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第一节 品牌建设的指导方针
做好品牌建设规划农牧企业品牌建设是一项系统工程，企业要在分析自身条件和经营环境的基础上，根据市场需求和竞争强度，制订品牌建设规划。品牌建设应围绕着企业产品和服务的营销要素，在抓好新产品开发、强化生产质量管理体系的基础上，细心清理好产品、调整产品结构、合理设置产品的价格系统、理顺服务营销渠道、提高产品的销量和知名度，安排各种形式的宣传和推广工作。同时，农牧企业要通过实施人才战略、投资战略、技术战略和经营管理战略等发展战略，推进品牌建设各项工作。近年来，随着山东饲料业的市场竞争日趋激烈，利润越来越薄，山东柳河集团董事会研究决定，通过发展肉鸡养殖产业创建山东肉鸡产品品牌，推动企业发展。2002年，该企业为了创建肉鸡产品品牌，专门制定了五年发展战略，从以饲料加工为主业，逐步过渡为以肉鸡养殖产业为中心。这样，企业就要从产品开发、人才结构和资源配置等方面做出重大战略调整，生产经营管理工作的重点就要转向肉鸡养殖产业。经过五年多的努力，该企业在山东投资建设了上百家规模化标准肉鸡养殖场，先后有几十位原来从事饲料生产销售和管理的技术员、总经理，放弃了原来熟悉的业务和稳定的生活环境，转业来到建设在偏远农村、荒郊野地的肉鸡养殖场，并且在条件相对艰苦的肉鸡养殖场努力地摸索和探讨如何进行现代化规模肉鸡养殖管理工作，总结肉鸡养殖的生物安全、科学用药、保证产品质量和食品安全的工作经验，整理出了一套让消费者满意的肉鸡饲喂管理模式，创建了“柳河牌”等知名品牌。在实践中学习品牌建设品牌建设对国内农牧企业来说，还是一个比较新的课题。这是由于国内传统农产品一直不讲究标注商标和广告宣传，许多知名农产品在消费者的心目中，也顶多是一个产地的概念。比如，德州扒鸡、鲁西黄牛、莱阳梨、潍坊萝卜、栖霞苹果、寿光蔬菜、宾州小枣等。但这些知名的农产品都不能算有商标品牌，都没有一个准确的生产负责人，很容易被假冒。因此，企业如何创建品牌、传播品牌、管理品牌、保护品牌、让品牌成为企业的财富，这对国内农牧企业来说，是一个比较新的课题。这就要求国内的农牧企业，在抓好新产品开发、做好生产质量管理的基础上，加强产品特色描述、销售识别、流通保护、渠道管理等方面的工作；学习现代企业管理、前沿的科学技术和知识产权保护管理等方面的知识；学习国内外优秀企业推进品牌建设的工作经验，带领企业全体员工共同努力，推进品牌建设的各项工作。农牧企业也要学会通过现代媒体传播信息的方式，扩大企业的影响、拓展消费市场。借助于企业品牌的力量，强化与战略合作伙伴的合作，实现规模化和集约化经营，使企业不断获得更加丰厚的利润。山东柳河集团刚进入肉鸡养殖产业、推进企业的品牌建设工作时，并没有实践经验，但是，该企业有明确的目标，就是要向消费者表明，“柳河牌”肉鸡产品是由柳河集团生产的。柳河集团将通过严格的生产质量管理系统，维护这个商标品牌产品的商业信誉，让消费者可以放心地食用标注有“柳河牌”商标的、所有柳河集团生产的各类产品。多年来，该企业以美国肉鸡养殖协会作为学习榜样，从美国引进肉鸡产品、养殖生产设备、饲喂管理技术、改变国内传统的肉鸡养殖模式开始，到学习美国的鸡肉食品加工、肉鸡屠宰分割技术，向中国的消费者介绍美国的鸡肉产品，推动“柳河牌”肉鸡产品在国内销售，是一个极其艰难和辛苦的工作过程。（1）遭遇肉鸡养殖成本的难题。传统的肉鸡养殖是以农民家庭为单位，投资几万元，搭一个简易棚子，就能养几千只肉鸡。每只鸡的投资约10元，而且农民的工资、水电和房屋财产折旧等都可以不算。而该企业投资建设一个存栏10万只肉鸡的现代化标准肉鸡养殖场，仅土建和设备投资就要450万元，加上经营用流动资金还需要150万元。一个现代化规模的肉鸡养殖场，总投入不能少于600万元，每只肉鸡的投资高达60元。该企业参与养殖的生产技术和管理人员，都是原饲料厂的技术员和总经理，他们的工资待遇较高。因此，现代化规模肉鸡养殖场的投资和运营管理成本，比传统的农民分散养殖投入要高得多。如何克服养殖成本压力，是该企业发展肉鸡养殖事业要解决的第一道难题。在没有产品品牌区分和质量差异比较的国内肉鸡产品市场，“柳河牌”肉鸡产品与农民散养的肉鸡产品没有太大的价格差，这给该企业带来了巨大的生产成本压力。该企业别无选择，从“柳河牌”产品商标注册、品牌建设入手，让消费者区分肉鸡产品的差异。然后，从生产质量管理和生产效率上，提高产品的质量水平和肉鸡养殖效率，使企业在肉鸡产品市场上站稳脚跟。（2）运用现代养殖设备和科学管理技术，提升产品质量和养殖效率。经过努力，该企业通过引进现代养殖设备和饲喂管理技术，加强对肉鸡养殖场的科学管理，使“柳河牌”肉鸡产品的质量明显高于农民散养肉鸡产品的质量，生产效率也明显高于农民分散养殖的效率。一是产品整齐度高。采用全自动输送饲料、饲喂养殖方式，肉鸡可在不同位置采食饲料，不会出现抢食现象，鸡群整体生长比较均匀。肉鸡屠宰厂比较喜欢收购这种毛鸡，肉鸡产品在流水线上生产、成品的整齐度高，便于肉食品生产厂家做出用料选择。二是肉鸡成活率高。由于采用的是自动控制装置，温度和湿度更加有益于肉鸡养殖，养殖场的肉鸡成活率在97%以上，比农民分散养殖高出了3~5个百分点，相当于每只肉鸡的养殖成本降低约1.5元。三是养殖用药成本低。由于养殖环境消毒要求严格、鸡舍内温度和湿度自动控制，肉鸡养殖感染疾病的可能性更小，养殖场对肉鸡发病投用药物的成本降低，每只肉鸡包括免疫用药仅0.5元，而农民分散养殖的每只肉鸡平均用药都在1.5元以上。四是料肉比低（饲料报酬高）。养殖场的料肉比比农民分散养殖低0.1~0.15（也就是说，养殖场饲养的肉鸡，每长1斤鸡肉，可以少用0.1~0.15斤饲料），相当于养殖场每养一只鸡的成本比农民分散养殖降低了1.3元。五是在鸡舍单位面积内可以养更多的鸡。由于生产条件比农民分散养殖优越，能够实现肉鸡养殖高密度饲养和全天候监控，在同样面积的鸡舍里可以多养一倍以上的肉鸡。同时，做到了工厂化流水线方式的、连续高效率的肉鸡养殖生产，养殖场每年可养六批，而农民每年只能养四批。六是肉鸡产品更加安全。依据国际通行的生物安全标准，制定肉鸡养殖的饲喂管理规章，杜绝滥用添加剂和违禁药物的现象，比分散养殖更能够有效地保证肉鸡产品的质量，做到无公害和健康安全。七是肉鸡产品从生产到销售可全程监管。该企业实现了肉鸡养殖全产业链的经营管理，鸡苗入舍、饲料投放、免疫防疫、饲喂管理、肉鸡出栏、屠宰加工打上标签出厂、配送和销售的每一个环节，都有信息采集和监控录像，便于消费者进行产地和养殖过程查询。八是养殖从业人员更加专业。该企业肉鸡养殖场属企业团队运营，在资源配置和员工培训方面，都有比农民分散养殖户更优越的条件。从而保证肉鸡养殖生产过程更加专业化、标准化和规模化。山东柳河集团把规模化肉鸡养殖搞得红红火火，硬是在山东的肉鸡养殖市场闯出了一片天地，成为全国最大的鸡鸭肉供应商。后来，该企业还把每个养殖场存栏数规模控制在8万以内、土建和设备投资控制在220万元以内，使每只肉鸡的养殖投资降低到35元以下，每个总经理可同时管理3个同等规模的养殖场。现在，该企业所有的肉鸡养殖场都实现了盈利，单个养殖场的销售收入可达1800万元，年盈利突破120万元。从此，“柳河牌”肉鸡产品名扬天下，成为国内的知名品牌。重视知识产权保护农牧企业推进品牌建设，要注重知识产权保护，要设计企业产品和服务的商标，通过注册的方式，取得国家工商行政部门对企业产品品牌商标的认可和保护。河南沽氏集团推进品牌建设，在当地工商行政部门注册了“故事鸡”的产品品牌商标，并将“故事鸡”的产品特色和商标识别标志告诉了消费者。“故事鸡”青嘴青脚、皮肤颜色特别深、肉质特别细嫩、口感爽滑香甜、汤色鲜亮味美、营养价值很高，可以说是老幼皆宜的鸡肉食品。该企业为了防止其他厂家和农户生产假冒的“故事鸡”产品，还特意设计了“故事鸡”防伪商标和产品认证脚环，随肉鸡产品进入市场，让消费者能够通过可追溯系统，查询和识别“故事鸡”产品的真伪。该企业还通过“公司+基地+农户”的生产经营管理模式，组织肉鸡养殖合作社的养殖户集中建设标准化肉鸡养殖场，养殖“故事鸡”，消除了传统农民分散的生产经营弊端，保证了该企业“故事鸡”产品的生产数量和质量。（1）打击假冒“故事鸡”产品。很多县市为了发展当地经济，鼓励养殖合作社的养殖户养殖“故事鸡”，该企业生产的“故事鸡”属地方特产产品，产品同质化现象严重、差异小、生产区域分散，增加了企业在产品品牌管理方面的难度。河南沽氏集团与当地工商行政部门、技术监督管理部门和畜牧兽医局合作，开展对进入本地市场的“故事鸡”产品实施联合检查行动，对冒牌养殖产品进行查封，不允许他们使用“故事鸡”的品牌商标，加强了对该企业“故事鸡”产品品牌的保护。（2）加强“故事鸡”产品研发和品牌宣传。河南沽氏集团加大了对“故事鸡”新产品研发的投入力度，不断培育和优选“故事鸡”产品的优良品种，并加大了对专业合作社养殖户的养殖技术服务，指导养殖户尽可能采取放养的形式，在天然环境中养殖“故事鸡”，不断提升产品的特色性能优势、改善产品的风味口感，使“故事鸡”有别于其他区域的产品。在品牌建设过程中，该企业还得到了当地政府的大力支持。为成功开发“故事鸡”等优良品种，河南固始县政府加大了对该企业在土地审批、环保评估及水、电、道路修建等方面的优惠政策和资金扶持力度，通过当地的电视台、新闻网络、报刊和展销会等，宣传和推动该企业“故事鸡”产品的品牌建设工作。（3）根据消费者的需要改善“故事鸡”产品。该企业经常派专业技术员走访“故事鸡”产品市场，了解不同市场、不同消费群体不同的消费习惯和对产品改进的要求。随着人民生活水平的提高和对环境污染的关注，消费者对产品的品质提出了更高要求，该企业为消费者提供养殖场地环境的监测报告、防疫免疫和一般保健使用的药物清单、“故事鸡”产品出厂的质量和食品安全监测报告等一系列有关“故事鸡”产品销售的随行文件。该企业还在产品包装的显著位置上，特别标明了产品的商标和防伪条形码。该企业还加强了回族清真食品的生产管理，不与非清真的食品在同一车间混合生产和对外配送，该企业还在“故事鸡”产品的外包装上，清楚注明了清真食品的字样，使回族消费者放心购买。
第二节业务型HR组织架构的设计逻辑
根据以上HR工作性质的描述，我把人力资源工作按照角色的性质简单总结为操作、专业和战略三类。可以用图2-1表示HR的这三类工作内容。图2-1三类工作内容这三类工作内容分别代表不同的工作性质。战略指的是理解业务战略，协助制定和落地业务战略，同时制定属于人力资源管理的战略包括组织、人才战略等，在配合业务实施战略的过程中，始终围绕战略制定HR的策略和方案，以业务战略目标的达成为目的。专业指的是基于业务战略需求的诊断和解读，设计专业的体系、流程和方案，同时要求这样的专业是可落地执行的。操作是指HR的行政性事务性工作的执行并达到预期规定的质量。这三类工作背后，可以构建属于未来业务型HR的组织架构。作为参考，图2-2是目前业务型HR普遍采用的三支柱HR组织架构。图2-2三支柱HR组织架构三支柱由BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）组成，它们分别代表战略、专业和操作。从解决业务问题的链接来看，这三个角色分别代表了三个D，即Discover（发现问题）、Design（设计方案）和Deliver（交付于执行方案），逻辑非常清晰。基本的路径是：第一步：发现问题，BP作为战略合作伙伴，日常工作中在与业务互动时，发现问题后，进一步与相关人员澄清和明确这是不是一个真实的问题。所以，发现并澄清问题是BP的工作重点。第二步：设计方案，当问题明确后，有时需要专家的支持和帮助，由专家设计出相应的解决方案，过程中也许会需要外部专家的支持和参与，同时要教会BP或者SSC去执行。第三步：方案交付。SSC接到方案后，会根据设计好的流程或者操作步骤去交付方案，过程中会得到CoE专家的配合和支持，确保执行的有效和及时。在这个过程中，BP将围绕战略性工作展开日常工作，特别是讨论跟战略、组织、人才、文化等有关的话题。这些话题对业务的达成至关重要。这些话题或者问题的责任人都是BP，所以他需要对问题的提出、方案和交付的过程及结果全盘负责。BP也将是面对业务管理者的主要对接人。当然，不同问题的大小和紧急程度不同，BP的参与度和要求也千差万别，需要灵活判断和把握。三D的三支柱组织架构是某种理想的组织架构，说是理想，是因为这样的组织架构的设立对HR和组织有一定的要求。（1）业务发展快且竞争激烈，对HR团队的诉求高且多，需要HR跟业务紧密配合，及时解决业务发展中HR的各种问题。（2）组织的人力资源管理基础比较扎实，事务性HR能高效执行，而且在HR的专业建设方面有一定的积累，有条件快速设计出专业的解决方案。（3）业务管理者对HR管理在意识上比较尊重，对人才比较重视，也愿意在实践中践行业务管理者也是人力资源经理的理念。（4）HR团队特别是HR负责人自身有很强的危机感，希望通过自身转型提高HR在业务中的地位。以上是在选择三支柱模式的组织设计时可以参考的条件，可以提前做准备。以上前提不是每一条都需要具备很高要求再去建三支柱的，但是前两条是转型的必要条件，准备度越高，越容易成功。三支柱为业务型HR的组织建设提供了理想的参考，在经过近二十年的发展和优化之后，三支柱也有很多变形。但万变不离其宗，基本少不了两个：一个是业务伙伴；另一个是方案设计与交付。通常，BP作为企业的HR，无论叫什么名称，都不会少。至于方案的设计与交付，有些企业是分开的两个角色或者团队，有些是交给一个角色或者团队来完成，这取决于需求。也有一些BP承担了部分专业工作和事务性工作，他们会把专业工作和事务性工作的一部分或者大部分外包。我把背后的逻辑叫作小前台和大中台的HR组织架构，即BP作为前台，CoE和SSC合体作为中台，给客户提供端到端的解决方案。图2-3的HR组织结构比较完整全面地描述了这样的组织，可以作为业务型HR架构参考。图2-3HR的组织结构（1）BP作为小前台，作为与业务对话和落实解决方案的负责人和问题主人，对这样的角色的能力要求高，并且需要具备一些独特的气质，比如对业务高度敏感，有很强的战略思维和组织发展能力。（2）大中台是方案的设计交付中心，而BP将成为内部客户，中台的方案的评价将由BP来做。当然，作为方案提供方，也需要同客户密切配合，提高对业务的理解力和方案的落地性，否则收不到客户的钱，难以生存。（3）在三支柱中，我大胆预测，专家中心和SSC将逐步被社会化和外包，开始可能是内部共享承包，并逐步走向社会化。这样企业的HR将保留最少的人头，发挥最大的效能。当然，对内部HR要求会更高。我相信十年后这样的HR组织会越来越多。为此，HR的工作基本可以分为战略型、专业型和事务型，这也基本定义了HR的主要角色，基于此我们也看到了几种基本的HR组织框架。第一种是典型的三支柱架构；第二种是前台中台的组织架构，也可以叫作两支柱。未来会有第三种业务型HR，我把它叫作一个半支柱，即一个BP角色加上半个运营外包管理者的角色，这里的外包有专业外包和服务外包。作为为专业的外包管理人员相当于CoE角色，但主要是与外部专家一起协作并做出专业判断，作为服务外包管理者相当于SSC服务外包管理者。具体角色和交付模式如图2-4所示。图2-4三角交付模式这个三角交付模式反映了以上组织架构的设想，给HR部门带来的好处有很多：（1）BP可以将大部门精力放在业务管理者，以及业务本身的观察、了解和参与上，比如高管可以有20%精力，60%在中层管理者，放在日常事务性工作只有不到20%。（2）业务管理者会感受到BP的存在，才有条件跟他们互动，相互了解和支持，业务才有可能对组织、人才等工作进行了解和学习，才容易达成共识和开展变革项目。（3）后台将专家和落地执行的角色放在一个团队，好处是对于客户不用多头沟通，方案也更容易落地。HR三角交付模式同样描述了HR的三个主要角色：业务伙伴、HR专家和落地执行者。
第十一章为什么是西蒙
内容提要：本章重点阐述四个主题：（1）西蒙对组织理论科学性的贡献源于他的科学抱负；（2）对组织管理问题进行跨学科和多模式的综合审视是西蒙之所以能够发掘组织核心秘密的关键；（3）站在前人的肩膀上探索成就了西蒙的历史贡献；（4）最后，《管理行为》是一部严谨和科学的管理理论著作。每一个伟大的发现和创新都源自人类洞察力和幸福环境的结合190。《管理行为》也是如此。个人的卓越才华加上芝加哥大学系统的科学方法训练，造就了西蒙超凡的洞察力；人类关于管理问题的探索与积淀以及组织管理面临的诸多现实困境，构成了《管理行为》产生的时代背景。

36.​ 外部冲击对分合的影响

游牧民族对农业民族的冲击，挑战王朝秩序，而游牧民族的汉化过程，则对中原政权形成威胁和替代。对于帝国来说，本来是国家垄断性质，然而当遇到外部冲击时，就会挑战这种国家垄断的一统天下。从东汉到三国，各少数民族的南下，史称“五胡乱华”，十几个政权先后互相竞争，中国进入分裂状态。对五胡十六国和南北朝，人们过去往往关注其分裂，而多忽视其分中有合、合中有分的复杂性。大体上，游牧民族要想对中原的汉族政权形成真正的挑战，而不是在边境地区抢掠一把就走，首先要追求“经营范围”上的“合”。能够在北方农业区建立政权的民族，先要同汉族“合”起来，追求汉化。如果一直处于游牧状态，你耕你的田，我放我的马，就不可能“取而代之”。十六国尽管没有彻底放弃游牧，但稍加考察不难发现，谁汉化最彻底，谁就有可能在政权建设上最成功，也就对中原政权的威胁最大。在北方，推行汉化政策最得力的，先有氐族的苻坚，后有鲜卑的拓跋宏。前秦和北魏的成功，是他们都完成了由游牧向农耕的转化。而凡是仍然以游牧为主体的民族，即便进了中原，也在内地成不了气候。这里没有先进与落后之分，只有统治区域在草原还是在农田之别。也就是说，只有在业务上同已有公司形成重合，才有可能对已有公司造成竞争。“五胡乱华”是以五胡汉化为前提的，没有汉化，就没有乱华的本钱。正是汉化和融合，使五胡建立了挑战中原的政权。社会之合，带来组织之分。中原原来的国家垄断公司一家独大局面被打破，前秦、北魏先后做大做强，把正统王朝逼得连连退守。但是，前秦在做大的同时，兼并过于迅速，没有完成内部整合，武力兼并的鲜卑、羌族暗中作梗，导致其昙花一现。而北魏孝文帝的汉化彻底，整合得力，使其统治俨然有了华夏气象，打下了取代中原汉族政权的基础。尽管北魏后来也分为东西两个集团，但那属于董事长与总经理的矛盾导致的公司分家，而不是在外部竞争中的公司倒闭。从十六国到南北朝，这种政权竞争格局，促使北方的游牧民族接受农耕文化，也逼迫华夏正统政权在退守中求生存。但是，这种竞争，所追求的不是不同组织的共存共荣，而是以吞并对方为最终目的。所以，尽管当时的分裂把国家垄断公司变为寡头竞争公司，但所起到的积极作用十分有限，反而因为竞争加大了公司运营成本，降低了治下民众的生存质量。游牧民族改变生存方式带来的社会融合，以及由此引发的国家竞争，主要作用在于调整他们的发展方向。
序：魅力产品，带来超级流量
从2014年提出“魅力型产品”是移动互联时代的产品成功法则，市场对于魅力的力量一年一个新马甲：爆款、场景、爆品、商业新物种、颜值、流量明星，新生代们甚至傲娇宣布：颜值即正义。2014年以来，中国消费品及消费品服务市场的“爆发”规律三步曲是，借助魅力产品崛起、单品制胜，快速系统规模化，成为商业独角兽（100亿元市值或估值），这是一场“巨量品牌批量崛起”浪潮：小米手机，米家有品，华为手机，拼多多，喜茶，三只松鼠，亚朵酒店、得到、字节跳动等。2020年，新冠疫情引发世界格局动荡，是一轮更深刻的总体性大调整，中国企业与创业者、中国制造业、服务业，需要迎接新的时代挑战与时代机遇，未来10年（2020-2030年），不是一定是黄金十年，但必然会成为品牌再一次新旧更替的“激荡十年”。重新洗牌，意味着新牌有机会成为主角、主流、主导。在此重大转折关头，企业要聚焦所有资源、时间、人力在核心原点上：产品。仅有产品还不够，无脑产品、平庸产品的命运，只能做市场炮灰，而不可能享受到时代红利。只有魅力产品，才能在品类市场形成“黑洞效应”，即将新增关注度与销售额吸收到一个品牌之上，一花开后百花杀。形成品牌黑洞效应的核武器只有一个：超能产品。别无其他。《产品炼金术》里提出“产品是驱动企业增长的核心动力”，在本书里，我们要更尖锐地提出如下新法则：超能产品成就超级品牌。本书为立志争夺品类主导权的创新者们而作：任何一个新品类的新领导品牌，将获取100%的市场关注度、50%的品类总销售份额、70%的品类或行业利润，成为巨量品牌，这就是“造物者红利”。这本书的内容远没有达到完美无缺的水平，但本书足以让读者有机会领先一步。领先一步，就可能步步优先，成为迈向巨量品牌的阶梯。领先一步靠什么？一靠马上去做，二靠超前一步的领悟。脑袋不开悟，做了也白做。新时代宣示了它的两个核心法则：优先重要的是，立即投入战斗，躬身入局。既不要站在局外指点江山，也不要入局之后追求完美，贻误战机。需要切记：你有你的计划，但世界另有安排。其次要脑袋清楚、抓住核心。新市场红利绝不会垂青蛮干者，而必然属于智慧实干者。所有的系统优势，都是源于一点优势。这是巨量品牌成功的铁律。没有这个“一点”优势，就不会有系统，更别说系统优势。这个一点，就是核心，即超能产品。时代的教训是：不要在非核心要素上投入任何资源。这比华为主张的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”的要求更高：对于新市场、新品类、新产品，抓不到关键一点，就像挖井一万米却挖不到石油，只能眼睁睁看着挖了1000米就喷出石油的“幸运者”成为红利收割者。新市场的核心只有一个，仅有一个。这就是说，成为新领导者的机会也只有一个。这是冷酷的常识，本不是洞察。但很多参与者却有幻觉，以为只要努力，也有机会。机会是有，不过，是拼尽全力也未必能活下去的机会，而不是享受“造物者红利”的机会。忽略早期市场、新品类在最早的时间段里，关键一点领先具有核心重要性的人，注定离造物者红利，甚至新品类红利都很远。不是有多个选项，去押宝碰运气，而是要聚焦唯一核心，放手一搏。这个唯一核心就是产品，更聚焦地说，是超能产品。别无其他。本书至少多角度描述了超能产品的样貌，让造物者们有机会“快人一步”地发现“井喷式超能产品”。重要的事情说三遍：领先一步才能步步优先。在结构性机会面前，你的关键一点的正确认识，价值万金。认识到，马上干，才能具备“鲨鱼基因”，而不是“金鱼基因”。造物者都是“识干家”（Thinkdoer）。如果说《产品炼金术》是为企业家、CEO、产品经理而写，《超能产品》是“产品炼金术”的第二部，是为智造商业新物种的造物者而写。造物者（ProductCreator），包括创业者，企业家，创意者，但我们心里的造物者，包含更多的内涵。创意可以兑换成商业价值，也可以兑换为专业奖杯（艾美广告奖之类）。创业者可以从技术创新开始，也可以从山寨跟随开始，到后来居上。企业家，从经营稳定性角度看，创新并不是企业的首要选项。只有造物者，创意、创新是唯一、核心的优先选项，或者说，就像乔布斯一样，天生就有造物者的基因：活着，就是用产品改变世界。造物者，必假于物。这个物，不仅包括产品，也可以是文字、定律、公式、音乐、影像、图片（含绘画），乃至建筑、山川、河流、空气、阳光等一切具有“形态”的“人文物件”——也就是卡尔·波普尔所说的构成“世界3”的所有人力与智力的创造物。造物者，以其创造精神而被定义。造物者的产品，可以有各种各样的商业价值形式，如我们“套利无声”一章里探讨的盈利方法，并非只能是标出价格、低进高卖。一个社会如果缺少造物者，商业的形态会非常单一，如成为世界工厂，污染自然资源，压榨人口红利，破坏人际关系，只是获得产品价值链里最小的一块收入。苹果产品价值链的构成，不就是如此吗：苹果总部的造物者们，享受加利福利亚干净的阳光海滩及帕鲁·阿图往来无白丁的优质社区。制造iphone的富士康里，那些年轻的男孩、女孩，如机器人一样工作、吃饭、睡觉，世界的繁华与灯红酒绿，与他们没有关系，他们没有机会恋爱、没有社交，只能在游戏里获得的虚幻满足，“富士康十三跳”。一边是面朝大海，春暖花开；一边是荒芜心灵，热血洒地。中国必须对全球价值链低端的中国制造说NO！中国企业必须从世界工厂向世界智造转变，中国产品必须从制造加成的利润被动者，向多元套利的利润主导者转变。一句话，中国要摆脱人口红利，走向造物者红利。如何获得造物者红利？靠魅力产品，魅力产品就是超能产品。同时，超能产品是一个商业模式，绝不仅仅是一个漂亮的、高品质、高价格的产品，而是在产品的概念到设计阶段，就已经预先考虑了渠道、传播、媒介、卖点、定价、利润等。在本书里，我们提出超能产品的高段位营销工具：以不推销而实现无处不推销的隐销系统，掌握利润主动权的套利模式等。这些都需要创新力、创造力、想象力，需要造物者。贫穷不是限制想象力的罪魁祸首，限制想象力的元凶首恶是人的傲慢。傲慢挡住了人超越自己，从而超越同行、乃至超越时代的关键杠杆：领先一步的敏感与洞察。造物者不是简单的技术创新、转型升级，而是一种精神，一种思维，一个信念，一个追求。没有造物者，一切的创新都是空谈。没有“敢为天下先”的创造精神，没有敢走无人之路的创新勇气，如何能有真正的创新！造物者红利（ProductCreatorBonus）不仅体现在商业价值，更是一种社会价值，乃至一种人性价值——造物者的特质，是令沉闷的产品起死回生，生机勃勃。假设财富是衡量价值的唯一标准，实际上是输送一种错误的价值观，这种价值观的泛滥，让所有人陷入焦虑，让人际关系陷入囚徒困境，最后变成一场零和游戏。造物者的价值，是创造出自带势能、自带流量、自然畅销的超能产品，是创造巨量增加值，这就是造物者红利。流量是什么？不是李佳琪、薇娅为代表的超级流量主，也没有流量池、私域流量、大数据这一类玄虚的、云山雾罩的概念，有意义的流量必须具备一个特征：超买。不能形成超买的流量，都是垃圾流量。要想形成超买流量，必须靠超能产品。瑞幸火箭般地崛起，本是一个超级品牌超速成长的经典案例，一半销售业绩的造假，让瑞幸成为第二个黄太吉的失败典型。比较与瑞幸同时成长的喜茶，不难看到，喜茶价值的高速膨胀（第500家门店开业时，据称估值已达160亿元），来自于喜茶的“排队”，这个排队，就是喜茶产品的魅力。瑞幸的失败，包括造假的根源，是瑞幸的小蓝杯、小鹿茶都缺乏产品吸引力，从没有形成“我就是想要”的超买，所谓的流量池，不过是一个以补贴换虚荣的肉包子打狗的“利润黑洞”。简言之，喜茶有超能产品，顾客愿意排队1小时乃至3小时喝一杯喜茶，别说没有打折，有人甚至愿意加价购买以免于排队等候；瑞幸，很不幸，除了赠送、打折，几乎很难用正常价格卖出一杯咖啡。一个是超买的流量，一个是买来的流量，哪一种是有价值的流量，自然一目了然。没有超买做基础的流量运营，都是耍流氓。只有超能产品，才能带来超买流量。《超能产品：魅力的智造》，是一本专业的企业管理、产品战略、市场营销的著作，将魅力产品聚焦为“超能产品”，进一步指明了猎取造物者红利的机遇、路向、方法。本书要带给读者一份新的预期与希望：超能产品就是超级流量。我们深知，造物者，无不经历艰难困苦。但这种艰难困苦，恰是造物者的资粮。害怕逃避这种艰难困苦的，不是真正的造物者，更不会有真正的创新。只有造物者，才是必然的创新者。创新是什么？创新是远见，你在别人眼里的石头里，看到蕴藏的璞玉，剖开他，雕琢它。创新是眼力，是透过表象看到本质的能力。创新是聚焦，你在别人挖到水就停止的地方，继续深挖，结果发现石油或者金矿。创新是坚韧，要求我们摆脱常人浅尝辄止的习性。这样的品性，乔布斯能，你也能，只要你具备造物者精神与志向。当然，中国社会鼓励创新、尊重创造的氛围，已经初步形成。本书写给所有梦想以超能产品逆转命运的造物者：我们的当务之急，是令沉闷的产品起死回生。这就是超能产品，魅力无界，超乎想象。
（二）案例分析
赵D没有自己的观点。其实每个人看问题都会有自己的角度，只是不知道怎么表达。作为一名初级咨询师，不善于表达或因懂得太少无法表达都是正常的，最忌讳的就是不懂还要装懂。不会就说不会，不知道就说不知道，说出来的东西只要是自己的观点，对错都没有关系，这样才能锻炼自己的判断能力，才能不断提升自己。

第3节​ 从大到强的产品战略

从大到强的产品战略一：回归产品本质当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、HTC等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。风光独占的阿里巴巴、淘宝网，也面临着B2B（阿里巴巴）业绩增长乏力、C2C（淘宝网）被新的垂直型B2C网站分流的局面。这家2010年前几乎就等于中国电子商务的企业，正在被新兴电子商务热点边缘化：垂直B2C、团购、移动互联网应用等。日常消费品里频繁出现产品质量事故的三鹿、双汇、蒙牛、味千拉面、达芬奇家具、丰田汽车召回、肯德基苏丹红事件等，大麻烦的根源也是产品。这些现象说明，从大到强不是一个自动的过程，大企业的大麻烦都是来自产品这个企业的根基出了问题。从大到强的产品战略必须按照长寿产品智造方法进行管理，特别是经营长寿产品的心智模式与战略方法，遵循长寿产品智造原则与规律，才能真正成为长寿产品。从大到强的产品战略，是回归产品本质的简单管理，即聚焦在构成产品销量的基础上：顾客（规模）、需求（动机）、购买力。需要定期从产品价值链、产业价值链两个宏观背景进行战略评估，对任何导致或可能导致产品生态环境灾变的诱因，要保持高度的警觉。大企业都是被自己打败。无法“跨越优秀，成就卓越”的企业，都是因为曾经引以为豪的成功产品被市场灾变所淘汰。大企业出现被市场淘汰的产品，根本原因是企业家的心智闭塞，即“心盲”——不听于外，不审于内。自恃强悍，外不理天下大势，内不思顺时而动，譬如盲人瞎马，夜半临池。外是指产业格局、产业趋势、新技术、新材料、新工艺等合力而成的产业大环境。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。内是指企业经营信仰、品质追求、精益化管理等，始终将顾客权益放在企业利润考虑之前。只有坚定地站在顾客立场看待产品，才不会发生以任何企业内部的理由（成本、利润、管理等）漠视顾客权益的行为，否则迟早会出现损害顾客权益的重大产品事故。丰田违反其管理原则，是出于企业利润的考虑，对存在潜在危险的轮胎没有及时召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。对优秀的自负，包括侥幸心理、逃避监管、操纵舆论的“能力幻觉”，是多么顽固而危害的心智陷阱。我们必须提醒企业：永远不要将公司的核心利益置于顾客权益之上。顾客权益包括但不限于顾客的基本利益（安全、真实）、顾客的自由选择权（360与QQ的强制卸载风波）、公共道德底线（如蒙牛雇佣网络公关公司的诽谤式舆论围剿）以及顾客的隐私权等，这些权益触及社会的道德规则。不要将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至操纵监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破规则”的所谓成功思维，最后在保护公司核心利益的单向度思维下走到社会规则与道德底线的对立面。漠视顾客权益，以自我利益为导向，这些野蛮生长的企业家心智，毒害优秀企业，使其不能走向卓越甚至夭折。去除心盲，由外至内，洞悉产业演变大势，兢兢业业、精益管理、品质进化，提高产品的性价比，是企业从大到强，做出长寿产品的根本之道。从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格大企业的产品竞争，是以品质对品质、以策略对策略、以创新对创新、以结构对结构，产品的竞争最终都会变成针尖对麦芒的一对一搏杀，谁才能最后胜出？纵观长寿企业的长寿产品，我们会发现一个突出的现象：单品决胜。就是说，行业顶级企业之间的产品较量，最后以规模化单品分出高低，这个现象在所有品类里都是一样的：食品：康师傅红烧牛肉面、大白兔奶糖、阿尔卑斯硬奶糖、德芙巧克力、费列罗巧克力等。饮料：王老吉、可口可乐、汇源100%橙汁、椰树椰汁、露露杏仁露等。白酒：茅台（飞天53度）、五粮液（52度）、二锅头（红星、牛栏山）等。奢侈品：LV包、万宝龙钢笔、劳力士金色款、雷达表。做大产品规模可以采用策略化、创新化、结构化三类方法，不断制造产品新的增长点，但在大的基础上做强市场份额、盈利率双高产品，则必须有强势单品。只有强势单品才能聚焦顾客的品牌认可，降低产品营销成本，从而在销量放大的同时，降低营销费用的增长幅度，实现市场份额与产品盈利性的双增长。在产品做大规模之后，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及风格一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。为此，企业必须围绕这个核心单品聚焦产品的全价值链资源，使该单品从原料、包装、制造、品质、设计、广告、推广、管理都形成一个完整性的战略领先体系，将竞争对手远远甩在身后。中国啤酒的销量第一位置虽然被华润雪花夺得，但青岛在中高端产品上却赢回一局，这就是青岛纯生。青岛纯生2004年上市，2005年开始在重点城市运作，2006年基本实现全国化，是青岛品牌下销量最大、盈利率最高的单品，而且成为中国纯生品类销量最大的单品。中国第一支纯生产品是珠江纯生，在1998—2003年，珠江纯生一直是纯生品类的代表。由于珠江产能布局的缺陷，珠江纯生没有在一枝独秀的5年里成为全国性的强势单品。早期的青岛纯生，也采用了灰白色瓶标及尖颈标，与早期珠江纯生包装风格接近。2005年珠江纯生更换包装、产品多元化，推出了价格定位不同的多款产品，反而模糊了纯生核心单品的形象。青岛纯生在全国化后，借奥运之势，对青岛纯生进行了产品升级：瓶形、标贴、设计风格、容量等，顺利实现了从640ML过渡到500ML产品，不仅减少酒液成本近20%，而且成功地树立了新包装风格的主导地位。青岛纯生坚持了唯一性的产品风格策略，只是在容量规格上推出了小瓶、易拉罐包装的纯生产品。图3-6珠江纯生、青岛纯生产品风格演变示意雪花、百威、三得利、燕京等都推出纯生产品，都没有能够超越青岛纯生，青岛纯生为青岛赢回了中高端啤酒价格区间里的品牌地位。从这个案例可以看到，单品决胜必须单品聚焦，尤其要保证产品风格的一致化，不能随意改变多年积累而成的产品形象，即使要调整，也必须在风格一致性前提下微调与渐进。LOGO等品牌核心元素的审美风格，可以调整，但品牌核心识别及产品品相不可轻易改变，必须是在产品一致性形象下的审美微调与品质进化，海飞丝、飘柔、德芙等所有长寿产品，无不遵循这个规则。图3-7百事可乐LOGO演化从大到强的产品战略，单品制胜及产品风格一致化，是不可分割的两个要素。高手之间的胜负，往往就在1%的细节差异，这个1%的细节100%地体现在产品风格的一致性上。苹果从ipod开始形成的以白色（含白灰）为主、黑色为辅的产品风格，被iMac、iMacAir、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列产品所延续，形成强大的风格一致的产品群。反观索尼、三星、惠普、联想（含Thinkpad），在产品的风格一致性上缺乏统一与坚持。风格一致性做得不好的产品，产品线很长，看似庞大实则混乱，这种杂乱的产品线虽够深够大，但加起来都无法与苹果的一款单品抗衡，2011年ipad预计可出货6000万台（实销4450万台）。三星2011年新推出的银河（Galaxy）系列手机与平板电脑，产品品质、性价比有所提升，在产品风格一致性上也有所聚焦，正在成为对苹果手机及平板电脑最具挑战性的产品。三星GalaxyTab平板电脑2011年计划出货量150万台，还不到ipad的3%。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。
3.1并购的主要参与者都有哪些
简而言之，在并购案中，主要参与者为买方、卖方和目标公司。并购中最主要的就是这三方参与者。（1）买方：多数是集团、产业行业的实体运营公司。（2）卖方：因各种目的将公司股权或者资产出售的公司。（3）目标公司（资产）：是并购交易的对象，也可称为标的公司或者标的资产、资产等。买方：在并购参与者中，买方通过并购获得快速的发展。如果是上市公司，则会表现为市值普遍提升，因此产生了市值管理的概念。有很多机构声称能够帮助上市公司进行市值管理，实质上都是将并购作为上市公司市值增长主要战略路径而提升市值的。当然，买方在并购中也并非总是受益方。卖方：在并购中，多数的卖方获得了套现的机会，拿到了现金或股票。如果运气好，手中的股票升值后也可以套现走人。当然也有人“赔了夫人又折兵”，既失去了公司的控制权，又没有真正地取得相应对价。目标公司：通常情况下，考虑到多数交易会有3~4期的业绩承诺，目标公司会存续3~5年。之后的情况就十分复杂，有继续独立存在的，也有被剥离的，还有被关闭的。
药企掌门人如何与职业经理人相处
这里“药企掌门人”既指药企所有者或控股方，也指虽然不是药企所有者或控股方，但在药企发展中起着举足轻重的作用而且长期服务企业，依靠工资和奖金获取报酬的管理者，这些管理者不持有所在企业股份或持有的股份非常少。纵观中国药企在改革开放40年中职业经理人与掌门人相处的经验和教训，药企掌门人在职业经理人队伍成熟、发展和创造独特价值过程中一直起到不可或缺的作用。职业经理人专业水准提升、领导力优化、能否为药企创造更多更大价值，都与掌门人息息相关。本篇将重点分析药企掌门人与职业经理人相处的方式、方法。在使用职业经理人方面，许多药企掌门人深深绕在心头最重要的一个问题就是：为什么同样的职业经理人在别的药企业绩辉煌而在我的企业却一塌糊涂？这一问题看似简单，实际上既涉及药企用人最为关键的观念问题，也涉及实际操作问题，还涉及看似不经意间双方相处的细节。21世纪开始以来的18年是中国药企跨越式发展最为关键的时期，也是跨国药企中中国本土职业经理人回归数量最多的时期。
一、矿泉水行业格局、趋势、机会分析
1.矿泉水市场容量矿泉水行业高速发展拐点还没有到来，未来几年还具有很大的市场空间，如图5-1、图5-2、表5-1所示。单位：万吨2500200020371500100050042254930速7139271205156702009201020112012201320142015图5-1矿泉水市场容量变化趋势2009-2014年我国饮用天然矿泉水行业市场规模50042840030025331637320010001702092009年2010年2011年2012年2013年2014年矿泉水市场规模（亿元）图5-22009-2014年中国矿泉水行业市场规模资料来源：中国产业信息网整理-048-表5-12015-2020年中国饮用天然矿泉水行业市场规模预测第五章　恒大冰泉2.矿泉水行业竞争格局西部的水源地是新兴的板块，目前已有西藏5100、昆仑山、珠峰冰川等高端产品以此为水源地，如表5-2所示。表5-2矿泉水行业板块据中商情报网研究显示：2009年我国瓶装饮用水产量为3160万吨，2010—2015年复合增长率在10％以上，截至2015年我国瓶装饮用水大约为7310万吨；2009年瓶装矿泉水产量为422万吨，年增长在30％以上，2015年瓶装矿泉水产量已达到2037万吨，如图5-3所示。截至2015年，瓶装矿泉水在瓶装饮用水中占比达27.87％。其中，中低端瓶装矿泉水占80％以上的市场份额，高端矿泉水仅占不足20％的市场份额，如图5-4所示。产业集中度高，一线品牌娃哈哈、农夫、乐百氏、雀巢市场份额高达70％，主力终端售价在3元／550ml以下B瓶装矿泉水行业处于快速成长后期A竞争格局C区域名牌除固守利基市场外，也开始向外扩张，如青岛崂山、景田等高端矿泉水市场为进口产品独占的格局被打破，国内高端矿泉水品牌西藏5100、昆仑山、阿尔山、珠峰冰川等异军突起，不断蚕食不断增中低端品牌全渠道运作，市场渗透率非常高，高端矿泉水仅在一、二线城市运作ED长的高端需求的市场图5-3中国瓶装矿泉水市场竞争格局-049-大单品时代价格：9.5元＜500ml品牌：5100、珠峰冰川等国产品牌与依云、萨奇、perrier等进口品牌奢侈品价格：4.8元＜500ml＜9.5元品牌：阿尔山、昆仑山、长白山天泉、圣碧涛等高端矿泉水价格：1.5元＜500ml＜4.8元品牌：农夫山泉、怡宝、屈臣氏、恒大冰泉、景田、崂山、名仁等价格：500ml＜1.5元品牌：康师傅、娃哈哈、可口可乐、达利园、雀巢等中端矿泉水低端矿泉水图5-4中国瓶装矿泉水产品定位分布矿泉水行业处于典型的块状同质化市场竞争格局，新进入者必须寻找细分市场的机会，才能有立足之地。我国矿泉水行业一线品牌（农夫、娃哈哈、乐百氏、雀巢）2015年以57.5％左右的市场份额雄居水市场的霸主地位，二线品牌及一些地方品牌的市场份额极低。3.矿泉水行业发展趋势（1）随着消费观念的转变，瓶装矿泉水行业仍将保持高速增长，结构性（行业内占比、细分市场等）提升还有很大的空间，市场容量仍会继续放大。（2）中低端市场竞争趋缓，挑战者和新进入者很难对行业的领先者（农夫、娃哈哈、乐百氏、雀巢）造成影响。（3）本土品牌向高端饮用水市场的扩张速度加快，打破了前些年高端饮用水被外资品牌占据的市场格局，昆仑山、5100西藏冰川矿泉水、珠峰冰川等本土高端品牌的出现，打破了法国依云等国际品牌独占中国高端矿泉水市場的格局，并正逐步被市场所认同。（4）中高端矿泉水销量加速上涨，销售占比不断提升，孕育巨大的发展潜力。中高端与奢侈品矿泉水的销量增速快于低端水，销量占比一直在提升，低端矿泉水的销售占比呈下降趋势。（5）低端价格产品已经被消费者接受，中高端价格产品还处于导入期，需要进一步教育消费者；市场离散度高，没有垄断寡头，正呼唤有志企业，打破市场坚冰，夺取发展的制高点。-050-第五章　恒大冰泉4.矿泉水行业机会分析（1）需求机会分析——消费主体和购买渠道，如表5-3所示。表5-3消费主体和购买渠道（2）需求机会分析——消费者购买影响因素，如图5-5所示。调查显示：被调查对象主要考虑的因素分别是品牌49％、口感39％、健康安全37%，其次是价格27％、购买便利性26％，其他因素没有被足够的重视。一方面是因为没有将20岁以下的人群纳入本次问卷调查；另一方面是因为高端水之间科技感、时尚元素等差异化不明显。请问您在购买高端水的时候，主要考虑那些？60%50%40%30%49%39%27%26%37%20%10%17%15%12%13%2%16%16%9%0%品牌口感功效价格促销广告产品牌购买便利性科感包装文化元素时尚康全图5-5消费者购买影响因素（3）产品机会分析——产品卖点分析，如图5-6所示。组合分析表明：高端水诉求水源产地、矿物质元素的相对集中，诉求科技概念、健康功能、时尚包装的相对空缺。-051-大单品时代强国外以依云为代表，大力塑造品牌结合诉求产地和水源的稀缺、珍贵：依云巴黎水引入青柠、柠檬等新口味5100SPA普娜水引入含汽巴黎水市场机会滋宝圣泉皇矿泉水概念妃天然水可啦斯加冰川瞢群水麒麟碱性离子水品牌和文化因素富维克三得利南山天然水圣培舞布尔本负离子水BRB负离子水乐天圣碧涛朝日富士山钒矿泉水国内以5100为代表，塑造稀缺品牌同时大打产地西藏的文化牌以麒麟为代表，一批日本企业推出更有益身体健康的各种碱性或负高于水竞品卖点分析图弱弱弱弱强产地和水源因素产品口味因素产品成分因素图5-6竞品卖点分析图（4）渠道机会分析。据不完全调查发现，除依云占据一些高端特殊渠道外，5100占据高尔夫、动车组外，其他高端水基本集中在商超和卖场，美容健身等场所暂时基本没有高端水进入，如表5-4所示。表5-4渠道机会分析-052-第五章　恒大冰泉
一、测试准备
测试准备分为物料准备和人员准备。物料准备主要是宣传用的物料和促销用的物料，包括用于展示会员方案的海报、易拉宝、KT板展架、图片等，有实物的也有电子的，还有提供给新入会会员的赠品和传单等等。人员准备主要是要对参与会员推广和销售的工作人员做好流程和话术的培训，以及布置好具体的工作，并且做好实战演练，使得相关人员能够按照统一的标准去理解这个会员体系，按照统一的标准去把会员体系的要点给准客户们讲清楚。在测试阶段，实物类的宣传物料尽量少准备一些，也不需要制作得很精美，更多的是依靠主要人员做口头销售来获得市场反馈，少留一些实物的痕迹，是为了方便我们后期做策略上的调整。这是一个在实践中多次总结出来的技巧，在测试阶段，能够通过人员口头传达的信息，就尽量少做成公开的海报或者文档，或者要在海报和文档上清晰地注明很短的时效期，以及商家保留解释权。这样做的目的，其一是便于我们发现问题之后快速调整，不给准客户留下我们前后不一致的依据；其二是倒逼我们的执行人员要充分地理解方案，能够执行到位，拿回准确的测试数据。
3、​ 尾盘阶段降价促销策略
这个对策比较适合尾盘剩余房源质量较差的情况，对于此类尾盘滞销情况，最基本的对策就是以价格冲击市场。首先可以利用仅余的好素质单位拉开差价，降低较差单位的价格，并于目表中显示全部单位，使消费者在对比中感到实惠；其次可开展各种促销活动，尽快在项目成为现楼前甩货；——直接降价可能引发的老客户的不满和新客户的质疑，因此在降价前必须准备好统一销售说辞。降价销售说辞：首先，要向目标客户说清楚降价的原因，不能让他们认为是房子卖不动了才降价，比如：由于广大客户的厚爱，项目销售火爆，在总体销售任务已经完成的情况下，这次既是实实在在地给您让利，也要抓紧卖完，好开新的项目；其次，要让老客户明白他买的房子没有贬值，比如“您买的房子是户型最好的，楼层最便宜的，是性价比最高的，您的房子已经升值不少了，他们买的是您挑剩下的，不能简单地和他们比价格，再说，只有加快进度，提高入住率才能完善物业管理，也是为您好。”降价方法盘点降价方法技术要点狡兔三窟法在售楼处以外的地方扮演第三方以“抵账房”名义超低价销售保密协议法与降价客户签订保密协议，让其保证不泄露降价信息高层接待日董事长、总裁、总经理驻扎案场，给客户现场特批优惠会员日以会员日的名义给予老客户重复购买、推荐购买特惠特卖会、限时抢购限定客户、限定时间、限定单位给予大优惠，配合抽奖、买赠活动，3天之内可无理由退房员工待遇法内部员工名义给予打折扣，购房者必须通过内部员工次啊能享受内部价，实质通过暗箱操作达成降价团购以团购名义打折，宣称在和某单位搞团购，到期购买客户可以插入团购，享受团购价格待遇老带新加大老客户带新客户奖励力度，如老带新客户各奖励1万元，非老带新客户也可以暗箱操作减1万元，实质是降价特价房以特价房名义进行局部降价送装修单价不变甚至略涨，但送精装修或者局部装修，实质是降价抽大奖以高奖和高中奖率来进行实质降价押旧买新将客户旧房子抵押给银行，贷款付首付，抵押贷款期限为3年，贷款利息和评估费、担保费、查档证明费、抵押登记费由开发商支付，相当于房价打9折
  
    
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