热门：快消品零售营销老板
高冠陪辇，驱毂振缨。

世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。

【销售案例】
四、科学分钱机制的设计与落地
（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长20%，利润增长15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门30%、研发部门30%、供应链部门20%、职能部门10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占5%，若公司奖金包从500万增至600万，人力资源部奖金从25万增至30万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。（二）应对业绩下滑的奖金策略1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损3000万，员工努力后仅亏损2000万，将减亏的1000万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。（三）好的激励方案的终极目标一个好的激励方案应实现：1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现“老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。
三、测量设备内/外部校准检定的实施
为保证计量量值的准确统一，所有在用计量器具必须按规定周期进行检定。在实施计量器具周检时要做好以下工作：（一）制作计量器具的周检日程表（1）计量器具周检日程表为周期检定工作的依据，是对周检工作的具体安排。（2）公司计量器具的周检日程表、年度周检计划和月份周检计划由计控处管理组负责组织编制并编报公司计划部门。（3）周检日程表编制每台计量器具的周检期和具体检定时间，作为年度、月份周检计划的依据。具体内容：序号、计量器具名称、使用单位、地点、公司编号、范围、精度、检定周期和检定时间。（二）报出下年度周检计划每年10月末计控处管理组向计划部门报出下一年度周检计划。具体内容包括：计量标准器具年度周检数、月份周检数；工作计量器具年度周检数、月份周检数；自检总数和送检总数。周检计划应分类、分项进行编报。（三）报出下月周检计划每月17日计控处管理组向计划部门报出下月计量器具周检计划，月份周检计划以各单位计量器具分类的周期检定数编制。具体内容包括使用单位、计量器具名称、周检数量和周检地点。（四）开具检定通知单各单位计量器具的检定以计量器具检定通知单为准，通知单由计控处每月25日送各受检单位。通知单以月份周检计划为依据，保证月、周检计划实施。各单位接到检定通知单必须按送检时间送到指定地点。（五）实施周检周期检定的具体工作由各检定室执行，按国家检定规程（JJG）、检定规范（JJF）进行检定。各检定室必须如数完成周检任务，并把每月完成情况汇总上报。周检后的计量器具由各检定室贴上标志和填写检定书。公司内不能检定的计量器具必须按时送到上级检定部门进行检定，此项工作由计控处管理部门联系，组织送检。计控处管理组负责统计计量标准器具和工作计量器具每月周检计划完成情况，于下月5日报计划处。（六）严禁使用不合格计量器具严禁使用检定不合格或未经检定（包括超出周期）的计量器具，擅自用户责任自负。总之，实施计量器具周检可以经常了解计量器具的使用状况，及时调整计量器具的精度，保证测量的准确性。
3.装箱单打印
商品完成包装后，要在系统内导出装箱单，完成打印和贴码动作。以便客户在验收时，知道是哪个货到了，方便进行验收工作。
四、营销战略与模式升级成为必然选择
基于以上市场趋势的分析和判断，我们不难得出结论，企业的营销战略与模式必须创新与升级。首先是企业的营销理念及导向的更新，我们必须明确以下六大营销战略及策略的创新方向：第一，营销战略导向要由从前基于竞争的比拼消耗转向以顾客为中心的价值创造，放弃以前价格战、渠道战和促销战，而转向为目标客户提供更好价值及体验的产品与服务。新生代消费者属于价值敏感型，在积极以“闪电战”应对价格战的同时，要坚持“价值为王”的长期价值战。小米就是回归了顾客价值导向后东山再起的。由于过去几年在出货量、品牌转型、专利技术积累、海外市场拓展等方面遇到了前所未有的巨大挑战，小米一度被业界唱衰，甚至有人认为小米已经不行了。面对绝境，向死而生的小米鼓足勇气，开启了以探索为主旨的二次创业过程。2016年雷军启动第六次转型，发出“回归初心，大胆探索”的全员号召，提出了减速转型，通过“补课、减速、调整”，陆续开始了新零售、国际化，尤其是科技创新等方面的布局。2016年3月底，小米发布全新品牌“米家”，雷军宣称“小米要做的是科技界的无印良品”，核心内容就是打造50~100个小米生态链产品，以接近成本价销售，最终构建一个移动互联网平台，靠增值服务赚钱。为此，小米未来5年将通路重点放在线下门店小米之家。雷军说：“计划每个月开5~10家，用3~4年的时间开1000家店，做到400亿元至500亿元的零售额。2017年，小米顺利完成“创新+质量+交付”的三大补课任务，迅速重回世界前列。除了小米，还没有任何一家手机公司在销量下滑之后还能够成功逆转的。小米独创的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务，使其商品“既好又便宜”，造就了用户信任的基础，满足了用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待。一家工程师以文化主导的公司，其公司愿景就是持续探索先进技术，并惠及尽可能多的用户，做用户心中最酷。小米的公司精神理念是，科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享，互联网精神的本质是透明、高效及平等普惠。第二，坚持产品为王的新营销导向，致力于为顾客提供尖叫性的魅力化精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力“推高卖贵”的价值战，要从以前同质化“山寨”多个产品型号“SKU”，企图打群架的思路，转向真正基于技术创新的魅力化精品打造，使得主打产品既能“天生丽质”，又能“风情万种”（具体实施细节参阅我们团队去年写作的书籍《大单品时代》），如格力和美的代表的品牌家电都在不断进行产品升级，纷纷推出中高端精品。美的舒适星空调打造的“有凉感、无风感”的slogan，成为年轻消费群体对空调体验的一句口头禅。这并非惊心动魄的魔术，更不是科幻大片，而是美的空调专门为了解决用户空调使用过程中的“风直接吹人、风不自然、风太硬”等痛点，推出的舒适星空调的主打创新科技成果。一直以来，对于很多用户来说，空调无论是吹冷风还是吹热风，无论是一些厂家宣称的上下送风，都会感觉到不舒适。关键原因就在于，经过空调的热交换器吹出来的风与自然风存在很大的差异。在这种情况下，以挂机为例，美的空调首创三段式无风感技术，通过1906个排列均匀、大小不一、方向不同的散风微孔，实现空调冷风与自然风的融合后，给用户带来“有凉感、无风感”的体验。在舒适星空调产品诞生背后，正是得益于美的集团独创的CDOC方法，通过用户访谈、入户调查、市场走访、竞品分析、结构设计、开模、供应及制造布局等一系列准备工作，美的空调舒适星空调找到了企业科技创新产品与用户需求精品的完美对接。第一，积极构建全渠道模式，优化渠道结构与管理，实现高效分销与市场精耕，积极推进“O+O”的线上与线下的有效互动，真正实现全局覆盖，无处不在。结合“新零售”发展，打造全新顾客体验的新终端门店，新品牌专卖店应具备这些特点：迎合消费者不同消费场景的立体化终端布局、贴近顾客典型场景的产品卖点演示与体验、主题化和IP化的品牌形象与门店氛围、具有社交性娱乐化的推广与促销方式、“闺蜜”朋友式的温情服务，以及基于大数据的智能化高效门店运维。在渠道建设和终端升级方面，家居建材行业的欧普照明与顾家家居就有很好的实践案例。渠道建设与终端掌控作为国内照明行业的市场竞争关键，领先品牌欧普照明深耕全国渠道二十多年，拥有核心优势与竞争壁垒。欧普照明主要通过分销、商用、电商和海外四大渠道，实现“全渠道”覆盖。如图1-1所示。图1-1欧普照明渠道线下渠道和实体门店，一直是欧普照明营销战略重心，通过在各地灯饰城、五金店、商超等网点的持续开发和建设，欧普照明现已拥有3500多家专卖店，超过100000家终端销售网点，在全国省、直辖市、州、地、市、盟市场，已基本实现较高覆盖，在县、旗和乡镇市场，也实现了一定程度的网络覆盖。如图1-2所示。图1-2欧普照明终端欧普照明不仅重视渠道网点数量的扩张，更重视网点营业质量的提升，为此每年推出网点陈列标准，以及销售管理行为的升级标准。欧普照明着重进行对经销商的管理，自主设计了经销商评估体系和数据库，定期对经销商进行评价和考核。同时，公司还积极建设销售管理信息系统，加强相关方的信息共享，在流程化的管理基础上确保各方责权利的协调一致，对各阶段的销售活动进行有效的监控和管理。在销售终端，欧普照明将导购人员纳入培训体系，提高销售人员的业务水平。通过投入与整合搭建高效运作的渠道网络，欧普照明运营效率成为行业领先，且持续对渠道整合、扩张和提效进行投入，预计2018年新拓展千家门店，扩充面积升级为“千坪店”。此外，欧普照明还建立了与渠道相匹配的物流体系，公司在各主要市场建立物流中心，各级经销渠道层层配送、统一管理，提高渠道的流通效率和对市场的响应速度。通过系统管控终端库存乃至消费者、升级订单直连系统、上线经销商进销存系统，优化区域配送中心、家居照明分销渠道，使得订单预测准确率提高30%以上，库存周转率提升25%以上。在强化家居渠道的同时，欧普在商业渠道齐头并进。除了原来优势的精装地产、店铺连锁、百货商场等领域，欧普与餐饮、服装品牌等签订了采购协议，商业照明也获得了越来越多的认可。在线上渠道建设方面，积极加强各类电商渠道的投入与运作。欧普在2012年成立电商公司，当时正处于移动电商红利期，使得欧普照明电商营业收入实现爆发式增长。2013年至2017年，公司“双十一”营业收入从0.6亿元快速增长至3亿元，2017年“双十一”共卖出640万个宝贝，“双十一”5年蝉联家装建材领域销售冠军。2017年电商渠道继续保持良好的增长势头，上半年销售额同比增长44.43％。线上产品提供包邮、上门安装服务，目前已经覆盖1200个城区。如图1-3所示。图1-3欧普照明历年“双十一”收入规模同时，公司进一步利用自身优势，围绕家装业务板块进行战略性布局。2017年上半年，在京东新建“OPPLE集成家居官方旗舰店”和“OPPLE厨房卫浴官方旗舰店”，覆盖集成吊顶、厨房卫浴等品类，提供更全面的产品和服务。对以上电商渠道取得的成绩，欧普照明总结了三点：一是在发展线上渠道时，有大量专卖店做支撑，欧普照明为消费者提供了服务保障。二是成熟的供应链体系促进了在电商渠道的备货、销售方面良性运转。三是注重日销增强了品牌的抗风险能力。顾家家居为国内软体家居龙头，品牌渠道优势领先。现有产品包括沙发、软床、餐椅和配套产品等，奠定了国内软体家居领导者地位，近几年综合毛利率稳步提升。境内销售主要采取“直营+特许经销”的销售模式，并辅以电子商务、厂家直销等其他销售方式；境外销售主要采取“ODM+经销+直营”的销售模式。截至2016年6月底，顾家在国内拥有196家直营店与2686家经销商门店。顾家是最早尝试o2o全渠道的品牌。此前，针对其线下用户年龄偏大的特点（顾家此前的用户年龄在35~45岁），顾家另外推出了针对年轻群体的新品牌米檬（针对25~35岁）在电商渠道销售，实现了连续五年天猫“双十一”排名软装家居第一。但经过几年的试验，目前顾家将电子商务定位为现有实体门店销售模式的有效补充，在坚持以实体门店为主体销售模式的前提下，进一步扩大电商销售规模，并将电商作为品牌营销、为实体店引流的重要渠道。目前，顾家家居的线上线下全部实行同款同价，线上下单，门店配送和服务。在“新零售”崛起的时代，顾家家居的渠道建设思路更加明确。如图1-4所示。​ 持续推进线上线下“o+o”一体化融合，布局全渠道零售，建立基于信息系统的渠道管理体系，加强与用户的接触与沟通，深入研究、调查用户生活方式，通过信息系统尽可能多地留存用户，建立产品与用户的连接。​ 布局渠道四层级大店体系，从单品类门店向“一站式”的“旗舰型”门店转型，提升竞争力。针对三级市场进行产品专业化开发，提升顾家店面辨识度。​ 打牢定制业务基础，突破定制家居的一体化交付能力，实现有质量的增长，为将来全面发力奠定好基础。​ 推行全价值链产品数字化运作，尤其终端全部要实现数字化3d建模，推动BPR（业务流程重组）的建设。图1-4顾家家居第一，在以前“疲兵耗战”的促销推广策略方面，我们要从烧钱的广宣轰炸转变为“小而美”的娱乐互动。同时，以娱乐化和社交性的策略手段进行市场推广与产品促销，让年轻的消费者能喜闻乐见，迎合其“感性的认知+理性的购买”的特点。如美的空调融合和导入了很多经典IP内容，进行娱乐营销传播，提升了品牌建设和终端促销的流量聚集能力。不仅仅是终端促销，美的空调还将传统名著融入主推产品，在全国范围内进行声势浩大的巡展活动。孙悟空、牛魔王、红孩儿、铁扇公主、晴雯、王熙凤……这些在传统名著里耳熟能详的经典角色大面积地出现在了美的空调的各个终端上，相比于以往的终端品牌推广形式，以传统名著的经典角色为切入点，使得美的空调的各种活动更有趣味性和故事性，更能吸引新生代消费者。以牛魔王角色和火焰山场景的导入，针对舒适星系列产品，美的开展的巡展活动达到了50场。如图1-5所示。图1-5舒适星系列产品另外，对《变形金刚5》这样的大片资源进行产品嫁接，也是美的空调2017年品牌获得的重要方式之一，在这方面开展的巡展活动达到了16场。以马拉松为代表的体育营销在国内成为品牌形象提升的重要方式，全民健身热潮使企业在体育营销上可以找到更多的品牌契合点。美的空调在体育营销上一贯长袖善舞，从2016年的欧洲杯到赞助2017广州马拉松，不断探索和创新体育营销的模式，传达出美的“健康时尚、青春活力”的品牌内涵。第二，针对顾客的痛点与刚需，提供增值服务，把顾客当朋友和闺蜜，并且有真诚的态度与情感的投入，真正实现温情关怀，深化顾客关系，持续开发其终身价值，如婴童行业的零售商——孩子王就是这方面的成功案例。其实，在传统建材家居行业，就有“三分产品+七分服务”的竞争秘诀，这方面顾家家居打造了行业服务的标杆。自2015年起，以顾江生董事长为代表的领导团队就曾携手3000名店长共同上门为客户清洗沙发，并提出自家产品“5年修养”的承诺，顾家家居的服务在延续与不断升级中开创了一个又一个新里程。截至2017年年底，顾家家居累计为超过35万个家庭提供了沙发修养服务。2018年3月，顾家家居基于新时期的诉求，开行业先河，推出“1键服务”，以高标准的承诺，解决了广大消费者从产品选购到使用中的后顾之忧；5月再次携手居然之家，突破品牌的界限，面向全行业全品牌，打造服务新升级！发布会现场，顾家家居和居然之家共同启动了“顾家家居服务新升级”，在场的消费者朋友都对顾家的服务理念十分赞赏，纷纷预约。不仅要有好的、实实在在的服务内容，更要让广大顾客体验和感受到，于是明星服务大使助阵，亲自示范体验。在“服务新升级”专场发布会上，顾家家居邀请了林依轮（成都专场）、水木年华（西安专场）及庞龙（潍坊专场）担当服务大使，传递“顾家关爱”的服务理念，并推动“服务新升级”惠民举措在当地的普及。现场，明星不仅演唱了大家耳熟能详的经典歌曲，将现场气氛点燃，还同顾家家居领导一起上台示范了沙发清洗的过程，专业细致的服务赢得了台下观众的阵阵掌声。最后，明星还抽取了“服务新升级”的第一批受惠用户，并同粉丝合影留念，给大家带来暖暖的福利。如图1-6所示。图1-6“服务新升级”专场发布会第三，基于大数据的精准营销，深刻理解顾客消费场景，精确其画像，并实现顾客关系的智能化管理，让市场推广和服务做到“需要时无处不在，不需要时无影无踪”。孩子王是一家数据驱动的、基于用户关系经营的创新型家庭服务公司，主营母婴童商品零售与提供增值服务，为准妈妈及0~14岁儿童提供衣、食、住、行、玩、教、学等购物及成长服务的综合解决方案，拥有实体门店、线上PC端购物商城、移动端APP等全渠道购物体验。其会员数量达到1379万，销售收入95%的流量来自会员，5%的流量来自散客，用户的会员转化率高达76%，会员复购率约8成以上。其中，50%平均可达两个月购买3次的频率，会员ARPU值（AverageRevenuePerUser，指单客平均收入，它是衡量会员质量的重要指标）为1224元。一个万达店中，占1/35~1/40面积的孩子王，可以贡献14%的客流量，首家门店员工人均创造利润约120万元，与阿里巴巴和世界零售之王——7-11人效比肩。
决策机制
改革开放40年的企业经营和管理实践告诉我们，任何科学的战略、方法和思路，如果没有好的决策及决策机制做支撑，都无法结出良好的果实，而华为恰恰在这方面率先探索出有效的决策制度安排。（1）“四慢一快”决策机制：华为有三位最高领导者，如果其中的一位提出一个新思路，或者某位员工、业务单元提出一个建议被其中一位最高领导者选中，要通过沟通与另外两位最高领导者达成共识，之后提交常务董事会。如果常务董事会通过了，下一个环节就是进入董事会议程；如果董事会通过或批准，就完成了决策程序，从而进入执行程序。由于决策的“慢”和“多数人票决”会让这个决策在多个决策者中反复思考和酝酿，避免了冲动和随意。而这正是中国企业在经营中最无法控制的风险：掌门人视野盲区、掌门人随意、掌门人冲动、掌门人独断。由于决策的“慢”和反复酝酿，让决策更科学，考虑得也更周到，所以执行就会非常快。中国药企包括比较成功的药企在决策方面的最大问题就是决策简单，从而造成无法执行或执行无力，最后许多工作都是不了了之，虎头蛇尾。（2）“三三制”决策：为了防止出现决策的“同一律”和“趋同思维”，华为在决策机制中引入基层人员，改造高高在上的决策层，这种安排避免出现“决策者不了解真实情况，了解真实情况者无权决策”的尴尬，而这正是中国多数企业无法规避的经营风险和管理陷阱。（3）自我纠偏机制：不仅如此，华为还有一套自我纠偏机制，防止企业走偏到无力回天的状态。（4）主动建立“建设性对立面”：在实践中纠偏，比如组建“红军”和“蓝军”两个队伍做一件事。这样看似“浪费”，实则是最节省的，因为少走弯路。要讲华为良好的制度安排，无论如何绕不过《华为基本法》，在其诞生之时，笔者正在北大光华读MBA，就通过在华为工作的同学读到《华为基本法》，当时还是很震撼。不过，最难能可贵的不是《华为基本法》当初多么好、多么先进，而是在近二十年后再回过头看，华为确实身体力行了《华为基本法》，这就是华为的定力所在。《华为基本法》让华为人知道自己的定位和努力方向，这种可以预期的安排和公开透明的风格会让华为具备可信的品质，而能够持之以恒地履行，更加重了华为的可信度，所以企业点点滴滴的行为积累出别人无法复制的品格。华为公司治理创新机制图如图2-21所示。图2-21华为公司治理创新机制图华为在公司治理方面的这种安排实际上是突破了传统体制，包括中国的和国际通行的股东会、董事会、监事会、经营层治理结构，既具有中国特色又具有世界水平，这也是华为为全球企业界不输于技术和产品的独特贡献。当然，每个人对华为的成功都可能有不同的解读，而在全球电信市场快速变化，技术升级迭代频繁的三十几年中，成就华为的因素肯定不仅仅是上述三个方面，还包括理想驱动、极度聚焦、统一战线、高举高打、夯实基础、强烈危机感以及华为的两大支柱：文化和人才队伍。更重要的是华为铸造了任正非这样的领袖级人物，这是华为对中国和世界的最大贡献，限于篇幅无法再次一一阐述和分析。
3.3.3分析场景形态，抽象关键流程
业务流程作为价值创造过程和能力支撑匹配的载体，第三步开展对场景形态与业务流程的分析，剖析数字场景具体交付过程中的现状、问题及需求，表3.6展示业务流程和场景形态的定义。表3.6业务流程和场景形态的定义名称定义业务流程在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。场景形态由于公司业务复杂，同一业务可能存在不同的场景，比如同样是采购，可能有行政采购、生产采购、工程采购等不同场景。我们需要识别出不同场景形态，针对每一种业务场景匹配相应的业务流程。在应用服务化设计时，这些不同流程中相同或者相似的活动可以由同一个应用服务来支撑。对于场景形态分析，首要任务是识别场景因子，特别是对场景形态有主要影响的关键场景因子。如图3.13所示，运用SIPOC和5W2H的等分析方法，分析影响关键决策、关键决策，体现业务意义、特点的因素，对最关键的场景因子进行排列组合并尽可能多的罗列其包含的形态，支撑对高价值场景形态的有效筛选。图3.13SIPOC和5W2H方法分析场景因子举例对于业务流程的定义与收敛，首先需要判断数字场景对应的流程层级，如图3.14所示，再有针对性的选择业务流程设计模式（正向设计、能力驱动设计等）与流程设计策略（包括依托角色设计、依托活动设计、业务单元编排等），明确活动、事件、网关、连接对象、泳道、数据等流程设计要素及要素间关联关系，如图3.15所示，并选用适当流程建模语言开展业务流程建模。图3.14流程层级划分图3.15流程设计要素及要素间关联关系​ 重点行动举例：寻找场景中的关键场景因子，通过关键场景因子组合找到具有价值的具体场景形态，对场景形态下的关键流程做规范的细化表达，以及所需的流程框架识别与分析等。​ 核心方法举例：场景因子识别、场景形态识别、价值点排序、业务流程框架，流程建模语言等。其中，FlowCharting、EPC、UML、IDEF、BPMN五种流程建模语言简介及优缺点对比如表3.7所示。表3.7流程建模语言简介及优缺点对比FlowChartingEPCUMLIDEFBPMN简介流程图，ANSI（美国国家标准学会）标准，语言符号较为简单，用于流程的“快速捕获”。事件处理链，在ARIS的框架内开发，将事件视为流程步骤的触发或结果，对建模复杂的流程很有用。统一建模语言，由OMG（对象管理小组）维护，这是一套标准的制图技术，主要用于描述信息系统要求的符号。集成定义语言，联邦信息处理标准，着重强调流程的输入，输出，机制和控制，并清楚地将流程的细节向上和向下链接。业务流程模型，OMG（对象管理小组）创建的标准，一共103个图标，可用于向不同对象展示流程模型。优点符号集较为简单；理解较为容易；有助于建立共识；无需专门的工具。在德国等欧洲国家，尤其是在跨国企业中使用广泛；具有较强的可读性；上手较为简单；用于识别过程约束的最强大和最通用的工具之一。完善的用户社区；参考资料丰富易得。精确表达；易于遵循的模型级别逻辑分解；可从美国联邦政府或商业渠道获得详尽的文档。广泛使用和理解；是美国的事实上的标准；在美国国防部和其他政府机构中大量使用；用于识别过程约束的最强大，最通用的表示法之一。缺点多样化的自定义使得不同企业间的语言存在差异；用于描述复杂的业务流程时可能不够精确；缺乏描述性属性集。在欧洲外知名度低于BPMN和流程图，国内应用更为匮乏；建模团队必须在使用符号方面受到约束，以避免可能出现的逻辑空白；受限于ARIS工具，国内常用的流程建模工具鲜有支持EPC。业务流程建模是次要用途；符号表示可能因工具而异。看起来较为复杂，在视觉上不吸引人；主要由方框和箭头组成的符号可能显得杂乱。需要培训和经验才能正确使用全套符号；很难看到流程的多个级别之间的关系；不同的建模工具可能支持符号的不同子集。资料来源：公开资料整理关键输出举例：基线的《数字场景形态图》、《数字场景流程框架图》，基线的《数字业务流程图》等。
二、结合自身特长，提炼传播焦点
提炼传播点时，不要盲目定位，提炼的聚焦点，必须和自身实力相匹配，要结合自身的特长。给大家分享一下自己的营销经历：1.销冠经历笔者做过物流专员、厨师、保安、工人、捕鱼手、记者等17份工作，积累了大量丰富的社会经验，后来长期专注营销工作，大学未毕业，便做到知名公司副总，毕业第一年便做到公司总经理。笔者拥有13年营销实战经验，始终为所属公司的销售冠军。2.微商导师经历2013年，接触微信营销。和国内百位微商导师形成培训联盟，培养微商团队3000余人，最高学员创造的年度纯利高达4700万元。
四、容易被忽视的改善类管理指标
许多企业经营管理者只关注任务目标，其工作日程被大量的日常事务和冗长的会议填满，从而忽视了改善目标。大量管理实践告诉我们，管理者容易忽视改善类管理指标，因为管理者一向太忙，没有时间。为了改变这种状况，我们应该正确认识任务类和改善类管理指标。所谓任务类管理指标，主要是指那些用来评价企业经营和生产任务的部分指标。比如销售额、产品开发数量、生产产值、设备安装台数、厂房竣工计划。所谓改善类管理指标，主要是指那些用来评价企业经营能力和管理水平的部分指标。比如生产效率、库存周转天数、生产周期、员工改善参与率、失败成本、客户投诉件数、批量合格率。优秀的管理者应该将关注的焦点和更多的精力放在改善类管理指标和目标上。
远离缺乏热情者
对于图腾品牌而言，要扩大品牌受众群体就等于稀释它的价值，因为这不仅使品牌丢失一些独特之处，还会腐蚀那些精英群体。图腾品牌要聚焦于它真正的目标客户——全心全意与它分享同样价值观的群体中实现增长。它的品牌增长是靠打入新的地区与市场，而非扩大客户群体来实现的。比如宝马的目标客户只占整个人口中高端客户群的20%。这意味着另外80%的高端客户对宝马的价值丝毫不关心。宝马则宁愿舍弃这80%，而在乎它真正的目标客户——全心全意与它分享同样价值观的群体实现增长。所以，图腾品牌必须先搞定战略目标和顶级目标客户，让目标客户对产品拥有归属感，同时保持渴望。只要把目标客户聚集起来，形成自己铁杆粉丝与部族（部落与族群），其他人随之吸来。功能性饮料红牛在中国每年销量60亿罐，销售额400多亿元，利润160多亿元，没有任何同类产品，甚至任何饮料能匹敌红牛的地位。它只针对并深受那些享受极限的运动者、司机和困倦的职场人士的喜爱，让他们在身体和精神的极限中实限超越。红牛的图腾理念与神话是：“给你翅膀。”“红牛——渴望拥有翅膀”“给人类和思想插上翅膀”，所以红牛会请顶级飞行特技大师代言。国际上红牛全情赞助各大体育赛事和极限运动，让红牛成为强大的极限运动与生活方式载体。“红牛为你带来超能力和梦幻般的体验。”红牛的理想目标是那些享受肾上腺素分泌的人，可能是运动员、特技演员、摇滚明星或DJ。这些人在红牛赞助的比赛中是核心角色，也是吸引更广大消费者的重要角色，因为红牛十分精通天鹅绒绳子的艺术。它让一些团体和有影响力的个体成为英雄，同时也在其他行业里大放异彩，让人们为之向往。在中国外围人群里红牛也自然吸引了熬夜搓麻将的大军，这也是一项极限运动，长时间战斗中来罐红牛。红牛从功能恢复性饮料扩展为能量饮料，你的能量超乎你想象！不信？谁都可以体验。
二、范蠡救子
朱公居陶，生少子。少子及壮，而朱公中男杀人，囚于楚。朱公曰：“杀人而死，职也。然吾闻千金之子不死于市。”告其少子往视之。乃装黄金千溢，置褐器中，载以一牛车。且遣其少子，朱公长男固请欲行，朱公不听。长男曰：“家有长子曰家督，今弟有罪，大人不遣，乃遣少弟，是吾不肖。”欲自杀。其母为言曰：“今遣少子，未必能生中子也，而先空亡长男，奈何？”朱公不得已而遣长子，为一封书遗固所善庄生。曰：“至则进千金于庄生所，听其所为，慎无与争事。”长男既行，亦自私赍数百金。至楚，庄生家负郭，披藜藋到门，居甚贫。然长男发书进千金，如其父言。庄生曰：“可疾去矣，慎毋留！即弟出，勿问所以然。”长男既去，不过庄生而私留，以其私赍献遗楚国贵人用事者。庄生虽居穷阎，然以廉直闻于国，自楚王以下皆师尊之。及朱公进金，非有意受也，欲以成事后复归之以为信耳。故金至，谓其妇曰：“此朱公之金。有如病不宿诫，后复归，勿动。”而朱公长男不知其意，以为殊无短长也。庄生间时入见楚王。言：“某星宿某，此则害于楚。”楚王素信庄生，曰：“今为奈何？”庄生曰：“独以德为可以除之。”楚王曰：“生休矣，寡人将行之。”王乃使使者封三钱之府。楚贵人惊告朱公长男曰：“王且赦。”曰：“何以也？”曰：“每王且赦，常封三钱之府。昨暮王使使封之。”朱公长男以为赦，弟固当出也，重千金虚弃庄生，无所为也，乃复见庄生。庄生惊曰：“若不去邪？”长男曰：“固未也。初为事弟，弟今议自赦，故辞生去。”庄生知其意欲复得其金，曰：“若自入室取金。”长男即自入室取金持去，独自欢幸。庄生羞为儿子所卖，乃入见楚王曰：“臣前言某星事，言欲以修德报之。今臣出，道路皆言陶之富人朱公之子杀人囚楚，其家多持金钱赂王左右，故王非能恤楚国而赦，乃以朱公子故也。”楚王大怒曰：“寡人虽不德耳，奈何以朱公之子故而施惠乎！”令论杀朱公子，明日遂下赦令。朱公长男竟持弟丧归。至，其母及邑人尽哀之，唯朱公独笑，曰：“吾固知必杀其弟也！彼非不爱其弟，顾有所不能忍者也。是少与我俱。见苦，为生难，故重弃财。至如少弟者，生而见我富，乘坚驱良逐狡兔，岂知财所从来，故轻弃之，非所惜吝。前日吾所当欲遣少子，固为其能弃财故也。而长者不能，故以杀其弟，事之理也，无足悲者。吾日夜固以望其丧之来也。”（《史记·越王勾践世家》）释义：朱公住在陶地，生了小儿子。小儿子成人时，朱公的二儿子杀了人，被楚国拘捕。朱公说：“杀人偿命，这是常理。可我听说家有千金的儿子不会被杀在闹市中。”于是告诫小儿子探望二儿子。便打点好一千镒黄金，装在褐色器具中，用一辆牛车载运。将要派小儿子出发时，朱公的长子坚决请求去，朱公不同意。长子说：“家里的长子叫家督，现在弟弟犯罪，父亲不派长子去，却派小弟弟，这说明我是不肖之子。”长子说完想自杀。他的母亲替他说：“现在派小儿子去，未必能救二儿子命，却先丧失了大儿子，怎么办？”朱公不得已就派了长子，写了一封信要大儿子送给旧日的好友庄生，并对长子说：“到楚国后，要把千金送到庄生家，一切听从他去办理，千万不要与他发生争执。”长子走时，私自携带几百镒黄金。朱公的长子到了楚国，见庄生家靠近楚都外城，披开野草才能到达庄生家门，庄生十分贫穷。可是长子还是送上信，向庄生进献千金，完全照父亲所嘱做的。庄生说：“你赶快离开，千万不要留在此地！等弟弟释放后，不要问原因。”长子离去，不再探望庄生。但私自留在了楚国，把自己携带的黄金送给了楚国主事的达官贵人。庄生虽然住在穷乡陋巷，可是由于廉洁正直在楚国很闻名，从楚王以下无不尊奉他为老师。朱公献上黄金，他并非有心收下，只是想事成之后再归还给朱公以示讲信用。所以黄金送来后，他对妻子说：“这是朱公的钱，以后再如数归还朱公，但哪一天归还却不得而知，这就如同自己哪一天生病不能事先告知别人一样，千万不要动用。”但朱公长子不知庄生的意思，认为黄金送给庄生不会有什么用。庄生顺便入宫见楚王说：“某星宿移到某处，将对楚国有危害。”楚王平时十分信任庄生，就问：“现在怎么办？”庄生说：“只有实行仁义道德才可免除灾害。”楚王说：“您不用多说了，我将照办。”楚王就派使者查封贮藏三钱的仓库。楚国达官贵人吃惊地告诉朱公长子说：“楚王将要实行大赦。”长子问：“怎么见得？”那些人说：“每当楚王大赦时，常常先查封贮藏三钱的仓库。昨晚楚王已派使者查封了。”朱公长子认为既然大赦，弟弟自然可以释放了，千镒黄金等于虚掷庄生处，没有发挥作用，于是又去见庄生。庄生惊奇地问：“你没离开吗？”长子说：“始终没离开。当初我为弟弟一事来，今天楚国正商议大赦，弟弟自然得到释放，所以我特意来向您告辞。”庄生知道他是想拿回黄金，说：“你自己到房间里去取黄金吧。”朱公长子便入室取走黄金离开庄生家，私自庆幸黄金失而复得。庄生为被小儿辈出卖深感羞耻，就又入宫见楚王说：“我上次所说的某星宿一事，您说想用做好事来回应。现在，路人都说陶地富翁朱公的儿子杀人后被楚囚禁，他家派人拿出很多金钱贿赂您左右，所以君王并非体恤楚国人而实行大赦，是因为朱公儿子才大赦的。”楚王大怒道：“我虽无德，怎么会因为朱公的儿子布施恩惠呢？”就下令先杀掉朱公儿子，第二天才下达赦免的诏令。朱公长子只能携带弟弟尸体回家了。回到家后，母亲和乡邻们都十分悲痛，只有朱公笑着说：“我本来就知道长子一定救不了弟弟！他不是不爱自己的弟弟，只是有所不能忍心放弃的。他年幼就与我生活在一起，经受过各种辛苦，知道为生的艰难，所以把钱财看得很重，不敢轻易花钱。至于小弟弟呢？一生下来就看到我十分富有，乘坐上等车，驱驾千里马，到郊外去打猎，哪里知道钱财从何处来，所以把钱财看得极轻，弃之也毫不吝惜。原来我打算让小儿子去，本来因为他舍得弃财，但长子不能弃财，所以终于害了自己的弟弟，这很合乎事理，不值得悲痛。我日日夜夜盼的就是二儿子的尸首能回来。”
  
    
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