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二、谈判时间选择
时间段选择：谈判时间段会极大地影响谈判者的收益，巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件。当你与友商相比处于优势要让客户早做决定，展开谈判，扫清合同障碍、尽快签约；当你与友商相比处于劣势，最好推迟客户决定,延迟谈判，搅局逆袭重新建立优势。当你还没有展示你的价值与客户建立良好关系前，也不要开启谈判。时间压力：谈判时间越长，双方耗费的人力、物力、财力也越多。但是这种耗费不一定是对称的，比如在拆迁谈判中，时间的拖延会对拆迁方造成巨大的损失，而对被拆迁方几乎没有什么影响。钉子户每拖延一天，开发商仅利息损失可能就要好几万元甚至更多。如果随着时间的推移，谈判形势对己方有利，则可以采取拖延谈判的策略，让对方逐渐失去耐心、失去坚持的动力，从而被迫降低要求，做出让步。时间点选择：谈判桌上斗智斗勇，是一项消耗能量的活动，为了取得好的谈判结果，能量不足时不要开启重要的谈话，尤其是谈判。要避免在经过长途跋涉后立即开始谈判；避免在连续紧张工作后进行谈判；避免在身体不适时进行谈判；避免寒冬时南方人到北方谈判；避免心理不稳定的情况下（与老婆吵架、孩子不听话等）谈判，谈判前保证有充沛的精力头脑清晰才能开始谈判。在谈判中预防自己情绪失控，也要防止因对方情绪失态而随之起舞，谈判前你需要更多的能量。
二 企业也是一种道义性组织
（一）道德与利益可以统一企业是一种功利性组织，并不意味着做企业可以不讲道德与道义。自古以来，无论是在东方，还是在西方，都有轻商贱利的传统。中国有“为富不仁”、“无商不奸”的说法，古希腊的亚里士多德也有“所有的商业皆是罪恶”的论述。人们之所以轻视商业，是因为他们认为道德与利益相冲突，二者不可得兼。道德与利益真的不能兼顾吗？涩泽荣一认为，“论语中有算盘，算盘中有论语”。涩泽荣一是“日本实业之父”，同时也是日本著名的思想家。他认为，要发展资本主义，就必须改变轻商贱利的传统观念。1910年3月16日，从事实业二十余载的涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最喜欢的生日礼物，是一位名叫福岛甲子三的儒学企业家送来的一幅画。画面上有一把刀、一个礼帽、一个算盘和一本《论语》。很明显，“刀”象征武士，“礼帽”象征商人，“算盘”代表经济，《论语》代表道德。这四样东西代表了他一生的追求。受此启发，涩泽荣一开始撰写《论语与算盘》一书。在书中，涩泽荣一将《论语》和“算盘”统一起来，提出了著名的“论语加算盘”学说。他认为，“论语中有算盘，算盘中有论语”，即讲道德、信用可以带来物质利益，而在牟利时要讲究道德、讲信用。他这样论述“公与私”的关系，所谓公益与私利本为一物，“公益即私利，私利能生公益”。他说：“抛弃利益的道德，不是真正的道德；而完全的财富，正当的殖利必须伴随道德。”涩泽荣一将道德与利益统一起来，对后世的日本企业家产生了深远的影响。稻盛和夫是当代最富传奇色彩的日本企业家，他一生曾缔造过两家世界500强企业，其经营之道广受中、日企业家推崇。稻盛先生毕业于鹿儿岛大学工学系应用化学专业，学习的是与药物学相关的有机化学，他的第一份工作则是从事陶瓷和绝缘体的研究，这属于无机化学的范畴。他是一个完全没有任何经营管理知识背景的经营管理大师，在日本被誉为“经营之圣”。1959年，27岁的稻盛和夫创办京都陶瓷株式会社时对经营知识一无所知。他这样回顾创业之初的心路历程：“当时并不知道什么叫经营，对经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，一旦开始开展事业，我这样无知的人就将面临一个又一个的必须作出判断的问题。我的公司是一个只有28名员工的小公司，各种各样的事情不断涌来，需要我决定：这件事情怎么办？那个事情如何搞？我即便是没有经营的知识和经验，但作为经营者，却必须对员工的提问作出判断，而判断的基准应该放在什么地方，是让人烦恼了很久的问题。当时，我们的公司是一个稍微有一些风吹草动就会散架的小摊子，如果自己的一个判断失误，公司就会瓦解。一想到此，我就担心得数夜不能入眠。”后来，经过很漫长的思考，他终于找到了自己的解决办法。他想：“既然对于经营我一无所知，那么不如回到原点。”是非、善恶、公平、正义、诚实、博爱，这是最基本的道德规范，是孩提时代父母和老师天天在教导的道理。自己虽然不懂得经营的道理，但做人的常识还是知道的。如果以此作判断基准的话，那么他是清楚的，也是能够掌握的。自此，他把“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准，“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他将从这一判断基准引发的思考，不断地记录到笔记本上，日积月累形成了自己的一套经营哲学。稻盛和夫把“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准，日积月累形成了自己的一套经营哲学。稻盛和夫认为，“人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来进行判断。我的判断标准，不是按照得失，而是按照善恶。我认为这是一个正确的判断标准，我是基于这个标准来开展我的工作的。”他在总结一生的经验教训时说：“现在回想起来，不是依据经营的经验和知识，而是以这种最基本的伦理观、道德律为基础去从事经营活动，正因为如此，才取得了今天的成功。”在他看来，良知和道德是经营管理决策的终极依据。在中国人潜意识深处，道德与利益好像总是相互冲突的，不能兼顾的。似乎是做好事就一定会吃亏、受损失，做坏事就一定可以沾便宜、得好处。但事实上，道德、智慧和利益在绝多数情况下是高度统一的。弗兰西斯·培根说，知识即力量。但苏格拉底也曾说，知识是美德，智慧即至善。有大智慧的人不会做错事，更不会干坏事，并且总能建功立业，成就大事。（二）做企业不同于做生意当然，做企业又不同于简单的经商或做生意，企业家也不同于生意人或个体户。经商或做生意的核心命题是找到贱买贵卖或者说价格差的机会。所以成功的商人都擅长揣度人的心理以进行逆向操作，所谓“旱则资舟，水则资车”，或“贱取如珠玉，贵出如粪土”。做企业的本质使命则是要把市场或顾客创造出来。这就要布一个很大的“局儿”或者做一个很大的铺垫，以突破各种市场障碍，从而奠定与顾客持续进行交易的基础。同时还要建立竞争壁垒，以使竞争对手无法模仿，不然经营活动就难以持续。这一过程可以用“前人栽树，后人乘凉”或“前人种祸，后人遭殃”来形容。所以，做生意更多地关注“一次性地赚点钱”，而做企业则要“连续不断地赚钱”。个体户是一个人赚钱，而企业家则是带领一群人赚钱。对于生意人或个体户来说，“做什么”、“怎么做”是他们自己的事情，无需让别人知道。对于工商企业来说，“干什么”、“怎么干”必须有一套完整的说法；这套完整的说法，管理大师彼得·德鲁克称之为“事业理论”（TheTheoryoftheBusiness）。企业家不但自己要深入思考企业的事业理论，而且要向组织成员详细解释企业的事业理论。只有这样，才能统一全员的意志，形成上下一致的步调；才能统筹前后的行动，不致出现“自己的脚绊了自己的腿”的现象。生意人的信条是“什么赚钱干什么”，他“一段时间只能从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前必须把前一笔买卖完全清理掉”。企业需要超越一个人抑或一代人的生命局限，它必须“把资源投入到一个无限长期的未来”。企业的今天既是它昨天发展的结果，但它又要承担为明天发展打下更坚实基础的义务。因此，生意人如同到处寻找猎物的猎人，他是机会导向的。企业家如同春耕夏耘期盼秋收冬藏的农民，他是战略导向的。（三）企业人也绝非经济人经济学把人视作经济人，认为人“在其他条件都相同的情况下，追求自身经济利益的最大化”。既然人都是经济人，那么人的个性是可以忽略不计的。经济学在把人的个性抽象掉之后，把人都归结为劳动者，进而把他与土地、资本并列、并称为生产要素。经济学是见物不见人的一门学科。近代会计学曾把人视为成本或资本，近代的管理学也曾把人视作资源或资产，于是就有了人力成本、人力资本、人力资源以及人力资产的概念。这些学科唯独没有拿人当作人。既然你不拿别人当作人，别人也就不可能拿你的事当作事，所以就会有“出工不出力、出力不出活儿”的事发生，于是就有了福特式的抱怨：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人！”其实，人的本质只能用“人”来表达，或者说他主要是社会人。是“人”，他就不可能是“物”，其他的表述诸如生产要素抑或资本、资源或资产等都是片面的。人不仅是理性的，也是感性的。人不仅有利己的需要，而且也有利他的需要。人不仅有物质需要，而且也有精神需要。人不仅是自然人、经济人，而且也是社会人。很显然，仅靠经济利益刺激并不能解决所有问题，人还有情谊、公平和成就的需要。松下幸之助说得好，工作不只是为了挣取那份工资，也是为了挣取一份人情义理。中国二千多年前的先哲孟子对于人心有着深刻的体察。他有一段话：“口之于味也，有同耆焉；耳之于声也，有同听焉；目之于色也，有同美焉。至于心，独无所同然乎？心之所同然者何也？谓理也、义也。”这段话的意思是说，嘴巴对于味道，有相同的嗜好；耳朵对于声音，有相同的听觉；眼睛对于颜色，有相同的美感。一说到心，难道就偏偏没有相同的地方了吗？心相同的地方在哪里呢？在道理，在义行。孟子坚信，追求真理、道义是人心中共有的东西。（四）企业也是一种道义性组织卢作孚是中国近代实业巨子、民生实业公司创办人，他曾这样定位自己的企业：“个人为事业服务，事业为社会服务；工人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的，而民生公司就是这样一种超个人成功的事业，超赚钱主义的生意。”河北农民企业家孙大午说：“只有能将义旗举起来的人，才称得上是企业家。这里的‘义’，也就是办企业的终极意义。”不讲道德的企业终将被社会抛弃，不讲道义的企业也难以凝聚人心，一群乌合之众、一帮蝇营狗苟之徒绝对成就不了伟大的企业！人有多面性，企业也有多面性，把它们归结为一面，在理论上会导致偏颇，在实践中会招致碰壁。在企业内部成员之间，除了经济利益，也是有道义存在的；在企业的现在与未来之间，除了赚取利润，也还有原则存在的。企业不仅是一种功利性组织，而且也是一种道义性组织！
第八节 渠道冲突的最高表现——经销商裁撤时如何平稳过渡
中国的经销商是什么样的群体？简单点说，从20世纪80年代初的个体户到21世纪的贸易商，崛起于草根，发迹于里巷。中国的经销商老板是过去被排斥在体制之外，没人脉、没背景、没资源，白手起家的普罗大众。随着社会观念、财富分配的变化，绝大多数经销商靠着勤奋和胆略，积累财富，改变生活，赢得了社会的认可。复杂点说，经销商这个群体，说藏污纳垢有点过，龙蛇混杂却是恰如其分的。做过经销商的人自然知道，管过经销商的人也多少心里有数。不按规矩做事、不按套路出牌的人，耍横斗狠也是常事。我有一个同事在十多年前，因经销商裁撤问题被打得头破血流、桡骨粉碎性断裂，直到今天还有三根钢钉取不出来；也有的同事因为进货纠纷被经销商打得满头是包，时至今日也不敢再去某地。销售人员与经销商打交道会不会有矛盾冲突？牙齿还没事儿咬一下舌头，何况是代表各自利益的厂商关系。有些销售人员一味地采取连哄带骗、威逼利诱的方式耍手段，无疑是给自己埋了一个定时炸弹。一、不激化矛盾的最保守策略就是慎用生杀予夺之权厂商矛盾最高级的形式是裁撤。经销商是靠贸易吃饭的，动辄裁撤，这是在端人家饭碗。所以，销售人员裁撤经销商要慎之又慎，我常说的一句话是：“对你而言，可能只是百分之几的客户流失率；对经销商而言，却是百分之百的死亡率。”还要强调的是，裁撤经销商是不得已而为之的事情，孙子曰：“战胜攻取而不惰其功者凶，命曰‘费留’。”裁不裁经销商是一个利弊权衡的过程，在日常的经销商管理中，我们太多时候将裁撤经销商作为解决问题的唯一手段，或者是人为地将这个手段的作用放得太大，导致经销商管理的思路掉进了死胡同，也把自己逼进了死胡同。二、总部的销售管理人员如何避免制造冤假错案我曾经管理过上万个经销商，面对每个月5%左右的客户裁撤率，自己的手也批得发抖，这可是几百户经销商就此与企业分道扬镳了。坐在总部，你根本没有办法确认这个客户是该撤还是不该撤，这个流程是该批还是不该批，后来为了安慰自己，增加了一张客户裁撤报表，让区域销售人员提报撤销申请时一并提交，后来发现，这种报表好像没用，销售人员为了裁掉一个经销商，你有十万个为什么，他就有十万零一个理由给你。这个问题如果是死结，中国的经销商群体也不可能发展到今天的规模。凡事有结就有解，在实践中，要解决这个问题，我发现有两招比较好用。（一）拖当区域销售人员将撤销申请提交上来后，别急着批。在裁撤经销商的问题上，很多销售人员自己都没有想清楚，处于非此即彼的选择中。很多销售人员其实是没有勇气面对总部的责问和质询，所以提交申请以后，也是在观望总部的态度。那些撤也行不撤亦可的申请，时间久了，销售人员慢慢想明白了，自己会主动撤回；那些既不驳回也不通过的申请，只有真正想明白的销售人员才敢主动和上级沟通，寻求支持。这时，我就要用第二招。（二）直接打电话核查为了避免冤假错案，在经销商的裁撤流程中，我增加了总部督导人员的电话审查环节。也就是面对提交上来的流程，督导人员会直接和被撤经销商电话沟通，确认经销商的知情状态，包括撤销事宜、原因和经销商表态。有些确实是因为经销商自己放弃或者门店变更等自然原因，流程就可以快速通过，而一旦出现和销售人员提报内容不符的情况，要么用第一招，要么直接驳回。三、对于区域销售人员执行裁撤经销商，我建议坚持三个原则（一）能不撤，就不撤很多销售人员做区域市场调整，总认为必须撤掉老客户才能让新客户更好地成长。很多时候也是迫于对新经销商的承诺，要将烂尾市场打扫干净。任何经销商完不成任务、达不成销量，销售人员多少也有一份责任。在决定撤掉一个经销商的时候，你得问自己是不是撤掉这个经销商以后，这个市场一定会更好？（二）就算撤，也要慢慢撤在人力资源管理中有一个观点，叫作“慢进快出”。一个人要进入一个企业时，要花大量时间考核，不要急着引进；如果决定辞退一个人，就要用最快、最短的时间让他离开公司。很多人将这个理论应用到经销商管理中，把经销商当员工管，唯独忘了经销商恰恰不是员工。经销商有库存积压、有资金投入、有网络经营，你二话不说就撤掉，是谁都会生气。市场不到非此不可的境地，整改、库存消化、配套扫尾，心怀善意总会多结善果。（三）慢慢撤，也要讲方法很多销售人员裁撤经销商最狠的一招是断货，而且是不讲原因直接断货。这是直接捅人家的命门，逼着人家造反。经销商有蛮不讲理的，但是绝大多数还是正经的生意人，你要裁人家，你至少要告诉人家：“赵总，您总是不完成任务，公司对我施加压力。现在进入市场调整期，您暂时从我们的核心客户名单中剥离，销售任务我也不给您下了，但同时所有的市场支持也没有了。你只要不窜货、砸价，我们还正常给您供货，但是一旦查证您窜货、乱价，公司肯定就会将您拉入黑名单，我也只能帮您到这儿了。”对于很多非排他性的生意，经销商只要遵守市场秩序，并没有到非死不可的地步。通过降级和调整支持力度，事实上就是一个让经销商慢慢衰老的过程，不至于将矛盾在短期内激发。四、区域销售人员裁撤经销商时，遇到喜欢惹事的主儿怎么办当我们做完这一切，是不是经销商一定会记得我们的好？不一定，但大多数经销商都会理智面对。但万一你遇到喜欢惹事儿的人怎么办？总部人员在处理这件事情上，相对容易一些。企业做的是全国市场，不靠一城一池。碰上这样的人，可以选择将这样的市场放一放，经销商要窜货，就全国市场，尤其是周边地区发通告，谁敢给××经销商私自供货，承担连带责任。经销商也要吃饭的，闹十天半个月也正常，闹两三个月也还能忍受，但长期靠砸价、窜货过日子怎么受得了？真要闹半年一年的，经销商自己都没劲儿了，没有几个经销商熬得起。等经销商冷静了，市场缓和了，厂家再腾出手来做市场也不晚。区域销售人员痛苦点，因为自己就一亩三分地，如果半年不产粮，估计自己也受不了。这时如果必须要做选择，无异于火中取栗。碰上地头蛇式的经销商，要想裁撤成功，有两个法子可以试试：一是找一个更有背景的经销商接盘。这里依然涉及两个问题：有没有经销商愿意趟这趟浑水，如果新经销商又有问题怎么办。二是找一个有官家背景的经销商。有官家背景的人做经销商，在建材家居行业有着得天独厚的优势。有人说，既找不到有官家背景的人做经销商，又要把原来的经销商撤掉，怎么办？还是那句话，销售没有什么非此不可的事情，如果有，也是谋事在人，成事在天。在两难困境下做选择，那就是没选择。
经费预算额度
前些年经常遇到这样的情况：某天，业务部主管前来请示：“老板，最近业务不是很忙，我们部门的同事都希望公司趁这段时间组织一次海边旅游，以增强团队凝聚力，费用大概是XXX，你看行吗？”行吗？这问题可真难回答。说行吧，公司上月刚组织所有人到郊区旅游了一趟，本月效益不是很好，这么多人去海边旅游又是一笔不小的额外费用，而且业务部去了，其他部门是否也应该一起去呢？说不行吧，部门主管的理由又是那么冠冕堂皇，如果老板拒绝了，那么员工所有的不满情绪都将集中到老板身上。另一天，售后服务部经理又提交了一份申请：希望公司批准售后服务部门每月定期组织某项指标的竞赛，每月竞赛第一名发奖金XXX元，竞赛第二名发奖金XXX元，竞赛第三名发奖金XXX元……我问他：“你们部门不是有一项类似的竞赛每月正在举行吗，怎么又增加一项？”售后服务部经理回答：“我和部门几个主管商量了一下，大家都觉得目前的竞赛覆盖面不够全，还有很多重要的指标也需要每月通过竞赛来强调，所以我们认为应该多组织几种竞赛，提高员工对这些指标的重视程度，同时也通过对竞赛优胜者发奖金提高大家参与的积极性。”再有一天财务部经理找我说：“最近财务部特别忙，大家都非常努力，也非常辛苦，我想组织部门全体人员下班后一起吃个饭放松一下，你看行吗？”每年类似的请求都不少，批准还是不批准，批准张三还是批准李四，费用批准多少，让我很难把握。公司的每一个部门都很重要，每个部门申请活动的理由都很充分，如何用有限的金钱去满足无限的愿望呢？年初的某天早上我在上班的路上一边开车一边听广播，无意中听到收音机里正在说今年的国家预算比去年增加了多少，其中教育经费增加了多少，国防预算增加了多少，农业补贴增加了多少等等。我忽然灵机一动，心想：既然国家每年各项开支都有预算，为什么自己公司各部门的开支不设立预算呢？如果公司制定了合理的预算，一方面花钱时心里有底，另一方面也可以节省不必要的开支啊。说干就干，到公司后我立刻让财务部将上一年公司各部门全年费用的明细数据提供给我，然后统计出各项费用占公司全年总收入的比例，同时根据今年的总费用与总收入的预算参照上一年的历史数据按比例做出了各部门今年费用的详细预算，一切准备工作做完了之后，我召集各部门经理开会，将每个部门今年的费用预算公布出来，规定在预算范围内，各部门可根据自己的实际情况组织各种有益的活动：业务竞赛、外出旅游、拓展训练、体育比赛、聚餐、购买相关书籍、对部门中表现突出者发放额外奖金等都可以，只要提出申请有正当理由又在预算范围内我就一概批准，反正每个部门一年的经费就这么多，如何花、每次花多少各部门自己看着办。同时定出的还有各业务部门的招待费，此项费用的预算一方面参考了往年同类费用的发生额，另一方面结合了本年度各部门的销售任务计划。各项费用的预算定出来后，为防止花钱时前松后紧，又在此基础上详细制订了每项预算的季度金额，规定凡某项费用发生额超过了本季度预算，财务部就一律停止报销，直到新的季度开始后才可报销领钱。规定一出，效果很好，大家心里都有数了。其实所有的部门经理都有能力根据本部门的实际情况判断举行某个活动或某次请客吃饭是否必要，只不过公司原来没有经费预算限制，所以各部门向公司申请经费举办活动就是韩信点兵多多益善，反正公司的钱不花白不花。现在有了经费预算限制，每次花费的钱又都计入本部门的年度总费用，会影响年终利润考核，因此每个部门自然就会根据本部门全年的指标精打细算，再也没人会无休止地向公司提出额外要求了，我也不用总是充当说“不”的恶人了。 宋博士观点：   好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。既可行，又被大家认可，这样的预算目标才有可能实现。要让参与预算的每个人都相信并了解预算背后的逻辑。文中的经费预算，不仅做到了让员工参与，还让员工了解了预算的逻辑，这个办法是很合理的。
六、不同类别课程的内容开发思路
在培训课程的设计与开发实践中，我们会发现，由于课程主题类别不同，其思路也会有所不同。按照课程主题的指向和内容的不同，一般将培训课程分为理论知识类、技能技巧类和态度观念类。下面分别就这三类课程的内容开发思路做一详细介绍。（一）理论知识类课程的内容开发思路所谓理论知识类课程，指的是围绕某一课程主题的理论体系架构，以分享、传播相关定义、概念、观点、原理为指向，主要回应“是什么”和“为什么”两大核心问题，以帮助学员建立正确认知、强化学员理解、确保学员在解决工作中的实际问题时有足够的理论依据为目标的课程。设计、开发这一类课程时，需要确保逐一完成包括诠释、剖析、演绎、扩展等四个环节，并且注意以下要点：首先是关于诠释环节的要点。《百度百科》有关理论的词条解释是，“指人们关于事物知识的理解和论述。也指辩论是非、争论和讲道理，是一个组织起来的概念体系，可以用来解释一种或一系列现象。”其中的关键词是“概念体系”。由此可见，理论知识类的课程，必然会涉及许多的概念。这就要求我们培训师首先要对与课程主题相关的概念有一个明晰的诠释。关于概念，《百度百科》的词条中有如下的阐述：概念亦即反映事物本质属性的思维形式。概念是抽象的、普遍的想法、观念或充当指明实体、事件或关系的范畴或类的实体。在它们的外延中忽略事物的差异，把这些外延中的实体作为同一体而去处理它们，所以概念是抽象的。概念是人类对一个复杂的过程或事物的理解。从哲学的观念来说概念是思维的基本单位。概念具有两个基本特征，即概念的内涵和外延。概念的内涵就是指这个概念的含义，即该概念所反映的事物对象所特有的属性。概念的外延就是指这个概念所反映的事物对象的范围，即具有概念所反映的属性的事物或对象。概念的内涵和外延具有反比关系，即一个概念的内涵越多，外延就越小；反之亦然。概念的功能还有判断、描述、属性、范畴、定义（概念清晰度）等区别。概念具有严格固定内容，也有一定的模糊性。概念不是实在的，而是想象的，用概念进行思想，用概念展示其真实性。概念还必须是人们可以交互理解的，所以具有普遍性和达成客观性。定义是明确概念内涵的逻辑方法，划分是明确概念外延的逻辑方法。表面上看，只要把握了概念的内涵与外延，就能诠释清楚某一特定概念。但是，在培训实践中，由于概念本身的抽象性，很多培训师往往会陷入“循环定义”（即用A定义B，再用B定义A；或者用A定义B，用B定义C，用C定义A。）的泥沼中。所以，有必要重视第二个环节，即剖析。剖析指的是通过抓住概念定义中的关键词，并由此纵深挖掘某一概念背后更深层的意思。但是，如果仅仅停留在前面的诠释和剖析层面，因为过于抽象和理性，仍然会让培训课程显得艰涩，让学员难以理解。为此，必须进入第三个非常重要的环节，即演绎。演绎指的是再现那些抽象出某一概念的具体事实、现象或者场景，以便调动学员的感性认知，从而让学员能够有足够的、具象的东西去对接概念，最终理解概念本身。最后一个环节是扩展。我们知道，任何理论知识的价值，最终都是通过对实践的指导作用来体现。也就是说，学员在培训课程中所获得（取）的理论知识，是为了指导其工作实践的，是以改善、提高学员的工作效能为指向的。所以，扩展由某一概念生发的新的想法、新的看法及新的做法，就必定是理论知识类课程的依归。做好扩展环节的通常思路是，由前面诠释、剖析及演绎环节中所可能产生的问题出发，尤其是一些关键节点中隐含的问题，需要培训师在设计课程的过程中就预先提取出来，以确保对学员的有效引导。（二）技能技巧类课程的内容开发思路在定义技能技巧类课程之前，我们有必要了解清楚关于技能技巧的一些基本概念及其分类。关于技能的概念大致有以下几种说法：1.技能是活动方式或动作方式。《辞海》将技能定义为：“运用知识和经验执行一定活动的能力叫技能。”通过反复练习达到迅速、精确、运用自如的技能叫熟练，也叫技巧。《教育词典》把技能定义为：“通过学习重复和反省而习得的体能、心能和社会能力，个体对这种能力的提高也许是无止境的。”《教育大辞典》的定义：“主体在已有的知识经验基础上，经过练习形成的对待某种任务的活动方式。”以上这些观点突出了技能获得的方式是通过活动或动作习得的，对技能的获得方式有较为明确的回答，但忽视了技能与知识的联系，未能提示技能尤其是智慧技能与知识的本质联系。在技能训练方法上，可能导致机械模仿和重复练习。2.技能是行为和认知活动的结合。斯诺（R.F.Snow）认为技能是由与行为及认知有关的事项的结构系列组成。该观点突出了技能结构中各因素的相互联系。但未能揭示技能的真正内涵，行为和认知到底是怎样结合的没有明确的回答，令人难以正确理解技能的真正含义。3.技能属于知识范畴。在认知主义广义的知识观中，动作技能、智慧技能和认知策略被认为是不同形式的程序性知识，将知识、技能和策略都统一在知识范畴中。技能作为知识分类突出技能在对活动的指导作用，但混淆了知识与技能的概念，难以说明技能的本质并否定技能训练。关于技能的特点。尽管在对技能下定义时有很多分歧，但是这些定义都是相通的，其中不难找到其共同点：（1）技能都是通过一定的方式后天习得的。外显的动作技能和内隐的心智技能都可以用一定的方式表现出来。同时技能的发展和提高是一个面向目标不断熟练化的过程。因此，人的技能培养是可能的，而且是必须贯彻人的终身。教师职业的复杂性、创造性、挑战性的特征，更要求把职业技能的培训贯穿于职业生涯的全过程；（2）技能与知识密不可分。知识带有有和无的性质，技能则以熟练和不熟练来衡量。在练习和掌握某种技能时，必须运用某些储存在大脑中的先决知识。有效的知识必须能够指导活动。能力是在运用知识解决问题的过程中表现出来。知识并不直接转化为能力，技能就成为联络知识和能力的桥梁。关于技能的分类。技能是执行具有生产力任务的能力与某些应用行为，能够以数量或品质区分精通的程度，完成一项任务或工作的技能程度端视达到的效果、耗费时间及应用的资源而定。技能可分为技术类、管理类、人际互动类、企业类的技能。技术类技能是具有工作任务相关的概念、方法与工具应用的能力；个人能够有效监督与管理他人是管理类技能；人际互动类包括有效与他人沟通及互动的技能。技能通常是运用所需要的知识程度与决策自主来完成某些任务，通常与工作者的资格有关，缺乏技能的工作者不容易完成相关任务。获取技能的方式有正式教育、训练、非正式学习及工作经验等，在训练与教育的相关文献里，一般将技能区分为基本技能（BasicSkills）、一般性技能（GenericSkills）、职业技能（VocationalSkills）。基本技能：作为发展更深度技能的必要基本技能。例如，读写能力、计算能力。一般性技能：包括问题解决、团队合作及增进个人学习与表现的能力。职业技能：能够帮助达成某职业任务的技术性技能。技能按其熟练程度可分为初级技能和技巧性技能。初级技能只表示“会做”某件事，而未达到熟练的程度。初级技能如果经过有目的、有组织的反复练习，动作就会趋向自动化，而达到技巧性技能阶段。技能按其性质和表现特点，可区分为如书写、骑车等活动的动作技能和像演算、写作之类的智力技能两种。技能形成过程中，各种技能动作之间会相互影响。已形成的技能若促进新技能的形成，叫技能正迁移。如果已形成的技能阻碍了新技能的形成，叫技能干扰，或技能负迁移。（以上内容摘自《MBA智库百科▪条目》）所以，技能技巧类课程可以定义为：围绕某一个或几个特定工作任务，为了改善产品或服务品质、提高整体工作效能，从而针对所设定的作业流程和操作步骤进行优化，以缩短学员行为表现差距为指向，主要解决“怎么做”、“为什么要这么做”及“怎样做得更好”等问题的课程。从实践的反馈来看，这一类课程所占据的比例非常大，也是很多企业组织非常青睐的一类课程。但是，与企业组织的良好愿望相背离的事实是，技能技巧类的课程表面看起来简单，也似乎足于满足学员的学习动机，可结果往往不尽如人意，甚至是“毫无改善效果”。究其原因，虽然有各种复杂因素的影响，但是，培训师在课程设计、开发环节就出现某些偏差和缺失，至少是其中的重要因素之一。所以，有必要重新审视这一类课程的设计与开发环节。依照作者的实践经验，技能技巧类课程的设计、开发，需要培训师高度重视以下五个步骤，包括确认目标、沟通思路、演绎示范、阐述理由、提供建议。下面分别就这五个步骤的操作要点做一详细介绍。先看看“确认目标”这一步骤。我们知道，任何一项工作任务都必须经由一定的流程和环节才有可能得以完成。同时，对这些流程和环节起到决定性、指导性作用的，恰恰是工作任务目标（即“任务最终要完成到什么样的程度”）。具体包括：产品或服务质量的水平、单位时间内容的工作效能或者某一具体任务的绩效水平等。在培训课程中，只有在确认清楚以上这些目标的基础上，才有可能让学员知晓其既有技能与完成目标所需技能之间的差距，从而引发学员的“危机感”，唤醒其学习的动机，激发其学习的兴趣。第二个步骤是“沟通思路”。所谓思路，简单说就是心里的想法。也就是说，当我们已经有了清晰的目标之后，需要就达成目标的具体想法与学员进行足够有效的沟通，从而形成“应该怎么做”的共识，并在这一基础上，向学员提供相对应的技能，也就是第三个步骤“演绎示范”。在“演绎示范”这一步骤中，重点解决的是“实际这么做”的问题。也就是要对流程环节与操作步骤进行有效的分解，拆分成一个又一个更小的行为节点，并通过示范的方式，让学员通过模仿的过程，逐步掌握。在这一类课程的设计、开发实践中，很多培训师往往会停留在这一步骤，理所当然地认为，通过“实际这么做”的示范，学员应该能够掌握相关的技能了。其实，通过观察，我们会发现，一项技能的形成至少取决于两个因素，包括“会不会做”和“愿不愿意做”。而演绎示范的步骤最多只能解决“会不会做”的问题。所以，一堂有效的技能技巧类培训课程，还必须要解决“愿不愿意做”的问题。这就需要培训师在设计、开发课程中考虑第四个步骤“阐述理由”了，也就需要向学员阐明“为什么要这么做”的理由。应该说，这是技能技巧类课程最为关键的一个步骤环节。为什么呢？我们知道，技能技巧类课程的最终目标是达成对学员某些行为的矫正或者改善。也就是说，学员的既有行为（技能）用以完成某项工作任务还存在一定的差距。问题在于，人们往往会想尽一切办法来证明其既有行为的正确性。如果没有足够的、令人信服的理由让其认知到行为（技能）改善的价值的话，必然会没有改善的意愿和动力。那么，“阐述理由”的基本思路是什么呢？一般来说可以从正、反两方面着手：一是从正面角度阐述（包括描述）行为改善可能产生的积极、正面效果，包括更高的客户满意度、更高的工作效能、更好的绩效水平等，从而让其自身的各层级需求得到更好的满足；二是从反面角度阐述（包括描述）不作出行为改善可能产生的消极、负面结果，包括更加糟糕的客户满意度、更低的工作效能、更差的绩效水平等，从而损害其自身的利益（物质上和精神上的）。继上述四个步骤之后，技能技巧类课程的设计、开发还需要一个环节，就是“提供建议”。因为同样的技能，对应不同的学员，其需要改善的关键节点会有所不同，所以，针对不同技能水平的学员提供不同要求的改善建议，也就显得尤为重要。关于“提供建议”这一步骤，可以借用这样一个顺口溜，“说个他听，做给他看，让他做一遍，鼓励家挑战”。（三）观念态度类课程的内容开发思路从实践的角度看，观念态度类课程相对于理论知识类和技能技巧类课程，其设计、开发的难度要偏大。原因在于这一类课程和人们的情绪、情感等主观因素有着密切的关系，尤其是成年人的情绪、情感状态或者水平又与其自身的成长背景、生活经历乃至性格倾向有着千丝万缕的关系。为了更好地阐述这类课程的内容开发思路，我们有必要对观念、态度等基本概念进行粗略的了解。参考《百度百科》的词条解释：观念是人们对事情的主观与客观认识的系统化之集合体。人们会根据自身形成的观念进行各种活动。利用观念系统（观念体系）对事物进行决策、计划、实践、总结等活动，从而不断丰富生活和提高生产实践水平。观念具有主观性、实践性、历史性、发展性等特点。形成正确的观念和观念清晰（观念可视，能用文字清晰表达）有利于做正确的事情，提高生活水平和生产质量。观是行为的方法。主体通过思想达成目的的方法，会在主体的运动的意识里进行一种对事物形态以抽象的形式进行认识的行为，对思想的主体进行这样的行为就是观的实质。观在行为上表示了一种方法的进行，在意识里是抽象的认识形式。动机的产生是为念。念是形式的内容。思想的主体在抽象认识的基础上形成的对于问题事物将要进行的行为在主体的运动意识里的达成是为念的内容，对于这种内容在形式上的称谓就是念的本身，念的本身也就是形式的内容。主体的行为，由意识驱动；行为的性质，由观念决定。观念的形成来自于思想，思想来自于主体本身意识能力和成长环境。没有思想，就不会有观念。具备的本能意识和存在的具体环境决定着本身的思想，本身的思想决定着自身的观念，自身的观念决定着自身的行为。“观念”一词源自古希腊的“永恒不变的真实存在”。它同物质和意识、存在和思维的关系密切。从这个角度来看，又是个重要哲学术语。它是在意识中反映、掌握外部现实和在意识中创造对象的形式化结果，同物质的东西相对立，它属于精神层面的东西。此外，态度作为一个心理学名词，指的是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。参照上述内容，我们基本可以确定，所谓观念态度类课程，指的是帮助、引导学员通过对事物（情）的重新认知，从而调整或者改善其主观判断，形成更加适应事物（情）发展态势的心理倾向，用以影响或指导其行为的课程。依据作者的实践经验，设计、开发此类课程有如下四个环节步骤：一是提出建议。即首先要将课程中准备分享的观念和态度表述清楚。这一环节对于很多培训师来说并不是多么困难的事情。二是阐述理由。这个环节是这一类课程的重点和难点。从实践反馈看，很多培训师都能够认识到这一环节的重要性，但是因为阐述理由的思路出现了偏差——常常会拘泥于观念本身的字面解释。问题在于，观念的文字表述恰恰都是抽象的、高度概括的，很难触动学员的感性认知，往往无法达成预设的效果。为此，在阐述理由这一环节，需要在以下两个方面着力：一是尽力还原形成某一观念的事实或者现象，以期最大限度地形成感性的场景或氛围，从而强化学员的感性认知；二是所还原的事实或者现象尽可能贴近学员的工作、生活场景，以期激活学员的既有体验，让学员的既有经验与当下的直观感受形成对比，从而识别由观念之间的差距所引发的结果。第三个环节是设置情景。即在第二个环节的基础上，再次强化学员的感性认知——设置多维度、多层次的可能场景，刺激学员的代入感，由此引导学员经由自主思考而发现观念之间的差异，并促动其做出自主选择。最后一个环节是鼓励尝试。我们知道观念是用来指导行为的，并且会对行为结果产生直接的影响。所以，在这一类课程中，鼓励尝试新的行为模式，有利于学员借助有益的行为结果去回应、确认观念调整之后的价值，从而有效提升学员的接受度和认同感。
1.不接受对方第一次还价策略
所谓不接受对方第一次还价策略，就是当我方报出一个价格或提案，对方给出一个还价时，即使这个还价已经落在谈判者的心理价位之内，也不要轻易接受。因为你一旦接受这个价格，对方就会感觉他给出的还价肯定是让你占了便宜，你才会这么爽快地答应，然后他会想尽一切办法破坏交易，或者通过其他方式寻求补偿。比如在假期，你和家人一起到某滨海城市旅游，闲逛时你看中了一个街边小贩兜售的由鹦鹉螺贝壳做成的工艺品。于是你问：“这个工艺品多少钱？”小贩回答：“80元。”你说：“40元卖不卖？”小贩说：“可以，卖给你。”此时，你肯定有一种上当的感觉，你会设法终止这笔交易，比如假装挑选之后以都不满意为由摆脱这个小贩。要是遇到有素质的小贩还好，要是遇到比较强横的小贩，恐怕你就不得不花40元买下这个鹦鹉螺做的工艺品了。在运用不接受对方第一次还价策略时，我们应考虑后续可能还会给予对方让步，不能把门关死，所以不要直截了当地对对方的让步要求说“不”，而是以“不好办”“实在价了”“没有先例”“实在抱歉”等句式，委婉拒绝对方的让步要求。
第十四章：

（延伸阅读）如何实施聚焦策略做好市场

聚焦某个区域市场或某个区域市场的重点营销环节，部署重兵，侧重装备，以形成区域或某些点上的优势，是我们撕碎强敌普遍优势下资源分布宽泛的防线，打通自己营销的“任督二脉”，赢得局部胜利和生存及成长契机的重大策略。但可惜的是，许多的中小企业及其营销人在如何实施聚焦策略上，其意识似乎并不清晰。在恶劣的生存环境和自己身板不硬的形式下，聚焦意识及策略实施能力的缺失，却足以让那些为数不多的生机、胜机在我们面前一点点错失。接下来，本章内容将会从事关两个区域市场的案例谈起。案例解读：两个近似的市场反差为何这么大？海华公司是一家生产速食产品的企业。对它来说，相临的A、B市场，是两个在人口、消费能力、市场容量、渠道成分、竞争态势等等方面都非常类似的地级市场。但就是这样的两个同时开发、对等投入的市场，却出现了A月均销售回款45万元，B月均销售回款只有20万元的巨大差异。问题到底出在哪里呢？是两地的销售政策差异过大？是A市场的小普低价出仓、压货窜货？还是因为B市场的小张懈怠窝工不积极，又或者是经销商、小张截留回款？原因都不在这里，而在于双方如何调度、整合可用的营销资源，实施聚焦战略的细节上。现在就让我们来看看小普和小张分别在自己负责的市场是如何做的。为了将A市场做起来，小普颇费苦心，随时都在思考着如何用好、用活政策，调集从公司的高层领导到经销商、终端商，从媒体到消费者等所有可能影响到营销绩效的因素来为做好市场服务。为了增加经销商的重视程度积极提高铺货上架指标及渠道维护质量，小普发动了公司领导亲自拜访经销商，让他们告诉经销商海华公司对经销商的重视程度、公司发展和品牌打造愿景，及其下一步的市场支持费用有多少和准备如何进行营销推广，在企划部一则电视字幕广告的文案出来后，小普甚至还拿着文案去找经销商征求意见。为了给经销商的下游中间商带去更多利益及唤起重视，让它们同经销商一起做好有效网点的辐射和维护工作，小普还积极帮助经销商出谋划策，并向公司争取一定的支持开展专门针对二批商的“搭车”出货、批市陈列奖及销售竞赛活动。为了维护重点终端提升销量，小普和经销商一起为辖区内的终端开展销能、资信定级及其进销存信息等方面的建档和分析工作，并将POP、促销品等市场支持侧重在其中的重点终端进行投入，以及针对性的出笼了一系列有关理货、陈列、回访的奖惩措施，及其自己亲自通过电话、巡回视察和在经销商的业代之间搞好感情等等做好基础工作，以切实提高终端能见度等方面的质量和推介率。为了切实的提高市场拉力让终端走货，小普集中了60%的推广费用在当地一个目标受众重叠度最高的电视频道的时段做广告，并与当地的电视、报纸等媒体保持一定的联系，随时通报着行业及自己产品在新品推广、促销活动等方面的信息，以谋求适当时候不花钱的新闻提及。除此之外，小普将40%的推广费用用在了消费受众集中的重点社区、重点终端的地面促销及其过街与店头布标等等之上，在促销员有关企业及产品（包括竞品）知识、成交技巧、说辞的培训和促销活动的设计上狠下功夫，甚至是连送货的人力三轮车上都贴满了活动海报和自己产品的宣传不干胶。在小普忙乎的时候，小张并没有在B市场闲着。面对经销商在自己产品上人力及其相关资源上的投入不足，小张没有喋喋不休的抱怨，而是通过吃饭、聊天拉关系走下层路线，积极的和经销商的业代拉近感情争取他们的认同和支持，到最后小张干脆自己卷起袖子下田，成天泡在市场上当起了跑单员，积极为经销商、二批商助销。为了让渠道商积极进货，减少渠道阻力，小张将营销推广费用用在了当地几个最有有影响力的电视台上，并辅以当地大卖场的售点促销，积极的展现企业实力和培育消费市场的接受力。为了提高终端的陈列质量，小张大讲特讲陈列标准，以让它们深入业代之心，甚至还因此同经销商商量，专门推行了有关自己产品的销售日报表制度。可惜的是，经销商和业代都不积极。到最后，一番努力下来，B市场和A市场销售回款差距为何那么大？连小张自己都觉得奇怪和难以理解。问题都出在哪里？阅后以上案例和小普、小张实施聚焦策略做市场的手法，现在就让我们来分析一下A、B两个近似市场出现巨大反差的问题都出在哪里？在A、B市场的运做中，小普、小张都相继面临了两个非常实在的问题：如何提高铺货上架质量和如何提高终端的走量。在这两个问题上，小张的对策是经销商业主不好对付与难以影响，我就知难而退走下层路线拉拢经销商业代，再加自己干，以己之“微小”能做到什么程度就尽力做到什么程度；着重利用能见度高的高空宣传强行拉动市场。营销聚焦线路概化，谈不上精细，对聚焦营销之过程与细节的引导与监管也自然难以谈上到位。而小普的对策则是：先找出问题的关键点，然后在聚焦解决关键问题的关键点。比如要提高经销商对自己的重视程度重点就要调动起经销商业主的积极性，于是他就发动了公司高层领导来个上下齐举，就采用“曲线救国”的方式，把自己放在经销商的角度甚至是把自己当作经销商的“义务”员工，为经销商出谋划策创造产品合作之外的更多价值。为了把量切实的提升起来，他系统的开展了终端定级及终端维护的具体工作，以用有的放矢的和具备执行力保障的聚焦营销，做好重点客户的维护和利用资源使用的偏向让单个售点产出最大化；他制定了具体的营销资源使用计划并力求在各个影响销售上量的要素间寻求平衡点，以更具针对性的高空宣传加扎实的地面渗透来做活市场，更多的关注了聚焦营销中的过程与细节，并充分的调度三轮车、媒体新闻等似乎微不足道或看起来难以掌控的资源，让它们向同一个目标发力。正是因为这些具体动作上的反差，才造成了两个市场产出绩效的大差异，也就是说“殊途自然不同归”。接下来，就让我们结合前面的案例，再来为实施聚焦策略做一些注意事项方面的延展性总结：一、聚焦不仅是在当前的大目标上倾尽心力，能够找到问题的关键点并在上面集中火力、解决问题，在许多时候都更为重要。二、聚焦不仅是调度和使用各种比较方便聚集起来的营销资源，对那些离自己比较“远”、存在调度难度和调度可能的场内、场外资源，我们都要予以高度重视。三、聚焦不是大而统之，大方向对了就行了，而是对若干过程的执着、对若干细节的集结。四、聚焦不仅仅是资源的计划、调度与堆砌，更在于具体的使用和执行，让它们向同一个方向、共同的打击目标推进与发力。五、聚焦不仅是要“人尽其材、物尽其用”的用好各种可用资源，还要平衡好各个营销要素间的关系，并对其间的一些关键要素给予充分的关注。更有效的实施聚焦策略通过前面的论述，我们知道在聚焦营销意识、执行技能等等方面的差异，正是造成同样的投入、类似的市场，由不同的人操作就可能出现天差地别结果的重要原因所在。可是，到底如何才能更有效的实施聚焦策略呢？接下来，我们继续探讨。一、聚焦就是对过程与细节的整合。实施聚焦策略，注定就是与如金的细节为伍。而且，这种对细节的强调通常体现在如后三大聚焦要素中：一是意识、注意力（准备）的聚焦；二是资源集结、调度和再分配及使用上的聚焦；三是执行过程、执行技能等有关聚焦营销实施保障上的聚焦。比如，本文案例中小普将推广费用做了6：4的高空宣传与地面渗透式宣传促销之分；比如，上促销员是某次聚焦营销中的力量要素之一，那么我们就需要在促销员的甄选上、理论及实战的培训上、促销员相互配合的意识上、激励及监管措施上等等细节方面下功夫，以最为充分的激发促销员的能量，为完成当阶段营销目标努力。二、聚焦就是要形成合力。在实施聚焦策略的时候，我们不要形成免费的媒体炒作就是不可达成的、竞品及合作商家的对手的力量就是不可借用的……意识，而应该尽量充分的整合它们及企业内外的其它资源，以及渠道系统内的力量。比如苏宁在某地新店开张，选择了竞争品牌做开业促销活动，我们就不要想着仅仅在苏宁主动上促销对抗竞品，还可以联手苏宁在当地的竞争卖场一起来搏杀对手。也不要被资源集中的假象所迷惑。因为，在许多时候我们的聚焦仅仅是资源的堆砌，而它们之间往往都存在着力未往一个方向使，未向一个点上着力，以至于这些力道不是因为互相磨擦，就是因为处于平行不交叉的不对接状态，而无法产生共同做好某件事，解决好某个问题的合力。比如，促销员的一次嘴上的嘟哝、一次没有热情的眼神，就可能为聚焦营销拖后腿。三、聚焦就是要找到关键点，并层层分解它。试想一下，在我们使用手电筒的时候，如果什么都想照，往往是什么都看不真切，这时候，如果我们调整灯距将散光聚焦一点，前途就明朗了。就聚焦营销而言，也不仅是将五个指头收拢成为一个拳头就行了，要更具杀伤力，就必须将找到问题关键点，并进行层层的分解和击中关键问题的关键点。比如，我们可能在某个时间段，将精力和资源都放在某个市场上，以用聚焦营销来打击分散布兵、长线作战的强敌。而在这个市场上，我们有时需主要解决的是经销商的问题，有时的问题则主要集中在如何提升拉力上，有时的问题焦点甚至就集中在如何让单品销量最大化，如何提升自己在某几个重点零售卖场的销量。以经销商问题为例，里面又可能牵涉到经销商的选择、管理、调整等若干具体问题，再延伸下去，更具体的问题就象错综盘结的根须围绕在它们的周围。而且，这些东西还会随着不同的产品生命周期、变化的消费环境及竞争态势而发生一些改变。说到这里，我们就必须要提高自己的全局观意识，向单点突破及执着营销一环的营销时代告别，让营销体系更加系统化，我们甚至还需要在产品、通路、服务、促销、宣传等等各个大的环节上，详细而全面的找出与之相对应的所可能影响营销绩效的所有要素，甚至因此而建立起体系营销的模板。四、聚焦就是要在最重要的事情上全力以赴。要做到这点，我们必须得从自己面前的一大堆当务之急中，区分出哪些事务孰轻孰重，哪些事务能够将长期目标与短期利益进行最好的结合。如果我们自己就是管理者的话，我们还需要考虑，下属们的聚焦行为，是否在以短期利益导向牺牲长期利益，是否在以此营造一片并不牢固、无法长久的兴旺。我们需要自己或将企业的管理触角离前线更近一点，以便过往矫正，进行过程监督。五、聚焦就是要解决营销人员意识及操作技能上所可能存在的不足。如果，我们不想让自己的企业出现本章案例中B市场这样的现象，就要让自己的小张们提高聚焦营销的意识和实施技能。怎样提升呢？比如前面所讲的关注体系化营销，建立聚焦战术实施模板，总结、传递和复制小普们的样板经验，等等。当然，在这样的过程中，对过程监管的指导和监管的强化是不可少的。最后，需要说明的是，做长线还是急于眼前又抑或是妄图长短结合，将会影响到聚焦营销的实施。如果是急于眼前要在短期内出业绩的话，我们可能将所有可以折价的营销支持嵌入价格，用低价跨区冲货，或者是向渠道商疯狂压货；而如果是立足长远的话，我们将会在产生长期绩效的营销基础系统上稳打稳扎，进行聚焦；再如果是长短结合的话，在我们力求将市场基础工作做扎实之外，我们还可能在更多的通路促销、消费者促销上投入重兵。
（三）如何将管理例会、经营例会与管理评审结合
管理评审需要评审的项目有20个，以下10个项目要在每个月的管理例会上评审：（1）质量目标实现程度。（2）过程绩效及产品符合性。（3）不合格及纠正措施。（4）监视和测量结果。（5）外部供方绩效。（6）改进机会。（7）质量成本。（8）设备维护绩效评审。（9）过程有效性和效率。（10）现场失效对环境安全的影响。以下6个项目要在月度经营例会上评审：（1）与管理体系相关的内外因素变化。（2）顾客满意度及相关方反馈报告。（3）顾客计分卡。（4）资源的充分性。（5）现有操作的更改及制造可行性评审。（6）产品保修绩效评审。以下4个项目要进行年度文字评审：（1）上次管理评审措施有效性。（2）内外部审核结果。（3）应对风险和机遇措施有效性。（4）风险分析。所有会议要准备会议签到表，会议结束前宣读会议决议。每年年底要制定年度管理评审方案，确定会议评审哪些内容，及参与评审的人员。在管理评审报告中，不要把质量目标等同于过程绩效，质量目标是公司与各部门签署的部门绩效目标，如准交率、质量成本、合格率、客户满意度等。过程绩效指各个过程的目标，如文件受控率、设备维修及时率、不合格品处理及时率等。过程绩效每个月评审一次，每个月还要进行数据统计。管理目标每个月都要评审，并与绩效奖挂钩。外审时，要把管理例会报告、经营例会报告、年度管理评审会议报告整合在一起，形成年度管理评审资料，递交审核。
四、高档酒才是未来之星
全球经济萧条对各个行业的冲击逐渐显现出来，白酒业也不例外，但冲击威力并不是想象中那么大，白酒的发展仍然以势不可挡的速度前进。　　经济萧条对白酒行业的两端发展影响可谓不大，我们没看到或者听到那些老酒民减少自己的饮酒量，也没有看到民企老板因为工厂破产而减少自己对高端白酒的消费或者应酬，倒是那些曾经的白领、中产阶层为了储备粮食“过冬”而压缩了自己的对外应酬，消费能力有所减弱。（一）危机下的“完卵”　　股市大跌的时候，茅台仍然站在高位，就算现在的股市已经惨不忍睹，茅台、五粮液等高端的白酒品牌仍然是股民们的希望所在。国内各个酒企的发展也是这样，泸州、郎酒、西凤、洋河等白酒企业继续在高歌猛进。增长速度以国民经济发展几倍的速度往上窜。仔细观察，这些酒企的快速发展都有一个共同点：他们的高端产品销售在市场上非常红火。高端产品的火爆使他们面对经济萧条毫无惧色。　　从目前的现状可以断言，未来高端白酒消费会继续维持在一个稳定的水平，可能没有明显上涨，但绝对不会下降；而中档白酒的销售因为白领阶层的谨慎消费会出现一个较大幅度的下滑；中、低档产品的销售会继续稳定上升，因为一部分消费中档白酒的酒民会退而求其次，消费的两极分化进一步加剧。（二）历史的“天空”行业的泰斗五粮液能够成为今天的酒业大王不是产值决定的，而是这个代表高端消费的品牌决定的。每一个国人想到五粮液时，浮想出来的首先是一瓶很贵的酒、是一种能够代表身份的白酒品牌；茅台的发展也是这样，如果定位在中、低档，茅台也就不成其为国酒了。五粮液提价成功，茅台一定要死盯住不放，也因为这样。茅台抓住了九十年代没有与五粮液拉开差距的黄金十年，始终保住了国酒的地位，站在了行业的最高端。同为新中国四大名酒、八大名酒的泸州老窖、汾酒、西凤、古井贡等品牌，一开始就把自己定位成老百姓的名酒，不到十年时间，就与行业巨头茅台、五粮液拉开了差距，有些曾经一度为生计发愁，可见差距之大。当然，泸州老窖发现了这个规律后，在上世纪末、本世纪初狠推国窖1573，通过国窖1573的成功终于回归到了一线名酒行列。　　我们再来比较两个品牌：酒鬼酒和水井坊。上世纪九十年代初，酒鬼酒横空出世，号称当时最贵的白酒，因为这个定位，最高峰时单品牌销售额超过了9亿，一度风靡大江南北，连当时的五粮液、茅台也要惧其三分。后来的操作令其销售几度受挫，但就因为这个高档酒的定位，酒鬼酒一直是僵而不死，如果换做其它定位低档的白酒品牌恐怕早已退出市场，可以讲是高端品牌定位让它仍有机会东山再起。水井坊的崛起是酒鬼之后又一款号称价格定位超过五粮液、茅台的白酒品牌，并且取得了成功。水井坊的崛起和成功不但树立了高端白酒的榜样和黑马作用，更重要的是它让全兴这个白酒企业在四川和全国站稳了脚跟，继续了其四川6朵白酒金花的传奇。试想一下，没有水井坊的成功，现在的全兴在全国人民心目中有什么地位可言？全国性品牌因为其中高档白酒的成功才站稳脚跟；有点影响、日子过得还算滋润的地方白酒企业同样如此。现在势头迅猛的两个地方品牌洋河、衡水老白干是典型的代表。洋河酒厂定位中、高档的蓝色经典系列目前的销售占据其70%以上的市场份额，也是洋河得以翻身的根本所在；衡水老白干推出定位中、高档的“十八酒坊”成功助其成为目前真正的“河北王”；西凤的“咸鱼翻身”更是这样，西凤十五年的成功帮助西凤酒厂走上了快速发展的道路。（三）现实的选择案例：五神酒的“凤凰涅槃”　　五神酒厂是一个有着六十年历史的国营老酒厂了，上世纪九十年代末由于经营不善在勉强维持了几年后于2002年宣告正式停产。2006年8月，在地方政府的支持下，五神酒厂进行了改制，由当地的一家民营制药企业接管，实际上是政府在剥离了原有的历史债务后卖给了这家制药企业。　　该制药企业接管后首先推出了卖价为198元/瓶、388元/瓶的中、高档产品，借助政府的支持以及自身在当地构建的人脉关系，主攻团购、酒店销售，配合一系列的广告、公关宣传。经过2007年一年的强势运做，曾经破产的五神酒厂，不但站稳了脚跟，而且实现了较大幅度的盈利。目前该厂正在推一款纪念该厂建厂六十周年的超高档产品“五神1949”，出厂价定在538元/瓶。　　五神酒厂的复活是顺应了行业未来的发展趋势，借助了政府这个有利平台，从高端产品入手，快速砸开了“利基”市场，让自己获得了发展的滚动资金。有了资金和平台接下来的市场挤占和扩张步伐才会更稳健。　　同样，我们今年的一款卖价在200元/瓶左右的酒上半年的销售同比去年增长了50%以上，而曾经非常畅销的那款卖价在100元/瓶左右的中档白酒出现了较大幅度的下滑；另一款卖价在50元/瓶的中低档白酒今年上半年同样出现了大幅度的上升，这些事实说明两极分化已经越来越明显，有能力的消费者开始提升消费档次，价格带又往上移了。国人喝白酒一直以来的趋势都是往高端、优质发展：真正那种把喝酒当做饭吃的酒民已经大幅度锐减；另外一点，中国的国情也决定国人的白酒消费是面子消费，喝得起高端白酒的人不会天天喝，天天喝高端白酒的人又不需要自己买单，喝不起的人为了某种需要往往在某个时刻又不得不喝。面子消费的另外一种结局就是高端酒成为送礼酒、商务应酬酒。
第二节打造基于价值观的领导力
二、重塑产业生态链条
继国家取消棉花价格保护导致棉价暴跌50%之后，今年的小麦价格也由过去的1.2元过山车般掉到了0.9元，这还是面粉厂的到厂收购价，农民得到的只会更少。农作物价格的暴跌，让农民种田的积极性降到了历史冰点。拿点国家三农补贴，外出打工挣钱成了大多数农民的选择，后果就是大面积的土地荒芜。应对之策：市场的构成是买方和卖方，化肥是极度失衡的买方市场，因此买方的需求波动是我们必须重点关注的。当然，担心没人种地有点杞人忧天，毕竟任何土地改革都需要一个过程，伴随着食品安全、城市反哺农村、农业工业化，农民职业化是未来可预见的。作为企业，看到趋势的同时也得把握住当下的机会。伴随着农作物跌价，农民可投入资金减少，高含量、高概念性的肥料推广必然受阻。危机时刻算经济账是小农思想固有的局限性，兜里紧张的农民虽然不会再有用50+高含量复合肥种水稻的豪气，但这也为低含量、真肥料的短暂爆发提供了机遇。在肥料高度同质化的今天，当农民发现低含量的复合肥也够用的时候，在一段时间内你也是成功的。在产品上回归，给农民减小压力的方法也只是治标不治本。长远来看，重塑整个产业生态链条才是终极解决之道。这并非好高骛远，很多合作社的新型合作模式就是千里之行的足下第一步。统采、统种、统防、统收、统售，集中捆绑降低种植过程成本，集中销售增加谈判筹码，有的合作社甚至引入资本与期货平台，规避市场价格波动风险，保障社民收入；有的合作社还做产业链延伸，出售更高附加值的产品，这些都是值得化肥企业学习和借鉴的。在这方面，业内以模式创新著称的芭田再一次走在行业的前列，甘蔗、火龙果都已经成为芭田跨界营销、重塑产业链的明星试点工程。先驱在前，谁又会成为下一个跟随模仿者呢？
四、如实跟客户表达自己的想法
我们的想法很简单，想要知道客户停滞不前的原因，然后规划下一步，并且我们真的不想也不会过多打扰客户，也不会生气，更不会有任何负面情绪。我想说一个重点，虽然业内有很多“催单话术”“逼单方法”等，但是我觉得卖保险就应该多一点真诚少一点套路，把自己的所想所感告诉客户就好。你可以告诉客户为什么想要回复，可以告诉客户自己怎么想的，可以跟客户说自己真的可以接受任何结果，只是希望能同样真诚地说出来。我们很多时候太想要一个方式方法了，甚至“我应该几天跟客户联系一次”“我应该跟客户说什么样的话”等，这些不重要，如果保险有公式，我们早就被机器取代了。我们不敢去“催单”的心理是真，希望客户有反馈也是真。此时此刻想跟客户说一段这样的话，你说就好了，不用考虑隔多少天说，也不要考虑怎么说，要知道你跟客户一起在做一件事情，而做这件事情的前提就是彼此坦诚，很多时候我们要先坦诚。
  
    
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