热门：快消品零售营销老板
（一）产品进入市场后的三种形态
任何一个健康的产品在市场中不外乎三种形态：新品入市：产品导入期，想在目标市场或者某一细分领域拥有自己的一席之地，想办法活下来，先生存，再谋划发展。产品市场份额不断扩大：产品进入成长期，产品成长的每一步均需要付出一定的代价，目前快消品由增量型市场转移到存量型市场，你的产品每多卖出一件，就意味着竞品少卖出一件，竞品岂能善罢甘休？占领市场头部地位：产品处于成熟期，高处不胜寒，一旦当了区域老大，你就会变成众矢之的，其他经销商就会不服，在各个领域、渠道蚕食你的份额。
第十一节 分享客户才能得到更多
——我的企业微信群营销我是在2015年4月的一次作者会上，结识了《工业品市场部实战全指导》的作者杜忠，我们一见如故。虽然我在上海，他在天津，但经常在他创建的“工业品市场部”QQ群里交流。2015年7月，杜忠来上海出差，我们有机会进行了一次长谈，凭他长期经营QQ群的经验，他当时特别看好微信群营销，认为微信群可以形成一个网络行业社交圈，通过有效的言论和互动，能在短时间内让更多的潜在客户对你产生信任。而在线下，如果让几百人对你产生信任需要花很大的代价。而我持反方观点，认为微信既然是个人的移动聊天软件，只不过是QQ的一种延伸，微信又被称为是一种自媒体，用在个人消费品上也许是不错的营销渠道（事实上这也不对，到了2015年年底时，媒体普遍认为曾被炒得很火的微店，由于过多地透支了朋友圈的信任，也经营惨淡，遭遇了关门潮，预示着微商在微信营销上走到了死胡同。他们在朋友圈、微信群里肆无忌惮地乱发广告，成了过街老鼠，不是被禁言就是被踢）。但对于企业之间的营销活动（B2B营销），可能微信用在老客户的关系维护上是不错的工具，而用在开发新客户上，我认为很难，有那个精力不如在搜索引擎营销上下功夫。虽然我们谁也没有说服谁，但约定以他的“工业品市场部”QQ群员为基础，建立“创业与市场运营”微信群，共同参与经营此群。他之前的QQ群里少部分是一些工业品市场营销专家（他们算是供应商），大部分都是小微企业老板或者是工业品市场部从业人员（他们算是潜在客户）。不到10天，群员就已经达到了微信群的上限500人。里面有400人左右是潜在客户，有100人左右是供应商（其中有50名出过市场营销方面的专著，专家数量可谓庞大）。由于有之前QQ群的活跃度，新成立的微信群相对来说还比较活跃，但谈论的主题比较分散。于是群主每天都会提出一个话题引导大家讨论，这还不够，在每天晚上8点，还会组织一场群员自我介绍或者是嘉宾演讲活动。在群成立之初，我们也遭遇到了一些微商的广告轰炸，但很快这些人被清理出去。剩下的群员，不管是服务商还是客户方，如果谁偶尔想做广告，没有问题，红包发起来。在群开通的三个月里，每到19:00—21:00，伴随着群活动的进行，红包经常是滚滚而来。为了探索群营销的模式，我在群成立的头三个月里，大多积极参与别人的讨论和活动。除做了一次自我介绍活动外，再就是分享自己原创的文章，从不为自己做广告（其实自我介绍和原创文章，都是隐性的软广告），但红包游戏还是经常参加的。在群里，我成了活跃分子。在群成立2个月后的一个晚上，迎来了一位重量级的嘉宾——工业品营销研究院的丁兴良院长，做了一期工业品营销托管服务的微信语音分享活动。在这个活动前，群主在群里多次造势，并相约群里的活跃者积极参与。在丁老师演讲的当晚，我积极参与互动，并分享学习心得。没有想到的是，第二天，丁老师就邀请我作为他们公司的网络营销顾问指导研究院的网络营销团队。我和杜忠早料到群营销的第一单会产生在嘉宾活动上，但没有料到的是服务方和客户方竟然是反的，我这个听众竟然成了受益方。受到第一单成功的鼓励，我接下来向群里推送原创文章的频率增加了。由于文章多是我这些年来关于网络营销的经验之谈，很受这些群友的喜爱。在文章放到群里共享前，微信阅读量只有几十条，自从在群里分享后，达到了几百条。特别是有一篇文章，竟然又让我获得了一个订单：《网络时代，你会为公司起名字吗》。这篇文章早已写好，但迟迟没有分享到群里，因为我觉得从网络营销角度看专业价值比较低。没有想到的是，一放到群里，点赞量比那些更专业的文章都高。受到鼓舞，我就把这篇文章转发到其他我所在的商业群中，大概有10个群。当转到一个“上海新加坡”群时（由于我曾经应邀为上海新加坡商会做了一次网络营销演讲），过了十几分钟，一位群友加我为好友，约谈他们公司的网络营销事宜。经过两次线下交流，我也成为他们公司的网络营销顾问。在刻意参与群活动的三个月里，我收到四个有效的咨询，其中有两个成交，占到我2015年下半年新增业务的50%。进入第四季度，由于工作非常繁忙，我不再参与微信群营销的尝试活动。回过头来，再体会杜忠在创建群的感想：群可以解决陌生的客户对你产生信任的问题。以前，在线下的市场营销活动中，需要经过多次努力才能完成客户对你的信任，而在网络上，特别是在微信群里，可能是瞬间完成。本章小结：本章的成功案例，都是发生在我和我的客户公司网络营销的真实故事，相对于市面上那些大品牌、大公司的营销案例，更鲜活也更具有代表性，供广大的B2B和大宗B2C企业参考。也希望能听到你们更加生动的故事。
二、激励计划考核管理办法的议案及模板
关于北京××××有限公司股权激励计划考核管理办法的议案各位董事：为保证股权激励计划顺利实施，根据《公司法》等法律法规，以及《公司章程》的相关规定，并结合公司实际情况，公司拟定了《北京××××有限公司股权激励计划考核管理办法》，具体内容详见本议案附件。该议案尚需提交股东大会审议，请各位董事审议。北京××××有限公司董事会年月日北京××××股份有限公司股权激励计划考核管理办法一、考核目的……二、考核原则……三、考核范围……四、职责权限1.公司董事会负责制定与修订本办法，并授权董事会薪酬与考核委员会(以下简称“薪酬与考核委员会”)负责审核、考核工作。2.薪酬与考核委员会负责领导和组织对激励对象的考核工作，应在股权激励计划期间每年度组织综合考核评价一次。3.公司人力资源主管部门在薪酬与考核委员会的指导下负责组织执行具体的考核工作，保存考核结果，并在此基础上形成绩效考核报告上交薪酬与考核委员会。4.公司及子公司各级人力资源部门、财务部门等相关部门负责协助搜集和提供相关考核数据，并对数据的真实性和可靠性负责。5.本计划激励对象考核评价的具体工作按照公司现有考核管理机制进行，由其所在公司的人力资源部门负责组织执行，其中子公司激励对象的考核评价工作由其所在子公司人力资源部门在公司人力资源主管部门的指导下具体组织执行，经所在子公司总经理审核、董事长审批后形成绩效考核结果，并上报公司人力资源主管部门审核并备案。五、考核评价指标及标准激励对象需同时满足公司层面业绩考核要求及个人层面绩效考核要求，其获授股票期权方可行权。(一)公司层面业绩考核要求首次授予股票期权的各年度业绩考核目标。……本计划授予的股票期权，在行权期内，分年度进行业绩考核并行权，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。……以上“净利润”指标以扣除非经常性损益后(但不扣除与公司业务相关的政府补助收益)的净利润作为计算依据，各年净利润指归属于上市公司股东的净利润。(二)个人层面绩效考核要求激励对象个人层面绩效考核遵照公司绩效考核制度的相关规定，即个人层面绩效考核指标包括个人关键业绩指标、企业经营业绩指标两个方面，且个人关键业绩指标与经营业绩指标相对权重根据不同激励对象所在岗位、职级等情况确定。个人关键业绩指标主要是衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标。关键业绩指标根据公司年度经营计划分解和岗位职责而确定，不同的岗位对应不同的业绩指标。企业经营业绩指标主要是衡量各岗位员工所在公司营业收入、净利润、经营性净现金流等经营业绩完成情况的指标。公司董事、高级管理人员的经营业绩指标考核，主要以合并口径下归属上市公司股东的相关经营业绩指标为标准。其中，兼任子公司董事长或高管的，其经营业绩指标考核应包括其所任职子公司的经营业绩；其他激励对象的经营业绩考核以其所在公司的经营业绩指标为标准。各年度经营业绩指标根据公司年度经营计划分解和岗位职责而确定，不同的岗位对应不同的经营业绩指标。六、考核结果应用1.只有公司层面业绩考核达标时，激励对象方可根据个人绩效考核结果进行股票期权行权。2.个人考核得分与股票期权行权的关系用公式表示为：激励对象每个行权期内实际可行权额度=当年计划行权数量×个人业绩考核系数……激励对象考核得分需达到60分以上方可行权或解锁。激励对象考核得分大于70分的，可按照当年计划可行权数量全部行权；考核得分大于等于60分小于70分的，可按股权激励方案确定的比例部分行权；考核得分小于60分的，不能行权。激励对象当年未行权部分的期权由公司注销。七、考核程序1.每一考核年度根据公司年度经营计划，由公司与考核对象沟通后制定被考核对象年度工作绩效目标。2.考核年度结束后，公司各级人力资源部门与财务部门对激励对象进行个人关键业绩考核与企业经营业绩考核，形成考核数据并报人力资源主管部门。3.人力资源主管部门形成绩效考核报告，报薪酬与考核委员会审批，并保存考核结果。4.根据前述考核结果确定各激励对象的考核得分，以此作为股票期权行权的依据。八、考核期间及次数1.考核期间。激励对象股票期权行权前一会计年度。2.考核次数。股票期权行权期间每年度一次。九、考核结果的管理及应用……十、附则本办法由董事会负责制定、解释及修改，自股东大会审议通过之日起开始实施。北京××××股份有限公司董事会二○一六年十月十三日
案例13：上海至汇战略营销咨询机构实操案例
联盟商模式助东莞鸿兴食品实现渠道渗透在至汇咨询的实践中，就成功地帮助了西式餐料知名企业——东莞鸿兴食品导入了分销联盟模式，实现了对业绩的大力推动。在过去几年的发展中，鸿兴主要是通过推出新产品和激励经销商来赢得业绩的增长，对经销商的依赖性较强，对市场的掌控力较弱，要想实现业绩的快速增长，就必须加强网络覆盖的深度和广度。随着产品的不断丰富，鸿兴希望借此机会不断推动经销商转型，使渠道重心不断下移，强化对市场的精耕细作，维护良好的渠道秩序。这些因素都使鸿兴食品对渠道体系的转型成为必然。基于此，至汇咨询向鸿兴食品提出了打造渠道联盟模式的解决方案，其核心就是“分销联盟体”，抛弃传统粗放的批发运作模式，从而迅速构建强有力的渠道网络。分销联盟模式的运作思想：（1）提炼出核心区域市场，配置合理资源，全力开展分销联盟。（2）从核心区域市场中选择合适的联盟商，定域、定人、定点、定期、定时、定线、定标准，全力构建与核心经销商和联盟商的密切联盟关系，迅速提升核心区域市场的销售业绩。分销联盟模式的操作要点：（1）选择最有潜力的经销商和联盟商，结成战略联盟。（2）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量。（3）提高地县级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。（4）降低销售重心、深入终端，提高拜访数量与质量。（5）管好进销存，保持合理的库存结构。（6）协调统一价格，维护渠道秩序。为了确保分销联盟模式的正确执行，至汇咨询还推动鸿兴在区域办事处强化渠道管理职能，协助经销商共同制定销售目标和销售计划，建立经销商档案和联盟商档案，进行系统拜访，制定进销存报表，管理经销商库存，制定促销计划并负责实施，同时协助经销商开发和管理联盟商，以及督促经销商按企业要求进行市场推广。分销联盟模式的实施，直接推动了鸿兴食品渠道网络建设的进程，以某区域市场为例，该区域经销商在短短的三四个月就实现了90万元的销售业绩，并使鸿兴的市场份额迅速居于当地市场首位。而在实施分销联盟模式一年后，鸿兴食品就在全国市场建立了数百家联盟商网络，打造了十几个样板市场，极大地鼓舞了整个公司及客户。通过实施分销联盟模式，鸿兴食品不仅大幅度提升了销售业绩，更重要的是构建了一个庞大的分销联盟体，迅速提升了全国核心区域的市场份额，从而实现了企业“渠道深耕”的战略规划。“三联工程”助饭扫光重构渠道优势四川饭扫光是国内知名的调味品企业，是下饭菜行业的领导品牌。通过系统调研诊断，至汇咨询发现，饭扫光在运作中存在三大制约，影响了业绩的持续快速增长，其中一个重大的制约就是渠道制约。在这种背景下，至汇咨询为饭扫光设计了渠道联盟的商业模式，从而扭转了饭扫光的销售颓势。（1）渠道运作制约业绩增长。1)​ 渠道分销制约：过于依赖批发渠道渗透市场导致冲突。饭扫光的发展主要依赖于终端的推广及老顾客口碑，这是由饭扫光的产品特性决定的，需要对市场进行深入拓展，但饭扫光为了做大销量，又在大力拓展批发市场，这就使得批发渠道因其跨区域及低价流通的特性影响了各区域对当地市场的精耕细作。饭扫光适合进入的是消费较高的现代商超渠道和校园渠道，并不适合中低端消费的传统渠道，批发市场覆盖的渠道与饭扫光的定位并不一致。2)​ 渠道覆盖制约：渠道缺乏整合联动。饭扫光的核心渠道在于大卖场渠道和校园渠道，但存在渠道之间缺乏整合联动的问题：​ 卖场渠道与便利渠道缺乏联动，根据饭扫光的主流消费群体，便利店渠道针对性极强，但是饭扫光对此的拓展较为薄弱，无法与大卖场渠道形成联动效应。而从大卖场渠道的拓展来看，其对应的消费群体并非完全符合饭扫光的定位。​ 商超渠道与特通渠道缺乏系统整合。基于下饭菜的特性，那些正常商业渠道之外的特殊渠道，如校园渠道、配餐渠道等，应该作为饭扫光的重要辅助渠道，但是却缺乏系统性地拓展。3)​ 渠道维护制约：KA跨区域运营缺乏统筹及管控。饭扫光对于跨区域连锁经营的KA运作很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然销量，缺乏充分覆盖，导致市场资源的浪费。（2）“三联工程”重构渠道优势。为了有效解决渠道运作的制约，至汇咨询为饭扫光提炼出了“三联工程”的解决方案，重点就是渠道联盟模式：分销联盟及KA三方联盟。1)​ 分销联盟：在规定的区域内，建立一套规范化的分销管理体系，建立饭扫光与经销商、联盟商的密切协作，对整个分销体系的下游渠道成员提供细致、深入的专业服务。饭扫光针对联盟商明确了分销区域、分销时间、经营品项，确定了经销商对联盟商的加价幅度。同时，由饭扫光、经销商和联盟商三方共同确定联盟商的年度销售任务和费用支持，以及配送方式和配送费用分配。在设立分销联盟之后，再由饭扫光区域销售人员对经销商和联盟商提供协助支持。2)​ KA三方联盟：要解决跨区域KA维护的难题，需要通过饭扫光与经销商及KA系统的共同协作来实现KA渠道的整体高效运作。为此，首先需要由饭扫光直接与KA总部签订年度协议，再由经销商与区域KA门店签订结算及配送协议，双方共同分担运营费用，并且共同对终端门店进行系统维护，由此有效提升KA单店销量。3)​ 通过推进“三联工程”，尤其是实施分销联盟及KA三方联盟，有效地改变了饭扫光原有的零散、粗放的渠道运作模式，在资源有限和竞争激烈的情况下，聚焦核心市场，打造出强势的品牌表现，以点带面引爆市场。同时，“三联工程”的推进，还强化了客户对饭扫光的重视度，增加了配合度和投入力度，提高了饭扫光在客户总体销售额中的占比。通过一年多的实施，饭扫光在渠道中的表现大为改观，在竞争中获得了领先的优势，实现了业绩的持续增长。
二、打造强内容力的三个层次
内容力驱动传播，内容力推进认知。内容作为新营销体系的基础物料，需要以有力的生产机制和科学的分发机制作为保障。社会化传播语境下，从品牌与顾客之间沟通效果的达成来说，内容的张力和渗透力已经成为决定因素，内容力将成为未来衡量企业营销作业水平的关键指标之一。今天大多数企业都具备了初级的内容意识，官网、官微、微信公号等基本成了标配。但客观地说，真正做出内容“力”的仍是少数，大部分企业把自媒体做成了内刊，把内容制作等同于发布公司新闻或产品、促销信息，其实是换了个阵地做广告。那么，什么算作合格或优质的内容？衡量内容力的标准是什么？结合众多企业的实际表现，这里把对内容力的评价分成三个层次。（一）引发注意，催生兴趣根据日本电通公司的“AISAS模型”，在互联网环境下，有效吸引注意、进而激发兴趣，依然是商业传播的基本起点，也是对内容的基本要求。拿最常用的微信朋友圈举例，以下是微信朋友圈的典型内容，试想当我们漫不经心的习惯性下拉时，目光会在前者还是后者上多停留1秒？有趣的微信朋友圈根据产品特性和受众的兴趣点，精心设置标题、文案、排版、配图等，追求内容表现的格调、质感，做到标题抓人、重点突出、赏心悦目、舒适友好，是对内容力的起步性要求。切忌简单粗暴的“牛皮癣”式内容，它们只会拉低品牌，引起反感甚至屏蔽。（二）主动卷入，自发传播社会化传播的威力和魅力在于受传者同时也是传播者。内容一旦触发全民嗨点，激起瞬时的公众情绪，“传播”就会秒变“播传”，“瞬间击穿”制造引爆效应，形成一种低成本乃至负成本连接效果。这时自带势能、自带病毒基因的内容就成为决定性因素，人们经常提到的“刷屏”级案例就是指这类内容，比如百雀羚“时间的敌人”长图，人民日报八一建军节“军装照”H5等。这种敏锐捕捉大众情绪、引发受众主动卷入和自发传播的病毒式内容，达成的相对难度较高，甚至带有较大的偶然性，但是仍然是品牌传播应该追求的层次。疫情期间，当全民“宅家”苦于无聊时，一则“立扫把”挑战忽然在2月10号这天制造了微博、微信刷屏，虽然事后证明这不过是一次有些乌龙色彩的网民娱乐，但再次让人们见识了“病毒式”传播的威力。“立扫把”刷屏疫情之下，白酒成为受影响最直接的行业之一，当众多厂商谋划着疫后如何打响价格战、促销战时，江小白向社会发出了一封“寻找酒庄支持者”的公开信，态度坦诚，言辞恳切，内容颇有共情感，迅速引发了一批粉丝和关注者的自发转推。江小白活动海报（三）持续订阅，IP养成内容力的最高层次是经由持续的传播输出与内容化表达，在品牌与顾客之间形成一种长期订阅机制。此时，品牌的发声信源演化为超级媒体，受众自发而长期的报以关注并投入热情，达成流量势能和自传播效力，实现品牌的IP化。品牌的终极意义是搭建紧密而持续、稳定的用户关系，与核心用户间建立一种共生、共建的彼此依附，这也应该是立体连接时代企业和品牌的最终追求。人们说，品牌是最好的流量池。为了达成这一连接效能，深度耕耘与持续精进的内容力就是关键因素之一！1900年，米其林轮胎的创始人为了方便人们在旅途中找到心仪的餐厅，专门出版了一本供旅客餐厅选择指南，即《米其林红色宝典》，此后每年翻新，并开始为餐厅评定星级，成为了全球美食家心目中的“美食圣经”。米其林红色宝典自媒体时代，品牌内容的自发订阅机制体现为用户对品牌媒体号的持续围观、点赞评论、转发助推等。杜蕾斯的官方微博自2011年以来，通过大量意料之外、情理之中的机智创意，和对社会热点的敏锐而恰当的捕捉借势，已经成为大量粉丝每天期待的脑洞消遣。同样的例子还有故宫淘宝的官方微信公号，通过一系列网感十足的年轻化、娱乐化文章内容，让故宫这个古重而严肃的传统文化符号，成为了惊喜不断的高光网红。杜蕾斯“春日诗集”故宫淘宝的雍正“卖萌”上述三个层次可以视为品牌内容力的三个水准、级别，也可以作为持续提升内容运营水平的步步进阶目标。

4.​ 管理信息的真实性辨析：韩愈登华山的逸闻

一个员工，努力学习是真，绩效卓著也是真，但如果把学习与绩效链接为因果关系，则有可能是假。信息的真实性不但包括因素的真实，而且包括结构的真实。西岳华山以险峻著称，唐代韩愈曾经登过华山，留下了一段上得去却下不来的逸闻。关于韩愈这次攀登华山，他自己在担任四门博士后的长诗《答张彻》中说：“洛邑得休告，华山穷绝陉。倚岩睨海浪，引袖拂天星。日驾此回辖，金神所司刑。泉绅拖修白，石剑攒高青。磴藓澾拳跼，梯飚飐伶俜。悔狂已咋指，垂诫仍镌铭。”（《全唐诗》卷三三八）记载了华山之险给他留下的深刻印象，而且坦诚自己“悔狂”，并在山上镌刻有诫铭。那么，韩愈是如何“悔狂”的？同时代的李肇写有《国史补》，卷中“韩愈登华山”一条，用聊聊数语形象地说明了当时的情境。“韩愈好奇，与客登华山绝峰，度不可返，乃作遗书，发狂恸哭。华阴令百计取之，乃下。”上世纪80年代初，笔者登华山，与同学们在苍龙岭的“韩退之投书处”曾议论此事。当时的议论焦点，是韩愈为何在此投书？因为此地不是华山上公认的险峻之地。但等到遍爬五峰，走过各个景点之后，就不得不承认，韩愈在此投书是有缘由的。华山的其他景点，不管是“鹞子翻身”，还是“长空栈道”，险归险矣，却都有可以手攀的依托。而惟有苍龙岭的山道在岭脊的最高线上，两面都是向下的陡峭山崖，明清之前，这里又绝无护栏扶手和石阶梯级，光溜溜的山脊，上山亦可，下山则心惊胆颤。设身处地换作韩愈，在此投书完全可以理解。问题在于：韩愈所投之书是不是遗书？是否发狂恸哭？《全唐诗》在“垂诫仍镌铭”下注曰：“沈颜遗李肇书，谓退之托此以悲世人登高而不知止，且示戒焉。”可见，李肇的记载是有所本的，绝非道听途说。然而，如果是遗书，则对韩愈的形象不利。你想想，乘兴登山，却因为下山之难而心生绝望，鼻涕一把眼泪一把，口口声声不得活了，困顿之中无计可施，写下遗书投掷悬崖之下，如同遇到海难之人投掷漂流瓶差不多。这样一幅场景，让声名远播的韩愈情何以堪？韩愈本人对此倒不讳言，坦陈自己的“悔狂”并让人镌石为铭以告诫后人。但后人在对此事的解释上，则有了微妙的变化。韩愈投书，有自己的回忆为证；刻石垂诫，更留下了不可磨灭的资料。同时代的李肇说其“度不可返，乃作遗书，发狂恸哭”，也不过是以名人逸闻趣事的方式实录，既不拔高也不贬低。因为经过生死考验的人都清楚，遗书和求救文书，本来就是二而一的。然而，《全唐诗》的注释，就已经在拔高韩愈，“悲世人登高而不知止”，形象一下子就高大上了。假定韩愈是个恶人，这条注释就很有可能写作“胆小怕死而尽显丑态”。这同样是立足于事实，不能说这就是谣言。假定有人编写励志教材，韩愈的这一事例，完全可以编撰出两种截然相反的说教来。正面的说教，可以写出韩愈身临绝境还心怀天下，以自己的遭际告诫后人“知足者长乐”的道理。反面的说教可以写出韩愈不知进退而身陷绝境，不能临危不惧而留下供后人嘲讽的笑谈。当然，由于韩愈在历史上是“正面人物”，所以后一种说教并未载入史籍，但也不能认为完全绝迹。在批林批孔时期，韩愈作为“开历史倒车”的儒学传人，以此事为反例的训诫，就在声讨儒家的讲演中出现过。中国史学向来有“为尊者讳”的传统，即便到今天也时隐时现。所谓“为尊者讳”，并非弄虚作假，而是在对事实资料的选取和运用上要给尊者留面子。有位笔者相当尊重的学人，在为韩愈写评传时曾经说到华山投书之事，断言：韩愈“悔狂”有之，“发狂而恸哭”则出于想象，至于“作遗书”云云，更是小说家之词了。幸亏“悔狂”是韩愈自言，否则，连“悔狂”也有可能讳而不言。这种为韩愈的辩护是无力的。如果从事实角度考察，自己都承认“悔狂”了，凭什么就断言“发狂而恸哭”是出于想象？《国史补》并非小说而是史书，而且因为其记录的时间就在当时，有不少还是作者亲历，所以是学者很看重的史书。古人的“笔记小说”一词，与今人所说的“小说”含义有别（今天的小说，唐人称为传奇）。一句“小说家言”利用古今小说的含义不同，就轻巧地把事实向虚构的方向诱导，这是不足取的。而发出这一断言的学人，学术水平相当高。之所以产生这种偏差，笔者揣测，当是无意识中为尊者讳的缘故。实际上，“为尊者讳”是一种普遍现象。管理活动离不开信息，而信息的筛选和解释则大有文章。一个误打误撞取得了极大成功的决策，很有可能在事后的总结中变成深思熟虑的高明决断。一个损失了大量利润的经营失误，很有可能被描述成以利润换市场的有益策略。而一个极高水准的管理案例，翻船之后也有可能列举出其水准不高的甲乙丙丁。即便是硬数据，数据的获得与选择往往会随着需要这些数据的目的不同而偏离真正的事实。对此，管理者需要有足够的警惕。信息是重要的，其真实性往往决定着管理的成败。韩愈华山投书的例子不仅可以供人们茶余饭后消遣，而且可以供人们反思信息求真的路径。信息的真实性，不仅表现在是不是记录了事实上面，而且表现在对事实的解释上面。解释事实需要观察事物的联系，即便事物的元素性确凿无误，如果对事物的结构性形成了“误搭”，仍然有可能失真。当把韩愈的“人品”与“投书”这两个事实联系起来时，就有可能在两种元素都真实的情况下形成结构错误。管理活动的难点，不仅仅在于获取真实的信息，更重要的在于建立起能够展现真实的信息结构。否则，不论是实践总结报告，还是管理研究论文，那怕满篇都是真实的数据，依然有可能形成误导。
附录　重要工具补充
1.人力资源管理变革体系的6大框架
人力资源管理变革体系的6大框架包括：（1）组织发展。（2）培训成长。（3）薪酬激励。（4）战略绩效。（5）内部控制。（6）信息系统。
一、创新背景
企业或组织的文化建设项目的整个过程就是在思考如下几个问题：​ 这个企业当前的文化是什么？​ 如何形成的？​ 哪些因素影响或推动了当前企业文化体系的形成？​ 新的文化体系应该是什么样的（继承什么、发扬什么、补充什么）？​ 新的企业文化如何让广大员工认可接受？​ 文化体系如何才能实现本土化中国化？正是基于以上思考，使我们在实践现有文化建设模型的基础上，进一步拓展关于企业文化理念体系的研究，在继承中国传统文化的基础上，最终促成了笔者对本模型的设计。
第一章“新零售”崛起下的营销创新
一、案例背景
XX商业银行成立于1996年12月30日，是该省第一家城市商业银行。总部下辖114家支行网点，分布于各城区和主要郊区（市）县。目前，该商业银行资产规模位居西部城市商业银行第一位，并在英国《银行家》杂志发布的2007年度“中国银行业100强排行榜”中排名第36位。为了优化企业管理干部队伍，实现人力资源的最佳配置，该商业银行特将国际业务部总经理职位在全公司内实行公开招聘、竞争上岗。此次竞聘拟引入人才测评手段，以保证竞聘工作能够客观公正、高效有序地进行。
七、强化农化服务，加快向服务商转型升级
服务创造价值，服务创造利润。为提高中盐红四方肥料产品的市场竞争力，公司将由以前的“卖产品”转变为“卖服务”，实现传统的产品营销向服务营销的转型升级，充分发挥全国首家农化技术服务中心的优势。在“人无我有、人有我优”的思路下，在服务细节上下功夫，通过扎实服务，加强交流沟通，提高业务专业水平。在硬件上，加大资金投入，配备最先进的光谱仪、色谱仪，以及相关分析专业设施、设备和车辆；在软件上，从安徽农业大学、合肥工业大学等专业院校引进人才，形成了近百人的专业农化服务队伍。对转型客户进行人员培训、专员协助、车辆配置及电商和服务体系建设支持；通过加大1000~2000吨的渠道帮扶，实现突破，从车辆、人员、组织方面帮助两千吨以上的客户实现公司化运作和向推广服务营销方向的转变，实现“一体化”的渠道模式。中盐红四方依托化工部授予的全国首家化工农化服务中心，在服务的广度和深度上狠下功夫，深入到田间地头，服务到农户家中，形成了具有自身特色的“亲情化、零距离”的农化服务模式。在七八月份最热的季节，中盐安徽红四方农化服务队奔赴在全国各地，他们分成若干个小分队，针对重点区域、重点品牌进行全方位跟踪服务。在福建长汀，他们顶着烈日在田间地头开展了一堂别开生面的讲座；在东北吉林，小分队采用宣传车、广播循环播放等现场推广模式，走村串巷、深入田间地头，挨村播放科学施肥知识；在陕西洛川，队员或在开观摩会，或在试验示范田查看作物长势，或为农户取土化验，或在现场把脉诊断答疑解惑，他们的足迹遍布大江南北。因为胸怀大志、心系于农，所以坚持走可持续发展道路；因为勇担责任、忠诚事业，所以精益求精创建生态化工。作为毛主席生前唯一视察过的化肥厂，领袖视察时“搞农业不搞化肥不行”的谆谆教诲仍然历历在目，激励着中盐红四方这艘巨轮劈波斩浪，扬帆远航，助力农业科技、服务农业梦想，提高农民收入，为推动行业发展贡献一分力量，最终实现公司“中国梦、红四方”的宏伟愿景。
  
    
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