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第三节 流程：从“若有若无”到“全面覆盖”
第三节 流程：从“若有若无”到“全面覆盖”美国质量管理大师Deming（戴明）说：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关，管理的职责是改变和促进流程的整体变化，而不是迫使个别人或个别环节做得更好。” 20世纪90年代，当业务流程再造（BPR）被美国著名管理学家MichaelHammer首次提出后，流程管理就成了一种影响全球企业的管理理念。众多企业掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理变革。当我们理解流程管理对于企业来说是一种管理变革时，就不难理解为什么很多成功企业在确定企业战略后进行重大转型时，往往从组织和流程变革着手。对于2011年的德邦来说，从总部职能部门到一线管理人员都能听得到，公司管理变革的号角已经吹响了。事实也确实是，在战略咨询项目之后，流程优化项目与组织架构设计咨询项目于2011年10月同时立项了。  德邦一方面是希望通过优化组织架构和管理流程，使二者相互配合，驱动变革，优化资源配置，降低管理成本，助推战略目标的实现；另一方面是为下一步即将开展的FOSS项目和人力资源的相关项目打基础。具体任务就是与IBM合作，设计德邦1~2级的流程框架，再基于流程框架构建业务类的流程清单（3~4级），搭建流程体系，提升流程管理能力，最终为企业创造价值。   流程有个分级的概念，在空间上，像世界、国家、省市、县区的分级一样，如果说企业的人力资源管理是基于价值链的一级流程，那么薪酬福利管理作为人力资源的一大核心模块，它的流程就属于二级流程，薪酬福利管理下的支付员工薪酬就是三级流程，再具体的话，打印传递薪酬档案就是就是四级流程，依此类推。流程分级的目的有效地梳理一个组织内的所有流程，在宏观上确保流程的完整性，又能同时在微观上澄清流程的各个要素和细节。   IBM通过对德邦的观察后，用四个字形容德邦当时的流程现状——“若有若无”。例如，德邦在2011年已经能有效管理1700家门店和三万名员工，如果没有相应的流程和机制，它是不可能做到的，所以德邦肯定是有流程的；但是在涉及跨部门协作的时候，由于缺乏跨部门沟通协作的平台和机制，部门之间的协作又是不顺畅的，显然这又是缺乏流程约束的表现。崔维星开过一句玩笑说：“在IBM进来之前，压根不知道‘流程’这两个字，只知道去银行，有人引导你这一步做什么，下一步做什么，觉得办事挺顺畅的，但是不知道流程是什么。”一、流程以整体最优为原则，局部优化做流程，其实是对人们既有观念和习惯的一次再梳理，所以难免会有思维上的冲突。比如按德邦的思维习惯，讲一件事情就要把现状、问题和解决举措一并讲完才行。所以，当顾问向崔维星做第一次流程汇报的时候，崔维星就问：“为什么只做了一个现状分析？”流程的现状分析，就相当于给企业做一次CT，照一下整个管理体系里面有哪些问题。如果在一开始就发现某个点存在问题，然后得出一个结论的话，这个结论有可能是片面的，甚至在发现另外一个问题的时候，会推翻这个结论。所以做流程分析就像做体检一样，只有在做完整个身体的体检之后，才能找到主要问题，再针对主要问题找解决方案，而且这样的解决方案一定是经过综合考虑的。对于流程而言，专注一个点，不如专注于一个整体，考虑整体价值最优，而不是只求某个局部做得最好。IBM就是从这种整体价值链的逻辑出发，对德邦原有的流程逻辑进行再梳理，将德邦流程体系重新划分为战略规划、管理市场、网络规划、销售与服务和营运执行5个营运流程，和资产与供应链管理、人力资源管理、财务管理、风险管理和知识管理等7个管理与支持流程，总计12个一级流程。  遵循整体最优的原则，针对战略规划之外的4个一级核心流程，IBM按照现状分析→解决方案→目标流程的思路一一进行了优化和输出。如营运执行流程，即从发货客户将货物交到德邦手中，到收货客户最终收到货物的全流程，共细化为出发、运单生成、清仓、中转调度等25个三级流程。IBM从2011年12月开始开展了历时34天的一线调研，并访谈了从副总裁到一线操作员的近100位德邦员工，最终发现营运执行流程层面存在的问题有156个。其中，因信息沟通能力薄弱而产生的问题数量就超过了三分之一。业务现场所采集的数据不能及时反馈给公司，同时公司给出的指令亦不能在业务现场得到有效实施，这就导致前后业务环节无法有效衔接，流程效率低下；不能在第一时间形成全局的业务视角，无法实施高效的资源调度方案，不利于规模化经营。因流程管理空白而产生的问题数量也占近三分之一。流程标准没有覆盖所有业务环节，或者既定的流程标准不适用于全国各区域，最终导致有些环节无标准、操作随意，有些环节则由于流程空白而无法被有效监督。此外，德邦营运执行流程还被发现存在业务违规操作、流程权责定义模糊、客户感知体验不高等其他问题。如果不去关注，可能不会觉得这有多大的问题；而一旦关注到，则会发现这些流程问题给企业所造成的损失巨大。以一项之前并未引起过多关注的更改单流程为例。更改单，顾名思义，就是在货物已经进入转运流程后，对客户运单内容进行修改，包括更改目的站、付款方式、提货方式、储运事项等31个更改类别。这是一线员工日常操作中非常正常、简单的一项普通操作。2011年，平均每月更改单57.8万条，月平均更概率高达38.83%，相比2010年同比上升了近3%。而在原“运单变更”流程中，对于因更改内容而产生的费用要不要收、怎么收，并没有明确标准和硬性规定。假设处理每条更改单按5分钟用时计算，考虑人均工资、月工作天数和日工作时长等因素，将造成额外的人工操作成本782万元，还不包括电话费、标签费等隐形成本；再参考全公司运单总数、同城转货率等参数，一年造成不必要的转货成本也高达650万元。两项合计，竟发现公司每年仅因更改单一项，就造成了1432万元的损失。频繁发生的这种变更，还只是整个流程中一个局部的小事例，更改收货人名称又只是更改单中的一个局部小事例。德邦以前曾用一个很复杂的程序专门应对收货人名称更改的问题，还就这个问题专题讨论过，形成了一些思路和想法，并做了推广，但一两个月就被推翻了。从当时的观点来看，当时的思路和解决问题的观点也是合理的，但为什么一两个月就执行不下去了呢？原因是多方面的，比如一线执行的人觉得风险太大。一个模块的功能变化对其他模块产生影响，而且公司各方面的绩效考评体系没有跟上，让到达部门来做，可他却宁愿牺牲效率也不愿意去承担风险，最后损害的是客户的利益。归根结底就是认为这种点上的方法不能解决全局的问题——只更改一个收货人名称可能只是能解决了其中30%左右的问题，不能从根本上解决更改单的问题。这个案例说明，即使发现了一些问题，也讨论达成了共识，但是如果不能形成一个全局性的解决方案，后面没有配套体系支撑的话，在执行的过程中就容易打退堂鼓。公司的流程和方案在执行的过程中，常出现执行与反弹的问题，就像革命与反革命一样，这时候我们需要的就是要有全局性的考虑，这样才可能推动长期机制的改变，进而实现公司的管理意图。二、流程以创造价值为目标对于每个流程来说，必然有其目标。对于说不清流程目标的流程，一定不是核心流程，而每个流程的目标都要以为企业带来价值为出发点。企业的利润来源在于为客户创造了价值，流程正是这些价值的保证体系。进行流程设计的目的是在成本、质量、服务和时间等方面取得让客户满意的效果，当然这里的客户也包括内部客户。通过流程的执行，企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。IBM在带领德邦梳理流程的过程中，反复强调流程一定要有明确的价值指向。比如，从战略出发，有什么样的战略有什么样的市场，要对市场进行分析，要做出什么样的产品？有了产品还不行，还要进行产品搭建能力建设，比如德邦有精准卡航产品，那这个产品靠什么支撑？靠德邦的网络、线路等。如果网络能支持，就要去销售，要去把产品卖给客户，德邦卖的就是物流服务。把服务卖给客户之后，让客户都来发货，那当客户来发货时，怎么满足客户的发货需求呢？需要营运执行。这样一个全过程就实现了企业的主价值，体现了企业的收益、成本和利润。流程咨询过程中，咨询公司就前面提到的更改单问题为例，从价值导向角度对其进行了重新梳理。更改是为保证运单信息准确而必须做出的操作，但其中也存在着不少的违规操作现象。一种是一线部门为了规避考核所为。2011年4月，佛山某营业部在运单开具后，通过将其他费用项修改为负值，或调节费率，或将非免费送货修改为免费送货等方式来虚增保价收入与包装收入，一个月时间有60个单号存在虚假更改现象，虚增保价收入5466元，虚增包装收入5296元，更导致公司无端承担了136.7万元的保价风险。虽然事后受到严肃处理，但是流程不规范导致的违规漏洞可见一斑。另一种违规情况是，因为更改无成本，所以也出现个别客户刻意更改运单信息的情况，此类也使德邦承担了许多不必要的损失。不明确的流程，不仅增加了工作量，造成公司成本浪费，导致内部违规现象发生，公司还要承担高昂的理赔风险；而更改之后，提货程序也变得烦琐，容易导致客户不满。但是身在局中，德邦也一直没有想到从流程的角度来管控。运单即运输合同。IBM分析后提出，营业部和客户随意更改运单，容易改变货物的真实状态和业务目的，因此，德邦必须从流程上对更改的内容和更改的方式做出规范。内部层面，建议从前端质量上控制更改单，同时内部收取更改单费用，控制一线恶意操作；客户层面，建议提高更改成本，引导客户尽量做到信息准确从而减少不必要的更改，且要由中立及专门部门来决定是否受理更改单并处理。这样，更改单流程的解决方向一下豁然开朗。新流程针对不同更改类型，根据实际货物运输状态，对内部操作和客户原因造成的更改进行区分，进而采取不同的管理措施。内部原因造成的更改，必须在审单时发现错误并解决，开单当日之后出发部门没有权限更改，审单未发现的错误由其他部门发现后计出发部门差错，同时运单更改和作废的货物PDA扫描不了，必须处理完毕后才能扫描走货；对客户原因造成的更改，必须要有相关凭证且要有客户签字的更改申请单。优化后的流程明确了12种不能更改的情形，10种部门更改的情形和16种必须更改的情形。从流程优化的效果看，新流程实施后，运单更改率开始快速下降。2012年全年共减少运单更改144.9万票，由此节约的成本达到619.5万元。而在五个月的项目咨询期间，这样的优化有数百项之多。三、咨询效果（一）实现德邦流程管理从经验化到制度化像德邦这种连锁模式的企业，要求具有很高的标准化复制能力。之前德邦的运作管理体系靠人带人，老人带新人，师傅的水平是多少，就决定了徒弟能够达到多高的水平。流程优化项目之后，德邦更加强调协同和权责的划分。流程就是把公司最优秀人的经验拿出来制作成标准，再复制到全公司，促进公司的绩效和标准化，让公司的标准管理越来越好，运作效率越来越高。到2014年，通过对流程价值和目标的分析，德邦已经逐渐理顺了企业的各项流程，减少了内部的非增值活动，带来了直接明显的价值和效果，提高了企业经营效益。如，提升了业务整体的运营质量，包括提高时效、减少破损率、减少差错率、降低拉货率等；提升了客户满意度，包括减少投诉率，强化用户感知，如在提货环节验证客户身份、建设400服务渠道等；降低了运营成本，如网络优化流程、车辆调度流程、单据处理流程等；提升了工作效率，如明确管理流程岗位责任，建立管理委员会评审制度，加快工作流的快速审批等。以前的所谓流程，对德邦人而言就像是一个盘子里面的很多珠子，只做了业务链上一个点的改善，可能对于整个业务的推动影响并不是很大。而经过流程咨询以后，德邦开始有能力从整体上做一些把控，使公司的决策思维、工作方式、行为风格更加具有框架性和体系性了。（二）实现以流程驱动变革纵观整个项目，IBM确定了德邦的流程梳理原则和重点流程，负责营运执行、网络规划等4个重点流程100%的梳理与优化工作，确立了3~4级的流程清单，并对德邦进行了流程方面的知识转移。截至结项时，一共发现各类问题386个，合计输出流程图149个，为德邦下一步进行流程的自我优化奠定了基础。2012年4月，为承接项目输出，德邦成立了流程管理部，开始承接职能流程梳理工作。此后，德邦用IBM的理念和方法论，对战略规划这一核心流程和人力资源管理等7个管理与支撑流程进行了自我梳理、自我优化。 在一年半的时间里，组织一线落地培训128场，覆盖全国12个事业部；组织职能流程专员培训78场，覆盖2853人次，输出职能流程326个，逐步完成了全公司基本业务流程的覆盖，初步建立流程体系。2013年和2014年，德邦又分别将制度管理、工作流管理和SOP管理纳入流程管理体系，推动各业务部门输出流程326个，发布SOP84个，实现了对流程、制度、SOP的集成化管理。德邦的流程管理体系正逐渐走向完善，能力不断趋于成熟。逐渐健全的流程体系，有利地促进了企业风险的降低。如以前调整货物收取价格，可能就是副总说了算，但是价格的调整会影响货量预测、车辆配置、线路、采购、后勤等一系列的配合工作。在流程健全以后，只有两三个人可以进行价格变更，发起人要准备各个流程对应的资料，组织开会讨论，最后再由流程总负责人签署和下发决议，有效地降低了决策风险。（三）影响了德邦人的做事方式其实，流程这一关系到每个岗位每位员工日常工作习惯的项目，对于大多数员工而言，其对业务的影响还没有对自己思想观念和做事方式带来的影响更让人深刻。德邦的流程优化，遵循的是“消除→合并→重组→简化→自动化→一体化”的思维逻辑。首先考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性，能否把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个，然后考虑通过改变工作程序，使各项工作按先后次序重新排列，或变两项工作使按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间；对于对经取消、合并或调序后的工作再进行二次深入分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率；第三步，一般是利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加快过程的速度及稳定各项工作的质量；最后再对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁跨部门联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显改善。在实施流程项目之前，德邦人可能很少有流程意识。但是实施流程项目之后，从总裁等企业高层到一线员工，“流程”这个词被提到的频率非常高。当全体人员都有了流程意识的时候，远比一百个流程图带来的价值更高。比如，以前有部门壁垒，各部门都像闭门造车，自我感觉良好，其实有很多重复的部门做着近似重复的工作，而经过组织架构和流程价值链的梳理，该并的并，该撤的撤，提高了效率，强化了团队协作和凝聚力，也能逼着各个岗位必须去承担责任，不得不改变很多习惯。比如，以前可能是官大一级压死人，有了流程之后呢？流程制度才是大于一切的，领导也得按流程办事。德邦还将流程纳入对管理者的考核中，而且所占比例很大，管理者搞不好流程，绩效即使再好，也可能被一票否决。看到了流程给公司创造的价值，很多人开始把IBM的流程思维也带到了工作中。项目中的成员都来自德邦各个业务系统，他们把IBM的这种思维、方法论带回了自己的部门，按照流程的思维来开展部门工作。在各种改善提升类汇报中，德邦人经常会想到的问题就是，为什么要这样？有没有必要？是不是最有效、最高效的？是不是利于全局最优？有没有更好的方式？能不能实现IT化？流程，在为德邦创造价值的同时，还正在悄悄影响着德邦的企业氛围、思维方式和行为方式。
十一、社群运营的根本目的在于变现
变现的方法很多，有四个很重要的方法，一是团购，二是会销，三是众筹，四是定制。真正有价值的社群一定是能够变现的，一定是能够实现销量的。对酒类营销人来说，群友本身就是消费者，就是核心意见领袖，彼此通过资源共享，实现团购销售也并非难事。也可以通过他们的引导或推荐作用，影响身边的人消费，实现销售。过去的品鉴会只品不销，现在呢？针对社群的品鉴会，既品又销，说白了就是品鉴会和订货会合二为一。因为社群，大家相互认识，在一起参加这样的品鉴活动、娱乐活动，一起吃喝玩乐，有节目、有礼品、有抽奖，根据自己的需求购买需要的数量或价格的酒，也是一件快乐的事情。群友也可以带自己的朋友前来参与活动，在大家的影响下，也会购买一定数量的酒。但这种品鉴订货会，一定要在特殊日期进行，不要成为群友的负担。众筹，大家既是消费者又是合伙者。一方面，既是酒的消费者，又是享受利益的合伙者，你会不会向身边的朋友推广这种酒呢？另一方面，这个过程中，以社群为单位的众筹包括对群主的众筹，以及对核心成员的众筹，利益捆绑在一起，让消费者也变成经销商。定制就是专门为需要的人或组织定制具有特殊符号和意义的酒。如果你建立的社群或加入的社群本身就有很大的消费能力，可以专门为他们定制这个社群的专用酒。如果社群的群友，背后也有不错的消费能力与需求，根据群友的需求也为他们实现定制化产品，彰显他们的价值和与众不同。某个经销商通过车贴广告送酒获得在地区建立一千人的两个车主大群资格。这些买酒的消费者为10万元以上的私家车车主。营销效率的高与低，取决于接触点的高与低。有一千个车主，其就创造与一千个车主的接触点。这种私家车车主群由于职业、收入、爱好各异，很难形成同道与同好的社群，但却有一点可以整合，就是同利。通过资源共享，在这个社群中玩转吃喝玩乐行，增强这个群的黏性与归属感。（1）每周二、周四晚8：30~9：30，大家在一起玩一些趣味性游戏，优胜者有奖或得分坎级有奖，奖品当然是酒。（2）每周五会发布周六、周日晚上与本群联合活动的酒店名称及活动内容，如打折、抽奖、送特色菜、送酒等。（3）每隔两周，在周一发布自驾游景点，告知本群群友报名到多少数量可以享受的优待，以及到附近指定农家乐吃饭的优待等。当然，有时群主要组织，要为他们解决遇到的麻烦，不能让他们感觉不舒服。（4）经常发红包，一次不超过5元，特殊情况除外。经常转发健康、教育、职场、创业、新闻等方面的有价值、有趣味的文章或视频。（5）针对车友群消费者或者推荐的朋友，买酒送洗车卡、买洗车卡送酒、买保险送酒、买酒送保险、买酒销售某些农家乐的优惠权、买酒销售某些4S店的福利、办加油卡送酒，他们的亲戚朋友的喜宴用酒均可享受免费送酒多少桌或多少瓶等方面的福利。在这个市场上，有一千个私家车车主的广告、一千个私家车车主成为其可持续销售的渠道，通过一千个私家车车主撬动其他单位，把其他单位的消费群体转化为自己的消费者。
四、具体问题解答与案例分析
（一）电商运营小团队绩效问题​时间：33:54电商运营小团队目前按净利计算绩效，团队成员积极性不高：不要用纯利计算绩效，因为其中包含员工不可控的固定费用，易引发员工不信任。相比之下，用毛利或直接用营业收入乘以比例提成更合适。若用营业收入提成，虽可能存在员工为成交压低价格的风险，但公司可通过控制价格底线、设置不同价格对应的提成点数等方式引导员工。​团队负责人绩效设计：若团队规模大，负责人主要工作是带团队，其业绩为下属业绩总和，可根据团队项目总额乘以提成比例确定收入，且要保证其收入明显高于下属，同时具有市场竞争性；若团队规模小，负责人既是管理者又是销售高手，需明确其与下属的业绩边界，避免利益冲突。​（二）岗位评价相关问题​时间：36:351.  岗位评价对比内容：员工具体岗位的标准岗位总额，包含固定部分和浮动部分。案例：以年薪制岗位为例，其总额由固定占比60%和浮动占比40%构成，最终实际收入还受个人和公司业绩影响。​2.  部门经理工资过高问题：可能是岗位评价出现问题，如将岗位价值和任职者混为一谈，岗位评价应基于岗位说明书，且岗位说明书需由任职者或代表执笔，上司指导，人力资源部提供模板和技术指导，公司老总审核，并根据企业变化动态更新。若部门经理工资高是因事先定好的提成规则，公司应执行，若后续需调整提成比例，要慎重，充分测算并听取各方意见。​（三）员工工作态度问题​时间：56:02当员工说“给我多少钱就干多少活”时，这主要是薪酬管理问题。一方面，说明公司给员工的薪酬可能不高，员工对工作缺乏重视；另一方面，反映出薪酬未实现利益一致化，员工未看到公司盈利与自身利益的关联。同时，管理的定义是提炼企业最佳实践并制度化，实现共赢，企业应在各方面推广共赢理念，包括对供应商的管理。​
一、自主管理二级诊断概要
一、自主管理二级诊断概要一般TPM教材要求企业在推进自主保全过程中要实施三级诊断，即部门诊断、专家诊断和领导诊断。根据经验，我们把三级诊断简化为二级诊断，操作简便，效率更高，效果更好。具体的对照管理如图2-14所示。 图2-14三级诊断简化为二级诊断 实施二级诊断，改善推进部门专家或外部专家需要从一开始就对改善活动的方法和进度等进行必要的培训和辅导。活动部门认为条件成熟，就可以向推进部门专家或外部专家提出一级诊断申请。一级诊断的目的是通过诊断，发现申请部门改善活动中的不足，并督导申请部门在限期内对不足进行纠正和改善。经有关专家认可后，方可向公司提出二级诊断的申请。二级诊断，说到底就是为了让公司领导检阅活动成果，并创造一个员工展示成果和领导激励员工的平台。因此，在进行二级诊断的时候，推进部门及专家必须事先对诊断的内容、诊断流程及报告形式等做好细致的准备工作。诊断申请表如表2-17所示。
从破坏性创新看传统行业“互联网+”：灾难下的商机 刘红明
“互联网是在创造连接，而互联网+则是要在连接的基础上，实现融合与跨界。对于大多数传统企业而言，它带来的是摧毁与颠覆，对大企业，它基本是灾难，对中小企业，它可能是一线生机，对国家与社会经济而言，它是神址！”比如Uber，一开始就颠覆了用户和出租车的连接。你不再需要站在路边，去招那些空车逝过的出租车，你只需要通过手机，用移动互联网连接一部来接你的车。同时Uber改变了所有开车司机的业务连接，uber让每个人都有机会成为“出租车司机”。最后，Uber改变了出租车平台与消费者的连接。交易完成后，平台（Uber）与消费者的连接仍然存在，最终形成的大数据将极大地优化出租车资源，甚至可能减轻长期形成的出租车紧缺与拒载问题。你只有理解了这种融合式或跨界式的连接，并意识到它是一种对原有行业的破坏式创新，才会理解为什么很多行业会被颠覆，为什么很多传统企业的出路就是倒闭！或者成为“互联网+”的平台式企业，或者融入某个平台。真正的“互联网+”企业，就是掌控“互联网+”的平台企业，我认为每一个领域细分行业，不会超过3-5个，他们像一只巨大的章鱼一样，紧紧把握着这个领域的消费者用户。大多数企业能成为一家“互联网+”企业的附庸，但是没有机会成为一个“互联网+”主体平台。当然从这个意义上讲，这些企业也是“互联网+”企业。 如何成为“互联网+”平台式企业1.大数据一幅画面可能是毫无意义的，但无数胶片画面集合起来，通过剪辑组成了一部电影，大规模数据影像本身就拥有了巨大的意义。这就是大数据(bigdata)，它指不用抽样调查与随机分析方法，采集巨量规模数据进行分析处理、运用。它是基于全体数据而不是基于随机样本。而实际上，大数据是一种新商业资本，拥有了大数据，企业可以依据大数据直接变现，进行数据分析的销售。大数据同样是企业核心资源，拥有了大数据，企业就拥有了用于分析用户、预测市场、把握趋势的一种资源。比如，在旅游业方面，通过数据分析，可以非常清楚地知道旅游行业的淡旺季，节点、热点在哪里，也知道各个季节的规律性变化。智能手机已经是人的器官的延伸，连接上每一部智能手机，自然就掌握了每一个人的大数据了。想一想海湾战争，美军打击伊拉克的情形，就可以明白掌握大数据的“互联网+”企业会如何消灭掉传统企业。2.沉淀资金池资金池（CashPooling），也称现金总库，就是把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的账户。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金。现金池业务主要包括的事项有构成单位账户余额上划，构成单位日间透支，主动拨付与收款，构成单位之间委托借贷及构成单位向集团总部的上存、下借分别计息等。通常用在集资投资、房地产或是保险领域。现在互联网金融领域，其实支付宝就是第一个沉淀资金池模式，更不用说余额宝、微信支付（财付通）等，大多数P2P金融公司采用完全的资金池运作，即将交易双方的钱用于其他投资，获取巨大收益。对于“互联网+”沉淀资金池的收益及其业务模式已经是一个秘而不宣但世人皆知的事实了。3.移动物联MobileInternetofeverything未来的趋势是什么，当然是连接。仅就如此么？显然不是，还有融合，跨界，这都是互联网向传统行业延伸的必然，但是还不完全是趋势。万物互联，随时随地的连接，才是趋势。即一个移动物联的时代，互联网的本质“异种架构网络互联”将变成“异种物体随时随地互联”，而传统企业要加入这样一种互联，就只有三种方式：连接、跨界、融合。连接就是直接试图去接入“互联网+”的体系，跨界则是利用“互联网+”的体系去连接别的行业，而融合，就是“互联网+”去整合或优化传统市场配置资源。无能是被融合的企业，还是去实施融合的企业，都将组建一个新的“互联网+”业态！ 如何创造增量市场，融入“互联网+”平台那么对于大多数企业而言，是没有机会成为“互联网+”主体企业的，怎么办呢？也不是没有生机。这一线生机就是在《创造增量市场》一书中所说的：做互联网转型的连接，通过“产品”、“场景”或“社群”去连接消费者用户，然后通过以口碑为中心的社会化网络传播去巩固消费者用户，最后整个企业的价值链融合进“互联网+”主体企业的价值网络中。由于“互联网+”是一种破坏性的创新，围绕这个“互联网+”主体企业的是一种破坏性的价值网络，这个网络只是对外界的企业进行侵蚀与破坏。而融入其中的传统中小企业，则相当于加入了“互联网+”企业的商业生态，不但不会受到影响，反而会随着主体企业一起成长，共同进步，因为商业生态的最大特点就是共同进化！因此，把握“以产品、场景或社群为中心的万物互联”，把握“以口碑为中心的社会化网络传播”，将是绝大多数企业的一线生机。除此之外的企业，在近十年内，我们认为前景堪忧。因为，“中国制造2025”，国家的“互联网+”战略行动计划，需要的是一种新的企业物种，即“互联网+”价值网络下的传统企业，而它将是将我们国家推向世界领先强国的巨大动力！刘红明，绰号互联网猫头鹰，资深的互联网从业人士，现任中国知名品牌营销策划公司互联网部负责人。互联网新媒体《电商报》特约自媒体人，第一届“赢在中国”全国选拔入围者。拥有12年以上互联网营销策划与电商实战经验。服务过天山红纨雪菊、涪陵榨菜、疯狂田园、永川豆豉、江苏隆力奇果木肌密等“互联网+”项目策划与营销实战。对于互联网哲学与思维有深刻理解，并在实战中总结出一套行之有效的传统企业转型“互联网+”的策略与措施，得到众多客户认可。著有《创造增量市场：传统企业互联网转型之道》等。 
二、纵向提问
纵向提问是了解条件背后的原因、立场背后的利益，背后的原因和利益才是谈判双方争执的核心。“为什么此次对产品的质量要求超出国家标准？”直接向对方询问，开诚布公地表明你愿意寻找可以满足对方利益的方案。根据需求冰山理论，立场就是显性需求，是客户提出的谈判要求和条件。利益就是隐性需求，是提出谈判条件的原因。双赢谈判原则用一个例子来说明利益和立场的区别，图书馆阅览室中，有读者要开窗，有读者反对开窗，全开还是半开或者是30%开启就是立场之争。要求开窗的读者的实际需求是希望空气能流通，反对开窗的读者的实际需求是临近马路太吵，这是双方背后的利益。满足其共同利益的方法可能是开启隔壁房间的窗户，形成空气流通，而本阅览室也没有噪声影响。其实，生活中也到处存在利益和立场的例子：一个女孩提出的结婚条件是在房本上写上她的名字，这就是立场之争，但有没有想过背后的利益呢？女孩担心未来没有保障缺乏安全感，男方担心未来人财两空。当双方立场针锋相对，谈判要求无法达成共识时，通过纵向提问“你担心的是什么”了解立场背后的原因，解决立场背后的利益为出发点，设想各种使双方各有所获的方案，也许能找到解决的方法。某客户要求设备必须7月1日前安装到位。当这些条件双方无法达成一致的情况下，销售采用纵向提问，了解条件背后的原因，为什么设备必须在7月1日前安装到位？从客户那里了解到：定这个日期是因为市长来考察和剪彩的日期。以解决立场背后的利益为出发点，设想的解决方案是：首先，不一定要全部完工，先完成领导要考察的那部分；其次，对领导要考察的那部分还可以重点优化，让领导更满意。
快速变化环境中的药企生存策略
就现实而言，中国医药产业正在分化：第一部分药企在挣扎中成为僵尸或待嫁，处在下沉通道；第二部分药企成功完成转型，处在上升通道；第三部分药企还在苦苦挣扎，处在徘徊通道。这是一幅中国医药产业动态发展和沉沦图。处于下沉通道的药企，在遇到适当的机会并找到走出低谷的方法后可以进入上升通道；处于上升通道的药企，如果不能持续把握好机遇或陷入风险泥潭，也可能落入下沉通道；处于苦苦挣扎中的药企，本身就有两种选择，也是两种命运。这就是当今中国医药产业的现实。中国药企分化图如图2-1所示。图2-1中国药企分化图不确定性和快速变化的环境对处于不同竞争地位的药企具有不同的作用：一方面，会加速淘汰基础虚弱、无核心竞争能力、风险管控不力和整合资源能力不强的药企；另一方面，对已经掌握了药企发展规律，在前几十年发展中步步为营，风险管控能力强，已经形成核心竞争能力和优势，资源整合能力强的药企也带来前所未有的机会。所以说，这本身就是双刃剑。如何化被动为主动？如何趋利避害？如何化危为机，将快速变化和不确定性的环境转变成为本企业提升竞争地位的机会？这是每家药企都无法回避的命题和选择。
第一节 定位策划方案对接设计思考
一、流程管理决策组织
流程管理的最高决策组织不同公司的设置不同。比较大规模的集团公司，通常会设置类似流程管理委员会或流程变革管理委员会的组织，通过这些虚拟组织来集体决策，实现利益的平衡；规模稍微小一点的企业，往往通过董事长、总经理或代表他们行使权力的部门如总经办来行使决策职权；当然也有些公司将这个决策权下放到CIO或流程管理部门的行政主管来决策，相对来说这种情形要少些。在决策组织的设置上，目前比较常见的误区是盲目地成立流程管理委员会或流程变革管理委员。很多公司，规模相对比较小，管理相对也比较简单，在推行流程化管理的时候，为了显得郑重其事设置了一个虚拟组织来做决策。应该说出发点是好的，虚拟组织可以群策群力，在这个过程中实际也是培养干部、选拔干部的试验场。但实际在运作的时候往往会出现比较尴尬的现象，原定的运作方案可能是按周或月的频次召开，实际操作的时候发现无会可开，没有议题或待决策事项，勉强开吧大家都尴尬，长时间不开的话就会名存实亡，没有真正起到作用。所以在设置虚拟决策组织的时候需要谨慎，只有组织足够复杂仅靠个人已经无法有效决策的时候设置才是比较合适的。虚拟的决策组织另外一个替代方案是将流程管理相关议题放到总经理办公会或高管例会上来决策，作为其中一个例行的待决策事项（议题），有则提出来无则直接跳过。当然，如果公司有现成的委员会，如经营决策委员会等，也可以把流程变革相关的争议或待决策事项列为常态化事项处理。这种方式既发挥了群策群力的好处，又避免了独立设置流程管理委员出现无会可开的尴尬场面，一举两得。当然，每个企业所处的发展阶段不同，很难绝对地说哪一种方式更好，只能说合适的就是最好的。需要说明的是流程管理决策机构并非事无巨细都去管，主要负责对关键流程与变革事项进行决策，如流程与变革路标、跨L1流程领域的争议问题等，调动资源确保流程建设按预期计划推进。
20.品牌带单被带单网络图
一、微信快营销的销售模式
他和销售漏斗有相似的地方，但又不完全一样。我把他总结为一种葫芦模型，什么叫葫芦模型？他分上半部分和下半部分，上半部分有点像销售漏斗，因为微信是一个社交平台，他的传播是扩散式的、螺旋式的，他有很重要的转发、分享功能。所以他里面会产生一个新的葫芦的形状，我们叫葫芦模型。图7-5葫芦模型图7-5就是微信生态里营销的时候，通常消费者的行为模式。在葫芦的上半部分，可能根据地理位置和兴趣等搜索寻找目标客户。找目标客户的这种行为，被微信挖掘为社交广告的营销广告，如我们经常看到的朋友圈广告；如北京人看到北京本地的广告投放，就是基于地理位置找到你，然后向你投放广告，这就是精准的寻找方式。图7-6苹果广告你在朋友圈看到这些广告以后，他会吸引你的注意力。他可能是一个活动，也可能是一个品牌的展示有的人会感兴趣，想深入的了解，就会点击进去看一下，进去以后，可能发现是个游戏，也可能是活动内容，也可能是企业品牌介绍等。你可能被这些文案、这些内容、这些好玩的东西所打动，产生一种购买的欲望。如果这个时候他再有促销活动，你有可能马上想买单了。上面五个步骤，就是社交广告的基本流程和步骤，社交广告的投放也就是根据这些消费的行为特点来进行设计的。这种方式，我们在线下营销活动中也是可以借鉴的。线下和线上进行连接的时候，把线上的流量转化为线下；或者线下的活动，通过线上进行宣传的时候，都可以利用这个模型去做。如何做好微信快营销葫芦模型的第一个阶段？第一个阶段我们也叫吸粉的阶段，即获得流量的阶段。这个阶段就是找到目标人群，通俗来讲，就是怎样精准吸粉？大家现在做的基本都不是精准吸粉，而是内容吸粉。内容吸粉是用户根据文章内容来关注你的公众号，他觉得这一期的主题好，就关注了，并不是为你的产品、服务、品牌而来，所以内容带来的粉丝，看起来有量，但是粉丝质量还是不够高。通过内容带来的粉丝变成顾客的概率，根据我的估算，大概有千分之一就不错了。所以很多几十万粉丝的公众号，如果让他卖东西的话，是卖不动的。比如你想和她合作，让她帮你卖货，她一般不愿意，因为她自己也试过，把自媒体上面的粉丝转化为销量是比较难的。因为那些粉丝是冲着内容而来的，而不是冲着品牌、产品、服务来的。所以那个粉丝我们叫泛粉丝，泛粉丝帮你分享传播的价值，没有销售的价值。精准吸粉的内容，要通过做活动，做产品去吸引粉丝，这种活动可以在微信上举办，也可以在线下举办。通过这种活动带来的粉丝相对来讲，比内容带来的粉丝要精准很多，带来粉丝的转化率可能能达到10%左右，这是非常精准的。也还有别的方式，如通过微信朋友圈发布社交广告的方式进行曝光，带给用户感兴趣的内容，吸引他们点击进去观看，然后关注我们微信公众号，这个也是比较精准的。这类通过大量的曝光带来的关注，带来的粉丝也都是千里挑一的，所以也比内容带来的粉丝要精准很多。这就是很多大品牌更愿意直接投放朋友圈广告，也不愿意在内容上下太多工夫的原因。因为广告带来的顾客，要比内容带来的顾客精准、更有效率。展示也能带来精准粉丝，做一些展示性的内容，可以是户外，也可以是终端店门口的广告牌等，这种展示带来的粉丝也是非常精准的。一个粉丝精准不精准，在于场景是不是精准。假如一个人想一夜情的话去夜店，那是非常精准的，如果想找一个老婆，去夜店可能是错误的、不精准的，失败率就很高。当用户关注了我们的公众号以后，就要考虑用户能不能留存下来，这个特别重要。
图1-1-1 市场业务组合图第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择
第二节高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择本节导读：找到了目标市场只是第一步，接下来更为重要的是通过何种方式真正高效率地实现订单落地，即通过什么样的分销方式来组织资源，真正地将订单拿回来。国内企业一般采取三种方式，直接销售给配套设备厂、经销商销售以及二者联合销售模式。由于企业缺乏细致的前期规划，没有明确各种渠道模式的地位、价值和资源投入，因此，各种渠道无法起到互相支撑和促进作用，反而成为业绩增长的障碍。到底哪种模式更适合企业的发展，要根据不同的市场状况来确定，核心是要优化资源配置和实现收益最大化，本节将从典型的直销、经销两种模式分析，点出各种模式的优缺点，并将各种方式的最佳实践予以介绍。一、困惑：双轮驱动为何总不能同步（一）案例：存在即为合理，但不合规律A公司是一家区域性聚焦发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州市及周边，该城市集中了玻璃、木工、食品加工及包装机械等多个行业用户，是全国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该区域具有很高的品牌知名度和市场占有率，相应地也吸引了众多的渠道商经营该品牌产品。于是，在缺少规划的情况下，多个渠道商找到了老板，不到5年时间就有7家渠道商拿到了A公司产品的经销资格，在同等价格及奖励政策基础上，都可以在广东省销售。另一方面，A公司本身也建立了分城市区域的直销团队开展销售。销售渠道模式如图1-2所示。 随着竞争的加剧，直销和经销乃至经销和经销之间矛盾重重，严重影响了市场发展和品牌声誉，主要问题表现如下：1.公司直销团队与经销商抢生意直销业务人员为了完成销售业绩，在面对同一个客户时，往往向公司申请更低的销售价格，轻松地开发了目标客户，更多的时候客户认为直接和厂家合作有一定的价格优势和服务优势。而辛辛苦苦跟踪了半年的经销商，丧失了一个又一个销售机会。2.经销商之间拆台针对同一个目标客户，经销商互相使出了各种招式来抢夺生意。对于某个经销商已经运作成熟的客户，另外一个经销商往往也会通过供应其他品牌产品迂回进入，凭着优质的服务最后演变成该客户的唯一供应商，这样A公司的产品也由该经销商供应了，原有经销商失去了该客户。3.经销商雪藏A品牌A品牌在该区域已有较高的知名度，但毛利较低，不赚钱。由于利益驱动，经销商同时经销同类系列毛利较高的低档产品，对于一些客户，经销商在该类产品中只供应一部分A品牌，更多的量则供应其他高毛利品牌。这样A品牌处于雪藏状态，但其他经销商或者直销销售人员也无法进入。4.大小经销商貌合神离经过几年的发展，有思路的且起步较早的经销商逐步发展壮大，其中两家的业绩远远高于另外的5家。这样矛盾更突出了，大经销商认为品牌前期推广有功劳，小经销商只是顺势而为，但都执行一样的进货价，不公平，应该收编这些小的，小经销商从大经销商处拿货。大小经销商彼此很不认可。一年又一年，每年经销商开会或单独拜访，都反复向厂家提到以上问题，厂家也制定了一些市场管理政策，如重点客户备案制、恶性竞争罚款制度、协同拜访制度和市场公约等，但效果甚微，市场还是一团乱麻。好在整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，且有地缘优势，交货期快，各项销售服务方便，客户比较认可，各经销商也能有理想的销售业绩，在吵吵闹闹中，倒也相安无事。但整个市场的业绩增长不大，与A品牌的市场预期有很大的距离。近几年，其他同类产品厂家不断进入，慢慢地渗透，且有些品牌的销量初步估计有超过A品牌的势头。A企业内部也有不同的声音，这些经销商靠着厂家的品牌赚钱，我们的产品品质稳定，并且客户都认可，还不如我们厂家直接做，找几个销售人员来维护一下，这样市场就顺了。事实上，A公司也在不断扩充销售人员数量，以提高市场开发的深度和广度。（二）营销困惑究竟哪种方式好？A公司对该市场的渠道模式也陷入了迷茫之中。在布局市场时，企业除考虑人情关系之外，更要考虑了以下原因：1.发展更多的经销可以相互制衡吗发展后备力量，以备不时之需。很多国内企业都有这样的心理，多选几家经销商，谁做不好就撤掉谁，这样每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者大家一起赛马，谁做得好，将来这个市场就归谁。但事实上，由于市场秩序运作规则模糊、奖罚不明，导致做得好的没有得到更大的回报，如价格等级或其他服务支持，丧失了积极性，不愿意规划更大的投入。规模较小的经销商借品牌之力，能得到一定的市场利润，也没有大力投入的长远计划。2.为提高市场开发深度，可以同时发展直销吗即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。二、误区：模式不清野蛮生长中国类似A公司销售渠道状况的企业太多了，一方面担心经销商不给力，自建直销队伍，以此牵制经销商的强大，以免造成客大欺店，企业失去客户资源和市场根基；另一方面又不想投入资源，想借力区域经销商，但又不给经销商过多资源，任由其发展。长此以往，就产生了直销没有市场、经销商没有积极性的问题，市场总是难以发展起来。一个区域市场的渠道状况不单是个案，更是一个公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效率地服务客户这一整体策略的外在显现。通过研究发现，厂商在销售渠道模式上典型地表现在以下方面的通病：（一）模式不清，缺乏规划国内很多企业，特别是工业品企业存在“个人销售英雄”这一典型现象，这个人往往就是老板本人，典型的销售起家式。在接下来的发展中，老板凭感觉和人情，有人要做经销商就正式或非正式地合作，而公司本身也会建立直销队伍开展业务。由于缺乏规范的品牌授权政策，很多经销商都成了区域性经销商，能力受到限制，无法开发该市场，直销团队受政策限制无法开发市场，就造成了无法有效开发区域市场的问题。对于一些行业较为集中的区域，厂家往往会设置多个经销商运作，由于缺乏有效管理，就出现了案例中A公司的状况。有资源就合作，很多企业也发现了这种模式带来的长远发展问题，在直销和经销两种方式下摇摆，终究无法找到一种完美的模式。（二）模式清晰但效率不高很多企业从开始就以直销或经销的方式开发市场，但没有合理设置操作细节，导致市场开发效率低，客户满意度低。1.以经销模式发展的企业很多的公司认为以利润让渡来赢得经销商的资源，达到快速占领市场的目的。公司将区域市场交给经销商，给足政策奖励及价格支持，不干涉经销商的具体经营，经销商要保证销量逐年增长，区域市场的成败完全取决于经销商自身的发展。但市场发展状况往往不如公司想象中的完美，销量没增加，经销商积极性不足，经销商抱怨厂家，厂家认为经销商不忠诚，互相在抱怨声中共生共长。事实上，完全以经销制发展的企业，除厂商之间的发展理念一致外，更需要建立一套完善的管理体系，规范和协助经销商开发运作市场。厂商要从经销商设置标准、流程、日常业务支持与服务对接、培训、奖罚措施、制定共同生意计划等方面，系统地支持经销商的发展，而经销商则发挥仓储配送、资金、客情关系建设等优势，双方强强联合，这样才能建立起长久稳定的合作关系。2.以直销模式发展的企业建立直销队伍长期驻扎市场，设立销售办事处是很多公司的通行做法。殊不知，团队的组建和日常业务的管控等对公司的营销管理带来了更大的挑战。很多企业对区域办事处管理不善，造成了人员流动性大，日常业务行为管控粗放，客户满意度差，营销费用率高等难题。三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式摸索前行，先乱后治，自觉规划是很多企业逐步在尝试的营销分销模式转型之路。研究国内外的典型做法，没有放之四海而皆准的模式，只有适合企业发展需要的模式。而什么样的模式最适合企业，需要多方面的考量和设计。（一）国内外典型渠道模式解析1.经销商模式这是外资或港台工业品企业的典型做法。例如，ABB低压电器、日本新宝、台达和邦飞利等公司，就采取区域经销商模式操作（也称为授权分销商）。国内也有多个企业采取此模式，如宁波中大。其操作要点如下：（1）分销资格授权这是很重要的销售前提，一般以一个地级市为最小区域单位，选择优秀的目标分销商，通过前期充分的考察和试销，给予区域分销资格授权。根据市场状况，一个区域可以设置多个分销商。（2）公司支持力度公司按照区域配置营销团队，配备业务人员和技术人员，对经销商的业务开展全方面、立体化的协销工作，如人员协同拜访、技术选型、联合攻关等，为开发客户提供足够的支持。（3）客户报备制每个客户要报备，以免引起客户多家询价造成的价格冲突和渠道商利益矛盾。（4）分级管理每年根据销售量，享受不同的销售折扣等。【最佳实践分享】ABB低压电器协销制 助力市场拓展 ABB低压电器共设置4个办事处，如图1-3所示。办事处主要职能：•    负责分销商政策的制定和市场秩序的规范；•    负责分销商的管理和培训；•    大客户的销售和跟踪（协助经销商进行）；•    在客户及分销商与ABB其他部门联系时作为沟通的桥梁；•    作为ABB内部各个部门之间协调运作的润滑剂。资源配置及服务方式：•    重点经销商和客户采取专人负责制；•    大经销商4-8家配备一名渠道销售工程师；•    一般经销商划归片区管理，每个片区由一名渠道销售工程师负责。2.直销模式这是国内很多知名品牌公司的做法，如宁波东力、浙江午马和博能等。公司按照区域市场状况，设置多个区域办事处，负责临近市场的开发和管理。其操作要点如下：（1）区域组织形式为业务办事处，不具备独立法人资格。（2）同时发展经销和直销业务，偏重直销业务。在重点开发直销客户的同时，往往也利用区域社会资源开发客户，但以直销业务开发为主。（3）公司资源投入大，如团队组建、人员差旅费用、办公费用等，这些都是很大的费用。3.厂商联合模式对于一些特殊客户，往往靠厂家和经销商任何一方无法实现有效销售的，如该区域经销商有很强的销售服务能力，但由于受制于客户的货款结算政策影响，没有足够的资金实力来运作。这时就可以采取该客户由厂家对接货款操作，当地经销商负责日常业务管理，双方强强联合。（二）设置渠道模式的要诀通过以上对典型渠道模式的分析可以看出，每种模式的操作核心要点不同，对企业提出的管理要求和资源配置也不相同。设置渠道模式时，要考虑以下要点：1.高效服务客户为首要考虑因素 图1-4工业品销售环节价值链示意图 工业品的销售是个复杂的工作，需要多部门和人员联动来完成，缺少任何一环都无法高效地完成一个订单循环，进而无法与客户建立起长期稳定的合作关系，具体环节如图1-4所示。那么，各个环节到底需要哪些人参与、何时参与、如何参与就是企业资源配置和管理水平的体现。只有充分地理解销售价值链，合理配置资源，将每个环节发挥到极致，才能服务好客户。比如，技术性很强且安装要求较高的产品，需要与客户高频率地进行技术交流和沟通，相对经销商来说，厂家有这方面的优势，采取直营模式较为合理，如大型工业设备。而对于通用性较强的产品，不需要很多技术对接的产品，对日常订单管理和配送要求较高，经销商具有地域服务便利性，采取分销模式较为合理，如通用电机产品。2.整合资源因地制宜任何一种模式都适宜于特定的市场状况和发展阶段，在一些公司，往往是多种模式并存的。对主导行业按照直营模式聚焦运作，对重点区域采取直营模式，派驻销售团队开发市场。对于工业基础较为薄弱的区域，一般采取经销模式。【最佳实践分享】某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5所示的是某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式，模式解读为：重点行业直营：对公司主导的四大行业客户，建立直销团队开展专业化经营，不受区域限制，直接开发年需求量100万以上的配套客户。区域业务部：对重点区域派驻团队，深耕区域市场。区域经销商：对非重点区域直接交由经销商运作。3.与公司的资源配置相关考虑到资源配置和市场开发的效率，企业往往发挥技术研发及产品制造的优势，将更多的销售工作交给区域经销商来运作，不失为一个聪明的决策。关于如何通过经销模式实现“资源互补+战略合作”的发展路径，我将在随后的《厂商共舞》一书中为读者详细解读，敬请期待！【最佳经验分享】渠道优化构筑竞争力1.案例背景Z公司是国内一家知名轴承生产企业，公司在全国多个地级市和县城设立了近千家授权经销商，并建立了8个办事处负责经销商的销售支持与服务工作。多年来，市场管理混乱，价格冲突不断，经销商积极性不高，公司总体业绩增长下滑，问题主要表现在以下方面：第一，大户数量及占比少，且户均效能低超过30%的客户数量才达成80%的销售占比，大客户比例少。户均效能240万元，与公司的最低标准相差很大。具体情况如表1-8所示。 表1-8经销商数量及销量表第二，渠道布局不合理，渠道竞争力薄弱由于缺乏有效管理，多个区域存在多家授权经销商并存的情况。多数区域设有两家或多家经销商，部分区域仍为空白区域；经销商发展不均衡，两极分化严重。第三，市场秩序混乱，渠道冲突加剧跨区域销售现象增加，互相抢夺生意，拼价格，且由于公司人员配置少，忙于解决市场问题，难以有效服务客户，无法开展更多的信息收集、技术交流和协助开发等工作，管理服务不到位，客户抱怨多。导致经销商信心不足，渠道竞争力下降，严重影响了经销商的积极性。2.企业的改革目标规范渠道秩序，促使经销商做精做专做强，增强渠道竞争抗衡能力，构筑渠道持续竞争力，扩大市场占有率。第一，建立合理的分销模式建立地级市核心经销商服务多个授权分销商的渠道布局，营销公司设立办事处为核心经销商提供销售支持与服务工作。如图1-6所示。 图1-6分销模式 第二，提高各级渠道效能地市级核心经销商：2000万/年。授权分销商：200万/年。3.优化改善措施第一步：对销售数据进行分析，并根据市场潜力，合理划分重点销售区域。第二步：对现有经销商的诚信度、业绩贡献和公司管理能力等指标进行评估，选择合适的核心经销商，重新签订合作协议。第三步：与核心经销商联合工作，按照一定的标准额，选择授权分销商，并对客户重新划分，签订公司、核心经销商和授权分销商的三方合作协议。第四步：处理市场遗留问题，对未签订核心经销商的客户，整理库存并收回货款。第五步：开展对核心经销商的管理支持导入。具体支持内容及措施见表1-9所示。 表1-9对核心经销商的支持
  
    
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