热门：快消品零售营销老板
二、主题发言
彭剑锋：经济结构问题是混沌之源混沌本身是社会常态，是企业的本质，是在黑与白的中间地带。在混沌时期如何做到混而不乱，沌而不愚，这是一门艺术。混而不乱，就是在混沌中有秩序；沌而不愚，就是虽然迟钝一点，但是不愚蠢，实际上方向明确。正因为产生结构性变化，会产生新旧交替，混沌就是新秩序建立和旧秩序消亡的时期，意味着变革。在新旧交替中如何固守本原，回归本质，做到混而不乱，这是我们要思考的问题。为什么会感到“混沌”？我认为有三点。第一，中国经济的本质问题，结构性的深层次矛盾凸显。中国经济、中国企业现在都处于结构转型期的中间状态，就像马拉松，跑到18-19公里是最困难的时候，是体力衰竭、脑子发懵的时候。解决中国经济问题的核心是要结构转型和结构调整，不解决结构性问题，中国经济不可能完成转型。目前企业所面临的混沌，都是来自于结构的不合理，经济结构不合理、产业结构不合理、社会收入分配结构不合理等。要调整经济结构、产业结构、社会收入分配结构，就会对各种利益群体产生直接的影响。混沌是怎么产生的？因为在结构性转型时期，真正进入到了利益的深水区，各种深层次的矛盾开始集中迸发，因此结构调整也面临着巨大的障碍。第二，我们怎样找到推动中国经济和企业发展的新要素？过去，以制造型企业为代表主要是靠低劳动力成本优势，还有靠所谓的商业模式创新，靠各种“风口”，尤其是在中国的互联网经济时代。除了这些，我们并没有找到驱动中国经济转型升级的新要素。尽管顶层理论提出，中国经济新的驱动要素是“技术创新、人才驱动”，但要真正实现是一个长期的、痛苦的过程。技术创新谈何容易？华为为技术创新投入了3000多亿袁，为管理提升投入300多亿元，才创造出今天的辉煌。不仅是技术，企业管理能力的晋阶，中国人才价格提升等，都需要高成本的投入。所以提“技术创新、人才驱动”，是有前提条件的，很多尚处于生存期企业可能根本没有这个能力。同时，中国现在正面临低劳动力成本优势的衰退，面临战略转型的问题，要寻找新的驱动要素，这是一个难点。第三，企业制度环境的约束。中国社会还残留着一些体制上的“官本位”没有被打破。宏观上看，政府权力过大、国企垄断经营，而民营企业没有取得相应的社会地位。像我们一些国企干部，怕担责任、出问题，以逸待劳、消极怠工，少投入、不作为、混日子、保位子，不肯推动企业发展与变革，等等。国企面临很多问题，但最大的问题就是动力机制不够，创业创新活力不足，民营企业家的动力机制也有衰退迹象。中国经济的结构性矛盾凸显以后，制度层面对企业的约束也凸显，整个社会的动力源泉显得后劲不足。政府从理念上提出结构转型、要素升级、制度变迁，可以说从宏观层面把握得非常准确，但问题是在操作层面上还存在很多困难。比如如何通过机制创新使大家保持持续奋斗精神等深层次问题，这就是混沌之所在。大家都很迷茫，都被迫走进了混沌，就像在雾霾中看不到前路。走去混沌，需要企业主动寻求方法。杨杜：走进“混沌”我们该怎么理解混沌这个概念？华为有个故事。有一次，我们在华为开会，会议室大概容纳30~40人，争吵得一片混乱。我说：“任总，这不是混乱，这是混沌。”任总看了看我说：“嗯，是混沌。”华为是在营造一种混沌状态，为什么？（一）混沌导致耗散，耗散产生活力究竟什么是混沌。说话是混沌的，写成文字是秩序；“网”（互联网）是混沌，“链条”（供应链、价值链等）是秩序；思考是混沌的，表述是秩序的；搞经营是混沌，抓管理是秩序。混沌是用来创新的，秩序是用来实现效率的。混沌期有利于创新，但不产生效率，创新之后需要秩序。美国、日本企业的成功率是8%，为什么很多创新型企业会倒闭？就是秩序不行。混沌本身是个哲学概念。混沌和秩序之间，有什么样的中间状态和桥梁？混沌和秩序，讲的全是结构问题，是互相动起来的结构。其中有两个核心概念。第一，自组织，自组织就是个混沌状态；第二，耗散结构，比如从水到气的中间过程中，既不是气态，也不是液态，而是中间状态，这就是耗散结构，这就是混沌。企业组织中，需要有混沌和秩序的结构。就像水与气的中间地带，往水这边也可以，往气这边也可以，在混沌与秩序间进行调整和把握，这个调整与管理，需要管理者的敏锐性。混沌和秩序的结构性问题是为了让组织保持一种活力和动态。组织内既不能无限忠诚，也不能让奋斗者都死掉。这个中间状态意味着什么呢？从哲学上来讲，是领导者能容忍组织里明显的两个矛盾共存，既要将落后的10%干掉，又要让前边20%的持续优秀，余下那70%跟着你跑。鼓励谁、干掉谁，这就是在调整结构性，让组织产生动力。（二）华为通过制造混沌激发组织活力华为的做法，就是制造混沌，而不是创造秩序，正因为有了混沌，才有了动力，才有15万人在市场上冲杀。如果慢慢变成秩序，这个“熵”就会被破坏掉，就会产生“负熵”。走进混沌，不如说是创造混沌与秩序的结构，走向秩序又不断打破秩序，是不断往秩序走的过程。这个世界的“道”，其规律是往无序走，然后死掉，一切静止。一个组织，当你不管它的时候，就像一个破土墙搁在沙漠里，多少年之后，在沙漠里肯定就看不见了。有一本书叫作《向死而生》，本来就要死，为什么又要向死而生呢？就是对企业生命进行管理，让企业活得更久一点。所谓管理得当，就是在不断的混沌中来寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。如果没有混沌与秩序的结构，你的企业怎么会是一个有活力的组织呢？好的组织就是一个开放和交换的系统。为什么优秀的人才会聚集在华为？因为华为就是在做耗散结构，尤其是不能让员工进入一个很有秩序，能够预见自己明年、后年能挣多少钱的状态。当一个人的目标可计算、可预估，也就是有秩序的时候，是不能产生激励效果的。所以，企业必须创造一种让你充满希望，但是算不清楚的混沌状态。华为的厉害之处在于，虽然业绩非常好，员工责任心也非常强，但还是会淘汰。有的公司是什么都不成，还拼命往里面拉人，这种创造秩序，其实是错的。华为是在创造混沌，而不是创造秩序。创造秩序，是顺应大自然的有序化，只会加速死亡。所以，任正非真的是一个革命家和创新家，他在试图打乱某个东西来适应自然淘汰的规律，这就是混沌。正如华为自己所说，华为不依赖技术，不依赖人才，不依赖资金，什么都不依赖，但是最后，这些又都来了，因为它通过这样一个耗散结构，选择了一大批优秀的人才。（三）掌握混沌结构，避免混乱产品有结构，业务有结构，地域有结构，分配和价值创造一样有结构，这个结构必须适度混沌，但还要能控制住，不可控制的叫作混乱。这个状态，很多企业不清楚。一些企业老板经常会认为“既要往这走，又要往那走”，“既要做这个又要兼顾那个”，从一个企业的语言结构就可以了解其思维结构，了解这种思维结构是不是具备活力和张力。走进混沌，是要改变原来的结构，产生更高层的秩序，通过混沌来创新，在系统的边缘，产生一个新的秩序，在不影响原来系统的前提下进行“革命”，然后慢慢演化成整个系统的、渐进式的变化，这是耗散的张力在改变。要混沌但不要混乱，就是说企业也要找到自己的底线。有了这个底线，改变制度、体系都可以，只要不改变这个游戏规则。固守底线，就不需要任何问题都梳理得特别清楚，不需要将每个问题都一并解决掉，有很多问题，你不解决它，最后也就自然而然解决掉了。在这样一个世界中，企业如何寻找发展的支撑点呢？第一，企业必须找到可支撑的技术，这是混沌结构的一个重要支撑点。第二，是法律和规则，或者叫制度，内部要有管理的秩序，要有透明的游戏规则促进企业向前走。第三，要有业绩。前两个方面是为业绩服务的。苗兆光：保持企业的适度混沌混沌到底是一种什么状态？可不可以被描述出来？既然混沌是一种好的状态，企业如何营造出“混沌状态”？混沌能否被管理？如何管理？（一）寻找企业内营造混沌的场景场景一：奇虎360在斯巴达方阵文化与足球文化之间的选择。笔者在奇虎360做顾问期间，亲历了奇虎360高管之间关于营造何种文化的讨论：一部分高管认为应该建立“斯巴达方阵式的文化”，斯巴达方阵是古希腊军队惯常采用的一种战法，核心是摆脱个人的单打独斗，代之以有组织的集团战斗，在任何情况下都要保持队形紧密，步调一致，要求参与者具有较高战术素养，需要长时间的队列训练才能做到；而另一部分高管则认为，应该提倡“足球文化”，既要能保持基本队形，又要能根据场上变化灵活机动，场上每个人都要根据足球的落点灵活跑位，也要根据别人的位置及时补位，决不能死守阵型。周鸿祎是个极讨厌秩序的人，他认为虽然斯巴达方阵可以做到锐不可当，但机动性太差，竞争发生改变时，很难及时调整，满足不了互联网行业快速的变化节奏和对创新的要求，最终奇虎360选择营造一种“足球文化”的氛围。场景二：一家上市公司两位创始人之间的治企理念的分歧。W公司是一家在上海证交所上市的公司，经营状态良好，但两位创始人董事长和总经理之间一直分歧不断，董事长有很高的人文素养，做事喜欢大开大合，对外强调开疆辟土，对内强调大胆用人，不喜欢遵守成法，厌恶规则和程序；而总经理则是典型的工科思维，做事强调逻辑，对外强调谨慎辨识机会，对内强调程序和规则。企业在初创期时，董事长一度身兼两职，带领企业进入了多个有前景的细分市场，虽然企业成长势头不错，但一直没有产生现实的业绩，销售增长和盈利都平平。现任总经理接管运营后，在运营管理上狠下功夫，建立起严格的运营秩序，很快将前些年积累起来的“势”转化为现实的业绩。而几年下来，隐藏的危机也逐渐显现：在新业务布局上没有起色，看不到未来的增长点。于是，在W公司的两位创始人之间，又陷入了两种管理风格孰优孰劣的争论之中。事实上，在奇虎360的案例里，从“斯巴达方阵式的文化”到“足球文化”，周鸿祎选择的是在“高秩序”注入适度的混沌；而在W公司的案例里，董事长强调的是混沌，总经理则是强调秩序，两者需要统一事业理论，建立“秩序中的适度混沌”。（二）混沌和秩序溯源1．凯文·凯利：混沌是群脑思考时代的常态凯文·凯利在《失控》一书中描述了这样一个场景：网络的影响正在增加，各种物理力量将在互相影响中创造结果，人类思考问题的方法，也从个体思考时代（单机时代）进入到群脑思考时代（联机时代），人类的大脑已经被史无前例地连接起来，商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸，个体面对的问题越来越复杂，世界也越来越混沌和难以预测。在群脑思考时代，无论是企业内部和企业之间，都很难建立起集中控制式的秩序，而必须采用分布式的协同或相互影响，用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。2．迪伊·霍克：最基本的组织原则应该介于秩序和混沌之间维萨（Visa）的创始人迪伊·霍克在其自传式管理著作《混序》一书中，提出“混序”的概念，他认为秩序是建立在“分离”思维下的一种状态，分离的思维将“心与身、因与果、人与自然、竞争与合作、你和我”等截然分离，在对立的思维下建立规则，这本身就是西方文化的一个巨大谬误，是工业时代的缩影，在学习和特定科学方法中有用，而涉及理解与智慧时则在根本上存在缺陷。迪伊·霍克进一步认为，自然界最基本的组织原则，既不是模糊不清、毫无章法可循的混沌，也不是以控制为中心的秩序，而是基于混沌与有序之间、将混沌与秩序和谐融合的“混序”。迪伊·霍克在此基础上创立了维萨。在创立之初，迪伊·霍克便致力于打破原来的秩序，要求维萨的实际控制人美国银行放弃对维萨的控制权，并且在新的组织结构中不再保留凌驾于其他部分之上的权力机构，而是将维萨建立在由会员自有制定的规则之上。维萨的组织非常透明，其会员、合作单位和终端客户均在透明的规则下提供服务和被服务，维萨内部存在多个类似于董事会的机构，但没有一个是其他机构的上级或下属，而每个机构在各自的地域或功能领域，具有不可改变的权威和自主权。在维萨内部，每个部分都不知道整体，整体也不知道所有的部分，而且完全无此必要，整个整体就是一个有机的“混序”组织，就像海洋或生态系统一样，具有很强的自我调节能力。正是这种“混序”组织形式，帮助维萨成为世界上最大的商业组织，其营业额超过沃尔玛的10倍，客户数超过全世界人口的1/6。（三）如何在企业内构建适度混沌的秩序1．任正非：建立耗散结构，用不断打破平衡保持活力受热力学第二定律影响，任正非认为公司推行的管理结构应该是一个耗散结构，应该将企业内部的能量尽快耗散掉，通过耗散，使企业获得新生。比如忠诚度，对企业来说，绝对是正能量，但忠诚度高的员工在公司时间久了、地位高了，公司付出的成本也会大大增加，企业也未必能持续。因此，企业必须把用金钱换来的对公司的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固，奋斗者是先付出后得到，而不是先得到再忠诚。华为正是用这种办法，在稳定和不稳定、平衡和不平衡之间交替变革，不断激发新的能量，以保持公司的活力。与华为相似，哈尔斯是一家在深交所挂牌的上市公司，68岁的创始人吕强先生就极善于打破固有的结构和秩序来促进企业的活力。2．建立开放、包容的文化美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯研究了数十家卓越的企业之后，得出结论：真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化，从不用“非此即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境，能够同时拥抱若干层面的两个极端。比如真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现；不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡，而是两方面都淋漓尽致。IBM就是这方面的实践者，IBM一向以“尊重个人、精益求精、服务顾客”三大核心价值观著称，以严谨的近乎刻板示人，一切按程序办事在IBM几乎是铁打的规矩，但IBM仍然容许在局部保持自由开放的文化，允许年轻员工保持不合成规的风格，以此来保持企业文化的鲜活，即便是在以严苛著称的创始人老沃森时代，这种包容性仍然存在。3．在成熟业务上强调秩序，在创新业务上保持混沌没有一项业务能做到长盛不衰，每项业务都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。对于成熟业务来说，企业已经积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位，稳定的市场份额和忠诚的顾客群，市场容量和竞争格局也相对稳定，这类业务经营的核心是提高效率，在管理上也应强调秩序。而对新业务来说，企业必须在技术、商业模式等方面做出探索，经验和知识的积累都远远不够，管理上必须保持足够的灵活与混沌，允许实际操作人员在工作中去试错。
第三章单场促销活动策划及管控
在本章，我们主要来讲述一下单场促销活动如何策划。单场促销活动的策划，要考虑第一章里提到的公司整体促销7大原则，结合单场促销活动的特点，比如店铺商圈、社区商圈、批发市场、超市系统的独特特性，进行综合的因素考量、策划。任何促销活动的规划，促销方式没有太大难度，在当今社会随处可见，拿来就可以用。规划的难点在于促销是个整体系统性很强的传播和卖货活动，重点在于如何将品牌和产品优势传播出去、制定比对标竞品更有价值的促销优惠政策吸引目标群体，这也恰恰是很多促销活动策划忽视的地方。
二、标准流程全线赋能
从销售链路来说，企业不能过于依赖TOPSales的个人能力，还必须依赖组织来完成目标。我们应该在梳理业务流的同时，告诉销售如何进攻客户，如何定义客户，各个阶段应该做什么事情。一方面要「售前、销售和交付」融为一体，并为结果来负责。同时我们需要针对于业务场景，建立专门的组织输出整个行业的解决方案，同时也要针对客户进行交付解决方案，并赋能业务一线进行培训和知识赋能。
1.品牌的自传播成为趋势
《执行官》：2013年你进入七匹狼，担任集团全新定制新品牌“圣沃斯”品牌的总经理，全面负责制定新品牌的品牌战略、品牌定位、品牌运营等业务管理工作，为七匹狼的转型升级立下汗马功劳。当时，您面对的企业状况如何？周少雄董事长是如何表达对您的期望和要求的？闫军：当时，很多服装企业都实行了多品牌的战略，七匹狼也采取了品牌矩阵策略。其中，圣沃斯是相对比较高端的设计师品牌，下面有七匹狼的主标品牌，也有一些副线品牌，如SW1960，还有一些授权品牌，如七匹狼运动、七匹狼针织，等等。圣沃斯担当着提升七匹狼集团整体品牌价值的角色。现在看来，对于多数服装企业来说，多品牌路线非常有挑战性，如果没有非常强的运营能力，多品牌会让企业很难聚焦。从201年到2015年，在时尚、休闲装占主导地位的背景下，圣沃斯商务装的定位遇到了很大的挑战，经历了一段衰落期。在这里跟大家分享一下，我在2013年加入圣沃斯时的几个做法：第一，一次性卖给电商450多万元库存，拿到手330万元，用这笔收入重新做圣沃斯的定位。第二，走访各个渠道，将圣沃斯从法式优雅装的定位转型为有国际设计背景的意大利时尚休闲装定位。第三，改变了独立开店的做法，因为在销售下滑和经济反腐的情况下，再走独立开店的路线是很难的。正因于此，我没有采取独立开店的策略，而是依靠七匹狼的渠道，满足高端用户、VIP用户的需求，通过两次订货会，让业绩有了非常大的增长。我接手的时候，圣沃斯全年的收入是2700万元，将其重新定位以后，经过两个季，订货的收入增加到了9600万元。《执行官》：七匹狼的转型升级是如何进行的？您抓了哪几项关键的工作？你的心得是什么？闫军：推动七匹狼的转型，我从品牌、商品和零售几个方面入手，把品牌、商品和零售打通。在很多传统企业，品牌建设只是简单地请代言人、投广告、时装周走秀，以及举办公关活动。商品则根据订货会、代理商或经销商的需求来开发，商品和品牌的价值缺乏关联性，而且零售渠道非常松散，这就造成消费者对品牌的感知分散，整个消费体验很差。基于这种散乱的情况，我提出打通品牌、商品与零售。首先，在品牌维度上需要挖掘出品牌DNA，要有真正能够代表品牌内涵的产品设计，提高消费者辨识度；其次，在商品维度上，强调企划对于商品的引导性，构建完整的商品企划体系。除此之外，我还在商品维度上建立长期的供应链战略合作；最后，在零售维度上，建立了CRM客户管理体系，连通公司官网、微信与微博，沉淀用户数据，形成互动营销平台。同时，推行新的视觉企划，让零售端的橱窗、陈列等表达方式符合品牌的DNA。除了以上三个维度，还需要把握流行趋势，不仅仅是设计风格的趋势，还包括品牌媒体化、内容化的趋势。如今品牌的自传播成为趋势，这也是我们需要把握的一点。《执行官》：在中国，衣食住行各个领域中消费升级的浪潮越来越大，各个行业都在进行转型。在您看来，服装行业的消费升级体现在哪些方面？对其他行业有什么借鉴？闫军：服装的消费升级主要有几个特点：第一个特点是个性化细分，因为互联网千人千面，带来了个性化的细分需求，所以在这个维度上我觉得会有非常大的空间。第二个特点是追求极致的性价比，极致的性价比是国际快时尚品牌带进中国的概念，它们在互联网获取巨大流量后再跟供应链对接，产生极致性价比的打法。第三个特点是生活方式族群化，不同阶层、不同兴趣爱好的人会形成各种族群，比如跑步、户外运动、马术等，未来的服装升级会根据不同的生活方式打造品牌。在城市差异上，一、二线城市居民的服装需求会以个性化细分和生活方式作导向进行升级，而三、四线城市则会沿着性价比、对KOL认同进行升级。《执行官》：你领导了七匹狼的时尚化和国际化转型。从实践中，你觉得中国企业的国际化道路处于什么位置？中国服装和国际服装竞争的主要差跨在哪里？在国际一线奢侈品牌中，中国的服装品牌总是缺席。随着中国服装行业的转型升级，是否能诞生匹敌国际大牌的奢侈品牌？闫军：中国在时尚领域和国际的差距依然巨大。这种差距从一些细节可以感受到，比如参加国际展览时，国外设计师会排斥中国观众拍照，因为他们会认为中国服装就是copy。遇到这种情况时，我们非常有挫败感，但事实确实是这样。产生差距的原因主要有两点：一是认知层面不同，七匹狼请过许多国际著名设计师，但他们设计服装的概念和流程，与中国的设计师完全不同；二是在创意和设计之间、设计和成衣之间的产业支持，中国和国外存在很大差距，很多好的创意或设计无法落地。中国的原创设计能力想要跟国际接轨，还需要一段时间。当然，国内消费者和国外消费者也存在差异，比如欧美喜欢有纹理、有质感的材料，而中国消费者更倾向于柔软的材质，所以双方的互相理解还需要很长的时间。除了技术之外，文化上的差距也是不容忽视的原因。欧美国家文化输出能力很强，文化对于品牌精神打造、品牌价值打造的意义重大，这样使得中国在时尚领域存在“崇洋媚外”的现象。每个奢侈品品牌都有较长的时间、历史以及价值传承，其中包含了在二战后开始平民化的欧洲贵族文化，而中国缺乏这种文化氛围。因此，中国打造奢侈品牌还有很长的路要走。当然也有机会，比如爱马仕收购的“尚夏”，用西方人的视角，它传承了中国的文化价值，用来打造家居产品。在定制的方向上，也会存在新的机会，目前已经有一些很好的中国设计师出现。
前言
《管理行为》是管理学领域的经典著作之一，是西蒙留给这个世界的光辉遗产。西蒙是管理学界公认的大师，西蒙在管理学界的地位就像是物理学领域中的牛顿，或者是化学科学领域中的罗蒙诺索夫和拉瓦锡：他整合了传统的管理学知识，改变了人们认识组织管理问题的方式，创建了管理学知识的逻辑体系，从而在组织层面奠定了管理理论科学化的基础。西蒙是一位科学家。多数情况下我们并不用这样的称谓介绍一个管理领域的学者，但对西蒙我们还是必须强调这一点。他的著作和文章充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。本书是对西蒙《管理行为》这部伟大著作中核心思想的研读。我自己就曾有过“看不大懂——看不下去——很快就放下”的经历。很多次我都感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！说实话，我认为自己的思维方式相对偏重形象思维，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃。但这也促使我产生了一个想法：能不能把自己的读书体会和认识用相对通俗或者形象化的方式表达出来？经过反复的思考，后来我突然得到了来自织布机的灵感，似乎它是反映我研读《管理行为》最为恰当的例子。将织布机的原理、结构以及织布活动与决策过程、组织对个体决策的影响以及整个组织管理活动对照起来，或许可以给读者带来不少的便利。本书的解读正是从一架织布机开始。本书记录了西蒙对我理解组织管理问题的一些启悟。这些启悟将对以下几类读者有益：（1）从事管理实践且愿意探究其内在机理的人；（2）从事管理咨询和教育工作并有志于在整体层面把握管理思想的人；（3）纯粹热爱思考管理理论的人。本书对《管理行为》的解读试图完成3个基本任务：第一，解析核心概念。准确理解《管理行为》中所涉及的基本概念的含义是把握西蒙组织理论的基础。但众所周知，管理学中的大部分概念是从经济学、社会学、政治学、心理学乃至哲学中发展或者借用而来，这些概念在原有学科中本身就存在多种理解，再加上中西方文化的差异，很容易产生歧义，很有必要对此做出解释。本书尽己所能对西蒙组织理论中的核心概念予以详细的分析和解释，并略作一些本土化释义的尝试。第二，勾勒理论框架。根据自己的理解描绘出西蒙组织理论的基本框架，告诉读者西蒙解剖组织的思路、脉络和主要发现。如果用最简单的话来说，就是回答①“为什么通过分析决策可以对组织进行剖析？”②“组织是如何通过影响个体决策来构建起组织的决策体系？”和③“管理是怎样在组织中发挥作用？”这3个核心问题。我认为西蒙正是通过对这3个问题的回答，在原理层面描述了组织的内部运作机理。第三，彰显实践价值。在尝试回答西蒙组织理论科学性的同时，本书也适当给出一些对管理实践的指导。尽管西蒙反复强调他“不打算对于应该采用的结构和运作方式，提出任何建议”1，但科学理论的价值就在那里，把组织问题的本质描述清楚了，管理实践也就必然有了遵循，我所做的只不过是对理论的应用稍加延展。本书的解读，基本上按照2004年机械工业出版社出版发行的《管理行为（第4版）》的结构和顺序展开。当然，对西蒙和《管理行为》这本书的研究永远在路上。我仰慕大师，他让我感受到思想的力量，逻辑的力量，还有整体的美；我感谢大师，他让我在管理思想的海洋里采撷了几簇浪花，并激励我不断前行，不断汲取，不断思考；但我更愿意和大家分享我对大师思想的肤浅理解和点滴体会，尽管我依然懵懂，依然顽冥，依然心怀忐忑。李慧才2020年12月24日

资源配置合理

对于研发工作的优先级别和资源配置，企业上下需要认识一致。这样就提供了跨部门协作的重要基础。研发资源是有限而宝贵的，必须投放到最有价值的研发工作中。即使因此迟滞甚至搁置次要产品的开发，也是合理的资源配置方式。资源配置的目标是最大化地发挥现有资源和能力，即所谓“好钢用在刀刃上”。
四、如何建立关系
在理解了与客户高层建立关系策略、建立关系模型后，具体如何与他建立关系？（1）按照与客户高层建立关系模型制定建立关系计划。一旦决定与客户高层打交道，就需要根据与客户高层建立关系的策略制定一套与他建立关系的计划，能够帮助销售人员将建立关系活动从一连串的“随机”事件转变为有逻辑顺序的成功过程。最好的关系建立在价值基础上，因此，在制定计划时要围绕为客户高层创造价值、帮助他解决问题，同时将他的下属也纳入这项工作中。（2）根据计划实施，逐步推进与客户高层的关系。当然，在实施计划时，需要根据具体情况进行调整。张威如何建立与李涛的关系？如表7-1所示。表7-1张威如何建立与李涛的关系阶段衡量标准计划时间阶段1不反感（Notresented）请赵明介绍认识李涛进行第一次面谈阶段2可以进行工作联系（Ok）回到公司后整理面谈内容，给了李涛发一封邮件张威请马凯帮助安排、协调计量检测技术研讨会，确认时间后，又给李涛发了一封邮件，邀请李涛参加。之后，又给李涛电话，再次邀请他参加与马凯商定，通过马凯的下属熊工，在雷沃发动机公司试用了张威公司的设备（试用效果不错）。熊工给出试用报告后，与马凯一起将报告递交给李涛，向李涛说明利用在雷沃发动机公司饭堂吃饭的机会，张威在饭堂多次“碰到”李涛，最后两次聊了很久（主要谈关于雷沃发动机公司所存在的计量检测问题）阶段3熟悉起来（Familiar）进行计量检测技术研讨会，李涛参加（李涛认可张威公司介绍的计量检测技术，及他公司的计量检测设备）对计量检测技术研讨会进行总结，给李涛发一封邮件，同时抄送给马凯与李涛及他的下属，如马凯等进行会谈，专门介绍如何解决雷沃发动机公司存在的计量检测问题解决方案，及其带来的收益阶段4熟悉，有些交情（Advocacy，支持、拥护）安排李涛参观张威公司的总部（在公司门口悬挂欢迎横幅，请公司总经理——Hans与李涛会面，规格高）参观完后，与李涛一起吃午餐阶段5有点像朋友关系（Somelikeafriend）请公司负责汽车行业的销售总经理拜会李涛，就所交流内容给李涛发邮件请李涛帮助介绍认识雷沃发动机公司发动机研究院院长（与发动机研究院进行技术交流会）利用一次机会，与李涛在雷沃发动机公司饭堂吃工作午餐（李涛请）阶段6朋友关系（amigo，friendship）帮助安排李涛去丰菲发动机公司参观利用一次与马凯讨论如何解决（一个具体的）计量检测问题时，向马凯建议，请马凯提出购买张威公司设备的申请从案例可以看出，如果销售人员制定了与客户高层建立关系计划，就能够将所有的、看似“无关”的机会都利用好，如在饭堂门口“碰到”李涛、给李涛打电话邀请他参加研讨会等，“自然”地加深了李涛对张威的印象，“自然”地与李涛建立起关系，“自然”地将客户高层的下属也纳入工作中，也就是在与客户高层打交道的同时，“自然”地与他的下属打交道。这样做不会遗漏重要的事情，如第一次面谈后给李涛发邮件、产品试用后与马凯一起向李涛汇报、在公司门口悬挂欢迎横幅等，就能确保建立关系活动的质量、按时与李涛建立起关系。让签单、成交成为“自然”的结果。
第五节 重返校园，积累充电
校园的早晨让人感到格外清爽，杨大同远离了都市的喧闹，也离开了激烈博弈的职场，这里没有宾利、迈巴赫、劳斯莱斯，这是一个清静、可以自由呼吸的世界。校园的气氛让杨大同感觉回到了10多年前，布鞋、书包、姑娘们的羊角辫，这里没有人去一夜高歌，也没有人去谈论XO、马爹列,一个全新的世界走进了杨大同的生活。他脱去了随他飞来飞去、走遍各地的洋装，换上了便装、运动鞋，这里只有无名的鸟声伴随着琅琅读书声，这才是最美好的时光。开学典礼是在学校新落成的万人体育馆里举行，悠扬的校歌回荡在每个角落，一场迎新会在新任校长的贺词中结束。杨大同选择的专业是这所学校在国内非常权威的专业，也是眼下最热门的经济管理专业。从校长的演讲中，杨大同知道这所学校的创办人有许多著名人士，鲁迅先生也在这里担任过老师，这让杨大同对学校充满了信心。杨大同带着对知识的向往走进了课堂。当那些导师们摇头晃脑、轻声慢语地站在讲台上向大家讲着西方经济发展时，当市场营销的老师们直接将国外的论著原汁原味地直接灌输给讲台下的学生时，杨大同有些失望了。因为很多专业的理论知识不但空洞，而且和自己曾经工作中遇到的问题和要寻求的那些知识相差甚远，这种失望远远超过常人的想象。一时间，杨大同再次陷入发展的瓶颈，明天的路究竟在哪里？不知不觉中，冬去春来，学校的上课时间杨大同基本上是在图书馆里度过的，在图书馆这浩瀚的知识海洋里,杨大同忘记了外面的世界。在大量的中外营销书籍和图书馆的网络室里,杨大同度过了一天又一天。每天，他是学校里第一个来最后一个离去的，在那里他已彻底地忘记了这个世界，非常专注地汲取着知识。这是他的性格，除非不做，做就一定要做好。杨大同把互联网的世界比成另外一个家，每天都漫游在这茫茫的网络世界里。杨大同凭着对营销的热爱和追求,从谷歌网站上搜索到一个非常有人气的营销网站,这家网站汇聚了大量的企业销售人员和中国的财经媒体的编辑。杨大同每天都在网络里和大量的网友交流,也不停地阐述着自己的观点。
引言
探寻企业成长的核心逻辑虽然事实残酷，但失败的不一定都是错，成功的不一定都对。——万向集团董事局主席鲁冠球中小企业成长的核心逻辑是什么？这是本书努力思考并试图在一定程度上有所回答的问题。本书给出的回答是：思维和模式的创新，持续不断的模式创新。在模式创新这根主线下，本书的核心内容可以概括为八个观点：观点一：中小成长型企业面临的十大挑战，分别对应十个关键词——中国优势与中国企业优势、微利时代、全球化、产业新趋势、价值链重构、消费者主权、资本力量、组织能力、人才挑战、同质化思维。观点二：众多中国企业呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径，其背后体现的无非是基于本土的三大优势：市场优势、营销优势、成本优势。这种“技术型成功企业”正在遭遇越来越大的挑战。观点三：企业成长性评价基于四项关键指标：净成长率，即剔除企业外部因素后的内源性成长速度；心理市场地位，即基于价值认同与品牌影响的市场地位评价；价值创造能力，即客户价值、盈利能力与价值链地位的综合评价；体系均好性，即文化、战略、组织、团队四维度均好性整体评价。观点四：行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等并非决定企业成长性的根本要素，企业成长的核心逻辑在于思维和模式创新。在模式创新的思维体系下，任何企业都可能走上卓越的价值创新与持续增长之路。观点五：从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界。极少量的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔的塔尖，更多的培育起运营优势的企业处于金字塔的塔腰，众多的依托甚至依赖于资源优势的企业处于金字塔的塔基。观点六：成长模式本质上是一项创新性思维体系。模式创新从挑战传统思维开始，企业需要实现由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同三大思维转型，从根本上构建全新的思维体系。观点七：创新者往往是孤独的。技术层面的思考和操作固然重要，但更重要的是有没有独孤求败的勇气，有没有独树一帜的思维，有没有愈挫愈勇的坚忍，这是创新者要面临的真正考验。知易行难恰恰是成功者寡、失败者众的根本原因之一。观点八：模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创新只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成与模式相匹配的独特能力。成功的模式创新背后体现的是三大创新能力：技术创新能力、市场创新能力、运营创新能力。本书的出版，我要特别感谢方向明老师。作为国内资深财经记者，方老师的见识和功力令我折服，品行与为人更令我敬重。是方老师指导我开始了对中小企业成长模式的学习和研究，本书的一些重要观点和思想更直接来自于他的亲自指导。本书着重讨论和分析了66个企业案例。真诚地向这些企业的领导人和员工表示崇高的敬意与谢意。没有他们的创新性实践与探索，不可能有本书的产生。本书的案例资料参考了台湾标杆学院院长朱博湧教授主编的《开创蓝海》等书籍和《竞争力》《全球商业》《21世纪商业评论》《21世纪经济报道》《中国企业家》《中国商业评论》《IT时代周刊》《IT经理世界》《商学院》《财富》《商业周刊》等主流财经杂志，谨此表示作者诚挚的致敬与感谢。中国经济的成长需要一批批中小企业健康、持续、和谐地成长，而目前对中小企业特别是中小企业成长模式的关注和研究还相对较为薄弱，期望本书能够对此有所贡献。限于作者的认识水平与知识能力，书中定有诸多不当甚至错误之处，诚恳地期待和欢迎读者提出各种批评、意见与建议。
（二）促销不是突发事件，要有全年的规划
1.规划出全年的促销时间和主题这些时间一般是传统节假日，也是客流量的高峰期。例如：1月份的元旦促销，结合迎新因素打造促销主题；2月份是春节，结合团聚等因素打造主题；5月份的劳动节和青年节，结合旅游及青年励志等因素打造促销主题；6月-7月高考，结合莘莘学子十年磨一剑因素打造主题；9月中秋；10月国庆等。强调一点：没有主题的促销活动最好不要搞，否则很容易被理解为打折大甩卖。2.规划促销框架，明确每次促销是什么时间、哪一个产品、卖什么价格结合竞品信息：可以针对打击竞品，同一时间段做同一品类，利用价格优势秒杀，也可以避其锋芒，换品类促销，决定因素是促销费用的合理规划和了解竞品的促销信息和套路。由费用投入调整产品价格。节日之前，为了给消费者有价格上占到便宜的直观感知，一般先将产品价格调高一些，节日促销价格在降低。同时根据费用支持、销量预估、库存备货等确保价格在活动档期之内可以有效运作下去。总结：促销活动不打无准备之仗，规划必须清晰描述出促销时间、主推产品、活动力度、安全库存、竞品动态五大信息。
第六节 系统重构
一、   系统重购的定义系统重构就是通过对企业经营状况和外部环境的评估，发现企业必须对多个要素子系统同时进行集成变化时，而对企业多个要素同时进行调整，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个最佳整体，从而有效提高原系统的系统功效。二、系统重构的原因（1）企业曾经辉煌，跌入低谷后长期徘徊，甚至处于“病危”状态。（2）企业属于典型的小微企业，长期处于弱不禁风的“襁褓”状态。三、常见问题（1）企业有知名度，没有美誉度，销量日渐萎缩，赢利能力差。（2）企业没有知名度，也没有销售额，甚至入不敷出。四、重构方法（1）重构企业发展战略，寻找企业崛起的“支点”和要素子系统，在这个“支点”上构建企业独一无二的竞争优势。（2）从目标消费者的需求出发，结合企业的差异化优势，为企业打造一支“声誉产品”，以“声誉产品”的单品突破打造企业的产品声誉，以产品声誉支撑品牌美誉度的建立。（3）集中企业所有资源打造一个“声誉市场”，通过“声誉市场”建立企业运作和市场发展形象的“窗口”。（4）对企业的组织体系进行调整，使企业的不同部门之间无缝衔接、使人员的行动状态符合战略目标的要求，通过新的管理制度建设保障各要素在动力机制下发挥作用，必要时由外脑系统植入核心运作人员进行企业重点工作的传帮带或者阶段托管。（5）对企业的生产经营进行精细化和集约化管理，控制生产成本，保障产品质量，提高生产效率，使生产系统进入全员营销的机制，更快的响应客户需求，为客户提供更好的服务。（6）不断对比系统重构前后企业的运行状态和运行绩效，通过差别、变化的分析将重构的方向进一步形成企业共识，进一步提高企业组织的执行能力。案例三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风” 1.微起步企业 河南韶泉的前身是河南渑池一个只卖原酒的村办厂，2007年进行了村办企业改制。企业之前虽然造酒几十年，但从来没卖过成品酒。企业改制后，希望能够推出属于自己品牌的产品。经过塑造“纯原酒”产品的系统重构，韶泉以挑战者的身份快速崛起：一个小厂的光瓶酒一瓶卖80多元，居然可以在一个小县城卖1000多万元，与其一墙之隔的仰韶大为震惊。也正是韶泉的“隔墙震虎”，促进了仰韶在2008年与我们共同携手展开了“彩陶坊”的运作。 河南燕居酒业的前身是河南三门峡卢氏县一个农业扶贫项目，建厂于1996年，2009年被一个业外企业收购。酒厂地处偏僻，人口只有30多万人，当地消费容量较小，企业的生产难以为继。经过对燕居酒业的系统重构，确立了燕居立足核桃基地建设开发“核桃酒”的发展主线。所有产品价格带全部在100元以上，把燕居核桃酒定位成卢氏县的特产、卢氏县的“茅台酒”。消费者纷纷把燕居核桃酒作为特产式礼品，馈赠给外地的亲朋好友，实现了燕居酒“墙内开花里外香”的发展局面。2.亟待复兴的企业河南豫坡是一家具有50多年历史的老厂，曾经也是豫酒的领导品牌之一，期间沉寂10年之久，经营模式在承包经营后反复改变，导致市场负面影响较大。通过对豫坡酒的系统重构，确立了以“老基”为主打品牌建立产品声誉体系，以引爆核心市场为策略，以体验式营销做口碑传播。2010年，老基酒单品系销售额突破5000万元，成为驻马店地产高端酒的代表。现在，豫坡已经开始追加投资建新厂，企业展开了第二轮的系统重构工程。棠河、豫坡两家酒厂是近邻，河南棠河是一家具有30年历史的企业。在我们服务豫坡酒业之前，棠河的年销售额8000万元。由于豫坡酒的快速崛起，导致棠河的市场销售急剧下滑，一年后销售额降到了3000多万元。2011年起，棠河引入了我们的系统重构服务，确立了以“棠河原浆”为主打产品，以大商战略重构经销商队伍，以组建营销团队完善绩效体系的突围策略。重构了企业的执行力，并请河南电视台著名主持人庞晓戈担任形象代言人，成功实现了市场突围，销售规模迅速回升到最好水平。3.跨越式发展企业对于一些经历过较好成长期的企业来说，发展到一定阶段后就会触碰到企业成长的“天花板”。此时，企业需要的是打破束缚发展的瓶颈。要想打破这些瓶颈，进行单一要素的调整是难以凑效的，企业需要的是系统重构。维维股份2009年10月以3.48亿元获得枝江酒业51%的股权。枝江酒业之后的三年销售业绩是：2010年营业收入17.77亿元，2011年营业收入19.99亿元，2012年营业收入15.59亿元。在白酒产业黄金十年中，白酒上市公司普遍不低于30%的营业收入增长率，而枝江酒业的营业收入与同期同类型企业相比形成了巨大的反差。对枝江酒业而言，似乎已经触碰到了20亿元规模的天花板。在维维重组枝江酒业后，枝江酒业采取了一些可圈可点的行动，比如推广“百年枝江”进行产品升级、孙红雷代言、“知心知己”的品牌诉求推广等，但是为什么企业没有突破天花板，反而销售额锐减呢？我们发现：当企业必须通过多个要素子系统进行集成变化时，进行局部的重构就难以确保目标的达成，也就无法推动企业的升级发展。在赤壁之战中，东吴与曹操的胜负为什么最后取决于诸葛亮“借”来的东风呢？周瑜为了赤壁火攻，与曹操一决雌雄，做了不少准备工作。但是，曹营在江北，吴军驻江南，欲用火攻，还缺少一个必要条件：东南风。如果没有东南风，就会像“瓶颈”一样卡住整个活动的进行，就会使周瑜的计划和准备工作前功尽弃。于是，七星坛诸葛祭风，三江口周瑜纵火，火借风威，风助火势，东吴大胜曹操。从系统功效的角度对这次战役进行分析可以发现：在“借东风”时间之前，有蒋干中计、孔明借箭、苦打黄盖、庞统授计等。所有这些，都可以看成是这次战役中各“要素子系统”，各自发挥其系统功效。但是，要取得最后胜利，还缺“东风”这个要素子系统。只有“东风”这一要素子系统加入进来，并与其它子系统有机地联系在一起，才产生了新的功效，才能取得决战的胜利。通过我们系统重构的实践可以证明：企业系统重构需要对企业的要素子系统进行补充和调整，使新的要素子系统与其它要素子系统相互作用，才能构成一个产生正功效的新系统或者有效提高原系统的正功效。
十二、优先级矩阵
此矩阵是一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图，分为四个象限，以便按优先级对内容归类。如图8-25所示。图8-25优先级矩阵
  
    
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