热门：快消品零售营销老板
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

第七篇 百强药企兴衰之路
如同武侠小说中“兵器谱”对武林中人的影响一样，近年来，每年发布的中国医药行业“百强榜”正在引起业内外日益高涨的关注度。每个企业都希望能明确自己在百强榜单上的定位，从而找到其在整个中国医药产业这个巨大的坐标系上的所在。优秀者希望巩固地位，同时看清竞争对手，见招拆招，力图百尺竿头更进一步；落伍者希望找到差距，对照标杆，迎头赶上；政府希望看清产业局势，扶优除劣，加速产业发展；受众希望拨开重重迷雾，获取更多信息，找到真正优秀的产品。市场是最好的试金石，企业的优秀与否，最终需要凭借从市场上收获的真金白银来证明自己，规模和利润是最直接的衡量标准。但另一方面，医药行业在新品上市、市场培育等方面又需要相对较长的周期。从这个角度看，除了一时的地位之外，企业在历年百强榜单上的排名变动趋势同样有着重要的意义。我们认为，百强排名并不是一个简单的座次游戏。在这份榜单的背后，凝聚着无数医药企业的先天基因、成长路径、战略抉择等诸多要素。登顶者的成功经验，落伍者的败笔回肠，无一不对所有置身于中国医药产业大棋局中的参与者有着重要的启示。“以史为鉴，可以知兴替”，卷帙浩繁的中国医药产业的历史，至少有相当重要的一部分，正落在这薄薄的几页历年百强榜里。我们希望透过这字里行间的挖掘，找出一些宝贵的启示，为诸多的志存高远的企业指点迷津。历年发布的多个中国医药企业百强榜中，公认影响力最大的有两个。一个是工业和信息化部发布的榜单，另一个则是南方医药经济研究所发布的榜单。我们选择了南方所发布的历年榜单作为百强企业的分析目标，因为其在制定标准中，基本不再包含外企、医药商业以及医疗器械等成份，能够更好的反映中国医药工业和本土企业的相关状况。诚然，这份榜单在历年的统计标准、统计口径等方面仍存在一点瑕疵，但在大的格局上，仍然勾勒出了较为清晰的产业画面。在这份榜单上，个体企业的名录和座次其实是次要的，更重要的在于榜单反映出了一幅群体众生像。表面上是企业群体和相关座次的变迁，而其实质则是整个医药产业演变的趋势。飞速发展的时代中，不同的时期会对医药产业提出不同的诉求，从而产生相应的机遇。唯有抓住了时代机遇，顺势而为的企业，才能稳健的存在于百强榜上，乃至排名不断攀升。反过来看，成功企业所展现的特质，多半即为时代对企业的诉求，这也正是值得后来者借鉴的地方。由是观之，历届百强的变迁状况，也许比百强本身能带来更多的启发。南方所的百强排名最早出台于2006年，到今年已是第八届。当我们把八张榜单放在一起按时间顺序依次比较时，会让人产生很多的思考。有些群体在上升，有些群体在下降；有些群体已经消失，有些群体正在出现；还有些群体座次在不断的反复震荡。我们仔细分析后发现，这些但凡有着相似变动趋势的企业群体，在诸多的特征上也十分接近。而不同群体之间，又有着十分显著的差别。就如自然界一样，特征鲜明的多个群体，构成了一幅完整的生态系统：若干超大型的医药集团，如巨象一般，牢固地占据着产业中最顶端的地位；一些以创新为驱动力的大型医药企业，犹如振奋的雄狮，正在排行榜上稳健的攀升；处境日益艰难的原料药企业们，如同困于泥沼的大鳄，面对栖息地的萎缩，急需突围、进化或是灭亡的抉择；一批优秀的中小型的医药企业，正像猎豹一样，凭借迅捷与灵活的身姿，抢占着一块块细分领域，在排行榜上的地位也在迅速提升；还有一批企业，正在逐渐难以为继，榜单上的座次一路下滑甚至已经消失，自身却几乎束手无策，它们有一个共同的名字：困兽；而在百强门槛的边缘上，一批更年轻的新生代医药企业，已经凭借核心产品和资本助推实现了创业突围，面对百强这个大殿堂，它们正在跃跃欲试。这些多样的种群，共同构成了整个中国医药产业的一幅生态画面。
4货物清点
货物清点，是出库交接流程中的核心。在这个环节，提货员和仓内的出库员，对货物的数量、型号、状态等做核验和确认。在此期间，如发现任何货物问题，应及时同步出来，避免将问题件发走。如果没有反馈，则默认为货物没有问题，在出库后产生的非商品异常，会判定为物流承运商的责任。因此，需要和承运商提前明确好规则，同时督促其认真地完成货物清点流程。
（三）什么是数字化业绩改善会
数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？数字化会议核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-2所示。图6-2数字化业绩改善会逻辑为了理解这个原理，企业要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。通过这张图中的例子可以看到：员工按照标准接待一个客户那么就会产生一个数据——客流量；如果客户认可，我们就会进行客户信息登记，也就是留档量；如果客户有购买意向，此时在不同的行业就会有不同的数据体现。汽车销售公司就可能涉及试驾的数据，家具建材企业就会涉及量尺和设计出方案的比例，不同行业的体现指标数据不同。如果客户购买了，就会有基本的成交率、客单价及毛利率等等。如果客户连带购买，就可能会有连带率。如果客户是重复购买，就可能会有办卡或者会员卡充值的数据。通过这些数据，管理者可以看到销售人员销售流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到销售人员是否按照科学的标准执行到位。如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是货的原因，也可能是场的原因，那么我们就要有针对性地做改善，这就是核心工具——数字化业绩改善会。从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，100%执行到位。如果执行得很好，当然没问题了，就不需要改善，但是我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也并不是一百分的标准。在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下，是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就找到流程的问题去改善流程；如果是执行不到位，就找到执行的问题，改善执行的过程。实际上，在绝大多数情况下都是人的能力问题，所以用销冠孵化器把标准进行改善，然后把这个销冠思维习惯植入员工身上，让员工具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到销售人员具体的问题点，然后进行针对性的改善。我们基于顾问式销售的流程，流程已经是一百分的情况下，通过数据分析发现了某员工执行不到位，找到原因是这个人不会判断客户的预算。此时你再去给他整体的讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得都已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候突然就惊醒过来要去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个员工就可以让他参加预算判断提高班的辅导，这也是我们在销冠孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。按照上述逻辑周期性的进行数据分析、改善执行，就形成了企业的持续改善机制。
附录：计算客户获得收益模型
计算客户获得收益的作用是让客户高层明白使用你的产品或服务后，预计可获得的相关收益。在销售中的证明阶段或销售后的验证价值时使用，这是促成交易或获得新业务最有效的工具。建立计算客户获得收益模型对建模者的要求比较高，因为很多数据可能是经验数据，或要从客户那里得到数据。所以，最好由公司帮助完成。作为一名销售人员，你可能不了解计算客户获得收益模型的所有细节，但应该明白如何使用客户获得收益模型。不同的公司、不同的业务，计算客户获得收益模型的细节可能不一样。在此介绍常用的简单模型。客户获得的收益=总收益-总投资总收益是指客户使用你的产品或服务后所获得的总收益，如增加的收入、减少的成本、减少的风险收入，等等。这些是由你的产品或服务所具有的特性而导致的结果，关键是要将这些结果量化，能够计算出来。总投资是指客户购买你的产品费用及使用后的维护、保养等费用。假如张威销售给李涛的计量检测仪设备是150万元/套，计算客户获得收益模型如表1所示。表1计算客户获得收益模型项目价值（万元）说明（假设因购买张威的设备而导致……）收益增加的收入100/年增加的收入包括：增加的产量的价值，50万元/年提高了产品质量并因此提高了产品售价的价值，50万元/年减少的成本第一年70100/年（第一年以后）减少的成本包括：减少的人工成本，20万元/年减少的废品成本，50万元/年减少的维修和备件成本，30万元/年减少的风险收入30/年减少了产品召回风险而减少的成本，30万元/年投资购买设备的费用150设备的维护、保养费用30/年损益平衡点：第9个月第一年净收益：50万元
2
（2）外埠片区操作模式如图1-7所示。 图1-7 外埠片区操作模式 说明：①　业代直接管理三阶客户      。②　不服务于二阶客户和一阶客户。（4）通路精耕专用名词说明。  =1\*GB3①通路。      三阶经销商：指直接批货给批发商，批发商直接出货给零售点通路的经销商。      二阶经销商：指直接出货给零售点的经销商。借壳：制造商直接掌握下手客户，通过发挥上手经销商的仓储、配送功能，以求主动掌握末端（下手）客户的做法。二阶半：若批零市场上产品的零售销量超过产品总销量的50%及以上，则可在该批零市场各摊床中委托一个经销商负责供货上的价位控制。   半直营：指业代管理二阶经销商，同时由助理业代掌握其所覆盖的零售点的做法。  =2\*GB3②通路形态      邮差：指有配送能力且送货上门的二阶经销商（行批）。信箱：指没有办法送货至零售店的二阶经销商（坐商）。摊床：指零售市场中的小档口。KA：KeyAccount，指末端通路的重点客户（商场、超市、量贩店等）。封闭通路：车站、工厂、网吧、监狱、学校、驻军等。（5）通路层级中的利润分配，如图1-8所示。  说明：①　通路价盘设置是驱动和维系通路正常运作的重要保证。②　一箱红烧牛肉面，三阶客户从工厂进货的价格为24.5元/箱，出货到二阶客户的价格为24.5元，但制造商每箱会返利0.4元。③　二阶客户从工厂或经销商进货的价格为24.5元/箱，出货到一阶的价格为25元/箱，单箱利润为0.5元。④　借壳经销商与2.5阶经销商从工厂进货的价格为24.5元/箱，出货到二阶的价格为24.5元/箱，但制造商每箱返利0.2元。⑤　根据此价格系统，各层级通路客户各取所得，均能正常运作。3.1999年11月至2006年12月有效的通路精耕（1）组织架构图，如图1-9所示。 说明：①　以上经营模式与全面通路精耕模式的区别在于批市、信箱由物流经销商配送，邮差经销商则负责一阶配送。②　城郊与外埠之间的差异体现为城郊直接服务于二阶。（2）精耕城区的操作模式，如图1-10所示。  说明：①　业代直接管理物流、邮差经销商，并掌握下游二阶客户。   ②　助理业代服务于一阶客户。      ③　前期通路精耕与现在的通路精耕的区别在于物流经销商、邮差经销商的管理。④　其经营方式的优点：l 管理趋向简易化。 l 通路易掌控。  l 新品易推广。l 通路配送加快。l 费用较省。⑤　其经营方式的缺点：稳定与建立物流经销商、邮差经销商较难。             （3）城郊片区操作模式如图1-11所示。 说明：①　城郊片区指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。      ②　制造商直营二阶，由业代直接引单管理。      ③　不做一阶服务，一阶由二阶来服务。      （4）外埠片区操作模式如图1-12所示。                                图1-12 外埠片区操作模式 说明：①　业代直接管理三阶客户。          ②　协助三阶客户管理2.5阶经销商及下游二阶客户、一阶客户。③　2.5阶之出手价，制造商不做控管。④　此种模式能改善先前三阶客户因配送无利润或利润很低，且配送地点为较远的乡镇二阶客户，而产生的无利润或利润很低的现象。
第三节绩效与任职资格
为绩优员工加薪、提供更多的福利、给予应有的荣誉等，这些都相对容易达成共识；为绩优员工提供更多的发展机会，这个也没有问题。在实际操作过程中，很多绩优员工被提拔到新的岗位之后却出现了绩优迅速转变为绩差、不胜任甚至快速流失等情况。是什么原因导致的呢？这涉及任职资格的问题。一、什么是任职资格任职资格（Competence）是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和行为等方面的综合要求，简单地说就是员工为完成职责内工作所需具备的能力。它常常表现为胜任职位所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能等，与之相关的概念是胜任力模型，可以追溯到20世纪70年代。1973年，哈佛大学戴维·C.麦克利兰（DavidC.McClelland）教授提出了胜任力的概念，其经过大量研究证实了用智力测试判断一个人能力的不合理性，同时发现了能真正影响工作业绩的特定知识、技能和行为等胜任素质。他将胜任力分为两大类：一类是可以轻松改变的知识、技能，另一类则是很难甚至不可改变的能力、价值观、性格特质、动机，这些要素构成了一种独特的人格结构，可以激发个体的潜力，从而实现更高的绩效。起初，关于胜任力的研究只是为了在特定范围内选拔合适的人员，后经麦克利兰等人的推广，胜任力的理论开始被广泛应用到政府、企业中。到20世纪80年代，英国建立了英国国家职业资格证书制度（NationalVocationalQualification，NVQ），这个制度是任职资格体系的思想来源，且应用了胜任力模型的理论。到20世纪90年代中期，我国劳动和社会保障部门（现为人力资源和社会保障部）与英国合作引入职业资格认证体系。1998年，华为公司在外部专家的帮助下开始建立任职资格管理体系，成为国内首批试点引入这个体系的私营企业。经过不断实践总结，华为公司最终成功地将NVQ转化为自己的任职资格管理体系。华为公司在任职资格管理体系引入实践上的成功，带动了中国电信、TCL集团、阿里巴巴、腾讯、蒙牛集团等各行各业的企业相继建立任职资格体系。当前，该体系已经被广泛应用在各个行业、企业，成为人力资源管理的一个标准模块。二、绩效与任职资格的关系绩效管理与任职资格是两个不同的管理范畴，却有着千丝万缕的联系。其关联主要体现在两个方面：一方面，任职资格影响绩效目标的达成，另一方面，绩效管理反向影响任职资格的优化。（1）​ 任职资格影响绩效目标的达成。在第一章第一节“绩效管理定义”中对绩效及绩效管理有过定义，绩效是组织创造的价值，影响这个价值创造的因素有很多，如有形的物资（设备、物料等）、流程、价值观、员工等。其中关键的能动因素之一是员工，即使设备、物料、流程相同，不同员工生产的产品或提供的服务也会有很大的差别。下面举个例子来说明。在商超的收银处排队结账，经常会发现一个现象：有些队伍移动得很快，有些队伍移动得很慢。这导致一些排在移动缓慢队伍中的人经常伸长脖子观望，时不时有人从一个队伍中间跑到另外一个队伍的末尾。在同一家单位，设备、流程都是一样的，为什么会有如此大的反差呢？关键在于负责操作的人。有些员工操作熟练，干劲十足，所以办事效率就高；有些员工动手能力差或手生、磨洋工等，办事效率就低，排队等待的人自然就难受了。从这个案例中可以看到，创造价值的“好赖”，员工是关键影响因素之一，如何确保能有一个好的结果呢？这需要有一个能胜任工作的员工。如何找到能胜任工作的员工呢？可以基于任职资格来挑选。仍以商超收银处负责结账的收银员为例，如何才能快速给消费者结清款项呢？收银员需要具备手脚麻利且对扫描枪、电脑操作熟练，计算能力强等特质。基于工作要求制定的任职资格去选人，当选到对的人时，收银员的绩效自然而然就会提高。基于任职资格去选人，任职资格标准制定得好，就容易选到合适的人，工作开展起来就会顺利，绩效自然就会提升；反之，如果任职资格标准制定得不合理，就会导致选到的人跟工作不匹配，绩效自然也就难以达标。（2）​ 绩效管理反向影响任职资格的优化。如果实际绩效不理想，开展绩效分析后发现是员工的问题，就可能会反过来推动任职资格的优化。下面举个例子说明。Mic电商公司最近接到很多消费者的投诉，主要原因是没有及时将产品送到消费者手中。经质量运营部门调查发现，仓库最近做了设备升级，并引进了一套比较智能的设备，因新旧作业模式差距较大，员工操作还不熟练，导致作业效率下降。虽然仓库安排了培训，但是现有员工大部分为初中学历，个别员工甚至只读过小学，对新设备的学习进度比较慢，操作不熟练，导致很多货没有按要求发出去，进而引发消费者投诉，绩效因此变差了。基于上述案例中公司的现状，如何才能改善绩效呢？从短期看，加强员工培训是必不可少的，好让他们快速上手，以缓解眼前的困境；从长期看，应优化任职资格，通过选拔更合适的人来解决胜任力的问题，最终促进绩效的持续稳定提高。绩效和任职资格是相辅相成的，任职资格是人员选拔的重要依据，选拔到合适的人更容易获得好的绩效，为绩效管理提供支撑；员工的绩效表现反过来推动任职资格的优化，以便据此来找到更合适的人。在绩效管理的过程中必须留意绩效管理与周边业务模块的关联，捋顺这些业务的逻辑，从根本上解决问题。三、任职资格认证实践自我国引入职业资格认证体系以来，其在众多企业中逐步得到普及应用，对企业管理水平的提升起到了积极的作用。由于每家企业的现实情况不同，在实际应用的时候也会有差别，有些注重学历、专业证书，有些注重实际工作经验，有些则注重实际成效，各具特色。用什么方式来管理更合适呢？仁者见仁，智者见智。下面举个例子供参考。H公司是国内最早引入任职资格认证的企业之一，在任职资格方面的管理要求比较综合，简单地说就是该公司采用“既要……又要……还要”的管理模式，如表6-5所示。第一部分是绩效贡献。如果员工个人的绩效考评结果不好，则没有资格参与任职资格认证。按照H公司的等级划分标准（A、B+、B、C、D），通常绩效靠前的A、B+、B是可以参与认证的，C和D则无缘参与。第二部分是组织回馈。这个部分主要是看员工为组织能力建设做了什么贡献，包括做导师、讲师、流程优化、总结案例等。第三部分是关键能力。这个部分是评价个人专业能力的核心，不同职业的岗位要求有差异，在任职资格标准文件里会有明确的规定。业绩为王，这是H公司经过长期实践得到的经验。换句话说，公司通过任职资格认证选拔对公司有价值贡献的员工，无论员工个人能力有多强，如果不能给公司带来价值，那么对公司来说他就是没有价值的。总的来说，任职资格认证要回归其本身的价值管理，为公司选拔与公司战略要求匹配度高的员工，选拔能为实现组织目标贡献力量的员工，选拔能持续为组织带来高绩效的员工。
2.二线城市的战略定位牵动城市的中枢神经
二线城市、热点城市通常都算大城市，大城市的定位特点是复合型定位，不太可能用一种定位形容一个城市。城市定位无模式，有模式可以套用就不是定位。在城市定位上，目前还处于摸索阶段，而这个阶段还将持续下去，会随着经济“常态”的变化而变化。城市独一无二，具有唯一性才能更好地吸引人们前来生活、居住和旅游，除非像杭州等有特殊人文资源的城市，无论什么定位，杭州西湖四个字就包含了一切，因为杭州有人文文化积淀的西湖。城市定位不是争来的，是营造出来的，由根植于骨子里的味道决定的；通过战略定位营造出来。杭州和成都都争过“休闲之都”，这种城市定位过于肤浅，仅从休闲角度说，我支持杭州是“休闲之都”，因为城中有湖，周边有山，近山近水，这才是城市现代意义上的休闲。而成都作为西南重镇，更适合营商，而不是休闲，是民俗原因，滞留的人多了以后沉淀出所谓的休闲方式，导致看上去很休闲，其实是迫不得已的休闲，不是真正的休闲。20世纪90年代，成都提出天府之都，之后开始漫长的城市定位之路。2004年提出中国第四城和东方伊甸园两个城市定位，2006年又提出的“休闲之都”，2007年再提出“成都，一座来了就不想走的城市”，成都其他的城市定位还包括“美食之都”、“美女之都”、“多彩之都”、“成功之都”、“熊猫故乡”等，之后的城市定位则是“世界现代田园城市”，最新的产业定位则是“西部金融中心”。2014年11月，成都市在中央电视台的城市推广广告上变成“成都，都成”，真不知道想说明什么？是到成都什么需求都解决了，还是干什么都成、玩什么都成。一个人口超过100万的城市，想用一句话说清楚自己的城市定位，这样的思维逻辑是有问题的。如果成都用一句话的定位能够说清楚，那么非“天府之国”莫属，因为自2000多年前秦蜀太守李冰主持兴修了举世闻名的都江堰水利工程后，成都地区从此“水旱从人，不知饥馑”，被誉为“天府之国”。“天府之国”这个定位有很深的人文文化积淀，其他城市定位总有些产业的味道，比如，“休闲之都”是旅游概念，有大力发展旅游产业的配套营销的味道。“成都，一座来了就不想走的城市”的城市定位就是一个城市的营销语，称为城市定位有些牵强。成都现在已经是一个超大城市，应该是一个大主题定位下的多主题定位，采用复合型定位。成都如此，其他城市也应如此。城市定位可以从三个角度定位，一是“生活方式定位”，二是“营商方式定位”，三是“生活方式定位”＋“营商方式定位”合一的定位。成都“天府之国”其实是“生活方式定位”＋“营商方式定位”合一的定位。“西部金融中心”是“营商方式定位”。从城市本身看，城市总体定位受城市区位、人文文化背景、市场情况、资源吸引、政府行为等条件制约，受政府扶持、科技创新、城市管理、市民行为等因素支持，其定位模式有资源主导型、现代都市引力型、文化功能型、市场需求型、功能复合型。从城市竞争角度看是多方面的，所以城市定位的内容也是多方面的，涉及性质定位、功能定位、产业定位等，概括为生活方式和营商方式方面的定位。一般而言，城市定位包括产业定位、功能定位、性质定位等。其中，产业定位是大多数城市定位的基础，功能定位是中心城市的核心，性质定位是有资源城市的灵魂。比如，杭州因为有西湖，所以定位为“休闲之都”顺理成章，把自己的城市性质告诉世人。因此，性质定位是最重要的，性质决定功能，功能引领产业并决定城市规划、城市建设和城市发展。找准城市性质，就是找准城市的本质特征。
2.哪些公司适合推行合伙制？
现在合伙制很流行，很多创业者说自己也准备推行合伙制，首先要确认你的公司是什么类型的，并不是所有公司都适合推行合伙制，一般以下三类比较适合采用合伙制。第一类，投资、咨询等专业性强、知识密集型行业企业。它们的特点包括以下几点：①采用法律意义上的合伙企业组织形式；②知识所有者独占控制权与剩余收益中的至少一项；③为所有证券市场所不容。典型企业有高盛（上市前），大部分PE（私募股权投资）机构、会计师事务所、律师事务所等都推行了合伙制。第二类，在创业阶段需大量引进资本的互联网企业、科技创新企业，它们的特点有：①比较多采用“公司制+特殊架构”的组织形式；②合伙人团队通过特殊机制掌握控制权（比如投票权委托、一致行动人协议）；③通过资本入股享受收益。典型企业包括阿里巴巴（合伙人委员会）、谷歌（AB股架构）等，都是采用的合伙制。第三类，高速发展阶段需大量引进人才，或者在转型期需要留住人才的传统企业。它们的特点有：①采用“公司制+合伙制”管理模式；②多由合伙人团队通过资本入股分担风险，享受相应收益；③强调平等、分享等合伙文化。典型企业有万科地产、海尔集团、永辉超市、复星集团、高盛（上市后）等。如果你的企业是属于以下两类企业，就不适合采用合伙人制。第一类是国企不适用合伙人制度，如果拿出净利润或超额利润的一部分来给员工分红，是被法律禁止的，因为有国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可并同意。这些规定普遍适用于非上市的国企。第二类是发展遇到天花板的企业或无增量企业不适用合伙人制，企业处于衰退期，前途暗淡，这时企业应考虑的是转型或关闭。此时企业如果还推出合伙人制，一是转嫁经营风险，纯属“耍流氓”；二是员工也不会买单。懂得了推行合伙制的企业类型与阶段，那我们就要对合伙人进行科学而准确的分类。
附录：6S考试试卷
6S管理考试试题姓名单位得分1、​ 填空题（第一题2分，共10分）1.​ 6S指的是：2.​ 目视管理的3个要点包括：3.​ 红牌作战是指：4.​ 在6S中，“清扫”的目的是：5.​ 6S的最终目的是：二、问答题（每题5分，小计15分）1、什么是现场的简单化？如何实现现场的简单化？答：所谓现场的简单化，就是以“谁都清楚对与错”的管理理念，来实现现场的有效管理。通过6S管理尤其是通过三定、三要素、全面可视化、愚巧化来实现现场的简单化。2、6S的核心价值观是什么？答：一、一目了然：新人都清楚“对”与“错”的现场二、人性化：“安全”与“赏心悦目”的现场三、排除浪费：排除“不产生价值”的工作，追求卓越的现场3、影响人的工作动机的激励因素是哪些？答：包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人成长与发展二、叙述题（每题15分，小计75分）1、为什么说“现场体现我们的尊严，管理体现我们的智慧？”参考答案：现场状况的好坏，直接反映了现场管理水平、员工的素养，反映了高层正确的理念是否在一线员工身上体现出来。如果现场混乱，管理不规范，那么客户看完现场后是难以相信我们的产品是合理的价格、稳定的品质，在客户面前我们的尊严无从谈起。制度、规范、各种标准认证只是属于体系的范畴，仅靠这些是无法取得良好的管理结果的。必须提升各级管理的管理技能，深刻理解与实施6S管理、TPM设备保全、精益生产等管理技术，才能获得巨大的成果，因此可以说管理体现我们的智慧。2、​ 如何理解精益现场管控思想？1）没有人可以一辈子不请假每个人自己有各种各样的事情不得不请假是十分正常的，因此要打造“谁都清楚对与错”的现场，不管谁来做都清楚工作如何进行。2）是凡人就会开小差从人性来说，要求一个人长期每天8小时都聚精会神、不开小差进行工作是非常困难的。人不是机器人，作为凡人，有很多事情可能会让工人分神。其实做为企业管理者想一想，自己8小时工作期间从来不考虑工作以外的事情吗？如果有，你又怎么指望工人不开小差呢？只是坐办公室的管理者开小差，对工作质量通常没有影响，只是影响效率，但一线工人开小差却可能出错，造成质量事故。既然8小时不开小差、聚精会神地工作是不可能，那么开小差时减少出错的方式就是“管理要人性化”：减少记忆、降低强度，从而不容易出错、甚至难以出错。简单地说就是至少在“保质、保量”的前提下，让工人们更加轻松、快捷、准确、舒心地完成工作3）不要指望部下都与你一样有责任心责任心很重要的。但正如人的性格有所不同一样，责任心也是因人而异的，一般来说，职务越高的人责任心越强。你不能指望部下都与你一样有责任心，你要依靠团队去保证工作的正确。因此要想办法做到现场对错一目了然，有人出错时，其他人能够立刻发现并纠正。4）人工作时的精神状态不是一成不变的人有七情六欲，人的情绪是会受到外界事件影响，进而影响工作时的精神状态。因此，对于可能带来重大安全事故、质量事故的地方的作业方式、方法，要充分考虑使用“愚巧化”（防呆）的理念，通俗地说，除非故意破坏，否则就是傻瓜（愚蠢的人）来操作也不可能出错的方式方法，确保工作的正确性。否则，无论怎么强调责任心、无论怎么做标识，失误也无法从根本上排除。3、如何理解“仅靠体系、制度无法取得良好的管理结果”？如果工人连“有规定按规定做”都做不到，那么ISO9000、ISO14000、ISO18000等国际认证体系、制度等都没有多大用处，同时是否能不断取得“良好的工作结果”，与企业是否具有追求卓越的企业文化有很大关系。此外，如果不能深刻理解6S、TPM、精益生产等管理技术，也无法取得更好的成效。4、如何理解“人造环境、环境育人”这句话？人是受环境影响的，什么样的环境造就什么样的人。比如遍地垃圾的场所，不会有人珍惜，一定也会随手乱扔垃圾。没有规范的现场，一定会导致员工随意摆放物品。污染源不治理，粉尘四处飘散的区域，没有人会坚持清扫。所以，通过6S改变现场，实现规范化、对与错清楚明了，让现场到处都有规则、有规定，才能引导及要求员工们按规定做，久而久之，养成良好的习惯。心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则注重细节的精神养成，工作或产品稳定可靠。5、简要回答6S管理与稳定品质、提高效益的关系？混乱、灰尘多、没有可操作的规范、或者有规定不按规定做、缺乏可视化管理的现场，强调主观问题多于关注客观问题的企业，自然不可能有高效的作业及稳定品质。从而直接影响企业效益。参考书籍1、《6S活动实战》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2005年12月2、《国有企业6S宝典》作者：肖智军刘燕舞广东经济出版社出版日期：2009年10月3、《JIT与精益改善》作者：肖智军党新民中华工商联合出版社出版日期：2016年7月4、《现场管理实务（第二版）》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2008年12月5、、《そうじ資本主義日本企業の倫理とトイレ掃除の精神》 作者：（日）大森信出版社：日経BP出版日期：2015年8月 
3.明清之道
明代之道，本为布按二司的下属，分理专门事务。从永乐年间起（一说从景泰年间起），开始在各省设立守道和巡道。所谓守道，是布政使的辅佐；所谓巡道，是按察使的辅佐。但终明之制，分守分巡各道的性质，基本上还是布按二司的派出机构，职在巡回视察，而不是一级正规衙门。弘治时规定，分守官和分巡官每年春二月出巡，七月中回司，九月中出巡，十二月中回司，务要遍历所属，每处所居，则不拘日期。相对而言，分巡道对州县的管束要比分守道多一些，据明人言，设于各州县的布政分司多狭隘朴陋，而按察分司多宏敞整丽119。布政使所辖之道，有督粮道、督册道，分守道。至明末，所设分守道有六十道。分守道有的官邸驻省城，有的驻各府，有个别无固定驻地。分守道负责巡视民瘼，督察州县，以布政司参政、参议领其事。按察使所辖之道，有提督学道、清军道、驿传道、协堂道、水利道、屯田道、管河道、盐法道、抚治道、监军道、招练道、兵备道、分巡道。上述各道，如水利、屯田、管河、抚治、招练等道，只在部分省设置，监军等道则不常设。分巡道起源于洪武十五年（1382年）设置的按察分司，二十九年改为四十一分巡道，后发展为六十九道，有部分分巡道兼兵备。分巡道负责纠举官吏，劾察不法，以按察司副使、佥事领其事。兵备道始于弘治十二年（1499年），至明末共设四十三处，负责协助各总兵官整理文书，商榷机密，督察防务。南北直隶所设的分守、分巡道，寄衔于邻省布按二司。其中：山东领北直隶密云道、大名道、天津道、霸州道，南直隶太仓道、颍州道、徐州道；山西领北直隶易州道、口北道、昌平道、井陉道、蓟州道、永平道；湖广、浙江;江西领南直隶苏松道、漕储道、常镇道、庐凤道、徽宁池太道、淮扬道。惟南北直隶提督学道不寄衔，以御史充任。清代布按二司所辖各道，性质上还是藩臬二司的辅佐，但均有自己的衙署，下设有典吏、攒典、库大使等。道员俗称道台，其职不再是巡回视察，而是坐镇一方，或通辖全省之某一钱粮专务，或分辖部分地方府州。分辖地方的分守道掌管收纳钱粮诸事，分巡道掌管刑名诉讼诸事。凡守巡道加兵备衔者，则可节制境内都司、守备、千总、把总等武职。有些通辖全省专务的粮储、盐法道，也兼分守、分巡府州之职；有些分辖地方府州的分守、分巡道，也兼水利、屯田、关务、驿传等职。“分守、分巡及粮储、盐法各道，或兼兵备，或兼河务，或兼水利，或兼学政，或兼茶马屯田，或以粮盐兼分巡之事，皆掌佐藩臬，核官吏，课农桑，兴贤能，厉风俗，简军实，固封守，以倡所属，而廉察其政治。”120由于清代藩臬统管一省的权力被督抚去其大半，督抚往往可直接指挥道员，雍正时起，道员又可专摺向皇帝奏事，乾隆十八年（1753年）后，道员不再使用藩臬二司的参政、参议、副使、佥事衔，一律改为正四品。因此，清代之道逐渐成为正规衙门，而且分守分巡的区别也渐趋模糊，其性质已经接近于民国以后的行政督察专员和行署。
第五章 抖音热门内容创作系统
抖音经过了2018年的野蛮式成长，2019年进入结构调整的阶段。新进玩家井喷，竞争更为激烈，新账号需要做好差异化内容定位，才能快速破局。老账号也需要及时调整定位，方能突破成长瓶颈。另外，越来越多的抖音账号，不再满足于做好视频内容本身，更希望在商业领域有所突破。所以，内容的重新定位和创作，成为大家最大的共性需求。本章我们重点讲解抖音内容的创作技巧，因为内容创作也是玩转抖音的核心。
  
    
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