差别，是一种无法近身的差别，无法近身的时候，店铺之间的竞争关系就自动解除了。这就是有些店铺使尽浑身解数想伤害某些店铺却伤害不到的原因所在，这也是很多店铺无法摆脱被伤害的原因。美工塑造了店铺，便是美工赋予了店铺气质，因此赋予了店铺神性。做好展现的目的不是好看，而是给消费者传递好感，传递信心！消费者喜欢某一个品牌的时候，未必说得明白为何喜欢这个品牌，品牌是一种圆融的心理默契。美工的神性还不止于此。美工很像一家企业里的财务，虽然财务日常不执行具体的运营业务，但每一笔账目的进出都对应了企业里的运营结构、运营逻辑和执行细节，具有非常饱满的完整性，财务是坐在办公室里能了解全局的人。这便是很多大企业老板拥有财务背景的原因。第一流的电商美工设计师，和运营团队是绵密的整体。电商美工设计师针对店铺整体结构和细节的每一次改造，都会在后台产生显性的数据反馈，其主要表现形式有访问深度、停留时间、静默转化率，并能够延伸表现在咨询转化率和流量层面。只是某些细化数据变动没法儿进行拆分式的归属，但你必须体察到所有变化的源头到底是什么。真正成熟的电商美工设计师，其眼界绝不仅仅是在执行做图的任务，而是清晰完整地装着一整盘的生意。美工是所有运营思想的执行落脚点。所以，第一流的电商美工设计师，一转身就能化身为第一流的电商运营。
第二节　供应商的质量管控
对供应商质量管理的方式和程度由行业属性、产品特点、质量要求、供应商的质量水平、企业对供应商的影响力和企业自身实力等因素决定，但企业必须通过对供应商的质量管理过程将企业的质量方针、质量目标、质量文化与供应商达成共识，并取得供应商的认同和支持。因此，为提升外部供应质量，企业至少应做好外部供应的质量准入、质量培育和质量激励机制的建设及维护管理。如图3.3所示。图3.3供应商质量水平向上的逻辑与意义
第二节 困境2：“缺人才”是一种宿命
我们经常听到别人说：“有机会却没有成功，那是因为‘缺人才’，是因为团队不行。”确实，看到了一座城池，却没有作战的军队，有了军队，却没有带兵打仗的将领，如何才能攻城略地呢？一、“英雄”变成“狗熊”创业成功，不只是创业者的功劳，也有创业团队的功劳。但是到了新时期，创业者和创业团队并不像以前那样默契了，相互之间不太理解，距离变得越来越远，能力跟不上发展的需要，做的事情也不尽如人意。过去还有两把刷子的“英雄”变成了“狗熊”，组织面临着“人员臃肿”与“人才缺乏”并存的问题。二、“狮子”与“羊”的分化在二次创业阶段时，企业处于新机遇期或战略转型期，创业者有着更大的追求，希望迈向卓越，追求常青，心中汹涌澎湃。但是当他回头时，发现他的创业团队早已失去了创业时的闯劲和拼劲，他们认为江山已经打下，需要尝尝坐江山的味道，享受一下生活，整个组织竟然未老先衰。随着初次成功的高利润时代离去，企业面临着惨烈的竞争和利润空间压缩，未来何去何从？创业者仍然在不断地思考新的转型和突破，但是创业团队却失去信心，弥漫着悲观情绪。原来一起打天下、充满激情的创业团队，开始出现了“狮子”与“羊”的分化。三、“家长的统一”还是“统一的家长”我们经常观察到的一种现象是：企业的一次成功往往是创业者的成功，历次备受怀疑的决策在不断被证明成功后，创业者更加自信，往往成了企业的“家长”。创业团队要么形成了决策依赖，要么就是表面上一团和气，统一于“家长的高瞻远瞩”，暗地里却又各怀心思，各行其是，这恰恰是组织涣散、执行力低下的源头。四、“脖梗阻”与“腰软”前面三条几乎说的都是高层团队，高层团队是一个组织的大脑与脖子，脖子卡住了，大脑的战略怎么能被高效地执行呢？随着组织的快速发展，或者是进入了新的领域，企业会发现缺人干活，即使把“脖子”的问题解决了，结果“腰”硬不起来。企业的许多事情有千头万绪，但是缺少大量的专业骨干把事情落实到位。缺人才似乎就是一个宿命，很多企业找不到合适的人，或者找到的人始终不合适。真正的高层团队长期没有形成，专业骨干无法稳定和形成梯队，企业的人才长期存在“巨大缺口”，这是一个致命的问题。那么如何打造高层团队，如何形成专业化的中坚力量，以避免将机会变成陷阱，支撑企业的不断发展呢？我们需要思考和厘清哪些问题呢？
四、描述
这一栏主要记录用户的家庭人口、兴趣爱好、品牌偏好，以及生日、纪念日的时间，还有产品拥有度情况，比如偏爱哪类产品，还有哪些产品没有购买。在给用户贴标签的过程中，我们有两个注意事项：第一个事项，熟悉的信息不写，也就是说，你对客户能掌握的信息就不要标注了。毕竟分类的目的是便于查询，标注的目的是为了记忆。当信息被记住后，就可以将备注的内容取消。第二个事项，涉嫌隐私的信息，比如家庭人口及年龄等，要采用密码体系标示。这个密码体系可以用数字，也可以用字母代替，你知道即可，毕竟备注就是辅助你记忆的。这是一个长期的、烦琐的工作，但是最有价值的基础工作。
第一节产业周期
产业的发展不是静态的，而是会不断演变。随着产业的周期性演变，产业的关键成功因素会改变，价值在产业链中也会发生移动，这都是企业在市值管理过程中需要关注的产业动态要素。从产业演变轨迹来看，产业演变是具有一定规律的。研究表明，可以通过核心经营活动（例如生产或者服务过程）、核心资产（例如品牌、技术）来判定产业的演变规律。安妮塔•M.麦加恩在《产业演变与企业战略》中揭示了产业四种明显不同的产业演变轨迹：渐进性的、创新性的、适度性的或者激进性的。如图3-1所示。渐进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产都没有受到威胁，企业在原有基础上继续发展，并不会为了创新而完全抛弃原有的模式。在这种演变轨迹下，产业处于稳定和成熟的阶段，企业几乎没有任何风险。创新性演变：在这一轨迹中，核心经营活动未受到威胁，但是核心资产受到威胁。互联网的出现让这种演变方式逐渐变得普遍，例如共享经济（如房屋租赁）对酒店行业的冲击。适度性演变：在这一轨迹中，核心经营活动受到威胁，但是核心资产未受到威胁。和创新性演变类似，互联网的出现也让这种演变方式逐渐变得普遍，例如电子商务对传统零售行业的冲击。激进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产均受到威胁，这种演变是由科技或规则的突破性进展所驱动的。这种演变一方面会使产业面临危机；另一方面也是企业重塑整个产业的良好时机。图3-1产业演变轨迹从产业演变过程来看，产业的生命周期发展大体可以分为四个阶段，分别是萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。这是一般的规律，具体到不同产业，其演变过程又有各自的特点，产业演变过程动态分析的要点在于当前产业阶段与下一阶段之间特点差异。在产业演变的不同阶段，产业演变会通过市场的各种特征表现出来，主要体现在以下三个方面：​ 市场结构（表现形式有市场集中度、进入壁垒、产品差异化程度等）。​ 市场行为（表现形式有定价行为、广告行为、并购行为等）。​ 市场绩效（表现形式有技术进步、产品质量、盈利水平等）。对于不同阶段产业价值转移，如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移，包括在行业内不同企业之间及行业之间转移。对于不同阶段关键成功因素的改变，在同行业中，也随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。行业关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。关键成功要素是动态变化的，已经取得竞争优势、已经建立的资源和能力可能随着环境的变化变得无足轻重甚至成为累赘。关键成功因素的确定需要从客户角度出发，即要分析顾客在各个竞争性厂家之间进行挑选看重的因素是什么。所以，企业在进行战略发展选择时，会受到产业发展周期的影响。产业不同发展阶段具有不同的特征，企业所需的战略思维、战略重点、竞争策略、经营要害、战略管理特点等不尽相同。比如处于萌芽期的产业，市场充满了机会，如何快速抓住机会、创造需求、做大规模成为关键。此时企业属于机会驱动，要快速适应外部环境，不断打磨塑造，在行业中立住脚跟。此时阻碍企业发展的核心矛盾是市场机会与企业当前的资源能力不匹配，基于此企业需要制定业务增长战略填补差距，快速做大规模，扩大市场份额，同步扩大产能提升效率。如表3-1所示。表3-1企业不同发展阶段的典型特征
第十三章优胜劣汰的产业地产，小弟如何对决大佬
东风夜放花千树，更吹落，星如雨。如今，地产商纷纷转型建产城，产业商纷纷拿地做园区，更别提政府开发区一区多园，大学科技园异地拓展，产业地产行业正可谓千企聚会、万商云集。产业地产这片海由蓝变红，大家拥挤在红海中谁能提早上岸，谁能在沙滩尽情享受海风阳光，这比拼的是战略眼光与综合实力。产业地产业内千亿帝国的地产大佬与差钱少人的园区小弟同场竞技，小体格的小弟对决大块头的大佬，这样的对决故事每天都在各地城市上演，它值得我们聚焦关注、深入分析。
  
    
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