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第三节 柔性的生产布局
多品种、小批量生产，利润越来越薄逐渐成为制造业的现状，企业接客户定单后再组织生产是减少风险的有效策略。这就意味着建造高大的工厂，拥有庞大的设备、自动的设备、僵化的生产线反而在阻碍着多品种、小批量生产。因为这些东西使固定成本太高、生产周期变长、库存难以掌控，管理者终有力不从心的困惑，不断超时的工作、自我的生活完全被工作充满，累啊累！怎么办？必须建立灵活制造流程，让我们企业能象橡皮筋一样柔性变化。柔性生产是在20世纪九十年代中期提出的一种生产方式，目前以汽车业的丰田、通用汽车，IT制造业的戴尔电脑，OA（办公室自动化）制造业的理光、佳能等做得较成功。这几家企业的这十年来的销售额不一定比同行高，但利润明显高于同行业许多倍。柔性生产包含内容很多，本节就布局的角度说明柔性生产。常说的柔性生产目前来看包含以下几种：1、混合生产：2、固定+变动生产3、细胞（CELL）生产4、小推车式生产5、一人生产等本书重点讲述前三种方式。如需详细了解，请参考3A企管书系《现场管理实务》下册的第八章内容。一、混合生产所谓混合生产即不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。如果一个销售地同时需要多个例如8个型号的产品，同时要求装在一个运输车辆出货，而你的工厂只有两条生产线，同时只能生产2个型号，完成的成品必须等所有的型号完成才安排出货，这时先完成的成品就变成了库存品，要等待所有8个型号完成时才能安排出货。对于一些体积大、或者金额高、或者价格变化快的产品来说，这样的生产方式成本高、风险大。采用如图表2-11所示的混合生产方式就可以较好的解决此类问题。在图表2-11中不同型号的产品（在图中可以明显看出大小不同型号的产品）在一条生产线上生产。这样同一销售地的不同型号的产品混合生产，同时进料，同时组织生产，同时出货。当完成品能装满一个车辆时，马上安排车辆出货，这样组织生产时间少，库存低，资金周转快，抵御产品降价的风险能力高。同时，不同品种又都能给客户，满足多层次的客户需求，这样的生产方式可以根据客户的需求随时变更生产（当然还需采购的柔性化，此类问题本书就不讨论了），这种随时变更的响应时间可以用小时为单位来计量。当然这样的布局对不同品种之间的生产平衡、物料与工具的摆放、工装夹具设置、人的训练都需要更加细微的对应方法。不同类型产品有具体的方法，在此就不一一列举出。但有两点可以指出：一个是过于单一功能的高自动设备是实施混合生产障碍，因为需要让设备自主识别不同产品，然后自主变更功能是个很难的事项。另一个是真正一个个工序详细讨论，把制约因素逐个排除，要比想象得容易的多，同时，这恰恰是锻炼与培育管理人员最好的方法——实战锻炼人。在一流的日本企业中理光、丰田很多年前就采用这种生产方式，目前在上海通用汽车、广州本田等企业也都采用混合生产方式。在上海通用汽车生产线上别克商务车、君威、凯越等在一条线上混合生产。不采用混合生产方式的汽车公司，上一款新车，就建一新厂，同时投入较高较多的设备。正是这种生产方式使得上海通用汽车、广州本田汽车的厂房与设备等的固定成本远低于其他企业，因此这两家企业总是率先把汽车价位拉低，同时又能跻身利润率最高的汽车企业行列中。布局的优势成为了竞争的有利武器。二、固定+变动生产1、固定、变动共存的柔性生产方式的基本思路一般是对未来市场进行预测，将生产量分类基本量及变动量两部分，分别加以不同的方式来对应。定义：生产量M=基本量x+变动量α。其中将基本量x设定为固定不变的生产线，而将变动量α设为一个可灵活变动的生产线。例如某产品预测将来市场为每月至少3000台以上，则将3000台/月的量设为一个固定不变的生产线，每日量=3000台/21日=140台/日。当月产量为3600台时，月产3000台/月（140台/日）的固定生产线不变，再追加一个每月600台（30台/日）的变动生产线。当每月产量为4000台时，固定生产线（月产3000台，日产140台）不变，只要将变动生产线从每月600台（30台/日）变更为50台/日即可。固定、变动生产线共存柔性生产方式当每月产量变化时，只有一个局部在变化，这样对市场需求变动的对应更加快速。正是为了快速对应，变动生产线仍然用同细胞生产方式一样的简易作业台组合成的流水线。2.、在固定+变动生产方式中，高额的工装夹具（组装、测试、调试等）采用专用工序，检查线共同。为了减少投资，固定、变动共存的柔性生产方式同细胞生产方式类似，高额的夹具工装完成的单元（组件）以专用工序方式向两方提供。若是较复杂产品需要很多高额检查测量仪器，则固定、变动共存方式的检查线合并，这样减少高额检查仪器的投入。如上例：某产品预测将来市场为月产量3000台以上（140台/日）时，生产线的固定、变动生产线布局见图表2-12。3、变动线中人员配置一般以一人生产方式为宜。因为变动生产线经常要对应市场变化，为了减少（或者不发生）每次市场变动时，变动生产线要重新设定工程，变动生产线人员承担工作内容变更而导致的各种训练，以及生产量的爬坡等，一般在变动线采用一人生产方式，即一人将产品从头组装到尾。故应将优秀人员配置到变动生产线上，并在薪水上体现出对优秀人员的鼓励。同时，在固定生产线中，注意发现优秀人员，并时常让这些人员到变动生产线去训练。当生产量增加时，将新员工配置到固定线，将固定线已培养好的优秀人员。调往变动线，这样对应市场更容易。以笔者对员工的学习训练培训实验数据分析的经验，一人承担1500秒的作业是完全可能的。这样，当市场产量增加时，我们就将在固定线已培养好的能进行1人生产的人员立即调往变动线，第2日即能对应市场要求的增量。三、细胞（CELL）式的柔性生产某产品将来月度市场需求量预测为1000台～5000台，即每日产量为50台/日～250台/日。应该如何布局呢？传统做法按最大量布局，设置250台/日的布局。其结果固定投入大，回收难，设备经常处于能力富裕状态。在细胞（CELL）式的柔性生产中：选定一个最小单位生产量进行生产线工序设定，此称为一个细胞（CELL）生产，然后，根据市场变化复制该细胞以同样的方式进行生产。某产品将来月度市场需求量预测为1000台～3000台，即每日产量为50台/日～150台/日。我们将以50台/日为最小生产单位（月度产量约为：50台×21日＝1050台/日）设定一条生产线，我们称为细胞１。若将来市场增加到每月约2200台，则每日约2500台÷21日＝120台/日。此时，生产线将细胞１以同样的方式复制一个细胞2（工序设定、人数、工夹具等完全相同），则实现了每日100台的生产量，再通过安排晚上或周六加班36小时（每月合计），即4天的加班，则每月2500台市场需求就可以达成了。上述的事例中，有2个突出问题必须要解决，否则依然无法迅速对应市场。第一，我们设定的细胞生产线必须是投资少，而且在工场内一般作业者（无需特殊技能）就能迅速在1~3天日内将细胞生产线设置，这样我们才能依据市场的变化迅速复制细胞生产线，否则像自动化流水线一样不能迅速对应市场；第二，生产线的人员必须能迅速增加并能训练合格上岗。细胞（CELL）生产线必须是投资很少、简单、易安装，生产线使用的材料可以反复再利用。也就是说，可以按设想自由组合简单生产线。世界上一流企业目前广泛采用的细胞生产线就是由类似图表2--13的作业台通过组合而建立的。例如：索尼、松下、NEC、理光、佳能、先锋等等。这些企业里从97年开始就纷纷淘汰了智能化的流水线、机器人、机械等。随后戴尔电脑、三星等企业也开始提出抛弃自动流水线，采用细胞生产。以及我们辅导的富士施乐、世界电话生产量第一的伟易达（港资企业）也都推广与实施了细胞生产。
第三节使用KPT复盘法进行关键任务复盘
在第四章战略解码章节中，我们重点讲述过企业的关键任务是影响整个系统、整体局面的特定工作任务，如果其被正确执行，就能实现组织一步步从弱到强，从小到大的战略目标。如果其未能被正确执行，轻则改变竞争格局将组织引向不利局面，重则导致整个系统崩溃和灭亡。企业一个年度经营周期，或者一个战略经营周期内，绝大多数时间是常规的经营管理，关键任务不会太多，但恰恰是少数的关键任务决定了企业的命运。因此建议当企业完成某项关键任务后，及时启动关键任务复盘，是让整个组织认清真相、提升认知、改变行为最有效的方法之一。KPT复盘法是常用的关键任务、关键事件复盘方式（见图7-3）。图7-3KPT关键任务复盘法K（Keep:需要保持的）哪些做得好，以后继续保持；P（Problem:存在的主要问题）关键任务执行中出现了哪些问题导致事与愿违？原因是什么？T（Try:可以尝试做哪些改变）无论是企业，还是员工个体，之所以能够完成关键任务，本质上是遵循事物发展规律并采取了正确的行为，这需要保持很强的觉察能力。何为觉察力并没有统一标准的定义，我们在实践中发现，企业通过一次又一次的关键任务/关键事件复盘，最终是要提升三种重要能力：洞察力（对未来趋势的预见能力）、判断力（纷乱复杂局面下做出正确选择的能力）、执行力（完成预定目标的实操能力）。通过KPT复盘法，可以持续地帮助企业的员工审视我/我们的洞察力、判断力和执行力，通过复制成功模式、发现重大问题、尝试新思路新方法这三步曲将好事做好，错事不做，以及纠正不良行为的习惯性动作。阿里巴巴是国内企业中将复盘做得非常扎实有效的公司。“双十一”是该公司每年最关键的任务，通过这个关键任务的复盘过程，让我们看到整个公司是如何一步步提升洞察力、判断力和执行力的。首先，淘宝“双十一”的诞生，是因为该公司每年11月份的业绩通常是最差的，管理层想改变这个现状。2009年时任公司COO（首席运营官）的张勇说，咱们在11月11号联合商家做个购物节吧，当时没人知道这个完全人造的全民采购游戏可否成功？从2009年的5203万元到2021年的5403亿元，淘宝在“双十一”当天的线上交易数据整整翻了1万倍（见表7-2）。这个数字的背后，表明阿里的商业模式、产品、技术、流程、管理经受住了巨大考验。这个过程，正是阿里巴巴遵循了暴露问题-复盘总结经验教训-再实践-暴露问题-再复盘的KPT复盘模式，获得了巨大成功。从2009年首次“双十一”开始，每年的“双十一”，淘宝都面临着不同的问题，比如：2009年，“双十一”诞生，当时网购的人很少，访问数据极低，高峰每秒只有400个请求，企业非常担心“双十一”就是个伪命题，对“双十一”的未来忐忑不安，阿里巴巴当时就安排几个技术人临时值班。2010年，突然冒出很多客户，线上交易额一下子冲到9.36亿元，各种问题似山洪般倾泻而出，搞得技术团队手忙脚乱，很多问题都无法第一时间妥善解决。2011年，惊现“午夜惊魂”，在“双十一”倒计时前1个小时，突然发现优惠折扣3折被写成0.3折，直到在23点45分，技术团队才锁定问题，决定将程序回滚，展示的商品信息全部重新推送，结果却出现一个严重的系统bug，顿时所有人傻眼不知所措。2012年“双十一”零点刚过，交易成功率还不到50%，访问网页各种报错，很多网页直接进不去，无法付款，各种系统高频次报错，最后甚至出现超卖危机。2015年是移动端爆发的第一年，而阿里巴巴的技术团队没有意识到这一点，未能提前在移动APP上进行充分的技术优化，导致“双十一”当天移动端入口流量大大超过预期，10%物流机器宕机，绝大多数服务无法响应，阿里巴巴被骂得体无完肤。在阿里巴巴眼里，每一年的“双十一”，都是头皮发麻、如履薄冰的“鬼门关”，谁也不知道又会从天而降些什么洪水猛兽。但就是在这种年年焦头烂额，年年业绩突飞猛进的情况下，阿里巴巴不仅成为中国，也成为世界上最大的电商企业。阿里巴巴所采用的“双十一”独特的复盘管理方法论（见图7-3），让企业一边经历着痛苦，一边快速成长，真正体会到痛并快乐着的感觉。图7-4阿里巴巴“双十一”复盘流程图阿里“双十一”复盘主要步骤及内容如下：（1）全员复盘。每年“双十一”结束后的两周到一个月内，启动全员复盘。复盘由公司人力资源部统筹，俗称搭场子，即各业务线的HRBP（人力资源业务伙伴）协助业务负责人发起复盘会议，在集团要求的时间内完成所在单元的复盘。全员复盘不但要及时，还要划分重要层级，从最前线的业务到后台管理，列出问题清单，通过集思广益来分析这些问题到底是人的问题还是业务问题。查问题环节要快准狠，绝不拖延，让上帝归上帝，凯撒的归凯撒，分门别类地来处理。（2）技术迭代。全员复盘结束后，立即启动“技术专项”，对问题清单中涉及的技术问题进行排序，对那些简单容易的问题马上整改，疑难杂症就要上升到公司最高技术管理部门，列入公司重大技术专项，通过项目立项的方式，纳入公司级的重点项目进行管理。重大项目通常不是短时间内可以解决的，之所以在十二月份就开始启动技术平台的整体优化，就是要避免头痛医头、脚疼医脚，留出充分时间让技术专家对技术问题制定具备全局性和前瞻性的解决方案。（3）业务进化。第二年六月份启动的“业务复盘”，围绕的核心是“满足客户需求”。比如2015年的全员复盘，发现商家意见和抱怨集中在：数据响应慢、数据呈现方式复杂、服务模式单一、缺乏定制和个性化服务等。通过对这些问题的分析，经过半年准备，在2016年六月份，阿里巴巴推出全新的“聚星台”数据化解决方案，完成了对不同的客户说不同的话，助力商家实现从“流量为中心”到“消费者为中心”的转型升级，并在这种生态环境下推出相适应的支付服务、物流服务、金融服务、云计算服务、广告营销服务等。阿里巴巴的业务是一点一滴发展聚焦起来的，业务生态进化是一个不断改变和完善的过程。通过复盘，紧贴市场和客户，不断在问题的驱动下，提升客户满意度。（4）人才历练。阿里巴巴为了锻炼组织能力，进行了很多的组织架构改造、企业文化塑造。在这些锻炼组织能力的手段里面，一个非常有效的手段就是“双十一人才复盘”。每年六月份，哪些人能上双十一项目，是公司最高决策层需要深思熟虑并进行决策的重大问题。而为了提交这份名单，人力资源部会做长达半年的准备工作，最终成果主要包括《双十一会战入选人员清单》和《关键人才稳定性摸底》等。人力资源部根据上一年双十一盘点和年终人才盘点的情况，将公司最优秀和最有潜力的员工挑选出来，组成入选人员名单。这份名单中除了对双十一非常熟悉的老员工，还包括一些新的员工(人才盘点中的明星类员工）。双十一是一场非常好的、能够让新员工能力提升的战场，同时也是对新人的培养、对关键岗位继任人的培养。入选名单出来后，人力资源部牵头组建专题学习班，组织入选员工对过往双十一的经验教训进行学习，确保项目组的新成员也能充分了解之前备战的风险和经验，快速进入角色。之后人力资源部进行“人员稳定性摸底”，掌握项目组关键人员的状态，及时化解个体身上的风险。待这些工作完成后，将双十一项目组成员名单上报公司决策层。任何公司的重点业务，不仅要选对人、培养人，还要对人的状态、风险、稳定性、经验做盘点，保证关键人员在业务中的稳定发挥，最大化地提高人的绩效。另外，双十一制造了阿里巴巴最大的压力测试，每一年的11月11日都是当年交易的峰值。为了这个最大洪峰的平稳通过，必须调动非常多的资源去共同赶考，比如要调动众多商家做活动；要调集物流供应商做好货品配送；要调动庞大的数据库资源，让实时交易系统及时准确；要整合银行资源完成全部的资金交易……。也就是说，双十一是阿里巴巴每年的最大战役，对这个最重要关键任务的复盘，既要检验阿里巴巴的战略规划和商业模式是否符合市场发展趋势，还要审视企业进行组织管理、营造优秀文化氛围、对人才进行有效管理的能力能否支撑公司战略发展的需要。通过阿里巴巴“双十一”的案例，我们可以看到，阿里巴巴的关键任务复盘紧紧围绕复制成功经验、问题驱动改变、尝试创新方法的KPT三步曲进行。正是通过一次又一次的“双十一”关键任务复盘，阿里巴巴不仅深入地贴近市场去洞察和验证未来发展趋势，捕捉到了真正的大商机，还通过问题驱动促使公司的产品、技术、人才、文化氛围更好地与关键任务相适配，有效保障关键任务一次又一次地被正确执行。KPT关键任务复盘法是企业非常重要的成长型思维方法论，它促使整个团队成员共同地有效地持续地提高认知和改善行为。
第一节 招聘的流程
招聘是谁的工作？是人事部门的工作吗？作为销售经理，你只是提招聘需求，最多做做协助工作，还是以你为主导，对整个招聘工作负责呢？要回答这个问题其实很简单，谁对团队业绩负责，是人事部门还是你。有人说，团队成功10%靠绩效管理、30%靠培训、60%靠找对人，因此，找到合适合格的销售人员是销售经理的头等大事。另外，要把选拔和招聘当作销售领导人日常的工作，不要临时抱佛脚，在缺人手的情况下才想到招人，因为招聘一个合格的销售人员平均需要4.13个月。选拔和招聘是销售经理的日常工作销售经理要在日常生活和工作中时时关注身边是否有为己所用的销售人才，最好的面试是在对方没有觉察时。不过最大的挑战还是如何判断哪些候选人是最合适的人选，招聘时保证不看走眼。实际上那些认为面试表现不错的人，在实际工作中的表现却大相径庭，下面的情景估计你也碰到过。  2016年3月，从每周整理的应聘简历中筛选了十几个人，安排助手通知他们面试。那天刚好是一个雨天，我想这样的天气能准时来就是好样的。   9点30分，第一个面试的杰准时到达，在前台接待的引导下进来，彬彬有礼地问好，将湿漉漉的雨伞放在门口地上，恭恭敬敬行礼坐正。我早已看过简历，现在看简历已不重要，还是听他简单地做自我介绍，再问他曾经的工作留下什么样的感受。小伙子有问有答有礼有节。   最后，当我把未来工作中可能遇到的困难告诉他，并介绍了公司的基本情况后，小伙子沉思片刻答道：“您如果给我机会加入公司，我想我会是最快进入状态的。同时，做业务需要执着和敬业，我认为自己具备这两种品质。对于公司情况，我在来之前通过网络初步了解了，我希望进入公司，希望得到录用，我已从原单位离职，随时可以到岗工作。”请他离开后，我心里已经给他打了10分。   随着一个又一个面试者的进来出去，一个细高的男孩出现在我面前，他叫峰。文质彬彬的书生模样，拘谨中带着一丝腼腆，从他坐下时碰歪了桌子后的表情，我断定他没什么经验。他的自我介绍中规中矩，问他个人爱好和对自己性格的定位，他紧张得说错了两次。  最后，我告诉他需要总体衡量一下，如果可以，一周内人事部会通知他复试，没得到通知就不用等了。他嗫嚅半晌才出声：“经理，我知道自己毕业后就在那家国营药厂工作，经验少。但您通过简历也能看到我是一个踏实敬业的人，企业不仅需要能说会道的人，还需要忠诚拼搏的人，不管您是否最终录用我，我只想说给我机会我就能证明自己。”说完，小伙子脑门上布满汗珠。   记不清是倒数第几个了，反正那个福建口音浓重的小伙子进来时，我转头轻轻笑了，他是辉。只见他穿着笔挺的西装、打着红色领带，巨大的书包像装了全部家当，坐下之前还鞠了一躬。问答的过程非常顺利，只是许多话我必须请他重复一遍才能听明白。他毕业后两年的工作是在地产做销售，专业经验绝对是有的，人大方稳重，领悟能力良好，感觉较亲和，具有做销售的基本素质。只是口音问题会有影响，所以我直率地请他好好学习普通话，否则对销售工作是有障碍的，小伙子连连点头称是。    6月末，该是决定去留的时候了，杰被我的助理请进办公室，我告诉他业绩不能说明一切，但零业绩却可以说明你不符合业务工作要求。小伙子低下头，我知道他不愿意走，我心里也不愿意，3个月我始终把他当作重点培养，付出了多少心血。录用一位聪明有能力的人不容易，解聘一位自己看好的人更是需要克服超乎想象的心理障碍。峰和辉被我请来进行转正面谈，两个人表现都非常出色，达到了公司对于业务员转正的考核标准。有人说当应聘者在进入面试的房间被面试官见到的一刹那，面试官基本上就完成50%的面试工作，如果接下来应聘者的谈话对面试官的胃口，十有八九会被录取，但候选人能否成功就要靠碰运气了。因此，招聘不能凭感觉和个人喜好，需要有系统和结构化面试的方法，只有这样才能把面试成功的不确定性降到最低。一个完整的招聘流程包括六个步骤：（1）招聘文件撰写。（2）招聘渠道选择。（3）候选人初步筛选。（4）候选人正式面试。（5）候选人背景调查。（6）最后决定。完整的招聘流程
一 命不同，所以运不同
处于正向螺旋中的公司，有一种天生就该走运的气氛，而处于负向螺旋中的公司，则有一种命定失败的感觉。——比尔·盖茨一 命不同，所以运不同中国晚唐诗人罗隐有一句诗：“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。机遇从来就是成就成功者的重要因素，但机遇也从来都不是随随便便降临到哪一个个人或组织头上的。在很大程度上，命运或者说机遇可以由使命以及组织对于使命的态度来解释。有人把这一观点总结为：“环境决定使命，使命决定战略，战略决定命运。”首先，使命帮助我们识别机遇。使命是组织基于自身对于环境的理解所作出的一种方向性选择。使命告诉我们，什么是机遇，什么是诱惑，哪些应该抓住，哪些应该放弃。其次，使命帮助我们抓住机遇。使命指导我们如何分配时间、精力和资源，履行使命的过程也会进一步提升组织抓住机遇的能力。“一代天骄”拿破仑曾这样解释自己的“好运”：“不是我的机会好，而是机会来的时候，我有能力抓住它。”机遇从来就是为有实力的人准备的。尽管“一切源于使命”，但拥有使命决不意味着拥有一切。使命所展现的是精神性的力量，精神性的力量要经由一定的载体和媒介才能转化为物质性的力量。
第六章 结构设计
（二）招商部为什么很重要
为什么这个部门这么重要？因为大卖场的盈利模式已经发生了重大的变化，这个重大变化的体现之一，就是卖场联营。因为卖场的房租水平越来越高，光靠11%的毛利或者12%的综合毛利已经难以为继。很多企业发现，如果能把联营部分的摊位搞好，获得的回报是非常好的，甚至能够产生一些其他的综合效益。所以招商部做得好不好，往往成为很多大卖场重点关注的对象。在店小、没到一定规模的时候，基本是由店长来进行招租。如果外部收银区增大的情况下，还让店长进行招商就会弊大于利。通过对很多企业的调查发现，如果销售额达到两个亿以上,很多单店收银区的面积累计超过五千平方米以上。建议大家在总部成立招商部。有了一个很好的、专业的招商部以后，就能将我们所有的招商资源进行统一筹划，统一使用。在门店的层面，所有现场的、具体的管理都可以由营运部配合，但是未来供应商引进、价格的谈判、合同的签订、绩效考核等类似事务统一归到总部的招商部管理。这种管理模式要远远好于各个单店的具体管理。
四级文件××-04-100质量成本日统计表
质量成本日统计表编号：××-04-100/A0
四级文件××-04-041客户满意度分析报告表
客户满意度分析报告表一、内部持续监控结果编号：××-04-041/A0二、外部调查结果三、客户门户与计分卡四、客户满意度综合得分五、分析报告
二、“互联网+”下的全渠道时代已来临
随着电子商务的兴起，新兴渠道展现出强大的生命力，使现有传统渠道受到了巨大挑战。但是，现有渠道仍有着新兴渠道不可替代的优势和作用。现有渠道和新兴渠道两者彼此融合，相互借力，形成了新的渠道模式——“全渠道”。全渠道就是指同一个品牌围绕多个渠道，同时提供线上和线下的各种产品或服务，而且能够融为一体，为同一个品牌的消费者服务。即生产厂家为了实现公司分销的目标，对现有的多渠道进行管理，以确保线上及线下渠道成员之间、厂家和渠道成员之间能够相互协调、合作的一切活动。全渠道管理的路径和内容图现阶段全渠道管理的难点不在技术上，而是在理念上。如果没有正确的全渠道管理理念和对未来渠道变革的深刻认识，就不会未雨绸缪，赢取未来。随着互联网尤其是移动互联网的普及，全渠道管理将成为企业未来的机遇和挑战。全渠道推动之下产生的现代物流同传统物流有很大的不同。现代物流和传统物流最大的区别是传统物流各个环节是割裂的，而现代物流的各个环节是一个联系紧密的整体。这就在一定程度上提高了物流的运作效率，缩短了整个物流的时间，降低了物流成本。生态化是全渠道时代的一种新的企业经营哲学；生态化是一种新的企业发展方式；生态化是一种新的企业商业模式；生态化是一种新的企业管理范式。
六、如何应对客户修改报告的要求
思考：（1）应对客户修改报告要求的难点是什么？（2）应对客户修改报告要求的方法有哪些？
第2节　均衡作业，消除员工作业不均
杜绝浪费只是实现精益工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使工作负荷平均化，做到均衡作业、产线平衡，不仅可以消除等待、过多或过早生产的浪费，也可以消除员工的作业不均，提高员工的满意度和稳定性。 在精益生产模式中，尤其是连续流生产线，要求员工的作业负荷尽量均衡，作业要均衡、产线要平衡、员工的作业负荷也要平均。就像龟兔赛跑中的乌龟一样，当然不是指工作像乌龟一样慢，而是要像乌龟一样稳健、均衡、持续。很多时候员工不在乎工资高低，就怕作业分配不均，作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾。无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量不均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此员工的作业平衡与收入平衡也是至关重要的。 我在某一知名家电生产企业推行精益生产。来到一个风扇组装车间，看到风扇总装生产线上的产品常常有堆积。每次堆积生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待，整条生产线也是走走停停，员工也做做停停，士气很低落而且不时还有人乘机“打盹”。于是我让随行的小李找来了当班的车间张主任和班长小王，我问小王：“你看到你的生产线到处都在堆积吗？你觉得有什么问题吗？”小王解释道：“看到了，但没什么问题啊，我们生产线一直都是这样啊，反正只要能完成产量就行”。我接着问他：“你们一天要完成多少产量？一天上班时间多久？你们现在的UPH（UnitPerHour每单位小时的产出）是多少？”连续的3个问题让小王一懵，他想了想说道：“一天要做3000台，正常上班是8小时，正常要加班是2小时，做不完的话就要加3~5个小时，反正做完才能下班。UPH嘛，真不知道”。我笑了笑说：“UPH都不知道是多少，你怎么控制你什么时候能完成产量啊？”他有点挂不住了，然后脸一红觉得不好意思地说：“这个真不知道，反正做不完就加班呗”。我又问：“你们的节拍时间是多少？瓶颈在哪里？线平衡率是多少？”又是一个3连问，小王的脸一下子茫然了，反问我：“什么是节拍时间？还有什么是瓶颈？线平衡率又是什么？”我心想难怪这条生产线到处是产品推积，各种的不平衡，原来小王根本就是一无所知啊，可怜员工跟着他天天白加班。这时张主任先是脸一红，转过头对着小王骂道：“这都不知道，我平时怎么教你们的，真是没用！”然后又接着说：“听好了，下次不要再给我丢脸。节拍时间就是指客户买我们的产品的速率，节拍时间等于计划工作时间除以客户需求数。以我们这条线来讲就是一天计划工作10小时，客户需求也就是计划完成量3000台，节拍时间等于10小时乘以3600秒除以3000台等于36秒，知道了吗？”小王点点头，但没敢吱声。张主任继续解释：“生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。就好比是一个木桶，木桶能盛水的多少，不是取决于对于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这个也称之为木桶原理。拿我们的风扇总装来讲，就是生产最慢的几道工序，这些瓶颈决定了我们最终的产出。而一般瓶颈的岗位又最容易出现堆积和等待，所以一定要找出瓶颈并加以改善才可以。另外线平衡率是用来衡量各个工序是否平衡的指标，也就是我们常讲的LineBalance，这个是通过计算得来的，一般是线平衡率等于所有工序的周期时间总和除以瓶颈工序时间乘以总人数，记住了吗？”小王一边点头一边说:“是，是，是，我记住了”。我顺着张主任的话说：“张主任说的很对，像这种总装流水线必须先计算出节拍，再依据现场时间观察确定各个工序的作业周期时间（CT），然后找出瓶颈并用ECRS的方法加以改善，最终达到整条产线的平衡，消除堆积和浪费，提高生产效率，均衡员工作业”。“另外，还要注意，”我接着说：“很多时候员工不在乎工资收入的高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难。应尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。”小王像被人从梦中推醒一般急忙说道：“是啊，我们这里是集体计件制，是以整条生产线为计件单元，工资基本是平均分配，除一些特殊岗位有岗位津贴，如焊接工位。现在就有这样一种情况：比如，我们的打螺丝岗位是传统的纯手工打螺丝，劳动强度大、作业时间也较长，经常推拉；而后面一些工位就很简单，比如，贴铭牌，贴条码等非常轻松。但这些岗位的工资却差不多一样，所以现在员工都不愿去“累”的岗位，真头痛！”“是啊，这个问题在其他车间，其他生产线也有这种情况，到最后这些累的岗位人员流动也大，新人一上更是堆积的不得了，然后过不了多久就要换人。”张主任一脸的无奈地接着说。我点点头说：“是的，这种情况不管是计时制工厂还是计件制工厂都或多或少的存在，对于现在而言，想要解决这个问题，必须做3件事情”。“哪3件事情啊？”小王有点迫不及待了。我接着说：“第一、集体计件不等于集体吃大锅饭，不能完全地平均主义，应该依据岗位的劳动强度和劳动技能的要求设定一个岗位工资系数，通过不同的工资系数来平衡工资收入，消除大锅饭和员工的不公平感和抱怨；第二、在岗位的排布与设计上除了要考虑工艺本身要求外，还要考虑整体作业平衡，作业繁重的岗位应适当地减少或减轻一些作业，而简单轻松的岗位则需要增加工作量，实现整体的线平衡；第三、也是最重要的一点，前面2点是救火，没有从根本上消除问题。要针对“老、大、难”问题进行改善以真正消除工序瓶颈和作业的不均衡，可以用到精益的一些手法来进行改善，比如ECRS、动作经济、自働化等”。小王听完一脸的兴奋“这样我就不用为分工资得罪人而发愁了，也不用担心难做的岗位没人做了，哈哈，真的谢谢老师了”“哈哈……”大家都笑了，看着小王的表情，我心里也希望他们能快点走出这个泥潭。 其实像小王这样的情况在很多的企业都有，特别是没有IE和没有推行精益的企业来讲特别普遍。装配工作大都有赖于作业员动作技巧的灵活程度，速度快慢有时可以相差两倍之多。同时工作又有连接性，前制程若尚未完成，后制程只有等待。生产线平衡的准确定义是什么，怎么才能改善瓶颈提高线平衡呢？生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。提高生产线平衡率可以缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本；可以减少工序间的在制品,减少现场场地的占用；减少工程之间的预备时间,缩短生产周期；提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费；还能消除人员等待现象,提升员工士气。事实上，除了连续流生产线，在其他非连续流的生产模式中，各岗位员工作业的均衡化也同样重要。只有在均衡的作业安排中，才能降低员工的不公平感，同时减轻生产安排和现场管理的难度。
二、限制性规定
（1）每份特别表决权股份的表决权数量应当相同，且不得超过每份普通股份的表决权数量的10倍。（2）上市公司股票在本所上市后，除同比例配股、转增股本情形外，不得在境内外发行特别表决权股份，不得提高特别表决权比例（全部特别表决权股份的表决权数量占全部已发行股份表决权数量的比例）。上市公司因股份回购等原因，可能导致特别表决权比例提高的，应当同时采取将相应数量特别表决权股份转换为普通股份等措施，保证特别表决权比例不高于原有水平。（3）上市公司应当保证普通表决权比例不低于10%；单独或者合计持有公司10%以上已发行有表决权股份的股东有权提议召开临时股东大会；单独或者合计持有公司3%以上已发行有表决权股份的股东有权提出股东大会议案。（4）特别表决权股份不得在二级市场进行交易，但可以按照交易所有关规定进行转让。科创板申报企业优刻得科技股份有限公司（提交注册阶段），根据特别表决权设置安排，公司共同实际控制人季昕华、莫显峰及华琨持有的A类股份每股拥有的表决权数量为其他股东（包括其拟首次公开发行对象）所持有的B类股份每股拥有的表决权的5倍。
  
    
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