热门：快消品零售营销老板
“图腾性品牌+象征性消费”时代到来
从古至今，图腾为什么一直存在？何谓图腾？图腾与品牌的共同点是什么？为什么说每个伟大品牌都是广义的图腾？为什么说图腾品牌是类宗教品牌？为什么说品牌的最高境界是成为图腾品牌？什么能成为图腾？图腾的必要元素？创造图腾的秘诀？怎样创造图腾？为何能创造图腾？有哪些案例？是怎么做的？“灼见远在战略之上。”灼见，实质是一种洞见、先见和预见；真知灼见，灼见高妙才是执掌乾坤而化成天下之道；对于那些发展中的企业来说，其实战略最需要的是预见，大势的预见，产业的预见，品牌新生的预见。“我们只是善于看见，很清楚地看见，提前性地看见，一步或者半步，就像是在黑夜和黑洞状态里，我们已预先洞见了一道光，于是坚信太阳即将升起；每个企业都自己的黑夜和黑洞阶段，而我们要把曙光告诉他们，把曙光带给他们，曙光来了，我们要一起起身迎接！要有光，于是就有了光，在光的照耀下去做品牌营销，会其道大光；没有光，他们会走弯路，会越走越黑，迷失在路上！每个企业都有自己独特的光，见与不见都在那里，也许我见了，我会告诉你，你的大光在哪里！”追问行业本质，发现品牌密码，用话语点亮品牌，用图腾提升品牌，让品牌升天、营销落地。1997年，“海尔中国造”这一划时代的超级口号，是中国制造与中国创造的启示录，这是“中国人民从此站在来了”在新时代的灵魂宣告，这是大国崛起与大国营销的开始，这是中国梦的起航。
二、行业角度
（一）行业市场增长速度持续下滑（本书中的行业市场仅指国内市场，不含国际市场）一个行业的市场增长速度是一个衡量市场生命周期阶段变化的晴雨表，如果行业市场增长速度持续上升，就表明正处于成长期，整个市场正处于上升势头，市场边界也处于相对稳定的状态。如果一个行业的市场增长速度持续数年下滑，企业就要深入分析了，这表明行业很有可能处于一个转型期。比如从成长期转向成熟期，或者从成熟期转向衰退期，企业就有必要考虑是否要对原有的市场边界进行重构，转向更有前景的主流市场。果冻、蜜饯果脯、味精等行业都处于行业市场增长速度持续下滑或者停滞状态，处于行业中的企业都有必要重构市场边界，否则很难走出经营困境，行业中的领导企业也不例外。比如果冻行业中的领导者喜之郎，对于果冻的市场边界并没有重构，所以多年来果冻业务的销售额始终徘徊不前，其快速跟进冲调奶茶市场倒是收获了不小的红利，成了冲调奶茶的第二品牌。味精行业的市场增长速度也非常缓慢，市场格局已定，并且在家庭市场处于下滑局面，所以以味精为主营业务的企业必须要对市场边界进行重构，否则将会削弱企业的持续竞争优势。实际上，味精行业的前三强，营收增长更多来自其他业务（如黄原胶），而非味精。（二）替代性市场增长速度持续提升企业除了要关注本行业的市场增长，还要密切关注替代性市场的增长状况，因为替代性市场的增长直接影响本行业的未来发展。如果替代性市场的增长速度超过本行业的市场增长，企业就要小心了，这是一个明显的信号。如果本行业的市场边界不进行调整，就会面临被替代性蚕食的危险。国内方便面市场的停滞与挂面市场的快速发展就是这样的例子。前几年，国内方便面行业的市场容量出现下滑，以第一品牌康师傅为例，其方便面2015年销售额近250亿元人民币，同比衰退12.69%。无独有偶，统一企业2015年方便面业务的销售额为人民币75.7亿元，较去年同期下滑4.9%。行业第一和第二都不约而同地出现下滑，可见方便面行业的消费环境确实发生很大变化。消费者跑到哪里去了？显然，他们跑到更健康的品类那里去了。近几年，中国市场的消费局面发生了很大改变，其中主要体现在三点：（1）食品安全危机提升了人们的健康消费意识，其中食品行业尤为突出，直接推动了产品的升级。（2）国民收入持续提高，购买力的增强对高品质产品产生了较强的需求。（3）80后、90后消费者成为市场主体，互联网环境下的新一代以全新的生活方式重新塑造中国的消费市场，推动各个领域的升级换代。挂面行业以全新的姿态出现在消费者面前，品种越来越丰富，包装越来越精美，相比方便面来说，挂面更健康。尽管挂面还需要动手煮，但随着挂面工艺的不断发展，现在让消费者煮一下挂面并不是难事，再加上调味酱的种类日益丰富，也减少了消费者自行配制调料的困难。种种现象都在表明，方便面的黄金时代已经过去了，挂面行业的黄金时代正在来临。挂面行业具有典型“小产品、大市场”的特征，2011—2019年，我国挂面总产能从405万吨增加至839万吨，年化增长率接近10%。据华安证券数据，销量提升是挂面行业规模增长的主要驱动力，剔除疫情对2020年数据的影响，2010—2019年国内挂面行业零售量年均复合增速为8.3%，而售价的年均复合增速为4.4%，销量的增长对于行业规模增长的贡献要明显高于单价。随着消费者收入水平提高和营养诉求意愿增强，营养、健康、美味、方便的挂面食品将获得更大的市场，这意味着营养配置更完善的挂面品种越来越受到消费者青睐，一批具有创新性和原材料品质优势的新产品——营养型挂面、功能型挂面、特殊风味挂面等，将成为市场主流。过去几年，我国挂面行业企业平均毛利率一直稳定在15%左右的水平。近年来，随着企业产品的系列化开发，特别是重点企业产品系列向中高端和功能化发展，平均价格有了很大的提高，从以前的每千克3~5元增长到现在每千克4~8元。随着居民人均收入的增加和现代化生活方式的渗透，消费者更加注重食品安全，对品牌的依赖度逐渐提高，挂面企业将从单纯的价格竞争，转向产品差别化竞争和品牌竞争，这将进一步促使企业理性地选择市场定位，加大品牌管理和传播力度，获得消费者信任和青睐。当然，还有一种说法是外卖产业的迅猛发展替代了方便面的市场，这也是一个重要影响因素，包括挂面行业也会受到影响。这就是在更大的产业格局下来看待市场边界的发展，只有将眼光放得更远，才能把握企业战略转型的关键转折点。在这样的大背景下，统一集团才会在2017年爆出了一个“大料”，号称以后要退出方便面市场，实际上是要退出低端方便面市场，聚焦高端方便面市场，着力打造“汤达人”等高端产品。由此可见，统一集团正是看到了整个消费升级的大趋势，才下决心做出调整市场边界的决策，这绝对是一个正确的战略。最后，对于什么时候要重新定义市场边界，笔者要补充一些德鲁克的观点，对我们会有极大的启发。在实践中，绝大部分企业都是在遭遇困境的时候，才会想起来思考自己的战略，思考市场边界是否符合未来的发展趋势。对此德鲁克认为，“等到一个企业或一种行业陷于困境时才提出这一问题，就像玩俄国轮盘赌一样，是一种不负责任的管理。实际上，应该在企业的初创时期就提出这一问题，对于有发展雄心的企业而言，尤其是这样”，“认真提出我们的业务是什么这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候”，“对于成功企业的管理当局来说，提出我们的业务是什么并不容易，在那个时候，企业中每一个人都认为答案是显而易见的，是不值得去讨论的”，但是，“如果管理当局没有提出我们的业务是什么，那么这一管理当局实际上是自满、傲慢和懒惰的，不久以后，成功就会转化为失败”，“当一家公司的管理当局实现了目标时，他们应该经常认真地提出我们的业务是什么这一问题，这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落”！德鲁克的论述极其精彩，一针见血，直接点到痛处，希望企业对此认真思考，予以严肃对待！
一、农业新产业化发展的九大新趋势
时代在变、主题在变、用户在变、商业模式在变、农业新产业化在变，中国已经进入农业新产业化的新时代，中国已经开启农业新产业化的新浪潮，农业新产业化的发展趋势呈现出九大新趋势：互联网+、规模化、集约化、信息化、服务化、科技化、金融化、专业化、一体化。趋势一，互联网+。互联网+农业、互联网+农村、互联网+农民、互联网+大三农、互联网+农业新产业化。互联网+成为中国农业新产业化变革时期最重要的主题和旋律，通过互联网+的方式改造传统农资、农业、农村。有能力的要做互联网+，没有能力创造能力也要做互联网+，互联网+就是未来农业新产业化的天。厂家互联网化、经销商互联网化、终端零售商互联网化、农民互联网化、服务互联网化，通过互联网技术和平台，不单单是产品的销售，更重要的是商业模式的重新打造、营销方式的重新改变、服务方式的重新提供、价值方式的重新分配。趋势二，规模化。新型城镇化和新农村的建设加快了土地流转的速度，有力地推动了农业规模化的发展速度，只有规模化的农业才有出路。中国千百年来的农业未得到根本性的改变，原因之一就是没有实现现代化的规模化农业发展，无法实现大规模生产，无法提高生产效率、降低生产成本，随着农业新产业化的推进，规模化的农业将会越来越多。趋势三，集约化。集约化是种植集约化、养殖集约化，过去分散的土地使用方式造成各家各户种植结构、养殖结构差异很大。随着规模化的推进，不论是地方政府还是种植企业、养殖企业，都加大了集约化的种植、养殖力度，越来越多的区域性经济结构将会出现，越来越多的经济作物区将会涌现。比如，在四川乐至打造的柠檬之都，中国10个柠檬有8个来自四川乐至；重庆江津打造的花椒之都，中国60%的花椒来自江津；重庆永川区政府要求各个乡镇打造自己的特色产业化农业。集约化的农业新产业化将会对农资市场产生重大影响，作物解决方案服务商将会不断涌现。集约化的农业新产业化发展模式有利于提高农业新产业化的生产效率，有利于提高农业新产业化的生产技术。趋势四，信息化。网络技术的发展将大大加强农业新产业化的信息沟通方式，对各个环节都会产生重大影响。其中，影响最大的是农户，农户的信息化将提升农户的种植技术、养殖技术，拓宽农户的销售渠道，提升产品的销售价值。不论是产品信息、技术信息、天气预报、行情预报还是销售价格，都可以让农民掌握外部市场行情，实现价值提升。趋势五，服务化。如果说互联网+是农业新产业化的天，那么服务化就是农业新产业化的地，没有线下服务的推动，互联网+就无法从根本上落地。服务就是生产力，服务就是价值力，服务就是竞争力。过去农资市场的农化服务主要是厂家做一点，经销商做一点，零售商做一点，服务非常分散，不专业、不系统，将服务当作销售产品的途径，没有实现服务的价值化。专业化的农化服务是提升农业新产业化的生产效率、生产质量、生产效果的重要途径，中国农民尽管养殖、种植了几千年，但目前的养殖水平、种植技术还是非常落后，甚至有相当一部分农民不会养殖、种植。趋势六，科技化。科技化是农业新产业化的重要趋势，依靠刀耕火种的方式永远无法实现农业产业化、农业现代化。改变种植、养殖方式，提升种植、养殖技术的重要手段就是加强农业科技化，特别是2015年以来，在农药市场表现得尤为突出：无人机喷施农药、机械化种植水稻、机械化收购等农机工具的运用，大大提升了农业新产业化的生产效率。科技化主要体现为对作物、动物的生命周期的管理、先进技术的掌握、先进工具的应用。趋势七，金融化。农业新产业化一直受资金所困、所限，传统农资市场不论是厂家还是经销商、用户，其资金规模、公司实力与其他行业相比都显得非常薄弱，越来越多的工商资本看到了这一巨大的市场空间和潜力，纷纷进入农资领域，成立农业新产业化资本，通过资本的力量实现农业新产业化的飞跃发展。金融化发展主要体现在两个方面：一方面，各路资本给予农业新产业化资金支持，以解决农业行业资金不足的问题；另一方面，提供农业新产业化企业及农户理财的平台，搭建金融双方流通的金融机构，实现淡季农户资金理财、旺季资金贷款支持。趋势八，专业化。专业化发展道路是任何一个行业强大的必经之路，农业新产业化经营要求提高劳动生产率、土地生产率、资源利用率和农产品商品率等，农业新产业化的专业化趋势要求各个进入农业新产业化的企业都必须提升其进入模块的专业化能力，专业化能力体现在多方面，养殖的专业化、服务的专业户、销售的专业化，只有通过专业化的道路，才能实现农业新产业化做大做强的目标。趋势九，一体化。全产业链打通、全价值链打通，实现农资产品下乡、消费品下乡、农产品进城的闭环商业模式，农业新产业化大而全、农业产业一体化的实现，靠的不是自己，而是资源的整合、平台的整合、信息的整合，共生、共享、共繁、共荣。目前只有不到5%的企业能够做到全产业链打通，而95%的企业采取的策略是以产业价值链的某点为起点，逐步拓展、延展。
节奏二：以2个操作为基本点
1.一套系统性的市场政策光瓶酒的市场政策商家都懂得制定市场政策，但是我建议将市场政策设置成坎级政策，毕竟乡镇和农村的终端“水平”参差不齐。最好选择进货搭赠形式，以实物、本品、畅销品作为搭赠的对象。比如铺市政策（以半件为一组起铺）：基本要求：陈列一层端架，或者6~8个排面，确保产品进入网点后的陈列面，加大产品的曝光率。◆坎级一：进半箱送价值14元的1.5L百事可乐2瓶。◆坎级二：进1箱送价值35元的牛奶一件。◆坎级三：进2箱送价值70元的某品牌大豆油1桶。◆坎级四：进5箱送价值150元的电热毯1条。◆大奖坎级，进10~20箱陈列的方式：凡进10箱以上，出两层以上的端架，或2箱为底的地堆可以给予陈列费支持，每10箱陈列费为150~200元/月。◆二级批发商的铺市政策：每10箱为一组，除享受促销政策外，还可以优惠8元/箱，必须有地堆陈列。2.一支完备的市场队伍团队是任何工作得以落地的保证，没有完整的团队再好的策略也是零。我认为，一般3~5个乡镇配备一个业务经理即可，前期铺市阶段可以3个人为一组集中作业。比如每天开发网点不少于10家，出货不少于20件，完成目标给予奖励。对于业务团队，每周都要开展业务培训交流会议，分享工作中遇到的经典案例，共同解决遇到的疑难问题。
二、3条相关建议
（1）企业领导者应该在文化理念体系的实施落地过程中率先垂范，带头践行企业文化理念提倡的行为规范与价值观，遵守企业的各项规章制度。领导干部的示范带头作用，可以向员工传达言行一致的信息，使得员工对企业的文化理念建立信任，上下一心。（2）对于可以模范践行企业文化的公司员工，应该予以相应的表扬、表彰、嘉奖乃至职级晋升，这样可以在企业中营造积极向上的工作氛围，可以在员工心中树立起对企业制度的信任，使得员工对获得组织的肯定建立起积极意识，自动自觉地践行企业文化理念。（3）在企业文化实施落地过程中，要通过不断地进行制度审计，修订强化企业文化共识，增进企业文化理念的刚性，增强企业文化的生命力
一、假设成交法
很多销售高手都在用且成功率很高的销售技巧是“假设成交法”。假设成交法本质上不是一种成交技巧，它是一种内在的信念，是销售人员坚信客户会买你的产品的一种信念。我们来看下面这个例子。你随意走进一家商店，店员感觉你不是想买东西的人，对你爱搭不理。其实你本来准备买点东西，但看见店员冷冰冰的表情，就没了购物欲望，只是逛了一圈便两手空空地出来了。然后你走进另一家商店，店员微笑着热情地接待了你，给你介绍产品，演示产品功能，提供建议。就这样，你在这家店里认真地转了转，其实一开始你真的什么都不想买，但是你看到店员这么热情，你的心理也发生了变化，转到一半的时候就想：“算了，买个东西回去吧。”最终，你在这家店里买了一款产品。这就叫作人性法则中的期待法则，即期待顾客买或不买，你都是对的；相信顾客要或不要，你永远不会错。相信顾客不买，他就真的没买；相信顾客买，他就真的买了。所以在销售中，微商团队长一定要坚定信念，要假设一定可以与客户成交。  期待法则表明，人与人之间是可以相互影响的。所以，从现在开始，所有微商在销售时都应该树立一种信念，就是见到任何客户，都要相信他一定会跟你合作，购买你的产品。
【案例】急于求成的客户关系，为何总是颗粒无收？
趁热打铁做客户关系，投入的情感和精力，一上来劲头十足，期望大客户的船快速达到订单的彼岸。若是出现了几翻波浪，一时间无法靠岸，后续的客户关系就迅速进入枯水季，船儿搁浅，快热型客户关系转眼变成快冷型。年轻气盛、一心想建功立业的张小帅，同时追逐几个潜在大客户，不把鸡蛋放在一个篮子里。每个客户，都在开始的阶段格外用力，以判断客户的真假与轻重，不想吊死在无望的大客户上，而是腾出时间来去攻取其他有意的客户，这种看似均衡、稳妥的做法，能够打开大客户业务的局面吗？看着小帅忙里忙外的，王总监心里挺高兴的，不管怎么说，小帅的客户关系经营的热情高涨，而且也还挺灵活的，帮了他一段时间后，于是就放手让他去干。等到年中的时候，王总监才发现小帅依然同时在追逐几个大客户，只不过大多是新面孔。仔细一盘查，十多个当初看似可能的大客户，都因为各种原因一一放弃了，而手中的大客户，也跟之前放弃的大体相似。竹篮打水一场空，热闹的大客户业务开局，估计要无奈地以失败告终，苦干加巧干的张小帅，是运气不佳，还是做法有误呢？大客户关系培育如种树，习惯了种草的人，很难长时间坚持。如果您仔细算一笔账，就会发现这样的“U性投入/产出曲线”。业务启动阶段，负收益肯定的，大部分投入都打了水漂；拿到业务时，服务成本远高于销售利润；只有合作关系稳固，订单量较大且可预期时，公司才开始挣钱。结果子之前的漫长培育期，投入并不能立刻带来产出，销售人员会失去耐心，公司管理层也渐渐失掉兴致，只有认准了大客户潜力并一条道走到底的人，黑云中穿透而出的阳光，才会照耀在他们身上。刚种好的小树苗，恨不得它即刻挂果，这种急于求成的心态，表现在客户面前，会轻易承诺，暴露出自己的贪欲，引发客户的不信任或者趁机敲打的心理，欲速不达呀。天天顶着销售压力，客户开发周期与投入，若不能事前算清楚，并做好心理和组织的准备，即便运气好碰上了大客户，也会做成小业务而已。（二）评点：小鱼竿钓不着大鱼，急性子做不了大客户关系培育小帅的做法，颇像大学生追女朋友，不以内心的爱情，而是以外在的美貌为追求目标，手段自然也是讨好女孩子的物质诱惑。这些小恩小惠的打法，对于经销商和中小客户，兴许还能管点用，而对于大客户的关系培育，则是杯水车薪。原因有这么三个。第一，心态失衡。想以短跑的速度快点跑完长跑，可爆发力与耐力集于一身的高要求，没有几个大客户经理可以应对的。你越急，客户的心里越不定当，发出去的力，遇到的反弹越大，您所作的努力被抵消了。第二，方法失当。没有将大客户关系拆解成几个阶段，每个阶段用不同的方式，这样才能奏响大客户关系的交响乐，自始至终都是一个音调，自然无法感动客户、赢得客户。火车上，有些旅客挺有“自来熟”的本领，一会儿工夫，邻座的隐私打听的透透的，短时间内似乎结成了不浅的关系，可这只是过客之间的寒暄而已，下了车，刚才的一幕也就随之消失。大客户关系培育，若始终停留在浅层阶段，每次见面或电话，只是日常寒暄和事情确认，没有涉及到客户经营的层面，那与火车上的善聊者，没有什么两样。第三，跑单帮模式。一个好汉三个帮，独台戏的客情，容易产生审美疲劳，出现了隔阂自己去化解收效甚微。偏执于自己的经验和方法，别人就难帮上你，自己也觉得别人在帮倒忙。一个人再强大，也会有失手的时候，或者碰上不对味的客户，必须要有他人来撑场子。若您的客户关系培育，有步骤、有谋略、有管理，那就能容纳更多的人、更富创造力的做法，自己团队与客户团队的多层次沟通和交往，关系的根，自然扎得更深。
第七节合伙制阿米巴
我们先梳理合伙制与阿米巴经营模式的关系。概括而言，即把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。合伙制阿米巴打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴组织独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高、归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式，这种合伙制阿米巴不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新。如图1-2所示。图1-2“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式合伙制阿米巴的要点，如图1-3所示。图1-3合伙制阿米巴的要点（1）巴内股你的股值来自阿米巴内，所以阿米巴有一个叫作资产负债表，一个阿米巴一个资产负债表，你的股份来自阿米巴内。当然，也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自区域阿米巴，还有一部分的股份来自销售公司，这些都属于“巴内股”。（2）可出资公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红；公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种阿米巴合伙制，让人人成为经营者，在公司平台创业。（3）经营者阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。每个阿米巴以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来实现目标。人人成为经营者，更激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都用到阿米巴组织里，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。（4）不连带普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，但阿米巴合伙人只承担有限责任，即阿米巴合伙人仅限于承担与其出资额相应的责任。（5）可退出在阿米巴合伙制里，如果阿米巴合伙人由于个人经验与认知的局限，也没有获得快速成长，不再适应公司发展的需要，在阿米巴内部没有合适的工作能够发挥他的作用，那么阿米巴合伙人退出是早晚的问题。因此，阿米巴合伙制可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出阿米巴后，要退回的股权和退回形式。当合伙人退出阿米巴后，其所持的股权应该按照一定的形式退出，公司有对其股权具有优先购买权等。一方面对于继续在阿米巴组织里做事的其他合伙人更公平；另一方面也有利于公司的持续稳定发展。（5）不转股阿米巴合伙人持有的是“巴内股”，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。　本章总结⊙合伙人的管理含义，即从管理的角度讲，合伙人有两种模式：一种是指合伙人的管理机制；另一种是合伙机制与平台经营模式相结合，形成业务模式创新。⊙合伙机制更多体现为合伙人的责任和权利。合伙人制并不一定是一个严密的组织，比如不一定要注册成立合伙企业，也不一定成立公司，就是几个人做事内部形成规则。⊙合伙企业，是指由各合伙人订立合伙协议，共同出资，共同经营，共享收益，共担风险，并对企业债务承担无限连带责任的营利性组织。⊙普通合伙人，是指在合伙企业中对合伙企业的债务依法承担无限连带责任的自然人、法人和其他组织。⊙有限合伙人，即参与投资的企业等机构投资人和个人投资人，这些人只承担有限责任。有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。⊙合伙制事业部是以利润责任为中心，各事业部实行独立核算、自负盈亏。⊙合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。
第三节 鼎盛时期的企业转型升级
跨行业整合资源农牧企业进入发展鼎盛时期的标志是，在农业领域内，完成了某一产品的产业化经营；在一些市场区域，70%以上的该产品都由该企业生产；该企业生产经营这个产品已经没有能与之正面交锋的对手了，一些同行企业也正在成为自己的战略合作伙伴。进入鼎盛时期的企业，在完成对业内某产品、产业化生产经营后，就成为行业发展的标杆型企业。企业再次推进战略转型升级，就要站在整个行业发展的高度上，为国家的经济腾飞做出贡献。这一时期，企业发展战略转型升级，要超越自己、超越同行、跨越行业界限，要在行业与行业之间架设友谊的桥梁，建立不同行业类别企业间的战略合作联盟。进入发展鼎盛时期的农牧企业，工作重点是进行第三次战略转型升级。（1）进入发展鼎盛时期的农牧企业，已经形成了对某一产品一条龙的产业化生产经营管理模式。这时，农牧企业如果要在全产业链多个环节上继续发展，就会感到来自于资金、技术和管理方面的巨大压力。因此，企业有必要开展第三次战略转型升级工作，以农牧企业在产业化生产经营成功，已经建立起来的商业模式和商业信誉担保，开展与金融、保险、机械加工、生物技术等行业的洽谈，商讨建立跨行业的战略联盟合作机制。农牧企业跨行业整合更加广泛的社会资源，推进企业发展转型升级，就是与其他行业的精英一起，寻找更加便捷的、跨行业的战略联盟合作模式，打通社会资源在行业间相互限制的壁垒，使资源相互融合、减少中间交易成本，融和跨行业间的生产资本、技术和管理，实现全社会的资源优化整合，扩大跨行业产业化生产经营规模。（2）人才队伍建设。农牧企业推进第三次发展战略转型升级，人才队伍建设要沿着企业跨行业整合社会资源的发展方向，要把眼光放到国际上、不同行业、不同社会制度的群体，用更优惠的政策和措施吸引人才，要不拘一格选拔和聚集人才。企业要采取国际通用模式，构建事业发展广阔平台，利用国际一流待遇招聘和留住人才。进入发展鼎盛时期的农牧企业，在战略转型升级过程中应该注意：仍然不能忘记强化产品生产质量管理、提高为客户服务的能力水平、全面提升产业化经营管理的能力，仍然要加强与同行的战略合作伙伴联盟关系。同时，要提升驾驭和管理与不同行业开展战略联盟合作的能力，要与更广泛的战略联盟合作伙伴一起，开拓更加广阔的新市场。进入发展鼎盛时期的农牧企业，沿着本企业产业化经营的方向，渗透到其他产业领域，寻求更加广阔的资本、技术和管理资源。创新跨行业合作模式时，要注意稳步推进。因为随着企业跨行业联盟合作经营、迅速扩大生产经营规模时，技术和管理人才奇缺，企业的经营管理风险会急剧上升。企业要与不同行业的战略联盟合作伙伴密切合作，共同商议对策、谋划战略联盟发展的规划。向世界级农牧企业目标前进从2004年开始，山东柳河集团推进第二个五年发展战略规划，同时开展了第二次企业转型升级工作。2008年，饲料销量突破800万吨，年宰杀鸡鸭达20亿只，成为国内最大的鸡鸭肉供应商和饲料加工企业，销售总额达600亿元，年创利税20亿元，从山东的农牧企业大哥一跃成为国内农牧业的龙头老大。2008年以后，该企业完成了肉鸡养殖生产一条龙的产业化经营管理工作。该企业在肉种鸡养殖、饲料加工、兽药生产、肉鸡屠宰和肉食品销售等生产环节的经营管理上，走在了行业发展的前列，成为农牧行业肉鸡养殖生产的标杆企业。企业如果还按照一条龙的全产业链生产经营模式发展，将会在资金、技术和管理上遇到极大的风险和挑战。面对发展瓶颈，董事会提出了新的五年发展战略规划，希望借助全社会的力量，把国家级的农牧业标杆企业做成世界级的农牧企业巨头。近年来，山东柳河集团以肉鸡养殖产业一条龙经营管理为纽带，跨出畜牧行业，整合与畜牧产业链生产环节相关的金融、保险、机械制造、生物技术等跨行业的、国内外的资源，推动本企业开展第三次发展战略转型升级工作。该企业利用在肉鸡养殖产业生产经营取得的商业运营优势和良好的商业信誉，联合为肉鸡养殖产业提供农牧机械设备的厂家、银行和保险公司，响应国家扶持“三农”发展的号召，分担地方政府对农村、农业经济发展和农民致富的忧愁，争取政府惠农政策支持，成立了为农村养殖专业合作社、养殖户提供相关服务的养殖设备租赁公司、担保贷款公司和农产品生产保险公司，推进了国家农业产业化在山东的试点工作。经当地政府同意，该企业与银行、保险公司和农牧机械制造企业联合，成立的养殖设备租赁公司、担保贷款公司和农产品生产保险公司采取的经营管理模式是，由该企业牵头出资、为养殖户提供担保贷款服务。当然，养殖户得到的担保贷款，只能用于购买该企业生产经营的饲料和养殖设备，该企业承担所有的经营风险。这种发展转型升级的新思路，突破了企业传统发展模式，从有利于国家农业经济发展、有利于农民养殖致富和建设中国新农村的角度，借助社会的力量，通过金融和保险公司，锁定企业所有的客户群体。更让金融业、保险业、机械和生物公司成为企业的盟友，彰显了该企业管理者的气魄和发展的广阔前景。2012年年底，山东柳河集团的产品年销售总额突破850亿元，企业的全体员工正昂首阔步向年销售额突破千亿的世界级农牧企业迈进。开办金融担保贷款公司的新尝试山东柳河集团在山东省内，已经形成了肉鸡养殖产业化一条龙的生产经营管理模式，与该企业有肉鸡养殖业务往来的养殖户就多达十几万户，而且全都使用该企业的饲料、鸡苗、兽药和疫苗等，并由该企业全部回收肉鸡养殖户生产的毛鸡产品。在山东为这些养殖户提供养殖设备的企业也有十几家。该企业为了稳定与肉鸡养殖户的合作关系，从2010年年初开始，联合养殖设备生产厂家和当地银行，成立了为肉鸡养殖户提供饲料和养殖设备的担保贷款公司。也就是说，该企业从2010年年初开始，除了给山东省的肉鸡养殖户提供饲料等农产品服务外，还为客户提供金融产品服务。这也是该企业在新的发展时期，推动企业转型升级的新举措。该企业在省内十几个养殖密集区域，取得了当地政府和金融机构的支持，成立了十几家为肉鸡养殖户提供小额担保贷款的金融贷款担保公司。金融贷款担保公司总经理都是来自该企业各分/子公司的财务经理，他们为了获得管理金融贷款担保公司的工作经验，任职前都被派往当地的专业银行学习三个多月。所有金融贷款担保公司的工作人员，都是从该企业财务系统的优秀员工中选拔出来的。金融贷款担保公司的具体业务形式如下。（1）贷款对象：专业的养殖户。金融贷款担保公司小额担保贷款业务的主要对象，是全程使用该企业生产经营的饲料、养殖设备的专业养殖户。贷款额度与养殖户的商业信誉和养殖规模挂钩，贷款申请是由金融贷款担保公司的业务员，与该养殖户所在区域的饲料加工厂、农牧机械设备生产厂家的管理人员组队考察审核批准。（2）以饲料和养殖设备实物的形式放款。贷款发放根据专业养殖户、使用饲料的进度和养殖设备进养殖场的安装进度，由所在区域的饲料加工厂和农牧机械设备厂，以养殖专用饲料和养殖设备实物的形式向养殖户放款。（3）监督回收产品，销售获利后结算利息和本金。专业养殖户所在区域的饲料加工厂和农牧机械设备厂的产品营销人员，负责监管获得贷款的专业养殖户的肉鸡养殖过程，保证专业养殖户生产的产品，全部由该企业设在该区域的食品加工厂收购、屠宰加工。推向市场获得收入后，结算利息和归还本金。如果养殖户还需要贷款，则进入新一轮的放贷考察与回款程序，这样，该企业既可稳定农产品市场和养殖户群体，又可获得为养殖户提供金融产品服务的利益。
四、工业品品牌营销可巧用卡通形象
工业品品牌营销中缘何很少应用卡通形象卡通形象在消费品品牌营销中扮演着重要角色，它参与企业营销活动，传播品牌信息，增强品牌识别度和美誉度，与受众进行情感交流，促使购买行为的发生。米老鼠、麦当劳大叔、七喜小子、海尔兄弟等都是我们耳熟能详、喜闻乐见的卡通形象，都为各自的品牌传播作出了巨大贡献。我们发现，卡通形象却很少被应用于工业品的品牌营销中。其中的原因笔者认为既与工业品品牌传播的特性有关，也与品牌营销者们缺乏创新和实践有关。与工业品品牌传播的特性有关，是指工业品品牌的信息传达是建立在专业和相对理性的基础上的，而卡通形象本身就意味着较为强烈的情绪化或感性化信息传达，要做到二者的对接和平衡，需要有对工业品行业和工业品品牌当前与未来发展脉络的深刻理解，以及高超的专业技巧，而做到这些并不是一件容易的事。与品牌营销者们缺乏创新和实践有关，是指工业品品牌营销还处于起步阶段，理论缺位，实践不足，许多工业品企业和品牌营销者们面对品牌塑造的课题要么被销售牵着鼻子走，要么墨守成规，缩手缩脚，不敢大胆创新和实践，导致优秀的营销案例和广告作品难以涌现，更遑论对卡通形象在工业品品牌营销中的作用进行研究和探索了。卡通形象在工业品品牌营销中的作用当情感化成为工业品品牌塑造的趋势时，卡通形象发挥的空间就会很大。毋庸置疑，情感化正在成为工业品品牌价值塑造的下一个趋势。作为传递情感、促进沟通、亲近关系的卡通形象，自然会扮演着重要的角色。卡通形象以夸张或象征的手法、独一无二的形象以及视觉瞩目度，能够更好满足受众的情感需求，显示出品牌的独特属性和差异，从而使受众能更清晰、更深刻、更容易地识别和理解品牌内涵。当工业品品牌普遍缺乏个性时，卡通形象就成为创造差异、树立个性、增加识别性的利器。品牌个性的强度在品牌价值的构成中占据着关键地位。个性强的品牌，能够产生高的品牌价值。据Interbrand发布的2014年全球最佳品牌排行榜，苹果之所以超越可口可乐和微软、三星，成为世界最有价值的品牌冠军，很大程度上归功于苹果品牌所具有的强烈个性和独特气质。让我们看看Interbrand的报告是如何写的：“有时，一家公司会改变我们的生活，它所凭借的不仅仅是它的产品，还有它的气质。这就是为什么在可口可乐蝉联全球最佳品牌榜首长达13年之后，Interbrand能够迎来一个新冠军——苹果的原因所在。”工业品品牌营销中使用卡通形象要注意什么第一，卡通形象在决定使用之前，一定要做好充分的论证和准备工作。要考虑好所创造的卡通形象的定位和角色；要厘清卡通形象与各个品牌要素之间的关系和品牌信息传递的优先排序；要考虑到卡通形象在当前和未来存在的必要性和延展性等等，切不可仓促上马，仓促下马，造成资源的浪费和信息传播的混乱。笔者看到一些工业品企业将卡通形象作为一种时髦玩意，轻率地创造出来，结果无法推行，又轻率地抛弃，造成不小的浪费。这种情况多发生在工业品企业实施VIS项目时，卡通形象被作为一项设计内容被创作出来，结果要么弃之不用，要么在推行中半途而废。第二，某种程度上，卡通形象是仅次于企业名称、标志和色彩的一项重要品牌要素，要使用好，规范好，真正发挥出作用，而不能成为负担和麻烦。就像一个孩子，将他生养下来容易做到，但要使其健康成长，孝顺父母，有益于社会，却不是那么容易。如果父母没有想清楚，就仓促“造人”，那么将来一定会带来诸多烦恼。卡通形象也很类似，创作出来容易。就像我们要为孩子的一生负责一样，我们也要为它的一生负责，要为它制定成长计划，规范行为举止，让其能够为品牌价值不断增添正能量。在这方面，米其林为轮胎人“必比登”制定了周密而系统的成长和传播路径。米其林品牌的成功，必比登功不可没。这个案例非常值得我们学习和研究。（插图）第三，卡通形象在工业品品牌营销中切忌哗众取宠，要与企业精神和品牌核心价值紧密相连。企业精神和品牌核心价值一般长期保持稳定，不会轻易改变。卡通形象只有紧扣这一点，才能保持生命力，才不会因一时市场形势的改变而改变或抛弃。卡通形象传递出的情感化倾向，只有在与工业品品牌所要传递的企业精神和核心价值相一致时，才会变得有意义。如果偏离了这个大原则，那么就会使品牌信息的传递产生紊乱，干扰了品牌的定位与个性。博扬工业品牌营销对卡通形象在工业品品牌营销中的作用进行探索和实践，其为“武进不锈”创作和推广的钢管小子——小武，赢得了市场的良好反响，成为行业内品牌传播的亮点，为品牌注入了新的活力，提升了品牌价值。卡通形象在“武进不锈”品牌营销中的应用：（插图）
9.因税罹难的税官思想家顾准先生
税务专管员制度已经伴随着1994年的新税制改革成为中国税制发展史中的一个历史名词，但哪怕是从事了一辈子税务工作的老同志，有几个清楚它的来历，明白它对新中国财税事业的贡献，以及其发明人的个人遭遇呢？这个人就是被誉为20世纪中国杰出的思想家、经济学家的顾准。他是我国市场经济第一人，是最早思考和研究在中国建立市场经济体制的经济学家。《顾准全传》的作者高建国先生这样评价他——“顾准的一生，绝大多数时间在苦难的重压中度过。苦难使它的生活充满激情，也显示了极致的悲剧美感。他时刻面临着生与死，正义与不义等大问题。他热爱与奋发，他思索与创造，他追求与坚持……当生活于‘虚浮琐屑文化’的那一部分人类，正为激情永失而迷茫，顾准为了民族苦难、人类命运，焕发出来的无穷力量与充沛激情，使他成为一个巨人，一块丰碑，一座高耸入云的巍巍山峰。在这个世界上，普通人可以不做巨人，但是不能不拥有巨人。人们应该了解顾准的人生之路，理解他的思想，学习他的精神。没有巨人的历史之河是容干枯的。”“他是一个负重而贴近大地的人，天天都生活得真切和实在。”“正是他对真理的执著，为一代知识分子洗刷了身上的耻辱，为中国知识分子恢复了应有的光彩！他是中国知识分子的优秀代表。”他罕见的悲惨遭遇——国内唯一的两次戴帽“右派”，大半生的苦难命运，特别是最后十年炼狱般的煎熬，会让任何一个有一丁点儿同情怜悯心的人为之落泪为之哭泣。1952年，37岁的顾准风华正茂，是上海解放后的首任财政局长和税务局长，而他的悲惨命运也就是从此开始。因为他坚持了从上海市税务实际出发治税思路，不采纳当时解放区长期实行的“民主评议”税收方法，在上海自行建立了”自报实缴，轻税重罚”，以及”专管，查账，店员协税”的税收方法，被上级部门严厉指责为向”资产阶级知识分子”交权，是一种阶级投降行为，对此，固执的顾准竟然据理以争，与上级部门发生了重大意见分歧，也开启了个人悲惨命运之门，从此至死未关闭，苦难伴他一生。而导致他悲惨命运的原因是如此的简单，就是因为在工作思路上与上级机关不一致。就是因为他自己和上海的绝大多数税务干部认为，对上海这样一个现代化大城市，要征收营业税和所得税，如果按照工商业不很发达的中小城市的“民主评议”方法，不可能评议到每个纳税户。他在当时上海市税务局办的《税务通讯》上强调：“要做到依率计征，必须控制计算”，加强核算之后，提出控制计算，必须注意依靠群众。”因为如果以为税务人员懂得这一行的内情，会查账，就能克服逃税，那是不可能的。逃税的人，他会想尽方法抵抗查税，查税的人克服逃税最好办法，只能是依靠职工、依靠群众。从逃税的厂商内部去了解逃税的情况，从与纳税人日常生活在一起的群众那里去了解逃税的情况，逃税才制止得了。”尽管1994年开始我们基于税务人员廉正建设等考虑取消了税务专管员制度，但其中蕴涵的合理思想一定会有一天再被发现和继承的。也许正是基于这种认识，在加上他固执的性格，他才在上海率先实行，也就是一直沿用至1994年的“财政、税务专管员查账制度。”但谁又能料到，这意味着顾准苦难之门的开启。这当然令人百思不得其解，一方面是上海市委和市政府采纳了这一建议，而且取得了骄人的成绩：仅1952年3月，上海入库的税收达3亿万人民币（旧制），较1950年增加10倍。另一方面，却是顾准的被撤职。一次工作方法思路上的争议就导致一个人一生的悲惨命运，对从哪个年代过来的人来说这是再寻常不过的案例，但对今天的青年来说，实在是太荒唐了，最令人尴尬的是，这样的事情竟然发生在刚刚解放没几年的时候，如此看，以后中华民族历受的一切苦难与煎熬，似乎都早已命定，在劫难逃了。当然，也有人以为，顾准个人的苦难完全是个人性格导致。据熟悉顾准的老干部讲，顾准是一个典型的才子型知识分子干部，城府不深，自尊心极强，有时与人说话，显得得理不饶人，又耿有倔，争辩时甚至言语尖刻，容易伤人。但他们也认为，因此而把他上纲为“反党”，却匪夷所思！”顾准的确没有半点私心的考虑，更从未反过党。”令人惊异的是，直到1979年三中全会后给顾准平反时，仍然没有公布他1952年受处分的事实依据。滑稽的是1985年上海市委在为顾准恢复政治名誉的批复竟然使用的是，“撤消1952年2月29日市委负责同志在全市负责干部大会上宣布的撤消顾准同志市委财政经济委员会委员职务的决定”的措辞。面对历史，今天的我们也许震惊，也许麻木，也许要发问——假如一个民族无法宽容坚持真理的性格，始终以权力中心替代真理中心，那这个民族还会有什么前途。站在21世纪的黎明，我们多么渴望历史的苦难不要重演，多么渴望公正、平等、自由、人道等等普世价值的光辉能更多地照耀在中华民族的上空。我们已经错过得太多，失去得太多。奉顾准为恩师的当代富有良知的经济学家吴敬琏先生在回忆顾准最后的日子时说：”这是我有生以来，第一次亲眼目睹一个活生生的生命悄然而逝。而消逝的，竟然是这样一个嫉恶如仇却又充满爱心、才华横溢、光彩照人的生命，不能不是人黯然神伤。”关于顾准实在有太多的话要说，但我们更多的时候是失语，在他伟大的人格面前，我们只能又一次引用戏剧家沃尔波尔（HoraceWalpole）名言“这个世界，凭感情来理解，是个悲剧；凭理智来理解，是个喜剧。”对于顾准，我们又能说些什么呢？作为一个税务官，我们对作为思想家的税官顾准先生，无疑有着职业上特别亲近的感情，对顾准个人悲惨的命运深感同情和愤慨，但更为有意义的可能是——思考和探寻，避免我们民族重蹈历史覆辙的理想之路，在我们的岗位中弘扬顾准“独立之精神、自由之思想”，这是我们民族最最稀缺的精神营养。顾准虽然离去了，税务专管员制度虽然已经成为一个历史名词，但顾准实事求是，坚持真理，勇于创新的治税精神并未过时，恰恰是我们在新时期税收事业中最需要继承和发扬的精神。泰戈尔有言，拆下自己的肋骨，当作火把，点燃它，照亮黑暗中的路。顾准不正是这个拆下自己肋骨当火把，照亮我们鼓舞我们激励我们前行的人吗？
三、有限理性对决策的影响
我们不妨暂时放下纯粹的理论分析，讲两个有趣的故事。故事1：大英图书馆建了一栋漂亮的新楼，准备整体搬迁过去。但你知道，书多重啊，还这么多，搬家是非常大的工作量。有人估算，做这件事要花350万美元，好大一笔钱。请问，如果你是馆长，怎样才能用尽量少的钱，把海量的书搬到新馆去？雇更便宜的人吗？发动所有员工及其家属？要求新馆建设者承担这个义务？在“搬书”这个固有的思维模式下，可能很难找到更好的方案了。有位年轻人对馆长说：我来帮你搬，只要150万。年轻人在报纸上登了一则消息：“从即日起，大英图书馆免费、无限量向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去......”48故事2：美国有一个著名的植物园，里面种着各种珍奇名贵的花卉，每天都有大批游客前来观赏，但时有花卉不翼而飞的事发生。为此，管理人员在植物园门上方竖起了一块告示牌：“凡检举偷窃花卉者奖励200美元”。打这以后植物园再未出现过丢失花卉的现象。有好奇的游客问管理人员为何不写成“凡偷窃花卉者罚款200美元”。管理人员若有所思地回答道，如果这样写的话，只能靠我们有限的几个人去看管，而现在这样写，就能充分调动游客的积极性，使几百、几千甚至更多的人参与我们的管理。而且，还会让动机不纯的人产生一种“四处都有监督目光”的畏惧心理。49在故事1中，馆长和那位年轻人所要实现的预期目标是一样的，都是想把藏书从旧的图书馆大楼搬到新建成的大楼，但他们用完全不同的方式在大脑中再现所面临的问题，于是他们所能想到的解决方案完全不同。这说明，在不同的理性支配下，人们会用不同的问题再现方式来定义决策问题，而不同的定义就会导致不同的方案选择。似乎方案就在那里，可是你就看不到！“一叶障目，不见泰山”这个成语，似乎说的就是这个意思。故事2中，植物园管理人员采取的非常具有创造性问题再现模式来定义花卉被盗的问题，更为奇妙的是，这种不同于常规的问题再现方式竟然发生了完全不同的结果：它改变了别人们的注意力方向。实际上周围并没有人监督，可那些心怀不轨的人好像“看见”了周围的人都在监督自己！这说明，用不同的方式解读事实，实际上还会给人一些潜在的暗示，而这些暗示不知不觉地诱导了人们的思考的方向。“皇帝的新衣”这则故事，则从另一个方面揭开了国王一步一步被愚弄的真相。我们试图用这两个故事来突出强调问题再现模式和注意力在决策中的重要性。笔者也曾经以决策中的盲点、误区和局限为重点对此加以阐述50，西蒙对这两个问题给予极大的关注，他在本书中不止一次地论述这两个问题。除了在第5章的讨论，在第8章“评论与延伸”部分分析信息时代对组织管理的影响时，他非常郑重地强调了注意力对决策的影响。他说：“限制不是来自信息，而是来自我们注意信息的能力。……信息一直都存在着，直到几百年前人类才知道，我们缺少的只是选择其中一小部分来建立有效概括的依据。51”这句话极具震撼力！他是想告诉我们：注意力及其对注意力的管理永远是管理者在决策中面临的重要问题。注意力就是你有限理性的实际表现，你的注意力被什么牵引，决策的方向就往哪里偏移。再进一步，决策过程中的目标应当如何理解？说白了，目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！希望这种说法没有惊着你。如果你非常熟悉线性规划的目标函数和约束条件的严格定义，在这里，西蒙这个“顽童”又把它粉碎啦！当你把销售收入选为目标的时候，产品单价和销售量就是约束条件，但当你把销售利润定义为目标的时候，销售收入却是约束条件。一切都取决于人的注意和选择！接着，他在评论组织学习时，把组织对问题再现模式的管理分成了两类：一类是“给学习者提供恰当的问题再现模式”，让成员接受组织特有的问题再现模式；另一类是“组织面临全新的形势，必须创造一种新的问题再现模式来处理，然后让组织成员能够获得使用这种模式的技能”。其实，用我们现在熟悉的管理语汇来说，就是组织文化的传承与创新的主要内容。显然，如果从组织层面考察，组织成员理性的有限性与组织文化有极其密切的关系，不同的文化造就了不同的问题再现模式。所以他强调：“注意到人类理性的限度，有助于我们理解再现模式重要的原因，以及政策可能蕴含一种再现模式的方式。……再现方式的变更蕴含着组织知识和技能的根本变化。……在关于组织记忆的内容中，最重要的恐怕是组织本身和组织目标的再现模式，因为这种模式（如果组织内部模式并不一致）为界定组织成员的角色奠定了基础。52”可见，从一定意义上讲，组织本身，特别是组织目标，既是其成员赖以决策的前提，也是限制他们理性的重要因素。它们之所以可以理解为决策前提，是因为人们一旦接受了组织中的角色，他就获得了与这个角色相联系的决策权力；之所以又可以理解为理性的限制因素，是因为此时他的注意力就会与角色的要求联系起来，他就会从角色要求的角度对决策问题进行选择性定义。从中我们也可以看到，西蒙的理论框架很好地涵盖了组织文化的相关内容。
  
    
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