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二、组织创新

（1）海尔做到这一点有两个重要节点： 2005年，海尔推行“人单合一”制度——允许个人可以跨职能部门发起项目，就某一新品或新项目组成自主经营体。 2012年，张瑞敏干脆把公司底层架构，即采购、研发、生产、销售、人力资源、财务等供应链上的职能部门全“拆”了，形成几千个有各自财务报表的虚拟小微公司。完成这一步之后，张瑞敏觉得海尔算是进入一个新境界——“不再是一个指令性组织，而是变成了一个创新性平台”。海尔通过人单合一的模式将企业变成创业平台。通过这种探索，海尔将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。（海尔总裁周云杰语）在成为平台之后，海尔的层级消失了，同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人：平台主、小微主和创客。“对于每一个创客来说，新的发展动能来自驱动机制，主要是激励机制或者薪酬制度的创新。”核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题，全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端：一是企业股权不能量化到每个人；二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点：一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享价值。二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与，有外部风投投资，企业才会投，创客也必须跟投。三是动态优化。创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。人单合一实践中很大的创新点，体现了风险共担、收益共享的原则。“这个思路比较好地调动了全员的积极性，是创客所有制目前正在做的重要探索。”同时，海尔推行的创客所有制是自愿原则，建立这样的机制框架和模型后，全员创客可以选择是否进入这一体系。“目前我们这个机制推行以后，真正的创客都会选择进入，因为它有足够的想象空间。”（海尔总裁周云杰语）（2）构造生态：从四个基本要素做起。海尔目前的举措，都在潜移默化地打造着一种生态体系，而且不是传统意义上的以海尔为一个核心的大生态环境。海尔生态最重要的特征有四点： 这个生态是真正开放的系统。不是封闭的闭环，封闭就不能称为“生态系统”。 这个生态可以自我演进。海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的体系，进行自我淘汰、优胜劣汰的进化。 这个生态能和其他生态系统做到互为生态。海尔本身的生态体系是一个节点，如果是一个智慧家庭平台，那么微软甚至苹果可以成为这一生态中的节点。同样，在其他企业的生态中，海尔也可以融入并成为其中一个节点。 海尔的生态要具备与时代特点和自然生态的相关性。可以说，如果海尔营造的生态与自然界的生态有冲突，或者与时代特征有冲突，这种生态的生命力就会有很大问题。海尔的平台要完全打开企业边界，对全球资源进行开放。

第二节四维度的融合——你属于哪个性格画像

如果对人格的四个维度分别进行分析，那么每个人的性格都是千差万别。这不方便我们在实际工作中进行快速描述和运用。只有将各种类型的人格进行归纳总结，提炼出其共性的特征，才能便于大五人格的广泛应用。经过大量样本的统计分析，研究者们发现可通过宜人性、尽责性、外向性、进取性四个维度的高低水平组合分为很多“性格画像”，即画像相似的可归为一类。而情绪性如前文所述，它不同于其他四个维度，并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格，对性格画像起到丰富或磨平的作用。大五共有17个性格画像，同一个性格画像中的相似性或不同性格画像间的差异性是人们互相理解的基础，这也更便于人们在工作中进行使用。在宜人性、尽责性、外向性、进取性四个维度中7.5分视为高、3.5分视为低，而暂且忽略情绪性的影响，故取其中间值5.5分（注：性格画像的归纳提炼参考了NLBuckley的研究成果）。通过将个人性格画像与17个标准性格画像进行比较，计算其相似性，然后将个人归类到最为契合的性格画像中。如果某人与两个性格画像的相似性相当，则说明此人处于两个性格画像的临界状态、与两者同等吻合，这可综合两个性格画像的特点来识别个人的人格特质。也有可能出现较极端的情况是个人被归入某个性格画像，但又与此性格画像的典型特点有较大差异，这说明此人的个性不太典型，介于几个性格画像的中间地带而难以与某个性格画像在较大程度上契合，对此个体可自察个人行为是否受到情绪性较大的影响，或者从个人与性格画像的差异处反思个人行为、增强自我认知。图3.2.1性格画像相似性的示例让我们先进行简单了解，对17个性格画像的类型及特点有一个总体的印象。本书的第四章还会再对每个性格画像进行详细的说明和阐述。表3.2.117个性格画像概览通才• 热情洋溢的，好群的，有说有笑的• 很乐意与任何人打成一片• 要求很高，但有伸缩性• 能适应人和环境• 试图符合每一个人的口味• 会干扰别人的工作倡导者• 兴高采烈、外向• 好交友、好与人互动• 有广泛的兴趣和令人兴奋的点子• 有伸缩性但以目标为导向• 冲动• 行为会影响到他人的工作创业家• 有自信• 外向、鹤立鸡群• 很肯定什么是该走的方向，什么是该用的方法• 为自己的见解站台• 行为有一点“传奇性”• 有时不体恤、不关怀别人传统者• 谨慎的，隐私的风格• 要经过一段“热身”才能了解他• 有严格的准则和品德• 对原则性的事情不会马虎• 可能会不容忍，会对人嗤之以鼻• 采纳保守方法，抗拒尝试开发者• 有热情，有同情心• 能真正关心、帮助别人• 道德观念和责任感很强• 会维护别人，会站出来为他们说话• 可能会疏忽了维护自己的利益• 冒承担过多责任的险推广者• 很外向，很直率• 很快发言，很快表态• 以目标为取向，促进自己的利益• 思考广泛兼有想象力• 可能会使比较安静和扭捏的人畏缩• 行为迅速，令人招架不住实效者• 有决心，有一股使命感• 寻求不断改进• 很坚决地把项目推前，直到完成• 有雄心，以目标为取向• 会在前进的步伐里踩到别人的脚• 专制的，要求很高的理想者• 深入思考• 关心哲学性的课题• 具个人主义作风和不寻常的风格• 我行我素• 性格很难捉摸• 理想主义，不切实际辅导教练• 有同情心，但会由于缄默而不被觉察出• 文静但做事有效率• 有很高的理想和原则• 有献身助人的意念• 需要一段的时间才能接近• 如果未臻理想会感到失望演示者• 外向好群，喜欢开开心心• 容易融入不同环境• 观点简单而务实• 显得有些肤浅，忽视“真正的问题”• 容易做出承诺，但可能做不出绩效引导者• 广泛社交和开放的风格• 喜欢和其他人打交道并交换意见• 将他人的利益放在首要位置• 能妥协和理解• 可能过于松散和友善• 可能对商业缺乏聚焦点建筑师• 有强烈的目标意识• 有想象力和创意，但会有些以自我为中心• 了解自己的想法• 认为人人都应该站起来维护自己的利益• 把自己的想法放在首位• 会显得不同情，不体恤别人以及很有独立性格探索者• 有说有笑，好交际• 能很快与别人建立联系• 放松的，随和的• 思想自由的，有想象力的，能激发的• 有时会乱无章纪，不聚焦• 有时会被新理念引进岔路支持者• 容忍，随和• 常常乐意助人• 有同情心• 追求和谐、理解• 可能会被很现实的人利用• 对别人的期待会有些天真控制者• 保守，相对正式的风格• 躲避风险并可能抵触变革• 喜欢有清晰的指引和日程安排• 尊重等级制度和权力层级• 可能太过于古板• 可能被人认为有距离感和冷漠专家• 克制的，缄默的• 在社交场合里，比较难鼓励他们说话• 比较喜欢能独立和自立• 喜欢在一段时间里只做一件任务很清楚的工作• 可能会被支配性强的人所忽视• 太聚焦于自己关心的事情变色龙• 表现出从容但友善的风格• 随时能适应任何情况• 不把自己的想法强加于人• 能容忍大多数不容的作风• 可能难于表达自己真正的意见• 会显得缺乏一致性宜人性、尽责性、外向性和进取性这四个维度并非完全独立，因此每种性格画像在人群中的比例也不尽相同，这是自然现象。基于33333个样本的数据统计，从下图可以看出辅导教练（14%）、开发者（10%）、支持者（9%）、引导者（8%）在人群在的比例更大，其他性格画像所占比例较小。图3.2.217种性格画像的人群比例另外，正如前文提到宜人性与进取性、尽责性与外向性这两组相对的关系更可能出现此消彼长的情况，我们可从人群统计中得到进一步的验证：理想者：高宜人性且高进取性（3%）如果你是高宜人性，则你更有可能是低进取性而非高进取性。如果你既是高宜人性又是高进取性，这样的可能性是比较低的。从上图可知，支持者（高宜人性）的人群占比为9%，建筑师（高进取性）的人群占比为5%。但当高进取性和高宜人性同时出现时，理想者在人群占比只有3%。演示者：高尽责性和高外向性（2%）高外向性和高尽责性同时出现的可能性也比较低。当外向性高时，尽责性更可能为低。从上图可知，控制者（高尽责性）的人群占比为4%，探索者（高外向性）的人群占比为3%。但当高尽责性和高外向性结合时，演示者在人群中的占比只有2%。变色龙：所有维度都处于中等水平（不包含情绪性）（2%）最稀少的是变色龙，这是因为大五强制把人归入到某一性格画像中，而若有人在四个维度上都表现出中等水平，那么他将无法归入哪个家族中，因此将其独立出来，成为变色龙的画像。

五、第四层觉知：横向问责推行前的宣贯

（一）变革前：不清楚什么是横向问责，纠责无方法：什么叫适时究责？：就是要把握好纠责的时机。比如物控员去检查采购员，他不能影响采购员的正常工作，他不能在采购员工作很忙的时候去检查他，给他开罚单。：就是要有恰当的时机。应该还有一个意思，就是一旦出现问题就马上纠责，实际上也就是快速纠责，不能拖延时间。因为横向问责是在一件事发生的时候来纠责。事情过了你再纠责，往往没法纠了。：过后你再去纠责的时候，因为那件事情已经过了，大家往往也不认账了，就扯不清楚了。：很多企业经常以责任心说事，说员工的责任心不强，你认为责任心来源于什么？：就像教授刚刚讲的，我认为责任心首先来源于身份感。你要有这个身份感，你要认为自己承担得了这个责任，你才有这样的责任心，要不然这句话就变成空话了。：实际上责任心来源于负责任，你只有经常负责任你才能有责任心。我们经常讲养儿才报父母恩，什么意思？你自己做了父亲了，你就知道你的父亲是怎么做的，你才能够明白父亲意味着什么。：对，只有在做的过程中才能知道。：只有让他天天担责任，他才知道责任心是个什么，他才能够培养起责任心。为什么很多企业抓责任心没有效果呢？因为没有让员工真正担当责任，你跟他讲责任心的道理是没有用的。就像你跟你儿子讲当父亲有多难有多累，你讲什么都没有用的，因为他感觉不到的。只有他自己做了父亲，他天天面对他的孩子，他就懂父亲的责任是什么了。只有让他自己去天天接触孩子，天天去担当养育孩子的责任，他的责任心自然就起来了，所以我们这个横向究责才能培养责任心。：每一件事你都在承担责任。：第一，你天天被人纠责任，你不担责任别人老纠你，你这个责任心自然就起来了。第二，你天天在纠别人的责任，是不是？你每时每刻都跟责任打交道，你的这个责任心能不起来吗？所以，我们的横向究责是培养责任心最好的方式，少讲道理，多去做，让他多担责任多去究责，自然就有责任心了，有些企业通过天天搞培训增强员工的责任心，这没有用。实际上，推行横向问责等于在企业里打造了一条责任链条，每一个人都是责任链当中的一环，每一个人都是承担责任者，每一个人又都是究责者。我们让员工玩了一个关于责任的游戏，责任成了这个游戏的标志。你必须是这个游戏当中的一员，你不玩你也逃不出去。：你不玩别人要找你玩。：对，别人找你玩。一个从不打牌的人，周围天天围着几个打牌的人，你多让他玩几次，最后他也变成一个打牌的了。一个从不抽烟的人，周围都是抽烟的，天天有人给他递烟，他今天尝试一下明天尝试一下慢慢就上瘾了，所有抽烟的人都是这样抽出来的。所以中国有一句话叫作“近朱者赤，近墨者黑”。我们搞这个责任链条就是让每一个人处在责任链当中，你自然就成为责任人，成为责任者。：你自然就有责任感了。：我们营造了一个责任的汪洋大海，营造了一个责任的群体，营造了一个责任的氛围。而这些单个人没法做到，只有靠企业的人营造出一种模式、体系。实际上横向问责是这种模式的一个简单的说法，我们不要把它理解成横向或是竖向的控制图。总之，横向问责营造了一个责任的游戏。（二）变革后：对横向问责进行宣贯：横向问责宣传标语从一个一个员工中来，从这条责任链条里的每个人来。横向问责宣传标语如表4-5所示。表4-5横向问责先锋语：这些标语都是相关人员提出来的。：都挺有思想的，也很有文采。：对。横向问责你我他，文件执行靠大家；勇于承认错误，敢于承担责任，今天你签单了吗？签什么单？签乐捐单。今天你签单了吗？意思就是说你今天承担了责任了没有。：一个是你自己签，别人罚你的单你签了没有，一个是你给别人开单了没有，是不是？你要开别人的单，也要签别人给你开的单。：对。这些标语都是他们自己提出来的，写得都很好。：有没有文采不重要，讲的有没有思想也不重要，重要的是每一个人都参与到这个游戏中来，是吧？当然，说游戏这个词好像俗气了一点，但实际上就是这样。：针对横向问责没有明确的组织，没有明确的组织者、领导者，项目组就推出横向问责活动推行方案，对主要负责人，各部门责任归属加以明确。横向问责活动推行方案如下文。横向问责活动推行方案为进一步深化公司管理变革进程，规范公司各项流程、制度、控制卡，使公司所有人员都参与到自诊自查和横向稽核工作中，结合公司实际，特推行此横向问责活动方案。一、标语征集为营造一种良好的横向问责氛围，现举行横向问责标语征集比赛。（一）征集要求：1.公司所有员工均可投稿；2.内容要能体现相互部门、工序、岗位间的横向问责关系；3.截止日期：2011年10月11日18点（投稿处：稽核中心）。（二）稽核中心汇总所有投稿件并会同欧博项目组老师评审，本次活动评出前三名奖励如下：第一名：1名，奖励100元/人；第二名:2名，奖励50元/人；第三名：3名，奖励20元/人。二、各部门横向问责一览表的编制完成1.各部门按提供的样板格式把横向问责一览表编制好,要求在10月12前完成;2.此一览表是作为横向问责的重要依据,如之前未定标准的可按“新标准”会签后执行。三、横向制约第一人评选为有效开展横向制约活动，聚焦敢于第一个开横向问责单的人，特进行“横向问责第一人”评比。针对每天第一个开问责单和每周开问责单最多者进行奖励，细则如下：1.每天第一个开横向问责单者，除奖励横向奖罚单金额外再奖励5元；2.每周开横向问责单最多者（以每周实际有效的问责单的单数来计算，多个责任人只按一单计），按照周奖罚总额的20%进行奖励；附注：每天第一个开横向问责单者的评比以稽核中心收到单据时间为准，周评比以稽核中心根据每周实际有效的奖罚单汇总为准。四、横向问责总结会1.公司定于每周六下午16:00—17:30召开横向问责总结会，由稽核中心主持并根据相关部门、工序、岗位及控制卡、流程等选定横向制约负责人，统一纳入稽核中心统筹；2.在每周的横向问责总结会上各部门向稽核中心汇报本周的稽核工作，同时有争议的问责事项由稽核中心副组长主导协调解决；3.稽核中心根据各相关责任部门上周工作陈述及实际情况下达下周横向问责任务书。五、周横向问责评比。1．所有被选定的管理人员和一般员工必须按照每周“横向问责任务书计划”进行稽核检查，按照《稽核管理制度》要求每周开出稽核问责单；2.开单人在开出横向问责单后必须在8小时内交到稽核中心归档统计；以每周日8:00到下周六16:00为统计周，16:00后归入下一个统计周；3．组长级以上管理人员开单数量不少于2张/周；其他技术人员，品管人员以及计划员、物控员、采购员、仓管员等开单数量不少于1张/周,低于标准的，组长级以上按10元/周乐捐，一般管理人员工按5元/周乐捐；4.稽核人员在稽核过程中，发现横向部门和本部门针对异常责任人不开单或隐瞒不报，经查核属实的，责任双方按双倍乐捐；5.由稽核中心每周分类统计汇总问责单情况，并在周例会上汇报,且开问责单数量排名最后一名的部门和被开问责单最多的部门需在周例会上作检讨；6.每周对横向问责的开单数分部门排名(按生产部门和非生产部门进行排名),并按以下标准进行奖励（原执行率的排名奖励取消,但要继续排名公告）：备注：具体问责标准按照“横向问责动作控制卡”执行。编制：审批：：这份方案对各部门横向问责一览表的编制以及横向问责的激励、总结、评比做了明确的要求。：比如对于第一个开横向问责单的人，我们就要给他一个奖励，鼓励开横向问责单。：只要你第一个开单，你就有奖励。：看谁开单开得快，就像跑步一样，就要有人跑得最快，就要有冠军，是不是？：就像教授讲的,这是一个有关责任的游戏。以游戏的方式展开横向问责，员工更容易接受。：对。并不是说开展横向问责就一定能省多少钱，或者能发现什么大问题。横向问责活动对员工是一种很好的训练，它是一种网状的管理，管理无处不在。我们并不是要通过这张网捞出大鱼来，关键是这张网能把所有的人都聚在一块，它能够培养人的责任心，能把人的习性改过来。习性的改变需要时间，所以必须要有一种游戏的心态。过于严肃或者故意定一个很大的目标，这样太沉重了，大家就玩不下去了。所以，我认为在企业里，做培训不一定就是讲课，这就是很好的训练啊。：都是很好的训练方式，包括提标语。：这些活动能把大家都纳进来，重在参与。

第六节：致命的口头禅

思考：你知道老板的一句否定别人的口头禅，就能让公司丧失梦寐以求的创新能力吗？善于否定别人的人，会对公司造成什么样的影响？“这根本就是天方夜谭，毫无根据”、“这不可能”、“白日做梦”……真不知道这样的口头禅，曾经扼杀过多少创新的好想法。我们稍微“推理”一下，就可以看出它们在公司当中所产生的致命危害：现在你遇到一个难题，已经试遍了经验当中的所有做法，仍然没法解决这个问题。于是，工作进入了停滞状态。可这个项目不能停，公司战略要求必须突破这个难关，否则就会失去金额极大的客户订单并且失去一批重要客户，而且公司还会为此承担诚信和法律上的责任。于是，你十分焦急地安排公司团队再次用“以往的经验”来审视工作的细节，还是一无所获。这时，一个刚加入公司的年轻人敲门走进了你的办公室，鼓起所有勇气说，“老板，我觉得现在面临的问题得用新的办法解决，公司原来的办法肯定不能解决问题。”正为此事心烦的你，随便吼出一句：“胡说八道！”同时，心里对人事部十分不满：这些人在搞什么鬼，连这样的人都能招进来。没来几天，公司业务都不熟悉，就敢提意见。对方吓坏了，憋红了脸，讷讷站在门口，不知该走该留。你却下定决心，要人事部立即解雇他……当这名员工收拾好自己的东西，离开办公室的时候，背后惹起一阵讥笑，是那些经验老道的员工不怀好意的挤兑；还留在公司的新员工，深深地埋下头，闭上了嘴，把写有问题解决方案的企划书，塞进碎纸机……过不了多久，你听说竞争对手解决了这个难题，同时赢了的那批重要客户的订单。仔细一调查，发现正是那位被你赶走的员工现在在竞争对手公司负责这个项目。于是，你怀疑他一定是窃取了你公司的机密信息，并对此展开调查…这种仿佛只应该出现在东野圭吾（注5-5）悬疑推理小说中的框架，在现实当中屡屡发生。一句毫无耐心、未闻详情就即刻否定的口头禅，扼杀了数不清的创新主张。凯文•阿什顿认为这种口头禅，透露出公司上司缺乏“智力安全感”这一事实。他讲了一个现实中发生的故事阐述自己的观点：第二次世界大战时，德国纳粹已经研制出来时速高达600英里的喷气式战斗机。因此，美国必须也采取相应的技术，研究出新式的适用于战斗的喷气式战机，否则，“纳粹党即将赢得新型的战争-一种来自天空的战争”。承担这项工作的是凯利•约翰逊，他是著名的“臭鼬工厂”-洛克希德公司（注5-6）的工程师。他很快完成了任务，挽救了无数英美飞行员的生命。但这一切的开始，都是因为他23岁的时候，遇到一位具有“智力安全感”的上司-霍尔•希巴德。希巴德是洛克希德公司当时的总工程师。“当约翰逊告诉我那架刚被我们送到那所大学的风洞的新飞机不是个好东西，而且它在所有方向上都不稳定时，我稍微被吓了一跳。而且，我不确定我们是否应该雇佣这小子。但后来我更仔细地考虑了一下：毕竟，他来自一所好学校，而且看起来挺聪明。所以，我想，让我们碰碰运气吧”。他对年轻的约翰逊说“证明给我看”。约翰逊在风洞中对飞机测试了七十二次，并在最后用一个极不寻常的“双垂尾”设计，制造出飞行稳定的飞机-智力上的安全感，让希巴德发现了优秀的人才。凯利•约翰逊后来要求公司主管们面对异议时，把回答一律改成“证明给我看”，从而积极地鼓励创新。这让洛克希德公司（现在叫洛克希德•马丁公司）成为美国最大的军火生产商。（注5-7）改个口头禅，把否定的言语，改成“证明给我看”就能挽救公司的创新能力，这对任何一个老板和创始人来说，看起来并不是那么困难。但是，这首先要求创始人们自身在智力上有极高的安全感。人们习惯争论到底是谁正确的时候，其实往往是忽视了“到底正确与否，需要事实来检验”。不肯尝试动手去做，永远无法获得真理。因此，尽管解决问题的方法很简单，但是否能够一直坚持下去、如何设定动手尝试的时机和程度，包括考虑到尝试所带来的成本-时间成本、机会成本，以及用何种态度来面对那些“失败的尝试”，都是需要不断摸索才能掌握的创新管理技能。我想先号召所有的读者，改掉自己一贯的否定别人的口头禅，把它变成：“证明给我看”。事实上，也许，这并不容易！注5-5：东野圭吾，日本著名推理小说家注5-6：洛克希德•马丁公司的前身，这家公司现在是美国军方最大的武器采购商之一。注5-7：《被误读的创新》（美）凯文•阿什顿著中信出版社

7. 线上下单顾客心理分析、接待技巧与引导金话术

小枫是X药店的店长，今天是周六，美团上订单比平时要多好几笔，令小枫感到好笑的是，其中，有几笔都是左炔诺孕酮片，看来，周末“经济”在药店O2O上也展现得淋漓尽致。事实上，自从有了美团之后，来门店买这类商品的顾客就少多了，而在线上下单的明显增加，这里面，有一部分是疫情因素，但也与这类产品的特殊性相关。事实上，还有这些产品在线上订单较多，比如计生用品、妇科用药、男性品类、止咳化痰类、感冒用药、泌尿系统疾病用药、肝胆用药等，另外，季节性商品、促销品、家庭常用药等也是线上下单较多的。在我们美团订单中，顾客下单也有其一定的心理呈现，当我们分析清楚顾客的“心理”，将顾客想要的商品展现在页面上时，也会产生更多的购买订单。一、隐私性商品线上买线上下单，在顾客看来，更为轻松，没有必要在乎店员的态度，如果到现场购买隐私商品，顾客自己也会觉得很尴尬。二、价格便宜线上买对于不少顾客来说，可以随时浏览线上商品，比较价格，有经验的顾客知道线上活动力度大，往往会选择在线上促销时下单，特别是线上的爆款产品。三、忙不过来线上买分布在不同商圈中的药店，其O2O线上订单数也不同，一般来说，与小区里面的药店比，商业街或是写字楼集中的商业办公中心附近的药店美团线上订单要多很多，这与商圈中人群对时间需求的不同有关，另一个是商业中心年轻人相对多，他们习惯于玩转线上。四、时间不同订单也有异周一至周五的订单与周末的订单商品有着较大区别，订单数量也不一样，这与药店附近的商圈中人员办公与否或是酒店生意淡旺有关。以美团来分析药店的数据，避孕类商品往往在前几位，便利品、消杀类、早早孕试纸、口罩、感冒用药等都是线上下单较多的品种，由此，我们在运营线上品种的时候，也需要根据顾客的需求来调整页面商品。一、隐私类商品突出显示一般来说，在线下门店陈列时，隐私类商品一般不会陈列在最明显的位置，即使突出展示，也会留一个单独的空间给顾客，但是在线上则可反其道而行之，充分大胆地呈现出来。这类商品包括计生用品、早早孕试纸、男性ED类商品、妇科洗液、补肾类商品等等。二、季节便利品要以活动促成单以夏令商品为例，夏令商品在美团线上下单的也比较多，一是天气热，顾客不愿意出门，二是线上下单还有满减等优惠，去门店一趟还可能比线上买贵些。因此，季节性商品可以通过线上活动吸引顾客从浏览转为购买。要特别提醒做O2O的药店，要经常留意门店页面商品，及时调整“货架”商品品种，有时候甚至要每周/月换一些，即使代运营的药店，也一定要提出要求，不能任由代运营团队“瞎搞”。三、线上一站购足有不少小连锁上美团时会出现一个问题，那就是门店品种数过少，在线品种几百个，或是1000个左右，这样很难成气候，你要知道，竞争对手一般都是2000个品种，顾客会选择哪一家购买呢？线上下单的顾客更希望一店买齐自己所需的品种，所以，不断补充品种是小连锁要做的一件事。四、以点金推广集客在美团线上，有推广活动，其中，常用的是点金推广，所谓点金，就是花钱引顾客点进门店页面，一般花几毛钱引一次流，也就是说，开通这一活动后，门店会被推至前几位页面中（这是在没有竞对的情况下，如果有竞对，就看谁出的钱多，谁就摆在前面），越排在前面的门店，被浏览的机会就越多，进店的人就越多，但是要注意，顾客进来了，没有足够吸引他的产品，没有他想的商品，没有活动等刺激，顾客随时会退出转至别的药店，只是一秒钟的功夫。引流进来了，没有产生购买，那几毛钱还是花了的，但总体来说，以此活动可以吸引更多顾客进店看看。从目前线上运作的实际情况来看，那些品种越齐全，品牌、口碑越好，智能化运营程度越高的药店O2O产出越多，与弱的门店比较，差别可能是几十倍，有一些药店甚至O2O与线下销售各占一半，可见时代已变，药店竞争的也早已不只是店与店之间的短兵相接了。

3.融入者的言传身教

这是最重要的传播渠道，也是效果最好的。要让文化取信于人，最好的方式不是领导者说了什么，而是做了什么。新员工也好，老员工也罢，只有看到了领导者在践行文化、在执行价值观，才会去相信，才会去执行。举个最简单的例子，仓内推行八点半上班打卡，这是最简单的管理制度了。如果领导者自身坚持遵守这一规则，从不迟到，员工自然就会慢慢按照制度执行。如果领导者自身不按规则行事，经常迟到，成为规则的破坏者，员工也很难自动自发地按照规则执行。在文化传播中更是如此，很多时候不能像考勤制度这样通过管理手段来推行，只能是潜移默化地影响，就更需要领导者和已经融入文化者的引导和影响了。小结文化的体系，并非是在每一个组织中都必须系统化建立的。任何一个组织，只要其稳定运营了一定的时间后，都会自然而然地形成其特有的组织文化，也就是这个组织的行事风格、工作习惯等。这些文化，在组织相对简单、规模较小时，是不必一定要总结出来，形成体系的，可以在组织中自行影响和运转。当出现以下两种情况的时候，需要系统化的梳理文化体系。第一种是组织的文化自身是有问题的，并不是能够促进组织运营和发展的好文化，在这种情况下，就要对现有文化进行清理修正，使其符合组织发展要求。第二种情况是组织发展到一定规模，依靠沉浸在组织内部的文化自主运行，已经不能满足组织要求了，需要将其提炼总结出来，以便更好地在组织内传播。这两种情况下，需要对组织文化进行整理和建设文化体系。对于仓库的文化建设而言，关键点是在符合企业大文化的前提下尽量落地，尽量实实在在。这样才能获得员工的认可。

（一）避免使用大量的类似或重复标题

重复标题不利于用户体验，而且没有个性，在搜索结果中，消费者点击率也不会高。标题逻辑不通，点击率就会偏低，应尽量让自己的产品标题多样化，使每样商品都有属于自己的关键词。如果两个商品标题的关键词有过多雷同，虽然产品曝光率会提高，但可能会被认为重复铺货，所以标题一定要多样化。最聪明的做法是找到首页的竞争者，模仿他们的标题进行组合，写出适合自己的标题。

76.建立核心价值观行为标准

为明确公司价值观导向，落地核心价值观，林枫组织制定公司核心价值观的行为标准，该行为标准采用“场景+行为+结果”的描述方式，同时采用行为是否“展现”的方式，量化了每一项价值观的评估标准，评估结果分为三个等级（A-非常符合、B-基本符合、C-有待改进）。这套核心价值观行为标准作为后续公司年度/半年度价值观评估的依据。价值观行为标准展现情况展现未展现客户第一1、利益为先：站在客户立场思考问题，在坚持原则的基础上，把客户利益放在第一位，设身处地的为客户着想。2、产品为本：时刻检阅自身产品，出现问题时第一时间响应，迅速与客户沟通，并给出相应的解决方案，不让客户作为第一问题发现人。3、客户导向：针对客户提出的修改意见，虚心听取，并向上级汇报，尽己所能满足客户需求。4、真诚服务：对待客户热情，真诚，用最好的服务态度，来体现对客户的重视，为客户创造价值。5、勇担责任：发现公司上级或同事做有损客户利益的事情时，能主动站出来制止，挽回客户损失，富有责任感。评估标准 A-非常符合<有4-5项行为展现>：能真正站在客户的角度前瞻性的去思考问题，把客户的利益看作自己的责任，快速行动并用结果说话，超越客户的需求。 B-基本符合<有2-3项行为展现>：面对客户的需求能以积极主动的态度应对，对客户的需求做出较快的响应，为客户解决问题，满足客户需求。 C-有待改进<有1项及以下行为展现>：无法第一时间响应客户态度，行动较为迟缓，不能为客户解决问题，无法及时按质按量满足客户需求。为了更好的让大家理解和践行公司核心价值观，林枫组织制作了吉祥物“啄木鸟”代言、卡通人物代言、优秀员工代言三种风格的价值观宣传海报，并通过邮件、微信群、公众号、公司内张贴等方式宣传，起到了很好的价值观宣导效果。

采购主管三定卡总结

第三章向招商局长学什么

产业园区招商实质包括两大工作一个是产业招商，一个是楼宇租售（二级开发），如果涉及一级土地开发，还会有土地转让工作。很多时候，产业招商与楼宇租售合二为一，既要把产业单位招进来，又要把房屋租售给这些单位。毋庸置疑，卖房子、租房子是地产商、产业地产商擅长的事；而引进产业企业、产业机构的产业招商，尤其是引进优质产业资源，不得不说还是政府部门、特别是招商局更擅长的事情。

9.6测试管理常见的问题对策

9.6.1是否需要独立的中试部先看一个案例：案例分析：H公司中试部发展的三个阶段如表9-26所示。表9-26H公司中试部发展的三个阶段阶段主要工作存在问题阶段1（1994-1996）质量是测试出来的该阶段的工作以试制、测试为主。启动时30人左右，与开发部同级别，抽调开发部高层主管担任中试部主管，中试人员主要是抽调部分有经验的硬件工程师及招聘新员工。通过试制与充测试工作，显著改善了产品质量，积累了初步的中试方法和流程。到1996年，中试部人员扩充到约300人，其中主要是测试工程师这个时期产品质量仍然存在大量问题，主要表现在：² 产品仍然存在深层次设计错误；² 批次性产品质量问题较多；² 源于BOM和技术文件的错料、错货很多；² 产品转产后仍存在大量设计更改阶段2（1996-1998）：质量是测试和制造出来的分析已积累的产品质量问题数据，进一步认识到产品质量来源于设计质量和制造质量；关注制造工艺过程、制造工艺设备、物料品质、BOM和技术文件。增设工艺试验中心、装备开发中心、物料品质试验中心、BOM中心和（技术）文件中心。产品中试形成初步体系，能力大大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。到1998年，中试部发展到约800人总体而言，产品质量问题仍然很多，严重故障频发。问题在于：² 质量控制仍然主要是“事后控制”模式，中试未参与产品研发早期工作，进入中试后产品已基本定型，很多问题已难以解决；² 开发规模急剧扩大，进入中试的产品过多过快，导致很多产品中试过程草率；² 开发-中试-制造之间常发生争执，流程急需完善；² 产品中试周期长，常有1年多未完成中试的产品项目阶段3（1998-2003）：质量是设计出来的分析上一阶段中试工作存在的问题，其主要原因在于：² 未在产品研发早期参与，中试与研发串行，导致产品质量难于根本改善；² 研发-中试-制造流程配合协调差，造成部门矛盾多；² 中试人员增加很快，新手多，业务能力不足。开展了大规模的中试流程建设和优化工作，重点强化了工程设计环节（DFT、DFM、等），合并了BOM部和技术文件部，组建产品数据管理部和测试中心。2000年后，中试部人员达到1000人以上2003年中试部解散了，原因是：² 中试与各环节都有关系（开发、生产、销售），也往往变成都没有关系。产品是研发部门研发出来的，是销售部门销售出去的，中试是在背后的，中试人员缺乏成就感，在激励机制上存在障碍；² 中试与开发、生产部门之间存在部门墙从上述案例可以看出，独立的中试部门不建议设置。产品开发是全公司各部门共同努力的工作，建议快速成长型企业清晰划分职能，不要设置过多的部门，增加了沟通成本，降低了效率，同时不利于知识积累和传递。9.6.2如何解决测试和研发的冲突♢尽早开始合作。如果只在项目测试环节测试人员才出现并寻找缺陷，测试人员会遇到阻力。产品开发的质量被完全处于局外的人所挑战，此时测试人员就会被当作威胁而不是支持。测试人员在设计初期能够参与，这样研发人员把测试人员的工作看作是帮助自己提高工作质量的一种方式，测试人员也不再是挑毛病、缺陷的局外人；♢责任与权利相符。测试人员在初期设计阶段能够参与或提供反馈，不能让测试部门夹在中间，责任很大而权力很小或没有；♢带着质量意识研发。通常研发人员和测试人员在质量的含义上有着不同的见解，不要指望能找到一个永远正确的答案，测试驱动式开发是一种流行的在初期就引入质量管理的开发模式，它使测试及质量保障与每个功能特性的设计结为一体；♢只有主管能发动和结束“战争”。如果在开发团队中发生冲突，就要从主管身上找原因。主管们应敢于进取，明智地承认这些问题，并带领双方制定一个如何改变的协作计划。9.6.3如何进行外部测试外部测试指国家管理机构（国家工商行政管理局、国家质量监督检验检疫局、行业管理机构等）、客户要求的、组织的或委托组织的对公司的产品、技术、解决方案所做的测试，或公司主动发起的涉外测试，以及公司在第三方权威测试机构进行的委托测试。外部测试一般包括四个阶段，即测试需求阶段、测试准备阶段、正式测试阶段、测试结果跟踪阶段，如表9-27所示。表9-27外部测试过程序号阶段内容1测试需求阶段由相关部门根据外部测试需求，填写《外部测试认证申请表》，从而启动整个测试工作2测试准备阶段测试准备工作最重要的标志就是成立项目组，从各个部门抽调相关人员构成测试工作组，承担的工作包括技术交流、需求分析、资料准备、测试环境的搭建、测试方案、测试标准和测试项目的确定、版本开发与提供、备货发货及测试动员等3正式测试阶段配合外部测试单位，按照测试准备阶段达成的测试方案、测试项目等进行测试工作，并及时解决与处理测试中出现的问题4测试结果跟踪阶段测试的后续阶段，包括测试结果的跟踪、测试费用的支付及测试报告的获取、归档和测试工作总结案例分析：某企业的外部测试详细流程如表9-28所示。表9-28某企业的外部测试详细流程序号阶段内容1测试需求阶段² 由需求来源部门填写外部测试审批表/电子流，提交相关部门填写意见，将其他部门的意见汇总后提交市场部；² 客户组织或委托组织的测试申请，应由销售部填写；² 其他国家机构组织或委托的测试由对外合作部或相关产品线填写；² 审批通过后，需求来源部门同测试需求单位、测试机构进行交流，就测试要求、测试内容、测试计划、测试费用等达成初步的意向，输出测试框架协议，必要时签订保密协议2测试准备阶段² 组织测试工作协调会，明确测试工作任务，初步确定人员，参加会议的人员应包含相关PDT经理、研发人员、测试人员、技术支持部人员、资料开发人员、销售部人员、销售支持部人员、对外合作部人员、市场部人员（业务负责人与产品代表）等；² 测试工作组组长召集开工会，进一步讨论测试策略，明确任务分工，讨论工作计划，输出《测试工作计划》；² 由测试工作组准备测试相关的资料，包括产品或解决方案汇报材料、测试方案、测试目录等。材料必须经过评审后方可正式使用。测试规模的大小，评审人员可来自市场部、总体组、测试部、相关PDT人员、资料开发部、销售部、销售支持部等；² 测试工作组与测试需求单位（客户、行业管理机构、质量监督局等）、测试单位进行测试汇报与测试方案的技术交流，进一步明确测试目的，确定测试内容、测试项目列表、测试方案；² 测试工作组根据同测试需求单位、测试单位交流的结果及他们提出的要求，修改测试内容、测试项目、测试方案，各方达成共识；² 测试工作组根据测试方案、测试内容搭建与调测内部摸底测试环境，测试工作组进行内部摸底测试，输出内部摸底测试报告。测试的方案、测试的内容以各方协商达成共识的结果为测试标准，其目的是保证正式测试的一次性通过或者尽量规避正式测试时出现问题；² 测试工作组讨论分解测试用设备筹备，需要下单的设备由市场部走借货流程备货，需研发备货的设备由相关产品线PDT准备。测试工作组根据测试地点，进行测试设备的备货、发货工作；² 测试工作组与测试单位交流测试计划，确定具体的测试时间和具体的测试事项，输出测试协议；² 由测试工作组组长在测试单位进行测试动员会，对测试人员的言谈举止、行为规范要求进行明确，并将测试的要求周知测试组的全体人员。测试工作组搭建、调测测试环境并进行自测3正式测试阶段² 测试工作组协助外部测试单位开展正式测试工作。测试工作组在每日测试工作完毕后，撰写当日测试日报发送给相关人员。市场部每日跟踪监控测试情况，及时协调解决有关问题。跨周的测试项目还需对每一周的测试工作进行总结，并给出下一周的工作计划；² 测试工作组对正式测试过程中发现的问题及时进行讨论，给出妥善的解决措施。在测试工作完成之后，由测试工作组对当次测试的情况进行客观评价，并输出测试结果；² 在测试工作完成之后，由对外合作部联系落实、测试工作组负责完成公司向测试机构及测试需求单位（客户、行业管理机构等）的测试结果汇报和相应技术引导工作，输出汇报纪要，总结测试需求单位、测试单位对测试的评价4测试结果跟踪阶段² 对测试结果进行跟踪，包括测试排名情况、各竞争对手的测试情况等，及时通报测试工作组及相关领导，进行测试费用支付工作；² 及时获取当次测试的正式报告（电子件及纸件），由测试工作组归档测试报告、测试资料，输出《归档资料清单》，经文档管理员确认后提交市场部。资料应归档到公司文档管理部。测试报告、测试需求单位意见等盖章材料原件暂归档在市场部；² 测试工作组客观撰写测试工作总结，内容包括实测情况、组织协调工作、资料准备、备货情况、经验与教训、存在的问题与管理建议，完成整个测试工作总结9.6.4常见的测试风险有哪些常见的测试风险如表9-29所示。表9-29常见的测试风险序号风险项规避风险建议1软件模拟环境测试方法的局限性建议同时使用几种验证软件共同进行2功能点不全参与项目的调研，根据相关协议提取功能点，而不是仅根据项目设计文档提取功能点，防止设计人员对协议的理解有偏差3功能点不细组织资深验证人员和设计人员进行评审4验证策略不完善对不能穷尽的测试，要提供让人信服的收敛测试策略5Cornercase和Errorcase太少依靠整个验证团队的经验9.6.5测试管理的提升路径有哪些测试管理的提升路径如表9-30所示。表9-30测试管理的提升路径序号主题内容1开展系统测试工作控制测试版本的提交频度和过程，加强基线管理，约束系统测试中开发、测试的责任，重点开展功能测试、业务测试，开始积累测试用例、系统测试过程管理、单元测试的操作、代码静态检查工具的引入，规定具体的测试量化指标2开展专项测试、测试工具引入加强市场问题的收集、汇总，补充到测试用例库，加强版本走向市场的控制，开展性能、安全性、可靠性等专项测试，引入专项测试工具，开始系统测试过程度量3需求可测试分析、集成测试、建立测试标准开始产品开发前端工作，具体参与产品的需求分析、规格确定，确保需求、规格的可测试性，产品开发前期就确定后期的测试规划，开始规划测试公共技术平台，测试工具的开发产品化运作，开始集成测试工作，开始关注测试技术的发展，制定可测试性设计方面的规范，并在实际产品测试中施行

二、理清模式的六大关键要素

在企业价值定位的基础上，要理清模式的六大关键要素。模式六要素第一，进行客户细分。即企业根据产品或服务，定义和细分不同客户群体，尤其是最有价值的客户群体，原则上以优质客户的价值最大化为目标，考虑不同客户群体相互影响和联动，避免客户群体的分散经营。第二，理清渠道和路径。即企业通过什么渠道和路径，以什么方式向客户传递价值，并实现营销战略，也就是如何把产品或服务变成钱。第三，研究价值的取舍。企业要明确主要收入来源，由于品牌农业价值生产环节多、价值实现渠道多元化，企业必须考虑哪些价值能够带来核心收益，然后做出战略性取舍。第四，定义关键业务。即放眼全产业链，企业要根据核心价值要素和实现的需求，明确经营的核心业务，例如，哪些环节要重点关注，哪些只是暂时性需求，哪些可以通过外包实现，明确各个环节轻重缓急，定义关键业务，得以预见企业未来的外部合作事宜。第五，分析成本结构。即企业要做好每一个环节的成本预估，明确构成要素，以及如何管理和控制这些成本。第六，梳理核心资源。即企业拥有的资源和能力是否足以支撑以上战略规划，并且要明确哪些是必须具备的，哪些是具有可替代性的，以及如何获取必备资源和提升能力。企业根据所拥有的资源和能力，对以上五点做合理性调整。例如，浙江蓝美股份明确了“做全国最大的蓝莓原料供应商”的价值定位之后，经营核心业务就是“掌控蓝莓原料”和“蓝莓深加工能力”。此时，终端产品的研发就成了原料销售的工具，深加工技术成了关键，蓝莓树苗的培育成了掌控蓝莓原料保障，反而渠道和品牌建设不再是企业的经营重点，所以企业才没有陷入战略的迷茫之中。

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