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四、产品经理 “越老越吃香” 的原因
产品经理之所以“越老越吃香”，主要源于经验、资源和思维三个方面的优势，与程序员等岗位形成明显差异。 程序员虽然也需要经验，但软件开发技术更新换代速度极快，如今天流行的SpringCloud、明天的RabbitMQ、后天的AI技术等，技术的快速变化使得程序员的经验难以有效复制，需要不断学习新的技术来适应行业发展。 而产品经理所需的需求理解与洞察能力、资源整合能力以及战略思维能力具有通用性，不会随着技术的快速变化而失效。随着从业时间的增加，产品经理对客户需求的把握会更加精准，积累的行业资源会更加丰富，战略思维也会更加成熟，在工作中能更好地应对各种问题，就像老中医一样，经验越丰富越有价值。 此外，产品经理属于复合型人才，而非单一技能型人才。在人工智能冲击的大环境下，复合型人才受到的冲击相对较小，而在专业的、有固定范式的领域，人工智能的冲击则较为明显，这也进一步凸显了产品经理岗位的优势。
平台流量逻辑
阿里最早是做B2B的，虽然地推厉害，但流量不大。淘宝是C2C，淘宝能做成，因为对标“eBay”。eBay收费，淘宝不收费。淘宝不收费，就吸引了大量小商户。小商户进来，也带来了部分消费者。这是淘宝最初的流量来源。线上流量有一个引爆点，当达到引爆点时，流量会激增。这是围观心理。线上平台之所以比线下更大，除了线上没有地理距离外，就是集体围观。阿里的厉害之处，就在于C2C做到一定阶段，果断升级为B2C。B2C让主流商家进来了，品质也得到了保证，所以，逐步把C2C边缘化。微信火爆后，基于微信的商业曾经火爆一阵子，但因为没有从C2C升级为B2C，所以没有闹出大动静。不从C2C升级为B2C，就很难成为主流。C2C是吸引围观的模式，B2C是稳定流量的模式。阿里从C2C到B2C的演进，验证了电商从“三低”到“三高”的过程。社交流量，流量之源在电商流量接近枯竭，B2C接近天花板的时候，拼多多突然火了。没有腾讯引流，就很难有拼多多。互联网最大的流量源自社交平台，如微信、QQ、Facebook、推特等。社交平台本身不是商业，但它一定衍生商业价值。这也是微信红包火爆后，马云极其焦虑的原因。人类历史上，有很多信息工具，如电报、电话、电台、电视。这些均在某个阶段成为社会的基础设施，但远不如微信那么完整地把线下社交结构整体搬到线上。注意，我说的是社交结构。一个人的社交圈构成了一个社交结构，社交结构在微信上，个体就必须在微信上。无论是家庭结构、工作结构，还是纯粹的朋友圈，都整体搬到微信上了。离不开微信，就是因为社交结构在微信上，个体离不开结构。不仅社交结构搬到线上，而且社交圈子放大了。如果说电话号码本是熟人圈的话，微信朋友圈就是半熟人的圈子。不仅朋友圈子扩大了，社交频次也更高了。线下见面不易，打个电话怕打扰，发个微信很正常。人的社会性，决定了社交是人的基本需要、社会行为。社交流量与商业B2C电商平台的形态，目前是中心化的。中心化的平台，一方面说明它有稳定的巨额流量；另一方面，流量的二次分配，必然形成级差地租，造成流量费越来越贵。这不是任何的人意志决定的，这是中心商业的必然。平台商户要想降低流量费，就只有创造独立流量。独立流量是与平台博弈的筹码。独立流量从何而来？从社交平台而来。如果说过去传统媒体，如报纸、电视吸引了观众和读者的注意力，那么，现在最吸引公众注意力的是社交平台特别是微信之类的社交平台，把人类线下的社交结构整体搬到线上。因为个体对社交结构有极大的依附关系，所以，把每个人都带到社交平台上来。社交流量成为这个时代永不枯竭的流量，社交流量是一切流量之源。如何让社交流量商业化，这是信息文明时代商业所需要的基本能力，不论这个社交平台是微信、QQ，还是别的平台。
1.股权转让和增资扩股的区别
企业家想到融资，常常把股权转让和增资扩股两者弄混，以为反正是让对方投资自己，其实对注册资本、交易主体、资金性质、股东优先权、决策机制、投资人的权利和义务等方面，两者还是有显著的区别，从下表可以清晰看出。股权转让和增资扩股的区别比较项股权转让增资扩股注册资本标的公司注册资本不变标的公司注册资本增加交易主体投资人和原股东投资人与标的公司、原股东资金性质出让股权的股东受领资金标的公司受领资金股东优先权对外转让股权，其他股东在同等条件下有优先购买权其他股东享有新增资本的按比例优先认购权决策机制对外转让股权，需经过半数股东同意按照章程规定，股东会2/3以上多数同意投资人的权利义务投资人取得股东身份，转让股东或保留或退出投资人取得股东身份，原股东继续保留股东身份股权计税成本原股东按照股权转让所得承担税费原股东的股权比例可能被稀释，新股东投资款不征收企业所得税从上述股权转让和增资扩股的区别可以看出，通常情况下，股权转让仅涉及目标公司现有股东与投资人之间的交易，投资人与转让股东之间的法律关系为股权买卖关系。而在增资扩股中，往往会同时涉及投资人与目标公司及其现有股东的关系，不仅会涉及股权买卖关系，还会涉区出资等公司法下的特定要求。总之，股权转让是股东与个人之间的转让，投资款是从一个人转向另一个人，而增资扩股是公司与个人之间的交易，投资款是从一个人转向公司的账户，这是很明显的区别。
二、记录控制程序
表3-5控制质量记录表3-6质量记录一览表
整合2：基于产品生命周期的整合服务
金宝山——墓地？还是艺术谁知道全台北市最贵的“地”在哪里？答案不是位于太平洋SOGO百货一楼、每平方米每天租金数千元的化妆品柜台，也不是高档的君悦酒店，而是金宝山的一块“墓地”。金宝山的灵骨塔和灵堂，每平方米要价超过26万元新台币，约合5.45万元人民币。金宝山？墓地？答案似乎有些让人不可思议。更不可思议的还在后头：金宝山是名副其实的台湾地区殡葬业第一品牌，这里长眠着影响力遍及整个华人世界的著名歌星邓丽君、前英业达董事长温世仁等名人。而今，金宝山更在佘山脚下这块全上海唯一一块有山有水的风水宝地建成一座占地1300亩的“月圆园”，又投资30亿元在桂林开发一座占地8900亩、面积相当于148个上海人民广场的全球最大的艺术公园“愚自乐园”，而两个项目的投资全部来自自有资金。一个墓地经营者，为何如此成功？一项“黑色生意”，怎么同“艺术”联系到了一起？按照我们的想法，墓地经营不就是把灵位和灵骨塔卖掉就完了吗，墓地经营有什么文章可做？金宝山的与众不同恰恰是在这里，“开墓地跟其他生意最大的不同，就是当生意成交之后，才是和客户互动的真正开始。”由此看来，如果说金宝山的“产品”是墓地的话，那么在金宝山眼里，当墓地卖给客户之后，“产品生命周期”才真正开始，金宝山为客户创造价值的活动也才真正开始。正是在这样的思维逻辑下，金宝山把传统的“黑色生意”变成了让人舒畅愉悦、流连忘返的时尚享受，30年里坚持不辍地聚焦于“产品生命周期”为客户提供精心服务，从一开始的一块50平方米的墓地售价500元人民币，到创下今天的每平方米售价5.45万元人民币的纪录。客户购买墓地之后，每年会来进行祭扫，寄托哀思。金宝山则将这个过程变成了为客户创造增值服务的巨大机会：它全力营造优美环境，除精心选择山清水秀、环境清幽的绝佳地点外，更不惜巨资投入建设胜过专业公园的一流环境；它与知名艺术家合作，将墓园变成雕塑艺术的创意园，投资近亿元做成千佛洞，大手笔打造名人纪念园，把墓园建成了参观浏览胜地，提供给客户独一无二的艺术享受；它在园内开设高级餐厅和咖啡厅，并用全台北最好的服务生，提供大量停车泊位等优越的配套服务设施，用心为客户提供最好品质的服务，“为故人做墓地，更为活人经营‘乐趣’”。由此，围绕着“产品生命周期”，金宝山为客户创造了独特的价值体验，也使自己实现了令人惊叹的价值增长。金宝山的启示有趣而深刻，或许最大的启示在于：只要做到真正地发掘消费者需求和为消费者创造价值，任何行业都能实现价值增长。在价值创新的思维逻辑上，金宝山的成功表明，围绕产品生命周期为客户提供整合服务同样是“需求创新”的重要思维路径之一。在产品导向的思维逻辑下，企业局限于产品制造和销售环节，竞争和比拼的焦点集中于产品本身，产品售出后除提供一定期限的售后服务外企业几乎不再与消费者发生任何关系，而对于消费者则是在购买产品后真正的问题才开始，对产品的满意与否更多地取决于使用环节乃至处置环节，这个时期正是消费者需要企业提供增值服务、企业也最有可能通过增值服务为消费者创造高附加值的时候，然而同时也恰恰是被多数企业忽略掉的过程。因此，不是把产品售出作为价值创造活动的终点，相反是以此作为与消费者全面互动的开始，作为价值创造活动的新的起点，基于产品生命周期为消费者提供整合性的增值服务，对于企业实现价值增长具有重要的借鉴意义。这方面的例子还有很多，国内知名民营企业远大集团即是一例。不卖空调的远大作为全球规模最大的吸收式空调制造企业，远大在业内的地位和贡献令人尊敬，远大对市场和客户的独到见解更令同行佩服。早期的时候，远大对于产品、客户和市场的理解与其他企业“产品导向”的思维逻辑并无太大不同，它对自己的产品质量精益求精，而且只要设备出现问题，就立刻停机维修，因为及时维修可以改善产品的使用性能，延长设备的使用寿命。然而后来在与客户的密切接触中，特别是经过在客户现场的长期观察，远大发现客户真正需要的并不是空调设备，而是持续不断的冷气，换句话说，如果有任何其他东西可以保证持续不断的冷气供应，客户根本就不需要远大的空调设备。由此远大蓦然明白，自己对于客户的最大价值不在于设备本身，而在于设备售出后如何在设备使用的整个过程中保证客户获得持续不断的冷气供应，也就是说真正的价值创造活动存在于产品的整个生命周期之中。在确立这样的认识之后，远大把关注点从产品本身转移到整合服务上，即向客户提供持续的按需制冷服务。他们对产品设计制造到技术管理和服务的一系列流程进行了调整，以最大限度地减少设备停机时间。他们对客户方面与制冷系统相关的所有因素进行检查和分析，对于那些虽然并不属于远大产品责任范围但有可能影响到持续供冷的问题提出了专门的改进建议。更进一步，远大大胆推出全新的业务模式，客户根本不需要购买设备，而只需为他们所得到的冷气按照供应时间和稳定性付费，远大则负责提供自有产权的设备、相应的配套设施和全套的整合服务。显然，在这种最新的业务模式下，远大已经不是在卖产品，而是在卖服务和解决方案，远大也由此真正触及到了客户的本质需求。
二、拟上市主体选择的一般考虑因素
控股股东和实际控制人可能存在拥有多家公司或者业务分散于不同的公司等情形，以哪家公司作为上市主体，需要考虑多方面因素。与传统国内IPO板块相比较，主体选择的因素具有诸多共性，通常需要考虑如下因素：（1）拟上市主体的存续时间及完整的会计年度问题；《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十条：发行人是依法设立且持续经营3年以上的股份有限公司，具备健全且运行良好的组织机构，相关机构和人员能够依法履行职责。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。因此，在考虑拟上市主体，以及进行业务整合时，对于存续公司的存续时间需要进行考虑。（2）拟上市主体的核心技术、核心竞争力、核心技术人员的归属，以及变更问题；拟上市的主体的专利技术等是可以通过转让、赠与、购买等方式变更，并非核心专利不可变更。例如广州方邦电子股份有限公司（方邦股份(688020)），其主营业务为高端电子材料的研发、生产及销售，专注于提供高端电子材料及应用解决方案。但其关键的发明专利比如“一种高剥离强度的细线路挠性电路板的制作方法”等均是受让的方式取得。（3）拟上市公司的财务规范性及税务缴纳情况合法性问题；《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十一条：发行人会计基础工作规范，财务报表的编制和披露符合企业会计准则和相关信息披露规则的规定，在所有重大方面公允地反映了发行人的财务状况、经营成果和现金流量，并由注册会计师出具标准无保留意见的审计报告。财务规范性是上市的最基础性条件，对于拟上市主体抉择时，选择财务规范度较高的公司，相对有利于节省上市的成本和间接费用支出等。（4）拟上市公司最近三年是否重大违法违规行为等；（5）拟上市公司最近三年的董事、监事、高级管理人员的变动情况问题；（6）拟上市主体的历史遗留问题；（7）公司在市值和财务指标方面对要求的上市条件的匹配性；（8）对于非主营业务及不良资产进行剥离的难度、成本等；（9）是否具有完整的持续运营纪录，是否具有持续经营的能力；（10）选择主体，重组业务等是否有利于规范和减少关联交易并避免同业竞争；（11）要求公司的治理结构完善程度。为推动公司顺利在科创板发行并上市，在新设公司或者决定整体变更之初需要考察这些因素，以免公司在接下来的调整过程中消耗过多的时间和资金成本，甚至可能面临无法通过审核的风险。现实生活中，不乏因为需要业务整合和上市主体选择的后期更换主体或者业务再次重组的案例，对此会造成上市时间的耽搁，以及成本的增加，甚至可能会影响股东或者管理人员等对上市成功的信心和积极性。对于新设主体这种情况，妥善处理新设公司与原公司在资产和业务的转让及过渡问题，注意新设主体不能与原公司具有同业竞争关系；审核机构仍然会对原公司有所关注，若无特殊情况一般不会构成实质性障碍。
2.商场拦截
门店人员离开自己的门店，游走在建材商场内，通过认真地观察、合适的话语来实施拦截，引导顾客到自己的门店。商场拦截目的是引导顾客到自己的门店，关键是要给顾客足够的“理由”。在策略和话术上，终端拦截与电话营销类似，只不过电话邀约是陌生的声音，说不好顾客就挂断电话；而商场拦截是陌生的面孔，沟通不畅顾客会转头不理。但商场拦截要比电话营销有效得多，来的顾客需求都比较真实，而且面对面的沟通，比电话沟通的影响力要大得多。商场拦截一般要和促销活动结合起来，否则拦截的“理由”就不足。综合的话术要点和电话营销类似，“品牌地位+顾客利益点+活动稀缺+火爆程度”，让顾客感觉到这确实是针对他们的难以错过的好机会，而不是让顾客觉得像大街上随便拉人的街头小贩。商场拦截的第一目的就是引导到店，评估商场拦截的标准就是到店率。如果顾客反复以“时间紧、暂无购买计划、回头看看”等理由而回绝时，退而求其次发放给顾客活动单页、寻求联系电话、加微信等，并告之“失去这次机会确实可惜”，何况“到店看看又不耽误什么时间，还有小礼品赠送”。拦截人员要有良好的心理状态，不但要承担拒绝的释然，还要有“眼观六路、耳听八方”的技巧，不是人人都能胜任的。什么人员合适？拦截人员要求性格开朗、主动性强、服务意识强、喜动不喜静、表达能力强等。

18.​ 资历也是好东西：从停年格到循资格

用人该不该论资排辈？在多数情况下，讲资历是必要的，尽管这不是最佳选择，但往往是次优选择。管理中不要总想做到最好，而要先想到最不坏。在用人方面，说起论资排辈，恐怕没有几个人赞扬的。既然大家都不赞成论资排辈，那就应该放弃它；然而在实际运作中，却往往少不了论资排辈。对此，简单化的肯定或者否定，都无助于我们改进人力资源管理。从历史看，论资排辈源远流长，很早就有了制度化体系化的保证。北魏孝明帝时，吏部尚书崔亮曾经专门制定过一个“停年格”，即按年资决定任用升迁。当时就有人批评“停年格”说：“士无善恶，岁久先叙，职无剧易，名到授官。执按之吏，以差次日月为功能，铨衡之人，以简用老旧为平直。”（《魏书·辛雄传》）批评归批评，按年资用人却照行不误。到了唐代，就在号称盛世的开元年间，吏部尚书裴光庭，制定了一个“循资格”。对此也有人提出了不客气的批评，据《新唐书·选举志》载，这种制度“贤愚一概，必与格合，乃得铨授，限年蹑级，不得逾越。”在反对意见声中，唐玄宗进行了适当调整，对“才业优异有操行及远郡下寮名迹稍著者”可以破格提拔，而制度整体上并未废除资格之法。说起来，崔亮、裴光庭这些大臣都不是等闲之辈，不会不知道论资排辈的害处。那么，他们为什么还要制定和坚持这种制度呢？如果了解他们出台这些制度的背景，就不难理解他们的用心。崔亮所处的时期，武人跋扈。崔亮长期从事选官，“六为吏部郎，三为尚书，铨衡所宜，颇知之矣。”但他顶不住那些军人的压力，只好用停年格来稍加限制。所以当他的外甥刘景安也批评这一制度时，他只好发出感叹：“昨为此格，有由而然，今已为汝所怪，千载之后，谁知我哉？”裴光庭的名声不是那么显赫，但政务处理还是有一套的。唐代的选官制度，曾经一度注重不次提拔，极易使人产生投机心理。尤其是从武后到中宗，过于普遍的快速提拔升迁产生了极大的副作用。所以，裴光庭用“循资格”来防范官场上的“冒进”，自然有其合理因素。正如隋唐史名家岑仲勉教授所言：“泛滥之破格，实不可以经久。盖偶然破格，故任何时代所不免，而一般循资，则为任何时代所不能打破。政务上之破格，有时或收效甚宏。常务而破格，势必引生不良之后果。在封建时代，人人得躐阶而进，更无异于奖励钻营”。“开元初叶所以致治，未始不由于此。”（《隋唐史》，中华书局1982年版第188页）由此可见，简单地批评论资排辈，有可能使人才选拔产生更大的弊端。资历这东西，归根到底，标志着知识和经验的积累。没有一定的资格和经历，哪怕你是旷世奇才，也很难一下子就胜任要职。即使从道理和和逻辑上把一件事情弄得十分透彻，如果没有亲身经验，那也会没有“感觉”。所以，尽管资历不等于能力，但是从概率上看，资历和能力在多数情况下是正相关的。用人要讲资历，就是出于这种概率判断。当然，也有一些人的资历和能力不成正比，这种人需要的是“破格”，而破格在任何情况下都是少量的，是对“循资”的补充而不是替代。一旦大量“破格”，那就有可能引起更大的弊端。文革期间提拔干部“坐火箭”造成的危害，就是一例。讲资历，是因为资历和能力一般情况下成正比，但是单讲资历而不看能力，资历的积极意义也就不存在。这种“不看能力”才是人们讨厌论资排辈的关键。如果资历和能力匹配，论资排辈有何不可？有人说：“论资排辈是中国现代化的极大障碍。”那么，如果不带偏见，我们不得不承认，日本的论资排辈比中国更严重，是否就阻碍了日本的现代化？再进一步，我们能不能在用人上建立一个十全十美的制度？恐怕不可能。这个世界，任何东西都没有十全十美，一旦出现所谓的十全十美，那就得提高警惕。当年的计划经济强调自己是完美的，而市场经济承认自己是不完美的，孰优孰劣已经十分清楚。人的理性是有限的，管理中千万不要想着找出最好的制度，我们只能找出现实条件下最不坏的制度。在用人上重视资历固然有缺陷，但我们在找不出更好的办法时，只能采取这一标准。资历也是好东西，一个“也”字，就说明它不是最好，但却是我们能够接受、能够采纳之好。不讲资历，有可能更坏。
（一）情景案例
咨询师陆A是某高校的高才生，为了写毕业论文，来到某咨询公司实习，进入完×项目组。项目总监看陆A的个人素质很好，是棵好苗子，就让陆A负责资料的收集和编写。然而，有些资料要客户公司提供，并且要当面访谈才能获得，于是陆A就去客户公司访谈。陆A有时一天访谈十几个人，既要提问还要记录，一大堆事，忙得晕头转向，便找到项目总监说：“您给我增加一个人吧，工作量太大了。”项目总监笑笑说：“我们都是一个当十个用的，这点小事情还加什么人啊！有些工作可以分给客户公司的人，让他们帮你做，也是给他们学习的机会啊。”陆A一脸茫然，心想他们又不是我的人，怎么会听我的呢？领导真是异想天开。用客户的人，你还收什么咨询费。请问你认同这种观点吗？如果不认同，请问你有什么好的策略和方法？
第五节 产品发展的核心是品类占位
怎样来衡量一个产品是否成功？或者一个产品要怎样做才能够获得成功？答案也许会很多很多，比如：一个独特的产品概念，一个诱人的包装，一个响亮的名称，一个伟大的创意，一场浩大的宣传等等。但是，我们是否抓住了产品的本质呢？我们有没有真正打动消费者的心呢？我们发现，成功的产品往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且具有能形成差异化的独特品牌。比如，营养快线——纯牛奶+纯果汁复合饮料品类的代表，银鹭——牛奶花生品类的代表，汇源——100%纯果汁品类的代表，太太乐——鸡精品类的代表……基于这种事实，我们提出如下观点：产品成功的核心要素在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。一、品类体现着消费者的本质需求 消费者首先关注的将会是品类特性，他们需要知道这种产品是不是他们需要的产品，其次他们才会去关注品牌，这种产品类别中有没有令他们信任的知名品牌。这种选择顺序，其实是符合消费者思考逻辑的，因为产品本身的属性才是满足需求的根本，品牌则是附着在产品上的情感归属。因此，对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，首先就必须要在品类上成功占位，然后再顺势构筑起消费者的品牌偏好。二、通过洞察行业本质来推动品类创新 品类占位不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。有的品类看起来似乎有前景，但却与消费者的认知不相符。有一家调味品制造商，打算推出一种新型的调味品，称之为“第四代调味品”——菌菇调味料。该企业的原意在于利用丰富的野生菌类资源，研发出纯天然的绿色调味品，从而在味精、鸡精的品类中切分出一块大蛋糕。但经过消费者调研之后发现，对于企业的这种想法，消费者并不买账，菌菇调味料目前在鲜度上还无法满足消费者的需求，而根源则在于，消费者并没有将菌菇和调味联系在一起，这就大大增加了企业的教育成本。最终这家企业改变了营销策略，将调味料品类转型到了调味菜品类。 品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。同时，所谓的“第一”也是个相对的概念，只要创新，就有可能成为第一。品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要由制造商去引导的。三、使品牌成为品类的“代言人”基于目前竞争激烈的市场环境，企业实现品类占位后并非就意味着“高枕无忧”，稍不注意可能就会丧失既有的占位。企业要使品类占位具有持续性，关键就在于使自己的品牌与品类之间建立一种独特的、牢固的消费联想。只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，只要一提到某个品牌就联想到某个品类，或者提到某个品类就能联想到某个品牌，那么企业的品类占位就较为稳固了。比如，消费者一提到喜之郎就能联想到果冻，一提到“果冻”就会联想到喜之郎。要使品牌成为品类的代表，除了在传播上要富于创意和系统性之外，同时还需要构建一套系统的品牌结构，并与品类结构相对应，使不同的品牌与相对应品类的内涵相吻合，如此方能确保消费者产生正确的联想。要达到以上目的，一般的企业可以根据自己的具体情况，采用母子品牌或主副品牌的结构，在资源足够的情况下尽量使每一个不同的品类都能拥有一个相匹配的品牌，以便能在消费者心目中产生联想。
三、打造航空港——渠道网络平台必须共享
成为专业化的渠道运营商，才有可能做到高效低成本的分销。对此，笔者借用航空港的概念加以说明。什么是航空港？航空港就是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内，都建设有机场、候机厅、地勤服务、宾馆、餐饮、零售、运输、票务、保险、书店、银行等设施和服务，这些设施和服务都是统一由航空港的管理者提供的。那么，在这个平台上，国内、国外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的消费者提供客运或货运服务，但是各航空公司却不用每家都再另外单独设置类似的设施和服务，因为这些资源都由航空港有效地整合了起来，这样也就大大节省了航空公司的运营成本，只需做好其本身的内部管理和消费者服务工作就行了。反过来，如果没有统一的航空港，而全部都由航空公司自行投资来建设自己的机场、候机厅、票务中心、地勤服务等设施，恐怕没有一家航空公司能够活下去。经销商就是这样的航空港，各厂家就相当于航空公司，经销商为各个厂家提供共享的渠道运营平台，并向厂家收取费用或者从产品经销中获得利润，如此才维持了各方利益的平衡。如果经销商只是一个物流配送商，其他核心业务职能完全由厂家来承担，就相当于是由各个厂家来建设航空港的部分平台设施和服务，这自然是不科学的。想想看，厂家要在全国市场实现拓展，通过经销商可能最多需要1000家左右就可以了，自身只需要设立不超过300人的销售团队就可以，而要完全通过自己来拓展，销售人员就不知道要增加到多少了，企业也会产生很高的人工成本和管理费用，这并不是一个合理的选择。另外，由厂家自己来运作市场，其实在两方面都存在问题：其一，厂家的销售人员在渠道运作方面仍然缺乏足够的专业性，这主要是与经销商的经营能力对比，尽管销售人员的基本素质远远高于经销商，但是他们对市场的感悟力和对市场的操纵能力非常弱，因为他们缺乏经营的背景和思维；其二，厂家自行运作市场的直接后果就是销售队伍的规模迅速膨胀，由此造成团队的固定成本快速上涨，每增加一个销售人员，并不仅仅是增加一笔基本工资这么简单，还要增加众多名目的直接业务费用——差旅费、误餐补贴、手机费、办公费等，以及还要增加为管理庞大的销售队伍而在总部增设的相关岗位和人员——这也是一笔不小的间接固定成本。试想一下，当厂家的销售队伍从不到100人膨胀到数百人乃至1000余人的时候，将会产生多少人员费用？然而，人员的增加并不保证能带来销售额及利润额的持续增长，于是，庞大的固定成本就变成侵蚀企业利润的“魔鬼”，还有可能由于销售队伍庞大而带来较大的管理难度，影响企业组织的良性运转。因此，厂家的选择只能在一定程度上解决市场拓展的问题，但是高昂的销售成本和不够强大的专业性将难以支持其长期运作这套体系。经销商的未来应该是综合性的渠道运营商，乃至于品牌运营商。这样说不是空口白话，而是有着其背后的经济学法则，那就是效率和成本的平衡。笔者用盈亏平衡的原理来予以说明。同样操作一个市场，无论是厂家自行运作还是由经销商运作，假设其所产生的收益都是一样的——当然厂家和经销商各自的差价空间不同，厂家和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异。如果厂家自己来拓展一个城市，设定其投入市场的固定费用为150万元，变动费用为50万元，就意味着该企业达到200万元销售额的时候才能保本，如果销售额低于这个数字就会亏本，一旦长期达不到，厂家就很难持续拓展市场。如果是通过经销商来拓展这个城市，假定同样也能够实现200万元的销售额，其中变动费用同样为50万元，但是其固定费用就不是150万元了，可能就会变成100万元，因为像人员、车辆、仓库、开户等销售费用和管理费用都能够分摊到其所经营的所有厂家中，自然分摊在该厂家产品上的固定费用要远远少于其独立运作市场时的固定费用。也就是说，就经营该厂家的产品而言，经销商只需要产生较小的销售额就可以达到盈亏平衡点。而该厂家只能将费用全部分摊到自己一家上，自然固定成本要远远高于经销商，为了弥补这笔固定费用，厂家只有获得较大的销售额才能达到盈亏平衡点。如此一来，同样是实现200万元的销售额，厂家只能保本，而经销商则可以获得50万元的利润，而其要保本，只需要实现133万元的销售额就可以了。这就是渠道网络平台的作用，一个航空港上的所有固定费用都可以由所有的航空公司共同来分摊，而无需完全由一家公司独立承担，这样就能大大减轻每家企业的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。因此，经销商相比厂家有着更高效的运营能力，并且可以实现对市场的持续拓展。要实现高效低成本的市场拓展，就必须推动经销商成为航空港式的渠道网络平台。这里需要提醒一点，这个渠道网络平台决不是指物流配送平台，而是指综合的渠道运营平台。渠道网络平台最本质的内涵就是对资源的运用，解决的是如何对资源进行有效地整合。而对资源进行整合的目的，一是降低厂家的营销费用和运营成本；二是提高厂家的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。在渠道平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而厂家可以在平台上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种互补效应。只有成为专业化的渠道运营商，经销商才能很好地承担渠道航空港的职能，从而为各方实现最大化的价值。如果做不到，就会遭到淘汰，或被其他同行、或被厂家、或被电商巨头、或被供应链企业所整合。一旦成为专业化的渠道运营商，经销商就有很好的未来，因为其并非只是从厂家创造的价值中切割出一部分，而是通过对渠道的运营来帮助厂家创造出更多的价值，这才是经销商长期存在的本质。
四级文件××-04-113报废申请单
报废申请单文件编号：××-04-113/A0
  
    
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