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第三节研发与制造——做好事
传统的研发都是基于IPD瀑布式研发，在互联网快速发展的今天，单一的瀑布式研发已经无法满足企业在激烈市场下的快速功能迭代，构建更轻更快的研发模式是当前企业研发转型优化的重要方向，例如汽车零配件企业有效的将快速发展的软件研发与硬件研发剥离，独立进行敏捷研发，并在整体流程中有机结合，满足硬件的集成及上线量产，极大的提高了生产效率。企业对研发的管理，都可以基于IPD的核心思想：​ 产品开发是投资行为​ 基于市场的创新​ 基于平台的异步开发模式和重用策略​ 技术开发与产品开发分离​ 跨部门协同​ 结构化的并行开发流程​ 产品线与能力线并重​ 职业化人才梯队建设IPD的八个核心思想中，“产品开发是投资行为”和“基于市场的创新”是最关键的。产品创新体系建设(0~1)中，产品开发要围绕企业战略中业务设计中已经确定的“客户选择”和“价值主张”。应该从“战略-市场-研发”端到端高阶流程框架贯通进行产品研发，确保以市场导向实现预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。传统OEM纯瀑布式研发在车联网软件领域的实践遇到了诸多问题，包括整体研发周期过长，参与方过多且效率低下，导致无法及时响应市场变化，错失市场机会，造成不必要的研发成本浪费。智能研发流程帮助客户在瀑布式研发环节中引入敏捷研发流程，将快速发展的业务与硬件研发业务剥离开发，再有机结合，有效提高整体的生产效率。数字化为供应链的赋能与改变，体现在三个方面，即通过感知、物联、智能，以提高供应链可视化和智能化，使供应链更好的面对客户需求与产品上市在数量和时间上的压力，以及成本与质量控制的压力。感知：引入传感器、制动器、RFID和感应设备来自动处理库存位置、货架补货检测、运输位置和瓶颈，支持从POS、制造到原材料的实时数据收集和透明度。物联：基于数字标准化和流程规范的前提下，在企业内部实现ERP、SRM、SCM等系统的整合与集成，在企业与供应商之间进行穿透贯通，实现库存信息、在途信息的透明智能：通过网络化规划和各类模拟模型来支持执行过程中的瓶颈预警和辅助决策，实现对供应链成本、时间、质量、服务、碳排放等关键管理要素的过程管理、风险预判、决策优化。应运而生的供应链控制塔（SupplyChainControlTower）成为供应链可视化和智能化的重要工具平台。供应链控制塔是利用物联网(IoT)和认知洞察，实现数据实时可见和实时监控预警，对供应链全过程中实际发生的事件全面呈现，并可预测未来事件发生的概率，进行未来一段时间（如一周后）的场景模拟，从供应商、工厂、仓库、渠道到门店，把控原材料、订单、库存、产能、物流信息，从整体企业角度高效合理的调配供应链各方。典型的数字化增值场景如下：（1）、物流路径智能优化物流往往是企业供应链环节的难点与价值凹地，一方面，从客户角度，要及时满足到货的时间要求，另一个方面对企业来看，又要提高运输效率降低运输成本，如何有效的规划仓储物流网络，实现更加精准可视的库存与配送管理，成为数字技术赋能供应链、挖掘供应链价值凹地的关键。物流路径智能优化，基于整合高效的仓储物流网络规划，通过智能互联的仓储信息技术应用，精准可视的库存处于什么水位、库存物理位置、配送路径、路线条件、天气情况，以及不同的运输工具时间与费用成本等，通过智能互联的物流路径智能优化实时分析，帮助企业实现仓储的标准化、自动化的管理，基于客户时限要求、天气情况、运输成本等要素，动态调整参数，实现约束条件下的综合运输时效的提升和运输成本降低。（2）、需求与寻源自动化供应链采购拿到采购需求、汇总，然后再去基于采购物料进行供应商寻源，是一个典型的采购流程，在这个流程中，对需求适度的预判预测、品类的归集，以更好的获得战略采购的优惠，以及适度的提前采购，这对采购经理是一个挑战。另一方面，基于采购物料，匹配合适的供应商，通过供应商的选择，获得最大的采购成本优势，同时又控制交货时间、物料质量等风险，也是采购经理要面对的挑战。数字技术为采购经理赋能并规避廉政风险，通过智能化预测工具辅助需求预测，自动整合多源头需求合并，并将产品品类标准化并分类，基于需求分类与既定的采办策略规则，自动识别并建议采办方式。在供应商管理与评价的数据支持下，可以设定价格优先、配送时间优先、质量优先、账期优化等约束条件，系统智能推荐品类采购策略，自动匹配最佳的供应商，并发出询价单或采购单，一方面能大幅度提升采购寻源的效率，另一方面，也为采购对供应商选择做了背书，降低采购中的廉政风险。（3）、供应商智能化在线评价与推荐企业供应链管理中，一年一度的供应商评价，主观的判断多，客观的判断少，加之评价的及时性不够，因此，一定程度上仍然会加大采购的风险。数字技术基于供应商全生命周期管理，自动抓取供应商交易数据并生成多维度供应商绩效用于供应商考评及后续风险预警。平台下单后ERP自动生成采购订单并匹配框架合同，采购执行过程中联动外部环境信息、供应商信息、内部财务信息等，实现各关键节点可视化，基于供应过程的实时数据信息分析，预测供应商绩效趋势，监控潜在的供应风险，动态判断供应商服务水平，对应调整与供应商合作的策略，提升采购交付效率与质量。【案例分析】——供应链转型助力海外拓展一家集海外工业制造、国际贸易、实业投资、供应链服务为一体的跨国综合性产业集团，在业务快速发展过程中，企业急需提升管理能力，升级全球供应链，实施工厂运营标准化。2019年开始，企业深化和完善全球供应链体系，实现一体化高效率、低成本、高品质的运营，并通过信息化平台建立智慧、弹性、灵活的供应链。在采购领域，企业通过战略寻源的方法，以及多维度模型分析，对试点品类管理进行全球供应资源布局优化，确保在疫情期间持续供应，有效控制风险；建立全成本分析模型，识别试点品类的成本优化机会，有效降低成本。同时，引入了智能自动化的概念，在供应链中心船期状态查询业务流程中运用自动化机器人，代替原来需要人力去完成的工作，使此项工作效率提升了9倍，同时准确度高达100%。自动化机器人的引入不仅可以为企业避免由于人员流动造成的知识转移成本，而且还最大化避免了由于人为输入错误造成的纠错成本。此外企业进一步优化和完善供应链和财务体系，以实现供应链从采购、生产、仓储、运输等各个环节的数据可见、数据互联，让供应链整体看得见，满足精细化管理需求，从而为业务提升和经营策略优化提供支撑。【案例分析】——技术支撑企业安全生产某煤炭企业建立动态多参量微震预警平台确保生产安全。该煤炭企业建立了动态多参量微震预警平台，平台整合了煤炭挖掘进尺、上覆岩层、断层、微震等四大类数据，确定了120多个特征数据，定义了65个特征进行模型自学习训练，预测模型准确率达到82.61%，煤炭挖掘进尺、上覆岩层、断层、微震等四大类数据是预测的关键数据源，挖掘进尺将每天的生产计划和实际进度中的掘进速度、运输进尺、轨顺进尺等数据接入系统；上覆岩层收集煤层最近的坚硬岩层厚度和距离上侏罗统底界的距离等；断层整合了最近断层距、最大落差、周边断层数量、采集面与最近断层距离等数据；微震整合了最近五日微震总次数、总能力、详细位置等数据。四类数据经过微震预测模型实时预测微震等级并预警，平台通过菜单导航、矿区工作面布局地图的形式展示煤矿正在回采的工作面的微震能量预测情况，提示对高等级微震进一步分析和监控，同时以表格的形式条列历史微震事件，以辅助分析，并提供微震能级降低的建议方案，传递到现场缓解微震风险。【案例分析】——某制造企业的供应商自动评价与采购推荐该企业建立了供应商自动评价与采购推荐系统，自动抓取供应商动态数据并根据平均订单合格率、质量合格率、退货率、准时交货率、采购订单及时响应率、发货计划准确率等六维关键指标评价体系，测算生成供应商绩效，分析并揭示供应商的短板，提出推荐的改进要求。该企业通过对727个项目260个供应商的供货过程进行监控，自动判断潜在风险并进行主动预警，共发现存在风险的供应商13家，使得相关人员进行早期干预。以此为基础，对与绩效领先的供应商，在采购需求匹配下，系统根据采购要求自动匹配和推荐供应商。
阴谋家们的挡箭牌
喜欢阴谋、权谋的人看到这一章都立即兴奋起来，好像给了他们神秘法宝似的。韩非子第一个对本章的“用法”做出歪曲式案例引证：越王入宦于吴，而观之伐齐以弊吴。吴兵既胜齐人于艾陵，张之于江、济，强之于黄池，故可制于五湖。故曰：将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之。晋献公将欲袭虞，遗之以璧马；知伯将袭仇由，遗之以广车。故曰：将欲取之，必固与之。起事于无形，而要大功于天下，是谓微明。处小弱而重自卑，谓损弱胜强也（《韩非子·喻老》）。韩非子举了三个春秋时期的著名事件，一个是越王勾践被吴国战败（前494年），越王勾践夫妇带着范蠡去吴国为奴三年，取得吴王同情后释放回越国，卧薪尝胆，取“十年生聚，十年教训”积累国力，谋图反攻（详见《春秋基因》第26章），趁夫差发动对齐国战争之时（前482年），偷袭吴国取胜的故事，用以说明这是“将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之”。韩非子说的“处小弱而重自卑，谓损弱胜强也”，所指的正是越王勾践之事。第二个案例是晋献公时期，假虞伐虢的故事，以美玉与宝马赠送给虞国国君，请求借道攻打虢国，虞国大臣宫之奇反对借道，说出“唇亡齿寒”的典故，但虞公不听，先后两次借道给晋国，结果第二次晋国灭了虢国（前655年）之后，回师途中，顺手灭掉了虞国，将四年前赠送给虞国的玉璧与宝马又拿了回来。当初劝说晋献公不要舍不得宝物的荀息，牵曩所遗虞屈产之乘马奉之献公，献公笑曰：马则吾马，齿亦老矣！韩非子以这个故事说明这是“将欲取之，必固与之”。第三个案例是前458年晋国权臣智伯在袭击仇由之族前，因为仇由国在山中，路途不便，就先铸造了一口青铜大钟，说要赠送给仇由国，其实是以运送大钟为名，修建道路，方便出兵。仇由王不知是计，也不听劝告，接受智伯的礼物。结果智伯率领韩、赵、魏家及自家兵马，突然袭击一举消灭了仇由的故事。类似希特勒与斯大林签订互不侵犯协议及瓜分波兰密约，却在准备充分之后，突然发动巴巴罗萨计划入侵苏联一样，是战争前迷惑对手、让对手放松警惕的战争阴谋，韩非子举智伯袭击仇由的事，说这是老子的“微明”，还给他所谓的阴谋加了一个光环：起事于无形，而要大功于天下。与本章有关的还有一个历史大事，李焘《续资治通鉴长编》记载宋神宗熙宁六年（1073），契丹欲争蔚、应、朔三州地界，事有萌芽，上深以为忧。上又以夏人为忧，曰：若有北事，则两面俱受敌，奈何？后数日，上又言：契丹如此旅拒，奈何？安石曰：契丹龊龊争尺寸地界，其略可见，何足忧？不知陛下忧钱粮不足耶？忧人众不足耶？忧无人材与计事耶？宋神宗任用王安石变法期间，收到西夏与契丹两股北方民族的威胁，此时北宋正要对西夏用兵，契丹觊觎蔚、应、朔三州的土地，宋神宗深感忧虑，王安石则提议要做出取舍。《宋史·韩琦传》记载：疏上，会安石再入相，悉以所争地与契丹，东西七百里，论者惜之。这件事在王安石政敌的笔下，变成弃地求和，邵伯温《邵氏闻见前录》：时王荆公再入相，曰：将欲取之，必固翕之也。以笔画其地图，命天章阁待制韩公缜奉使，举与之，盖东西弃地五百余里云。1068年宋神宗任用王安石开始熙宁变法，至1076年王安石去职，对契丹弃地求和的事，发生在1073年，成为攻击王安石的重要罪证，苏辙在1086年宋神宗死后的一个弹劾奏章里说到这个事件：缜昔奉使定契丹地界，举祖宗山河七百余里以资敌国，坐使中华之俗陷没方外。而王安石劝说宋神宗引用的老子之言“将欲取之，必固翕之”，也不伦不类地做了委曲求全的垫背。朱熹（1130—1200年）直接说：老氏之学最忍，它闲时似个虚无卑弱底人，莫教紧要处发出来，更教你枝捂不住；老子心最毒，其所以不与人争者，乃所以深争之也，其设心措意都是如此。闲时他只是如此柔伏，遇着那刚强底人，它便是如此待你（《朱子语类辑略·卷七·论诸子、老释附》），都是在以本章内容说事。那么，老子本章是不是在传授“所以深争”的阴谋方略？“柔弱胜强”是不是在教唆“处小弱而重自卑”的示弱蒙骗伎俩？老子所说的“微明”是不是如假虞伐虢、智伯袭仇由那样，是一个战略欺诈的法门？
一、比运营更高的维度是什么
如果现在要盖一幢楼，第一步应该做什么？打地基、买钢筋，还是搬砖、拉水泥？内行都知道第一步应该是画设计图。因此。社群运营应该有一张属于自己的设计图，以便解决社群具体需要什么样的人、如何吸引这群人进来、这群人聚合在一起可以做些什么等问题。而这张图就是社群运营的顶层设计。有太多的企业在运营社群时，都把目光聚焦在如何拉新、如何促活、如何实现转化变现等问题上，这些其实都属于术法层面的问题。如果设计图本身就存在问题，那么工人技术再精湛，也很难完成大楼的搭建工作，即便好不容易搭建好了，也很容易倒塌。如何构画这张属于社群的顶层设计图呢？在思考这个问题之前，我们先来回顾一下：纵观市面上很多社群演化的轨迹，从小米到米家、从创业家到创业黑马、从逻辑思维到得到平台，我们可以清晰地知道，社群运营的最终演变是趋向平台化。如果企业真的想要创建一个有生命力和竞争力的社群，就必须要站在平台的高度上，从平台的视角来系统思考社群存在的价值。如果我们单纯地从社群层面来看社群运营，那么社群永远会被如何实现拉新、如何实现变现等问题所制约；如果从平台的高度来看待社群，就会发现社群的真正价值其实并不是在售卖产品这个点上，而是通过打造社群品牌，并依靠品牌的价值主张、愿景、使命等聚合一群志同道合的人，最终通过这群人去影响更多的同类。这也更加符合社群运营的本质和其底层逻辑。因此，可以毫不夸张地说社群是每个品牌与用户沟通的最短路径，其成本低、效率高，从弱关系扩展为强关系，可以帮助企业赢得无限的商业机会和想象空间。要知道，在任何一个时代，商业的本质就是为了完成一件事：建立信任塑造品牌。所以，比社群运营更高维度的事就是要学会从平台化的视角来看到社群运营这件事，只有真正想清楚了这件事，我们再回过头去看社群运营的顶层设计图具体该如何设计，就可以避免被具体如何建群、如何运营、如何引流、激活等战术层面的问题搞得头痛了。
5.管理售后服务
售后服务也是LTC流程中的一个重要部分，收到款后不意味着合作就结束了。很多专业化的产品和服务是需要专业的团队去继续服务的。客户投诉管理：有些管理不善的公司因为产品质量问题被投诉，因为流程不规范，造成客户不满意。比如一个投诉几天都没有回复客户，甚至不了了之。客户面对这样的态度，下次还会继续给你订单吗？还有一些公司，有客户投诉对接，但是公司内部扯皮推诿现象很严重，内部总是在检讨责任，却不能及时满足客户的诉求。这就是内部流程不规范造成的问题。客户拜访：客户拜访作为销售人员的经常性工作，也是非常重要的，通过简洁的流程进行规范即可。比如拜访前的备案、拜访后的效果反馈等，都可以列入流程内容设计。客户满意度调查：客户满意度调查是了解客户的需求及服务客户过程中存在的问题的一个重要途径，可以通过多种方式，如电话访谈、问卷调查等方式提高客户满意度，针对收集到的问题进行针对性的改善。客户信用额度管理：这个模块也很重要，有些交易量大的公司，如果不关注客户信用额度，很可能造成大笔的坏账。为了防范风险，这方面的管理是非常必要的。为什么放在售后模块呢？主要是初次交易在前，订单完成后根据客户的付款情况来累计客户信用记录，这样交给售后部门来做比较合理。尽量不要让销售人员维护信用额度，否则就会失去信用额度管控的意义。客户关系维护：这个维护不是指销售人员个体针对自己的客户做关系维护，而是指广义的、标准的客户关系维护规则。比如逢年过节给不同的客户准备相应的礼品，或者制定高层互访计划、客户参观工厂的接待工作等，这些需要由客户售后服务部门来完成。小结：本节介绍了营销模块业务架构的形成过程，以及其业务架构的含义。下一节，我们将分享一些核心模块的流程案例，介绍LTC流程架构如何落到最底层、如何同日常工作紧密结合。
五、培训材料提交
为推动各部门、各业务中心有效落实规范化管理考核指标，根据《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各部门、各业务中心需每月按要求将培训材料提交至核电服务培训中心，由核电服务培训中心培训管理员统一录入培训系统。
一、阿里巴巴合伙人制度的特点
阿里巴巴合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。这种制度创新在中国公司乃至全球都是罕见的，其最大的创新意义在于以科学的制度延续公司的生命线，公司的经营权和战略方向掌握在创始人和一群对公司有强烈认同感的管理者手中。阿里巴巴合伙人制度为中国公司解决了接班人的问题，制造了创新样本。一位与会的投资机构代表认为，这意味着阿里巴巴的公司治理已经告别个人英雄主义和对创始人的依赖，这家正在走向全球的公司表现出了这种决心和勇气。
Tips：会议拆分效率高
将一场会议拆分为两场，将收获更高的会议效率。有的企业将专题讨论会和决策讨论会连在一起开，议程上显示一般是先讨论之后立即决策，这样做多数情况下会议效率并不高。对于重要的决策，最好安排两次会议。第一次会议是标准的专题讨论会，以形成解决方案为目的，在这个过程中，参会者可以开动脑筋，寻找各种各样的解决方案。比如说用头脑风暴的会议模式，可以从不同的角度提出各自意见，形成多个各有特色的备选方案。第二次会议是标准的决策会，以选择某一个解决方案为目的。在这个过程中，参会者可以完美避开专题讨论会中的情境，尽可能理性地选择标准、进行决策。全球第二大糖果公司吉百利（Cadbury）和一批西方企业发现，将讨论会和决策会分开能产生更高质量的决策，他们认为，将会议拆分能够防止参会者过早过快地达成并不可靠的共识。讨论会+决策会只是复合会议中的一种，还有下情上达会+讨论会、专题讨论会+务虚讨论会、下情上达会+总结分享会等等。如果企业的会议效率不高，首先应该想一想，是否可以将会议拆分？
十、DTC/DTP和DFC模式
1.DTC/DTP（Direct-to-Customer/Direct-to-Patient）模式DTC/DTP模式就是直接面对患者或者消费者的营销模式。一般情况下，药品有两大消费群体，一是医生，二是消费者。中国的大部分药品是通过医生开具处方开出去的，这个数据大约占70%，其余的药品是患者自行在药店、门诊等购买的，大约占30%。就慢性病而言，医生可能开具一次处方后，患者后期持续服用药品就不再到医院请医生开具处方，而是自行到药店、门诊等购买。比如波立维，是很多做了血管支架患者长期服用的药物，这类处方药物大部分通过药店销售出去。DTC/DTP模式其实是对医生开具处方后的一种延伸营销，当患者明确知道自己应该长期服用哪些药品后，他们会自行决定购买的地点，不需要再咨询医生的意见。即使如此，患者也需要知道更多：怎样联合其他药物服用效果更好？长期服用的药物毒副反应应该怎样更好的处理？比如某款高血压药物服用后产生口渴，那么这种情况是不是有比较好的解决办法？有没有更好的治疗技术和治疗机构，让自己的疾病能更快地好起来？有没有相关的机构可以提供送药上门、用药指导等增值服务？上述这些需求，就为DTC/DTP模式构建了患者群基础。于是，制药企业或者医药商业就开始构建和患者及其家属链接的体系，并构建DTC/DTP模式药房（这种药房很多是从传统药房增加服务内容形成的），通过DTC/DTP药房，可以为患者构建更为系统的用药指导服务、送药服务、治疗信息提供服务和提醒购药服务。DTC/DTP模式可以让患者直接参与到对自身疾病的管理中来，可以让患者长久的保持对某一个或几个药品品牌的长久的忠诚度。现在，中国的制药企业是不重视DTC/DTP模式的，尤其是那些以医院为主销渠道的制药企业，在面临药占比、辅助药目录等政策性限制下，除了进入零售市场基本没有太好的发展思路。其实DTC/DTP模式可以给原来以医院为主的制药企业一个很好的营销机会，比如哪一家制药企业开始大规模的采用DTC/DTP模式，用网站、论坛、APP、公众号、微信群和快手等方式把相关慢性病患者聚集起来，长期向他们提供DTC/DTP服务。这家制药企业就可以长期的黏结患者群体，放大品牌影响力，同时销售自身的药品，并能销售更多患者需要的其他产品。由于DTC/DTP模式直接面对的是消费者，消费者可以通过口碑相传，群体互动等方式来快速扩大患者群体，这样制药企业就可以更好的对消费者展开相关疾病的康复教育，从而形成新的更多购买力。DTC/DTP模式可以拓展制药企业的销售渠道。比如小众药品地高辛、优甲乐等，制药企业可以避免医院不愿意采购和开方，而是直接面对消费者，为消费者提供更多的购药渠道，最终放大销售。比如新仿制药，现在很多制药企业的新药研发出来后，由于招标周期等政策性限制，无法快速进入市场，通过自己构建的DTC/DTP模式，可以让患者提前或者购买到价格更为低廉但疗效相同的药物，为患者节省了费用，也为制药企业的新仿制药较快进入市场提供了机会。2.DFC模式DFC（direct-from-consumer）营销模式，就是患者通过相关的系统，比如网络、微信群、QQ群、邮件等把自身的疾病情况、用药情况、生活方式等发送给相关系统，相关系统把患者发送的内容传送给医生，医生评估患者的用药和疾病等情况，给出更好的处方建议和疾病康复建议，从而让患者可以得到更好的治疗和更好的用药体验。医生可以从DFC模式中获得患者的用药数据和疾病治疗数据，从而可以为这一疾病的其他患者提供更为有效的治疗方案。制药企业可以从患者数据中获得更好的研发数据，可以从医生治疗方案中销售更多的药品。所以，DFC模式无论对患者、医生还是制药企业，都是三赢的结果。DFC模式本质是制药企业客户关系管理。对制药企业来说，可以从DFC系统获得消费者数据，可以让医生改变原有的用药习惯。据网上数据显示，在美国有近七成患者愿意将自己的治疗情况和经济状况等信息提供给处方医生；有3/4的患者称自己在DFC营销活动中受益；有85%的医生读过DFC报告，其中有84%的医生将报告放入了患者的医疗档案；有40%的医生就报告的内容与患者进行过讨论。据美国IMSHEALTH的统计数据，DFC营销使新药的医生处方量比原先增加了24%~110%。目前，DFC营销活动多集中在那些用于治疗患者高度关注病情缓解程度和生命质量疾病的新药，比如风湿性关节炎（RA）、多发性硬化症（MS）、阳痿以及止痛药品等。通过DFC营销模式，制药企业可以丰富自身在学术营销方面资料不足的窘境，通过更为有效的学术营销来扩大医生开具本制药企业药品的群体。DFC营销模式需要制药企业先行构建DFC系统，这个系统要对接好患者和医生群体，前期可能需要制药企业自身配置医生，后期随着患者群体的扩大，可以对接诸多专科医生，由于有大量患者参与，医生是愿意进入到DFC系统中来的，因为这可以帮助他们提升诊疗水平，同时获得更多的患者源。DFC模式总体上是对DTC/DTP模式的一种实际意义上的补充。
第三节道家：问道、求道、证道
道家比儒家的历史更悠久。过去叫道家、道学，后来演变成道教。它宣扬和传播的主张，也有借鉴意义。
三、患者结构的迅速识别
（一）找到决策者，锁定主攻对象——患者结构识别目的为了有效地实施应对策略，我们最重要的就是能够快速识别患者结构。我们从四个维度分析，如何快速识别患者结构：第一维度是关系，患者及陪同者之间的关系对于患者结构的识别影响比较大，关系不同，每个人话语权就会有明显的差异。第二维度是性格，在关系之外主要考虑性格，一个人会在这个过程中扮演什么角色，与其是否愿意出谋划策，是否愿意主动选择，是否天生对风险敏感等息息相关。第三维度是专业，任何一个领域，有经验的人或专业程度比较高的人都愿意或自然拥有更多的话语权。第四维度是经济条件，这一点不难理解，花钱的人往往具备更大的话语权。我们希望通过对患者的识别，找到有话语权的那个人，也就是决策者，将其作为主攻对象，能够让成交率明显提升，这也是我们识别患者结构的重要目的。（二）患者结构识别标准依据四个维度，我们可以做详细的分析。1.关系我们都知道，不同关系的人员之间的亲疏程度不同，关心程度也不一样，越是亲密的人越愿意主导决策。比如夫妻关系，丈夫非常关心妻子，对其治疗过程中产生的疼痛或者治疗后的效果等非常关注，同时他还可能是购买者，二者相加就很可能使其成为决策者，此时就成为我们的主攻对象。在患者结构的识别上，我们首先要观察他们的亲疏程度。比如一男一女共同进入门诊，如果二人是夫妻或恋人关系，一般情况下女士会成为决策者。理想的状态是二人的意见一致，如果不一致，主攻对象一定是女士，同时夸赞男士大度，关心和爱护爱人，此时男士一般会选择妥协，听从女士决策。还有一种情况，就是成年人带着老人来就诊，通常成年人是决策者。因为一般这种情况下成年人都是付款者，跟老人的关系非常亲密，他非常关心老人的健康状况，更容易成为决策者。同理，如果是成年人带着孩子，成年人就是决策者。比如闺蜜或者同事关系，一般朋友和同事都是陪伴而来，很难承担治疗的风险，所以通常不会成为决策者，患者本身就是决策者。2.性格除了关系，影响比较大的是性格。以夫妻为例，女士可能成为决策者，但如果男士是强控制或强完美的性格，而女士是随和型性格，这时就会出现变数，男士就会成为决策者。从性格的角度说，控制型和完美型性格都容易成为决策者，而活泼型和随和型性格的人由于性格特质的影响，他们做主动性决策的概率比较低。如果我们分析到患者结构中有控制型或完美型的人，极有可能是决策者，即使不是决策人，也是一个非常强大的影响者，需要引起注意。3.专业接下来我们要说的是“专业”。这一点非常明显，在看牙这件非常有专业度的事情上，专业人士一定比非专业人士的影响程度高。一个专业的影响者很可能接近于决策者，所以越是专业越是懂行的越要重视，我们关注他的同时又要认可他的专业度，让他感觉受尊重，推荐的方案也要让他从专业角度判断方案很好，很适合患者，这是最理想的应对方法。因此，在专业判断上也要有清晰的认识。为什么这个“专业”要带上引号呢？因为这里的专业不一定是真的专业，可能只是患者或者决策者认为他很专业。这样的“专业”人士有可能是久病成医的患者——因为治的多了所以多少懂一点；也可能是同行业的非专业医生——口腔门诊的前台护士，或者是职能人员，或者是其他医疗专业人员，甚至是善于钻研的人——到诊室前已经线上线下搜集过很多信息，认为有了一套评价标准，不能被人轻易影响。4.经济最后一项就是经济条件。这一点比较好理解，就是往往花钱的人对于事情的决策力影响度较大。因此，我们要在接诊过程中有意识地判断到底谁花钱。综上所述，在接诊过程中，我们可以通过对关系、性格、专业及经济四个方面判断患者结构，找到决策者，作为我们的主攻对象，针对主动对象快速形成应对策略。图4-5是方便大家理解和记忆的角色影响度判断标准。图4-5患者角色影响度（三）患者结构识别步骤这个过程的实施需要医生和助手的默契配合，医生主要以方案为导向，而性格沟通策略主要以助手为导向。要实现接诊目标，很多时候不是靠临场反应，而是在此之前设定不同的场景，医生和助手再结合患者性格及患者结构设定不同的应对措施，提前做好排练。在接待患者时已经有了预案，大家可以直接针对不同的情况参照执行，即便有与设想不同的情况出现，也能够根据紧急处理办法进行变通应对。因此，我们的应对就更从容，更有效，从而实现高满意度、高客单价的接诊目标，也让每一位医生都能拿到期待的高绩效。
6.同行对彼此的评价
一般同行对彼此的评价比较客观，有助于业务员分析客户的潜在需求。每个行业都有自己的规则，医生们也有相应的规则，最直接的表现就是拉帮结派。每个地区有不同的“帮派”，如在民间的医师协会就是一个由本地医生组成的帮派，从帮派里可以挖掘出很多有效的信息。业务员不仅要跟关系好的客户交流，还要跟关系不好的客户交流，这样才能全面了解客户的基本情况。很多客户很在意自己的口碑，很在乎别人的评价，尤其是同行之间的评价。有时候虽然跟客户关系很熟，但是在特定的场合就要说特定的话，尽可能显示出对客户的尊重和理解，以方便开展业务。7.客户的性格习惯想要做好业务就要研究客户的性格习惯和做事风格，有的客户比较低调，喜欢默默地赚钱，有的客户喜欢高调，做了好事生怕别人不知道，做事比较张扬，喜欢被别人捧着。开发客户后就要整理分类，把性格类似的客户尽量放在一起。俗话说：“物以类聚，人以群分。”研究客户的性格习惯能促成销售。
第五章医药电商的运作模式及产业特点
  
    
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