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5.3关键资源的全面效率（OPE）管理模式
5.3.1明确可量化的关键指标是企业经营成功的关键企业的管理不在于简单的维持和创新，而是在于如何不断地创造价值，任何管理创新都是为了服务企业的战略目标。经营的好坏又是通过企业的关键绩效指标进行衡量的。很多企业管理粗放，对数据和关键绩效指标的管理并不重视，对企业产能、设备利用率、产品生产加工周期、库存资金周转率等衡量企业的关键指标基本上不知道，也没有去管控。明确可量化的企业关键指标是企业经营成功的关键，关键业绩指标即通常所说的KPI。建立切实可行的KPI体系是做好企业运营的关键。通过指标可以明确组织负责人的主要责任。管理的好坏也是通过关键绩效指标的水平来衡量的，通过各级流程指标的分析来评估流程的执行情况。对于出现指标表现不良的流程即为改善项目切入点。如图5-6所示。图5-6可量化的企业关键指标一个明确可量化的项目目标是管理成功的关键，否则管理可能会变成一个空洞的设计方案或研究报告，对改善实际工作起不到立竿见影的效果，从而增加项目风险，也不利于调动项目人员的积极性。当本部门的工作指标与业界的指标有明显差距时，管理者应该意识到自己的组织中存在可以改善的空间。通过关键绩效指标进行行业对标是每个企业快速提升管理的灯塔，明确了项目的目标和实施方向，等于在管理提升的道路上迈出了重要的一步。
四、资源分享
投诉不仅是工作，还是一种资源。投诉所反映的问题及提供的信息对企业经营、管理、发展有着巨大的作用，因此，投诉处理人员应有资源意识，能将投诉变成资源，能将资源实施共享。主要方法是撰写投诉分析报告，而后将报告呈送相关部门。投诉分析报告有两种：一种是个案投诉分析，它是对单个消费者就某一个问题的投诉处理情况分析；另一种是单位时间内对所有发生的投诉进行分析，我们称其为投诉综合分析报告，如季度投诉分析报告、年度投诉分析等。个案投诉分析的内容：​ 投诉的基本信息：时间、地点、投诉者、联系方式、住址等。​ 投诉的问题。​ 处理过程及相关情况。​ 回访、反馈或满意度。​ 投诉问题所涉及的管理或服务问题，相关改进建议。​ 呈送部门、报告人、时间等。投诉综合分析报告的内容：​ 时间区间：如第三季度投诉分析，1~6月投诉分析等。​ 投诉概况：投诉的总数量、涉及问题分类、每类问题数量、每类问题在总量中的占比等。​ 发展趋势：与上一分析时间区间相比的情况。​ 投诉的突出问题。​ 投诉问题所反映出的管理、经营问题。​ 投诉管理的应对或改进措施。​ 对经营管理的建议。​ 呈送部门、报告人、时间等。投诉处理人员可利用的资源很多，关键是树立资源意识，将各种有助于投诉处理的人、事、物、理念转换成资源。
六、营销人员行为规范
（1）仪表整洁，统一着装，挂牌上岗。（2）接待用户时，要表示欢迎，与用户达成交易时，要表示谢意。（3）会见客户和正式场合一定要着正装，以现实尊敬和严肃。（4）当用户光临时，要面带微笑地起身迎接用户。（5）接电话时，一定要轻拿轻放，要等对方先挂机后才能挂断电话。（6）接递名片时，一定要用双手，而且在递名片时要将名片上文字朝上的方向对着接名片的人。（7）用户没有坐下之前，自己不能先坐下。（8）接待用户时，不许吸烟。（9）必须严格遵守规章制度及工作流程的要求。（10）对用户要有问必答，自己不清楚或自己职责范围内的问题，一定要将用户介绍给清楚的人或相关责任人，在自己职责范围内的事情，不得推委及敷衍用户。（11）与自己岗位无关的事情，不要妄自向用户作答或承诺，应交由相关岗位人员来解决。（12）为新用户服务完后，一定要将用户引导到下一道程序的相关部门并介绍给相关岗位人员。（13）把用户引导到休息室休息时，别忘了给用户倒水，并提醒他/她可以看看有关的产品宣传资料或休闲的报纸、杂志等等。（14）当用户产生抱怨时，任何情况下，都不能与用户发生争执，首先要控制好自己的情绪，保持微笑，耐心地倾听、了解用户的想法，分析用户的心理，然后再设身处地地为用户解决问题。（15）在任何情况下，均不得在用户面前诋毁公司及公司产品。（16）在任何情况下，不得接受用户馈赠的任何东西。（17）当用户离开时，要面带微笑地起身送别用户。
2.2误区二：激励就是给钱
一句俗话是“有钱能使鬼推磨”，钱对人的激励作用自然是很有效的，但是这句话用到企业管理员工上面，事情就变得复杂了。“激励就是给钱”是描述很多企业的一种想法和做法，简单的说就是忽视员工其他的内部激励（精神激励）手段，而只使用外部激励（物质激励）手段，并且把钱的激励用到极致的观点和做法。例如，某房地产企业的老板，深信一条真理：员工来上班就是为了赚钱，只要钱给到位了，员工就会拿出吃奶的劲头干活儿；如果谁不努力工作、不认真负责，就罚款，重重的罚，一定能起到威慑作用。他的观点成为了该公司员工管理的一句流行语：“奖到心动、罚到心痛”。这和本书第一章探讨的“责任心、主动性”问题类似，即这种想法本身是没错的，可问题就在于员工上班不只是为钱，工作还是员工的职业发展平台和社交平台，员工能够努力工作取决于很多方面，除了物质报酬，还需要有精神上和情感上的回报。
第五节 怎样保证终端促销活动的成功
终端促销活动的创意策划与高效执行已经成为影响厂商决胜终端战略能否落地的重要一环，是终端精细化营销的体现。目前许多终端已经形成不促不卖的局面，可以说促销活动的策划成功与否已经成为厂商销售管理工作的重中之重。目前厂商对促销管理的方式主要有两种：第一种是促销外包，厂家与专业策划机构合作进行促销研究，由专业策划人员提炼促销策略，将促销创意设计部分外包给专业广告公司或专业设计师；第二种是厂家销售部门或经销商自行参考竞品促销方案，由市场部人员设计，总部确定折扣让利，区域经理布置终端执行。不论是专业促销创意外包还是自行策划组织，厂商要实现终端促销突围要不断加强主题创意，不断加强接单培训，加强联盟整合资源。促销活动的策略可以概括为：免费类促销策略、有奖类促销策略、竞技类促销策略、折价类促销策略、联合类促销策略、会员制促销策略、节庆类促销策略、事件类促销策略、特卖类促销策略、买赠类促销策略、附加值促销策略、主题类促销策略、公益类促销策略、限定式促销策略和数据库人脉拓展促销策略等类型，每个类型可以延展策划十几种促销形式。但是，促销活动无论是哪种形式，策划原理都是万变不离其宗，都是围绕以下四条主线策划的：（1）彰显产品利益，塑造品牌魅力。直接利用产品的利益优势如质量、性能和款式等进行促销策划，是整合产品与促销，兼顾品牌与销量的首选促销策划思路，同时具有投入少产出高、公众接受性好、信赖程度高等特征。这种促销策划还可以与公关宣传策划结合起来进行，从而扩大公众对品牌的认知与好感。（2）设置附加利益，增加购买动力。当产品与竞品相比，缺乏利益优势、价格优势、品牌优势和广告优势，靠正常的推广活动和价格折扣无法打动消费者时，需要在正常销售条件下，设置附加利益，吸引顾客关注，促使顾客动心，让顾客转移购买品牌。具体利益诱导方式有优惠打折、限时限量减价、买赠和抽奖等形式，但是，目前这类促销活动经常被用，需要创新。（3）创新促销手法，吸引顾客参与。在品牌、产品和促销预算无法超越竞争对手时，迫切需要通过创新促销手法吸引顾客参与，扩大促销影响与效果，从而达到以少胜多、以智取胜的目的。当然，在促销预算较宽裕时，应该尽可能策划这种以巧制胜的促销方案。（4）借助权威影响，增强购买信心。现今的促销活动过于泛滥，让消费者变得麻木，有些促销活动还存在欺诈哄骗现象，也让消费者不再相信这些促销活动。面对这种局面，企业无力制止纠正，也不能同流合污。那么，怎样才能提高消费者对企业促销活动的信任度与参与度，从而提高促销活动的效果？作为店长在开展一场促销活动前一定要思考过下面这些问题：（1）找到发动促销的理由和借口了吗？军队打仗要师出有名、名正言顺，促销的理由也一定要有说服力，不能太牵强。比如，为什么要举行此次促销活动？如何给消费者一个购买的理由？给出的理由能说服自己吗？找到了理由就找到了发起促销活动的借口！我们可以从形式上（开业、庆典、节日、降价、买赠）、从时间上（夜场专场、限时抢购）、从季节上（春雷大行动、冰凉一夏、金秋送豪礼、冬季攻势）、从产品上（新品上柜、老品清样）和从顾客群体（激情团购、黄金会员）等方面找理由。（2）弄清楚促销活动的目的是什么了吗？没有目的就是瞎搞，没有目标是白搞。做活动没有明确的目的，不知道为什么要办，肯定不被重视，也肯定不会成功。做活动没有目标或目标不清晰，就没有方向，就不知道需要投入多少，能产出多少，自己没有信心，如何让员工有信心？没有一定的销售目标，如何进行压力传递与任务分解？如何调动员工的积极性？（3）制定了响亮的活动主题与口号了吗？制定口号是打胜仗的前提条件，口号具有号召力，战役就胜利了一半。在活动方案中，要将活动的目的、目标、主要内容与形式转化成易于传播的主题口号，对内统一思想认识、活动称呼，对外向消费者传播和提示活动内容形式，向竞争对手传递活动声势与施加压力。活动主题与口号要简洁明了、清晰易懂、大气、富有魅力，一个主题与口号如果不能达到这些要求，通常需要采用主副标题的形式来实现。（4）促销活动内容与形式有创新之处吗？活动方案必须明确促销产品的价格政策、刺激力度与刺激方式，并将活动内容与形式进行必要和适当的包装，以增强活动的新颖性、新鲜感与吸引力。这是促销活动策划的关键和重点，是促销策划与方案最需要也最能够出彩的地方。有时候形式要大于内容，形式的创新可以减少消费者对雷同促销活动的疲劳感，促销活动的最大魅力就是要不停地变化。（5）促销活动传播到位了吗？活动的传播宣传与告知要做到五个“到”：在家里（电视报纸传单海报）能看到、在街上（户外）能碰到、问人（口碑）能知道、到商场（展台和POP）能找到、促销营销能逮到。（6）员工客户都动员到位了吗？为什么必须进行动员？如何理解动员的重要性？不动员对活动效果会产生哪些影响？动员是成功的第一步，第一步走不好，活动效果绝对不理想。为什么有的人做活动成功率很高，而其他人做就效果打折扣呢？其秘密在于动员到位。动员的意义是什么？是信心保证、是必要备货、是自信心的体现。动员的目的是传达一种精神，传递活动的信心，坚定经销商、员工和我们自己的信心。（7）促销价格能吸引人气、制造轰动吗？价格是营销的利器，没有价格就没有吸引力，就不可能保证活动成功，但价格并不是越低越好。超越成本的价格没有意义，促销不是真正要赔钱才能卖东西，而是要让消费者有占便宜的感觉。（8）礼品到位了，你的赠送礼品能吸引人气吗？原则上我们对消费者要做到：价格“雷”不倒，礼品要“雷”倒！促销设计要有“钩”，勾引消费者买单。直钩是钓不住鱼的，要想钓更多鱼，就要设更多的“钩”！礼品就是吸引消费者成交的“鱼钩”工具之一。（9）销售任务分解到人了吗？促销成功的关键是能否让成果和员工的好处挂钩，因为销售目标能否达成，关键看员工的执行。因此，每次活动都要做到：目标明确、任务明确，真正做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。可以根据库存和实际情况制定销售任务，并逐一分解考核，一定要把产品销售任务分解到每个店员身上。可以将员工进行分组PK、缴纳任务保证金，制定激励方案，树立标杆。
一、旌旗火鼓的战争价值
《孙子兵法》原文：《军政》曰：言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也。人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。这段话的意思是说在战场上因为听不见对方说话，就设置锣鼓进行指挥；由于相互之间离得太远，看不清对方，就设置旌旗用来指挥。有了锣鼓、旌旗，就能够统一指挥军队，使将士行动一致。既然士兵都服从统一指挥，那么勇敢的人没有前进的指令，不能独自进攻，而胆怯的人如果没有接到撤退的指令，不能够擅自撤退。因此，夜间作战，要多处点火，频频击鼓，白天打仗要多处设置旌旗，以此来适应人的视听变化。通过“修道保法”，我们建立统一的作战方法，已经具备进入战场的基本条件，而将领运用“迂直之计”制定科学的作战策略，接下来就要上战场，但是在实战中，我们的士兵、对手，甚至环境都在不断变化，是否能够有效地发挥出作战策略的优势，依靠的是将领的临场指挥，而是否能够按照将领的战法统一部署，靠的就是将领能够综观全局。传达命令的方式要清晰可靠，准确地把将领的命令传达给每一位前线的将士，这就是“旌旗火鼓”兵法的逻辑。1.部队只有在统一部署行动的情况下才有战斗力在这段话中，最重要的一句话就是“则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。”这句话指出在战争中取得胜利不是靠一个人逞英雄，军队的战斗力体现在统一的作战规划上，只有军队所有将士协调一致，按照统一的指挥排兵布阵，军队的战斗力才能够发挥出来。知道这个道理，我们就能够理解为什么作战时军队要做到阵型统一，勇敢的人如果不听从指挥，一味贪功冒进，就会被敌人歼灭。而懦弱的人如果在全体冲锋时退缩，这支队伍就会出现若干个缺口，如果敌军从缺口进入，相当于整个军队被切分成若干个小分队，这样就容易被敌军歼灭，就像使用马槊作为武器的部队，其战斗力体现在统一步调的整体推进上，形成一个坚不可摧的整体，因此统一才是战斗力的基本保障。2．将领的临场指挥保障胜利将领是决策者，对他来说，最重要的工作是临场指挥，而士兵是执行者，士兵需要关注敌人的情况，时刻准备与敌人厮杀。将领需要综观全局，全面搜集信息，根据战场的实际情况，从整体上设计出科学的作战策略，指挥部队排兵布阵，与敌军交锋，以便在战争中取得胜利。我们发现在战场上会出现这样的情况：一些士兵追击敌军，眼看可以消灭敌军，却收到撤退的命令，这是为什么？这是因为局部的胜利并不代表整体上能够取胜，很有可能出现消灭了眼前的敌人，却被后方的敌人给围剿的情况，因此能否在战争中取胜取决于将领的指挥能力，整体谋划才是作战胜利的保障。为了看清楚战争局势，将领通常需要站在高处察看战场的情况，这时就会产生一个问题，将领虽然看到整个战场的全貌和部队的阵型，但是这时将领与冲锋陷阵的士兵相距甚远，如何让前方作战的士兵清晰地接收到将领的命令成为关键问题，如果解决不好，就会出现士兵各行其是的状况，无法体现出战法的价值，敌人会通过攻击我们阵型的薄弱点，将我们的部队分成若干个部分，采用围歼的方式各个击破，我军就处于全军覆没的危险境地。3．旌旗火鼓——临场指挥的信息传递如何解决信息传递的问题？因为将领与士兵相距甚远，就会用到旌旗、火把、锣鼓，我们在电视剧中经常会看到军队击鼓进军，鸣锣撤退。白天作战，军队通常使用颜色鲜明的旌旗传递指令，而在夜晚作战时，军队通常采用火把、锣鼓传递指令，通过这些清晰可见的传达方式，将将领的作战计划贯彻落实，让军队根据命令统一作战，从而实现在战争中取得胜利。“旌旗火鼓”同样适用于企业竞争。企业的战斗力就是竞争力，企业不能鼓励个人英雄主义，企业家只有统一部署，保证团队能够齐心协力推进企业发展，才能提高企业的竞争力。
一、企业使命
腾讯的使命：用户为本，科技向善。阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。拼多多的使命：为用户创造价值，满足最广大人民群众的需求。小米的使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品。中石油的使命：奉献能源,创造和谐。迪士尼的使命：让世界更加欢乐。企业使命，是指企业在社会经济发展中应承担的角色和责任，也就是企业的根本性质和存在的理由。使命足以影响一个企业的成败，彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，还使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。
三、“自组织”管理的四大核心理念
第一，自组织管理是分权型管理和自主型管理。分布式、去中心意味着结构扁平，组织中的小单元（个人及团队）在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。这一点容易理解，不需多解释。第二，自组织管理是平台型管理。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心需放在平台打造上。所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则（制度）平台——前面提到的机制往往包含在制度中，以及作为协同纽带的信息平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。没有指挥中心的鸟群，在空中组成多种有序的图形，原因在于每只鸟儿都遵循共同的规则，如“不能相撞”“向中心靠拢”“保持视线”等。第三，自组织管理是整合型管理。分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味着组织四分五裂，它们都是产生系统效能（涌现）和组织功能的机制和途径。甚至可以说，这一切是为了组织更加健康、更具适应性、更好地进化。（1）整合型管理要整合分散控制和统一控制的关系，明确在何种情境下、运用何种手段实现统一控制（前面提到的打造平台即是统一控制的一种途径）。通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。（2）要整合分散的资源和信息，将它们集中起来并加以利用，“云结构”则是这种整合的结果。（3）在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块（将小任务封闭起来模块化完成，可以简化流程和管理），通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。（4）在组织可能突变的情况下，整合风险防控阀门和手段，采用隔离、切割、应急机制启动、设定红线、价值观内化等方式，在一定程度上化解不利突变的冲击。第四，自组织管理是文化型管理。对自组织而言，企业文化及价值观管理具有独特而重要的意义。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成及根本性安全，必须信守核心价值观和基本规则。在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部、外部关系时，相机行事（权变）固然重要，但最终能消除、化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。自组织的协同也有赖于价值观的一致性，后者已成为前者的必要条件。需要指出的是，有些企业划小核算单位、实行内部承包，和自组织有些沾边，但是还不能完全说是一种自组织的机制。任何小生产式的组织架构和运行模式都和自组织毫无关系。参考文献：【1】颜泽贤，范冬萍，张华夏.系统科学导论——复杂性探索[M].北京：人民出版社，2008：148.【2】范冬萍.复杂系统突现论——复杂性科学与哲学的视野[M].北京：人民出版社，2011.施炜，管理学博士。先后毕业于中国人民大学国民经济计划专业（本科）、劳动经济专业（硕士）、华中科技大学管理科学与工程专业（博士）。现任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员。长期从事管理咨询和管理学研究工作。著有《重生——中国企业的战略转型》《企业战略思维——竞争中的取胜之道》（专著）《“时代的管理”：人的一场革命》（合著）等。
第一节科创板推出的背景
一、产业视角
产业视角的理论基础是产业经济学，该视角的主要支持者是具有深厚产业经济学功底的迈克尔·波特。他在1979年《哈佛商业评论》发表的文章中首次概述了观点，随后在1980年和1985年分别出版了《竞争战略》和《竞争优势》，通过介绍业务层面、企业层面战略、价值链等内容来扩展自己原先的思想。“五力模型”“通用战略”和“价值链”是波特企业战略体系的主要组成部分。在2008年的《哈佛商业评论》的文章中，波特根据环境的变化（以及人们的质疑）提出了改进后的“五力模型”。产业视角聚焦于企业外部环境（特别是产业结构），把它视为竞争优势的决定因素。波特在“五力模型”中，认为存在五种竞争力：供应商、购买者、新进入者、替代者和行业竞争者。这五方力量在有限的资源里竞争，决定了行业的吸引力及单体企业在行业中的盈利能力。从这一理论容易推导出，每一方的优势衡量都与核心企业的优势相关。也就是说，这五方中的任何一方优势增加的程度都会对核心企业不利，使其变成相对的弱者。由于产业结构是单体企业盈利的根本性原因，因此企业必须选择一个“有吸引力的行业”，同时占据有利的地位。这种思维容易导致企业跟风，盲目追求风口。在实践中也存在不少这样的案例，很多企业不顾自身资源和能力的约束，轻率转换行业（美其名曰“转型升级”），不少企业因此遭遇了“滑铁卢“；产业视角在中国上市公司尤其有市场，很多上市公司通过并购等方式进入一个吸引力很高，但是完全没有经验积累的行业。虽然通过资本市场进入一个全新的行业，上市公司中成功的不少，但是其中蕴含的风险却不能忽视，其根本原因是成功并购一家企业并不等于成功并购这家企业的“能力”。因此，产业视角的企业战略存在缺陷，主要有三个：第一，在该视角下，商业作为一种逐利的事业是一场零和博弈。在该视角下，很容易推导出（尽管这不是波特的精确原意），企业与不同利益相关者的关系是对抗的，企业要想求得生存，必须在较量中击败其他利益相关者以获得相对的霸权。换句话说，如果顾客或者供应商获得优势，那么就意味着对核心企业不利。第二，产业视角下只包含五种力量，只覆盖了三方利益相关者，忽略了会极大地改变公司竞争环境和利润的潜在的其他利益相关者，例如当地社区、政府、媒体、非营利和非政府组织等。第三，产业视角没有给出关于企业之间异质性（即企业之间资源和能力是各不相同的）的充分描述，因此产业视角是有局限性的，应用范围也是有限的。国内不少学者认同产业视角，提出了“产业命运决定企业命运”等论断（即产业制胜说），认为当前许多企业陷入困境的深层原因，在于忽视对产业层面问题的系统思考。产业制胜说在战略研究的“钟摆式轮回”中（到底是外部因素重要还是内部资源重要）偏向前者，观点虽然有争议，但是一定程度上是对企业战略理论的传承、扬弃和拓展。【案例剖析】B公司前瞻性的产业洞察B公司是一家以生产精细化工材料为主营业务，集科研、生产、销售于一体的股份制民营高科技企业，2014年中小板上市。2010年，笔者给该公司做战略规划，项目组在梳理企业发展历程时，发现B公司历史上几次重要的战略选择是基于产业视角，这在民营企业中具有较大的代表性。企业家在选择产业时，在“产业发展前景”及“企业内部条件”的权衡中，更趋向前者。2003年，B公司在日化原材料行业已经成为国内领先的企业，已经与多个国际大牌，包括宝洁、联合利华、欧莱雅和高露洁等建立了稳固的合作关系。此时，B公司董事长敏锐地感觉到锂离子电池行业有着很好的商业前景，于是从2004年开始，逐步组建锂离子电池材料研发团队，开始涉足锂电池电解液的研发和生产领域，并建设自有的六氟磷酸锂生产线。这一极具前瞻性的决定，使得B公司在行业爆发式增长的时期，成为最直接的受益者，上市之后公司的盈利也随着六氟磷酸锂价格的飙升创出新高。切入新能源领域并大获成功，从根本上说，离不开对行业深刻的洞察。这导致B公司新能源业务几乎与中国锂电池行业增长同步，锂电池材料和日化材料一样都属于精细化工材料里逻辑相似的产物，用的都是相似的工具、研发手段和服务思维，在技术上有较大的相通性，从而使得B公司在日化材料领域的积累在一定程度上帮助其在电解液业务上取得了成功。毋庸置疑的是，没有对产业前瞻性的洞察，提前做出这种布局是难以想象的。
致谢
本书出版，感慨万千，感谢众多支持者。感谢施炜老师。20年前，施炜老师的深度分销理论启发了我们。近几年，施炜老师在《连接》中提出的三度空间、三位一体，又构成了立体连接的理论基石。感谢新营销专家群，如张学军老师、赵禹老师、公方刚老师、丁丁老师、牛恩坤老师、赵波老师等。自2017年我提出新营销以来，形成了一个新营销专家群。虽然各有独立工作，但一起游学，相互启发，共同研究，共同发声，提升了新营销的影响力。感谢众多新营销的实践企业，如统一、李渡、优布劳、泰山原浆、消时乐等。企业付诸实践，理论才彰显价值。感谢《销售与市场》的领导，特别是管理版的主编，编辑彭春雨、王玉、栗一等。本书出版，他们在专题立意、编辑修改上有很大帮助。感谢没有在封面列名的作者。封面专题发表时都有作者署名，本书每篇文章后有作者署名，但有些作者没有在本书封面署名，包括朱朝阳、刘畅两位有众多文章入选的作者。感谢博瑞森出版机构。《新营销》就是由博瑞森创始人张本心催着写成的。本书出版，博瑞森做了很多幕后工作。感谢作者的家人们。营销实践，常年出差，回家还要码字，免不了冷落家人。感谢家人的理解、支持！特别是我的女儿刘畅，因为疫情无法出国读书，给我当助理期间，关于KOC的文章，认知处于前沿。KOC是连接B端和C端的关键环节，对打通三度空间有重要帮助。最后，要感谢读者们的支持，文章有不妥之处，本人负全责。欢迎指正！刘春雄2020年10月30日于郑州大学祥园附录A在本书中，我们提到了很多新颖的营销概念。有一些概念为新营销首次提出，例如立体连接、社区社群、数字化深分等，这些概念在营销届当属首创，还有一些概念为理解新营销提供了重要依据。为了方便读者理解和查询，本附录对它们做了整理和简要介绍。BC一体化：指品牌商（F端）针对经销商（B端）、终端（b端）、用户（C端）一体化运营的新营销模式。刘春雄于2019年提出。店商：指“门店+人链+云店”的新型商业形态。KOC“三强”：强关系、强认知、强影响力。“空军陆战队”：“空军”，要求能做传播（认知），能做网络（云店）；“陆军”，要求会做传统渠道、做终端、体系线下体验、做客情关系；“空军陆战队”要求即承担渠道建设功能，也承担传播职能的队伍。立体连接：指打通三度空间（线下、社群、网络）的新营销模式。施炜与刘春雄共同提出。三度空间：特指线下、社群、网络三个商业空间。施炜在《连接》一书中提出。三位一体：特指认知、交易、关系三种顾客交互功能的一体化。施炜在《连接》一书中提出。社区社群：基于线下社区的互联网社群。深度分销：指通过厂商一体化，厂家的组织力与商家的客情和配送力，抵达终端，完成终端高覆盖。深度分销被称为近20年来的“最佳中国营销实践”，解决中国约600多万家门店的供应链问题。数字化深分：借助互联网系统工具进行精准渠道深度分销。体验“三感”：参与感、仪式感、娱乐感。云店：基于微信生态的连锁微商城，表现形式为小程序。中台：在快消品领域，数据中台为企业中的各个部门、项目服务，进行全数据的采集、建模、画像、决策，指挥前台进行营销动作的随时调整。“128”模式：“128”模式以1个核心（动销），2个原则（线上线下联动），8个动作（线上4个、线下4个）为步骤的实操模式。由刘春雄于2017年提出，在多家上市企业实践并实现快速增量效果。“四合一”模式：今麦郎品牌于2011年开始的“人、车辆、片区、终端机”四合一动销模式。附录B书中提到了多个新营销公式。公式本身具有严密的数理逻辑，公式与营销概念的结合为方法论的实践提供依据。书中提及公式在本附录统一总结如下：播密度公式：大众媒体传播密度公式：传播密度=媒体收视率×播放次数社会化媒体传播密度公式：传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数门店营收公式：传统门店营收=门店人流×进店率×成交率×客单价新营销店商营收=平台粉丝总数+双客群总数+双货架总数双客群总数=所控制的终端数和店群数双货架总数=铺货家数×单店有效占领面积×外卖平台品种数×成交数KOL、KOC公式：KOL+KOC=媒体+渠道数字化深分公式：人链+数据链+中台=高效、精准深度分销作者简介刘春雄｜新营销首倡者，营销数字化研究院院长新营销首倡者，营销数字化研究院院长。郑州大学副教授；清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授。33年营销从业经历，曾任双汇发展副总经理，《销售与市场》杂志社副总编。出版图书十余本，2018年出版《新营销》构建了一套全新的营销理论体系。与多家上市企业和知名龙头企业保持深度合作，从理论到实践践行新营销模式。公方刚｜新营销联合创始人，营销数字化研究院秘书长著名营销专家，新营销联合创始人，营销数字化研究院秘书长，新啤酒社群及自媒体创始人，山东乐啤咨询机构创始人，乐啤酒业有限公司总经理。牛恩坤｜新营销联合创始人，白酒营销专家亮剑咨询公司董事长，新营销体系联合创始人，《销售与市场》高级研究员。20年的一线市场实践经验，2008年创立亮剑营销咨询公司，曾为泸州老窖六年头、四特、淮源老窖、姚花春、洋河老字号等多家白酒品牌提供过白酒根据地模式咨询服务，并出版专著《区域为王》。2016年开始研究基于传统深度分销+互联网的新营销模式，跟随刘春雄老师，与新营销专家团一道，全力参与并参与了多个新营销模式升级落地实践工作。朱朝阳｜新营销团队成员，实战派营销专家针尖营销咨询总经理，新营销团队成员，知名实战派营销专家。多家知名企业经历，从基层业务做起，历任区域经理、大区经理、营销总监、总经理，为多家酒类、食品、饮料、调味品企业提供营销咨询服务。传统营销与互联网营销的结合者。擅长领域：样板市场的打造，社群营销，市场突围。刘畅｜新营销团队成员，营销数字化研究院院长助理英国伯明翰大学博士，从事新营销研究工作。主要研究领域：IP、新传播、新文创。
11.5变更通告
描述清楚如何变更，创建相关的变更任务。11.5.1变更通告模板变更通告模板如表11-6所示。表11-6变更通告模板序号属性说明1变更通告编号变更的顺序号，自动更新2变更通告名称填写变更通告的名称3变更通告时间变更通告发布的时间4变更通告发起人填写变更通告发起人姓名5变更通告类别产品图纸、生产工艺或BOM变更6变更前内容变更前的数据版本7变更后内容变更后的数据8变更生效时间填写变更生效时间9变更通告审批记录变更通告审核，质量负责人批准，研发部门负责人批准11.5.2变更通告内容变更通告内容如表11-7所示。表11-7变更通告内容变更对象变更内容受影响数据ECR实施计划ECA图纸3D模型变更零部件/2D/3D必须同时修改零部件/2D/3D。图纸2D图纸变更零部件/2D/3D如果2D图纸来源于3D工程图，则在2D图纸更改时，要求同时修改零部件2D/3D、2D图纸图纸2D图纸变更零部件/2D图纸如果2D图纸与3D模型没有联系，零部件是由2D创建，则在更改2D图纸时，只需更改零部件参考文档文档内容文档本身文档更改零部件本身零部件本身的属性（无3D文件）零部件本身零部件更改结构件和模具零部件/2D图纸；模具零部件和图纸。零部件/CAD图纸，模具零部件和图纸² ECA1：零部件/2D图纸；² ECA2：模具零部件和图纸
  
    
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