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布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。释纷利俗，并皆佳妙。

5.认准紧紧把住不放的东西

菲菲和哲涛一席谈话之后，感觉受益匪浅，她建议哲涛给其他的HRBP讲一下职业心得，他们一定能从中得到启发和鼓励，相当于喝下一碗很有营养的“心灵鸡汤”。哲涛想这个建议很好，就让HRBP报名是否参加自己的职业心得分享，没想到所有的HRBP都参加了，连COE也全部参加了。哲涛讲的第一点是，一定要知道自己的优势所在，自己应该守住的根基是什么，不要随意离开自己的生命之河。因为在沙漠中很容易干涸掉，要沿着这条河流往下延伸发展扩大，直至发展成一片绿洲。所以，你适合做HR还是其他岗位，在HR领域适合做综合（HRBP）还是某模块专家（COE），需要仔细审视自己的优势，认准了就要坚持走下去，不要轻易偏离。我们要培养正确的眼力，自己真正需要什么，跟随自己的内心去做选择、去坚持、去追求。最根本的清醒是对目标的清醒，是对自己到底要干什么、到底能够干什么的清醒。拿破仑讲过一句话：“对统帅来说，正确而准确的眼力比诡计更为重要、更为有用。”拿破仑要用“正确而准确的眼力”，死死把住不放的东西，这是战略成功实施的保证，反之就难免失败。

一、工业品企业向互联网思维学什么

互联网思维本来是不分企业性质的，是任何企业都必须具备的。就像电力的出现，起初只是改变了一部分直接依靠动力传输的企业，但后来所有的企业都被卷进去了，所有的人都与电力密切相关。离开电力，每一个人、每一家企业都寸步难行，无立锥之地。互联网发展的演变过程跟电力的演变是一样的。关于忽视互联网的危险性，已经有很多专家发出了振聋发聩的呼吁，甚至有的专家预言未来几年90%以上没有互联网思维的企业行将灭亡。有人说，“专家的话危言耸听，充其量这种现象是针对消费品企业的，对工业品企业来讲没有那么可怕。你看互联网思维炒得那么热，我们没有互联网思维，不也是活得挺好的吗？”这话从短期看确实如此，但放在长期看，就很危险。马云曾说过，很多企业家对电商起初是看不上，后来是看不起，最后是来不及。在不到十年的功夫，多数零售行业受到电商的毁灭性冲击已经验证了这句话。因此，未雨绸缪，洞察未来，对工业品企业来讲至关重要。那么，我们能从互联网思维中学习到什么呢？第一，打破僵化的金字塔式组织结构、垂直单向式决策系统，实现组织的扁平化和决策中心的多元化。金字塔式组织结构、垂直决策和汇报系统，是建立在生产者能更快地组织资源、更高效地进行生产和外界环境相对稳定的前提下的。由于信息在企业内外部的流动和反馈都很缓慢，所以很难适应当前快速变化的外界环境。互联网打破了这种组织固有的僵化形态，让组织变得更加扁平，让信息在多渠道和多方向上流动，改变了单向的信息传递方式，使得单一的决策中心向多个决策中心转变，从而迫使决策模式分散化和高效化，以充分适应外界环境的变化。第二，顺应趋势，消除组织内部的封闭性和信息不对称，实现组织的透明化和内外部信息的交流。传统的工业品企业组织是封闭的和不透明的。从外部看，企业仿佛罩着一层黑幕，而从内部看，又好像一个个彼此孤立的房间，内外部的信息无法顺畅流动和共享。互联网让企业内部的每一个人都具有双重身份，变成一个个信息源。只要他们接入网络，每一个人就不再是企业的一名员工，而是一个自媒体，能够对内和对外自由地传播信息。从这个角度看，组织会变得透明起来，罩在其上的黑幕将被揭去，而每一个孤立房间的隔墙也将被无形地拆去。组织透明化的这种趋势，任何人都无法阻挡。现在任何一个员工，哪怕是一个基层最不起眼的员工，也许因为某一个事件，他手上的一部手机，就会变成信息发布的源头，让企业面临一场危机，甚至影响企业的走向。因此，我们必须适应这种变化，必须将商业伦理摆到一个至高的高度，内外兼修，保持一致，对信息实行有效的引导，降低企业面临的风险。第三，以客户为导向不是停留在口头上和宣传上，而是体现在每一个接触点的客户体验上。几乎每一个企业都在说以客户为导向，过去这个口号往往都停留在口头上和宣传上。有没有做到，客户缺乏知情权和反馈权。客户导向从来没有像今天这样被落到实处，把裁决权力真正赋予给客户。因为，在互联网时代，客户能够把对产品和服务的赞美或抱怨很轻易地进行发布，只要客户愿意的话，这条信息就能够在一夜之间传遍行业，甚至世界。而且客户随时可以依靠互联网的接入，从各渠道、各方面了解到关于产品和服务的使用情况、评论等口碑，改变了过去仅仅依靠企业官方媒体获取一面之词的状况。因此很容易就能验证企业是否真正做到了言行一致，还仅仅是谎言。互联网带来的这种剧变，迫使企业重新思考和定义“什么是以客户为导向”的命题。在这种情况下，企业不能像过去那样只顾及销售过程等某几个客户接触到的环节，而是只有做好每一个接触点的客户体验工作，才能够赢得客户芳心。过去客户的体验仅限于与产品和服务相关的环节，如产品使用、技术培训、服务维护等，现在则扩大到全部环节，如从材料采购到生产、制造，到研发、物流，到社会责任等。任何一个环节没有把握好，都有可能对整个系统造成伤害。第四，在营销上融入互联网思维，用互联网改造传统的营销方式。工业品企业的传统营销方式在互联网时代必须改变，必须重新构建起融合互联网思维的新的营销模式。在这种新模式下，传统的销售拜访、展会、资料投递、客户参观等，都面临着与互联网进行融合的新挑战。因为受众获取信息的方式和媒介阅读习惯已经产生了深刻的变革。传统媒体的衰亡、传统传播渠道的萎缩，代之以网络媒体和社交媒体的兴起。在这种环境下，受众会花越来越多的时间用于网络搜索和网络阅读，会把越来越多的时间用在智能移动终端上。因此，我们必须正视和深刻研究这种改变，对网络新媒体和新传播方式带给本行业和企业的威胁和挑战要有清醒的认识。要深刻研究受众在互联网时代对传播信息的偏好、信息的特点、信息的传播方式等新课题，特别要研究以微信、微博、微视频、网络口碑、网络新闻、网络搜索等为代表的传播手段的特性；对传统营销方式在互联网环境下的表现进行重新审视和调整，要将互联网作为一个最重要的变化因素来看待，重新制定营销策略和评估方式，不断监控传播环境变化带来的机遇和挑战。第五，围绕市场定位和核心优势，配置和优化社会资源，形成企业生态圈。互联网把整个世界连为一体，极大地缩短了时空距离，过去不可能办到的事在互联网面前现在都迎刃而解。这对企业的资源获取和配置方式产生了深刻影响。过去企业总想直接拥有和控制资源，认为资源掌握在自己手里才有竞争力，心里才够踏实。现在不同了，资源在全球流动，依靠互联网就可以轻松得到配置。以前企业认为最适合的资源都在企业内部，比如最好的制造人才和生产管理在自己的制造车间里，最好的研发人才在自己的研发中心里，最好的物流就是自己的仓库和运输车队等等。互联网重新定义了企业资源，改变了资源配置方式。互联网时代最好的资源不一定在企业内部。比如，最好的研发人才可能是相距你千里之外的某个研究所的一个技术员；最好的制造，可能并不在你的车间，而在你的一个供应商的生产线上；最好的物流管理可能并不在你的仓库和你的运输车队里，而是在某个供应商那里。因此，企业需要围绕自身市场定位和核心优势，放宽视野去组织资源。只做自己最擅长做的，把其他的交给外部最擅长做的合作伙伴去做。就像小米和苹果那样，只做最擅长的研发、营销和服务，而把制造环节交给富士康这样最擅长制造的合作伙伴去完成，从而构建起自己的生态圈，用生态圈去进行竞争。第六，改变大而全的传统制造业思维，代之以小而美的互联网思维。工业时代的制造业由于信息相对蔽塞，资源流动不够通畅，为保证生产效率，往往把所需资源都集中在自己手里，从而形成了一个个大而全的经营实体。在这种环境下，企业内部拥有完整的设计、原料、加工、研发、物流、销售、服务等全部功能就很正常。甚至有的企业还自己采矿、自己生产原料、自己加工、自己运输，自己办教育，自己办医疗，缺什么就做什么，俨然是一个小社会。大而全思维的初衷是为了降低成本，减少风险，但现在已经不再适用了。笔者认为，过度追求大而全导致的不良后果是企业内部的不经济性，也就是内部交易成本高于外部采购成本，内部生产效率低于外包效率；企业重资产经营，包袱重，掉头难，经营风险反而加大了。海尔一再推行的内部“市场化”就是为了改变这个困境，变过去的各个成本中心为利润中心，在内部形成市场，降低成本，提高效率，加大企业灵活性和应对风险的能力。互联网时代，信息变得透明，信息流动通畅快捷，资源配置成本更低和更高效，因此，大而全的思维开始让位于小而美。小而美的“小”并不是指企业规模小，实力弱小，而是指“资产轻”“灵活”“高效”和“专注”。企业只需专注某个细分市场，将自身优势发挥到极致，快速发现和满足用户需求，创造超越用户期望的价值，形成良好的口碑传播。这就是小米公司CEO雷军所说的小米成功的七字秘诀：专注、极致、口碑和快，并以此创造了小而美的发展奇迹。

（五）换位思考思维

换位思考是一个人必备的思维模式，是一种站在对方角度去思考、去沟通、去交流、去达成自己目标的方式。例如：你和经销商的沟通、你和总经理的沟通、你和消费者的沟通、你和烟酒店终端的沟通、你和同事的沟通等，都要站在关系人的角度去表达自己的想法和行为，以个人为中心必然失败。

第五节第五步：组织SME专家小组梳理新流程

专家小组在设立和培训后，分工和计划都明确的情况下，新的流程模板也清楚之后，下一步就是按照项目计划每个小组各自组织会议和工作坊开始研讨新的标准流程。在执行项目计划之前，需要了解一下什么是流程主人。流程主人是指未来的HR流程都会设立一个主人，这个主人是CoE专家，这个专家需要主导这个流程的设计、调整、迭代及监督工作，同时这个专家也需要对流程的有效性和落地性，以及合规合法负责。所以这个流程主人也作为流程的专家，如果能够在流程设计的时候明确下来，并由他去主导流程的设计，那是最理想的事。他可以投入100%的努力专注设计一个非常棒的流程。为此，SME小组在执行前，变革小组需要提前物色比较可能是相关CoE的专家加入工作小组。如果这个核心成员将来成为CoE最好；如果成为SSC，也对未来流程的执行起到非常重要的作用。表9-5是某公司的HR流程和主人的梳理，可以作为流程梳理前作为项目分工时候的参考。表9-5某公司的HR流程和主人的梳理流程流程主人招聘1. Staffingwhitecollar，白领招聘　2. Staffingbluecollar，蓝领招聘　3. Staffingshopfloorintern，车间实习生招聘　4. Staffingleasing，租赁员工招聘　5. Staffingofficeintern，办公室实习生招聘　6. CampusRecruitment，校园招聘员工服务7. Entry，入职　8. Resignation，离职9. Integration，融合10. Internaltransfer，内部转岗　11. DSTA，国内短期转岗　12. DLTA，国内长期转岗　13. HRmasterdatamaintenance，主数据维护　14. P-filemanagement，员工档案管理　15. Certificate，认证管理　16. Organizationmanagement(COMPAS)，组织变动管理　17. Carmanagement，用车管理　18. Contractmanagement，劳动合同管理　薪酬福利19. Timemanagement，考勤管理　20. Leave/OTmanagement，假期管理　21. Workingtimechange，工作时间管理　22. Reporting，报告　23. Localpayrolldatamaintenance，国内员工数据管理　24. Expatpayrolldatamaintenance，外籍员工数据管理　25. Groupinsurance，集团保险　26. MonthlySI&PHF，月度社保公积金　27. AnnualSI&PHF，年度社保公积金　28. CBS，企业福利方案　29. Involuntarytermination，被动离职　30. Voluntarytermination，主动离职　31. ASR，年度调薪　32. AnnualBonus，年度奖金　33. IITmonthly，月度个税　34. IITyearly，年度个税　35. Serviceaward，服务奖　36. PatentAward，专利奖　37. Recognition，认可奖　38. 13thmonthsalary，第13薪　39. PerformanceReviewandBonus，绩效奖金40. PromotiontoManagementLevel，管理层晋升海外派遣41. InboundLongTerm，入境长期派遣　42. InboundShortTerm，入境短期派遣　43. OutboundLongTerm，出境长期派遣　44. OutboundShortTerm，出境短期派遣　培训管理45. Trainingbinding，培训绑定合同　46. Competencemanagement，能力模型管理　47. PotentialReview，潜力讨论　48. CareerReview，职业发展讨论　49. Trainingneedsanalysis，培训需求分析　50. Associatesurvey，员工满意度调查　51. Trainingmanagement，培训管理　52. TrainingSystemmanagement，培训系统管理　53. trainingpaymentandchargingmanagement，培训费用管理　54. Leadershiptrainingarrangement，领导力培训安排　55. Non-trainingsystemmanagement，非培训系统管理　56. NEO，新员工培训　各流程小组的梳理工作是一个长期且富有挑战的工作，为确保顺利开展工作且有高质量的交付，需要提前考虑以下几个方面：（1）材料提前共享：建立工作群和材料共享平台，提前将需要讨论的ASIS当前的流程及相关的材料共享，提前了解为有效沟通做准备。具体如何学习了解，小组长需要在大家见面开会前布置好任务，以及宣导期望达成的目标是什么。为了确保信息的安全性，这些共享文件最好加密，同时跟组员提前沟通确保信息安全。（2）沟通形式：除了邮件和电话，见面开工作坊是必需的也是最有效的共创和达成共识的方式。会议地址最好选择在总部，好处有几个：后勤方面的安排比较便利，无需各公司承担相关工作和费用；当讨论过程中遇到不同意见（这很正常）时可以及时邀请相关HR专家或者项目组第一时间澄清和讨论，必要时也可以邀请HR的负责人参与讨论，这些都比较方便。（3）统一事项：工作坊效率非常重要，通常的开会时需要第一时间跟与会人员统一几个事项：标准流程的模板的介绍和培训，会前布置的任务大家需要提前学习了解，流程共识的原则需要大家第一时间统一。（4）共识原则：项目小组需要就标杆的公司的流程先做共识，这种情况一般发生在集团性公司，因为在变革前有些企业的流程是标杆，大家会私下互相学习；有了标杆做参考，讨论的效率就高很多。尽管有标杆，但是讨论时大家还是都有自己的诉求和不同的做法，小组长要鼓励大家畅所欲言，关键不是拿标杆来说服大家，要通过讨论和共创找到适合业务型HR的流程，完整、高效且容易执行。（5）善用专家：为了让大家做出的流程更专业，项目开始的工作坊可以邀请外部咨询顾问给所有项目小组做一次培训。这个培训的主要目的不仅仅是提高大家的专业度和学习方法论，更重要的是把它作为变革沟通的一环。具体做法是，提前将希望传递的信息和共识跟顾问沟通好，由顾问传递，这里的重点包括共识流程模板、共识适合本流程梳理的方法、流程梳理后期需要处理和共识的重要事项等，还可以拿一些外部公司的标杆的流程作为参考。（6）前后对接：流程的前端是组织和政策，所以如前所述，梳理流程时需要将组织和政策梳理的最新进展的结果作为重要输入，放进流程梳理的范畴。还有一点非常重要的是，将IT优化的项目小组纳入流程梳理小组，因为流程最后大部分都是要在IT系统中实现的，为了避免“完美但无效“的流程出现，需要在流程设计过程中征求IT小组的意见，还有在流程梳理达成小组共识的时候，让IT小组的负责人在现场一起讨论并通过。只有这样，做出了的流程会对后期SSC的执行才更落地，同时避免重复工作。（7）解决后顾：由于流程梳理的时间比较长、工作压力大，大家都有很多工作完成，所以有些地方的HR负责人对于自己的专家参加这样的项目是排斥的。所以，要在项目开始的时候做好工作，提前跟HR负责人争取，同时在项目过程中尽量协调大家的时间。送上一些问候和关爱，比如给项目小组一些经费，在项目加班的时候买些好吃的，项目阶段性成果时组织个小活动。在项目结束前给项目小组买一些不错的小礼物或者纪念品，在精神层面可以发一个证书和一封信，感谢大家的投入并一起庆祝成果的达成。（8）最后，流程不可能完美，关键是大家都有表达自己的建议和意见，只要大家特别是主要的业务单位统一，这样的流程在当时就是最好的流程。不要纠结，继续进入下一个环节。

一、渠道是营销模式的选择

有人说，品牌决定定价权，渠道决定销量。没错，在营销的要素中，产品和渠道是重中之重，这两个要素是企业实现销售力的根本元素。产品是基础，渠道是放大销量的重要保障。当前企业运作中，少有能够同时做好产品与渠道两个要素的，凡是能够同时做好两个要素的企业都是高速增长的企业，都是能够快速成为同行领先品牌的企业。比如，王老吉销量的快速增长，除了品牌定位、单品战略、广告场景之外，渠道的布局与掌控力也是企业销量翻倍增长的核心要素。宗庆后能够连续蝉联福布斯富豪榜首，也是得益于他的渠道，以及那几支主力产品。做渠道，其核心就是解决如何让销售者积极卖的问题。渠道商是企业营销的重要组成部分，又是企业组织架构外的组织，如何控制这个群体，自如地贯彻企业的意志，这是企业营销能力的表现。渠道这个环节对任何企业来讲都是最复杂的，最头痛的一块，当然也是可以快速出量的一个有效手段。所以我们说这是一把双刃剑，用好了可以高效、快速提升销量与品牌，用不好就会伤到自己。对于渠道商，他们不是消费者，而是一群活生生的、对利益有着强烈追求的人，要想让他们积极地卖你的产品，就必须给予合理的利益。一种利益是单品利润高，另一种是高流转率带给经销商的资金使用利润，也是品牌对渠道影响力带给他的利益。而且我们要清楚地认识到，渠道商们的真正产品不是你的产品，也不是其他企业的产品，不是有多少辆车，有多少人的队伍，他们真正的产品是手里的分销网络，拥有多大的网络就有多大的话语权。解决渠道商积极性的主要目的就是确保产品的能见度。“晨光伙伴金字塔”的渠道战略让它增加了产品能见度，将一个小小的笔做到了十几个亿。它整合了直销模式和快消品流通模式，以“层层负责，层层贡献”的“伙伴天下晨光系”为理念，用48人的销售队伍，实现13亿人民币销售（2007年数据），而且深度分销到村村寨寨的三、四级市场。晨光整合了超过4000人的经销商队伍，而这些经销商都是只做晨光的专销商，直接管理超过35000家晨光样板店，辐射数十万销售终端。产品能见度既决定了销量，也决定了品牌的认知。可能有人会认为能见度是快速消费品的问题，而事实上它是任何行业的一个重要参数。微软的产品为什么盗版的比较多？其实很大一个因素是其自身。在很多培训中，我问大家到什么地方可以买到微软的产品，绝大多数人都说不知道。甚至有人在课间的时候还跟我讨论，说想买但很多地方还真买不到，只看到网上有卖，但又不敢买。这不就是能见度有问题吗？他那么高的知名度，用电脑的人几乎人人都知道，却买不到，这是谁的责任呢？再看看苹果，苹果的知名度也很高，它为什么能够获得那么高的市场价值，除了产品价值之外，他的能见度也决定了它的销量。不管在什么场合，询问知道苹果在哪里买吗？几乎所有人都知道。有工业品企业说我们这个领域不需要能见度，我们都是一对一的公关。可是当你的网点不够，业务员覆盖面不够的时候，销售一样出问题，增加能见度一样可以提高销量。圣春散热器公司就是工业品企业，我们为什么决定同时上铸铁暖气片、钢制类暖气片、地板采暖、太阳能采暖？就是因为它的能见度非常高，全国各个采暖区的县级市场都有其业务员。基于这个渠道和品牌优势，使其销售额从不足4个亿，突破到10个亿。如何实现能见度呢？主要靠铺货率，如何实现铺货率呢？靠拜访率。记得有人说过一句非常形象的话——拜访率是铺货率的妈。根据罗宾·邓巴的150定律，一个二批商能够认真覆盖的零售终端大概是150~200个，再多就会做不深、做不细，铺货率会明显下降。一般在一个区域计算终端网点的数量是按照人口计算，平均每400~500人的区域就会有一个零售终端存在。所以，总人口数÷400（或500）=终端网点数。根据不同的产品，400或500这个数字可以变动，变动之后就是有效终端网点数。在经销商的管理和运作上，很多企业喜欢采用订货会的方式进行，但绝大多数企业往往只针对一批订货完成就结束了，而优秀的企业则还要帮助企业向下游卸库，尤其是快消品。只有将产品卸到二批的仓库里，渠道才真正活起来。当然不是任何企业都盲目地追求能见度，要依据自己的资源情况进行。对于大多数中小企业而言，要确定自己的根据地市场、战略型市场、扩张型市场、阻击型市场等，在根据地市场要确保其能见度，而其他市场则不要过于要求。所以，这里必须要强调几个误区：第一个误区，能见度越高越好，也就是说，渠道铺货越宽、越深越好。显然这不是针对所有的企业，所有的产品。产品价值不够，货铺上去了，卖不掉最终还是损失自己。第二个误区，经销商的利益越高越好，经销商数量越多越好。这都不是确定的概念，要基于企业资源现状来确定。虽然笔者强调产品能见度，但要基于现实发展自己的能见度。有个做饮料的企业跟我讲，要动员经销商学习康师傅做深度分销，让有人的地方都能买到自己的产品。我说你错了，你的品牌还不够强大，产品还没有铺上去可能就死了，千万别做傻事。在渠道策略上，建议企业要做到两个配合。第一个是销售热点与渠道扩散度配合好。产品购买理由充分，销售热点才能出来，销售热点出来才能帮助渠道扩散，这两个点配合好，才能起量并稳固市场。第二个是经销商的密度与利益配合好。经销商的利益不是越大越好，密度也不是越大越好。密度大显然经销商吃不饱，密度小，市场做不透。笔者服务塞飞亚开拓上海市场，硕大个上海市场只有两个经销商，利益足够大了，但是市场做不透。企业问我，是否需要把几十个二批都发展成一批商，我说不行，这样一批商都吃不饱就没人做市场了。最终选择十几个一批商做上海市场。对于一些需要售前、售中、售后服务的产品来讲，还要注意的一个问题是，企业的服务半径与市场的配合。服务跟不上，就不要触动那个市场，否则市场还没做起来，就有了一些负面影响。长寿花玉米油被定位为“健康当家油”。销售热点提炼为“健康12道，道道真品质”，经过包装之后，出厂价从33元提高到55元，零售价88元。然后找代言人倪萍，通过广告来提高知名度。基于价格和产品价值的包装，它在渠道上实施了“百市千县工程”，只需要招十个销售人员，一个人负责一个地级市就行了。这样的操作既解决了产品铺上去能够卖掉的问题，又解决了经销商的利益问题，还能确保市场能够做透，这个产品就实现了多赢，获得了快速成长的机会。由此可见，渠道的问题本质上涉及了营销的各个方面：没有品牌的配合，渠道战力不强，管控不力；没有价格体系的有效管控，渠道就会丧失控制力和推力；没有了产品的爆发力，就不会有渠道成员的持续跟进。

第4节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标

一、关键成功因素分析关键成功因素总体来讲有以下特征：n 在企业经营中，存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是影响成功的关键变量。若能掌握这少数几个关键因素，便能使企业确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。n 关键成功因素是对成功起决定作用的某些战略要素的定性描述。n 关键成功因素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。n 关键成功因素就是那些必须经常得到管理人员关注的区域，对这些区域的运行情况要经常不断地进行度量，并提供这些度量信息以供决策使用。n 不论组织的规模有多大，它的关键成功因素一般被限制在5～8个之间，但通常开发时先开发20～25个主要成功因素，再进行优化。关键成功因素理论根源是帕累托法则：关键的少数和次要的多数。核心思想是在决定一个企业发展的众多因素中分清主次，识别出少数的但对企业发展起决定作用的关键因素和多数的但对企业发展影响较小的次要因素。关键成功因素的现实根源是在现代企业高层管理者面对的问题不是信息不足，而是信息过量。从海量的信息中，获取关键的信息，以便做出正确的决策，这是分析企业关键成功因素的重要意义所在。关键成功因素与核心竞争能力有一定的区别。核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以模仿的。关键成功因素侧重于揭示企业发展中起主要作用的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模仿的。二、基于关键成功因素的绩效指标开发过程关键成功因素法是设计关键绩效指标最常用到的方法，在综合平衡计分卡以及其他的指标设计方法中都借鉴了关键成功因素法的思想。关键成功因素法是通过对企业关键成功领域（CSF）进行分析，找到一个企业成功或者阻碍成功的关键领域，并层层分解从而选择考核的关键绩效指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项绩效评价指标。关键成功领域（CSF）表现为定性的描述，关键绩效指标（KPI）表现为对关键成功领域的定量描述。比如我们设计的战略目标是加强与客户的关系，关键成功领域就是客户的满意程度，而关键绩效指标就可以在客户投诉率、客户满意率、投诉处理时间、重复购买率等中间进行选择，这些指标都是对定性因素客户满意程度的定量化表述。通过关键成功因素法设计关键绩效指标，分为三个步骤：第一步，通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。企业关键成功因素基本上涉及三方面的问题，第一，实现战略目标的标志是什么？也就是回答这个企业是如何定义成功的；第二，在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，环境或变化的主要压力是什么？就是回答企业的环境或者市场竞争格局的变化对企业的能力提出了什么新要求。在这三个问题的基础上进一步分析其中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？在企业关键成功因素分析基础上，进一步分解和细化，形成企业经营成功要素可理解与实施的逻辑体系。如图6-11所示。图6-11关键成功因素分析的基本过程鱼骨图分解法是常用的关键成功因素开发方法之一。通过找出部门与公司战略目标的联系，按相互关联性整理，形成层次分明、条理清楚的图形。如图6-12所示。图6-12某企业成功因素分析鱼骨图鱼骨图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。通过对实现战略目标重点的关键成功因素分析，形成关键成功因素层次体系，将战略目标的实现影响因素具体化。有必要的情况下，会利用鱼骨图进行多次分解。第二步，确定策略手段。关键成功领域经过鱼骨图的层层分解后，对于具体某一成功因素就要确定采用什么样的手段来实现。策略手段分析是制定关键绩效指标（KPI）最关键的一个环节，但是往往最容易被忽视。策略手段选择如图6-13所示。图6-13策略手段选择示意第三步，确定关键绩效指标。对于一个关键成功因素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据指标的属性和便于考核人员实际操作的原则，需要对众多指标进行分析和筛选，最终确定绩效指标和关键绩效指标。对于指标筛选的原则是：有效性、量化性、可控性、易测算性。关键绩效指标设计如图6-14所示。图6-14关键绩效指标设计示意图

第1节现实中的营销困境

企业面临的营销困境（一）市场不断发生变化，消费需求难以捉摸以前，新产品推出一个活一个、推出一个火一个；现在，新产品上市大多九死一生，即使个别产品成功了，旺销时间也很短了。久经沙场的企业老总发现以前的市场方向不适合企业发展了，但却找不到正确的发展方向。（二）营销策略与手段日趋同质化，市场效果差以前的营销策略相对简单，就是“广告一响、明星一讲、促销一强、导购一抢”，然后就是“黄金万两”。现在，广告战、促销战、价格战等轮番上演，销量还是上不去，有些策略即使有点效果，但随着竞争对手的跟进也失效了。（三）客户关系难以深化，企业无法持续发展下去由于企业品牌建设和客户服务滞后，客户认为企业提供的价值没有差异性，因此，客户的品牌忠诚度很低。许多区域市场还是渠道话语权大于厂家话语权，但大多数建材企业与渠道经销商的关系还处于以博弈为主的合作阶段，渠道稳定性差、市场管理不善、价格体系混乱，企业很难保证经销商的利益。（四）营销费用居高不下，市场营销成了企业的负担国内市场的进入门槛越来越高了，各种营销费用也越来越高。如广告费几乎一年比一年高，但广告效果却越来越差；终端进场费和运作费随着超级连锁卖场的崛起也一年比一年高；各级营销人员工资和福利大幅度提高。中小企业难以承受这个负担，大企业利润差强人意。（五）营销策略不能有效执行，很多企业“有心无力”有些企业也想积极响应市场，创新市场营销手段，但由于企业后台支持能力较弱、营销团队松散、营销人才缺乏和经销商不配合等原因，最后只能不了了之。出现营销困境的原因（一）营销理念陈旧，传统营销模式失效大多数企业对市场营销的理解还处于简单的交易认知上，它们错误地认为，只要我的产品质量好或价格低就能卖掉，不用研究消费者和客户需要什么。这种将营销当成交易做——做一笔是一笔的短视行为，我们称之为“用打兔子的方法打老虎”。这些企业没有打算在市场营销环节取得优势和提高核心能力，只是找一些建材经销商，把货压给他们，用广告战、价格战、促销战等手段竞争，甚至陷入了以次充好、相互攻击的恶性竞争。这种简单的营销模式虽然在以前供不应求的市场环境下有效，但无法应对现在消费者主权时代和行业产能普遍过剩背景下的市场竞争。（二）品牌意识淡薄，营销传播形式与手段使用不当这样的企业很难体现出品牌差异性和增值性。国内建材行业缺少有号召力和个性化的品牌，这是企业陷入同质化竞争、低价竞争的主要原因。与其他消费者熟悉的产品不同，建材产品属于“低关注度、高参与度”的产品，消费者对其品质、性能和服务不太了解，需要依靠品牌识别。然而，建材产品个性化的审美价值，更需要品牌表达，缺少品牌，建材企业是很难获得差异化优势的。可是，大多数企业品牌意识薄弱，没有将品牌建设放在战略层面上考虑，认为品牌建设投入大、见效慢。即使有些企业有品牌意识，但对建材类产品的品牌建设策略和路径理解不正确，错误地认为品牌建设就是请明星、打广告和炒概念等，其效果自然会大打折扣。1.营销策略组合创新不足，企业营销陷入恶性循环在产品同质化的大背景下，业内各企业产品创新动力和能力不足。不管是建筑陶瓷和地毯，还是照明灯饰和家具，有些企业抄袭欧美和日韩国家的产品设计，或是相互模仿。从目前的行业竞争态势和市场环境看，短期内这一问题很难得到解决。这就需要企业在产品以外的，如促销、推广、渠道和服务等营销策略上，有更好的创新和组合。大多数企业的策略手段几乎是砸广告、打折、返现、抽奖、买赠等，大家都疲于促销，而又不得不随波逐流。这些短期过度促销和价格战行为，不仅伤害和削弱了品牌力，还提高了消费者对价格和促销的敏感度与依赖性，降低了消费者对品质和服务的关注度，导致品牌差异性优势和引导力降低，加剧同质化竞争。过度的价格战、广告战和促销战，造成的直接伤害就是很难保证包括企业、代理商和经销商、零售终端等各个产业价值链环节的利润，结果是企业因为利薄无力创新，各级经销商因为利薄放弃服务。2.市场基础建设不完善，客户关系难以深化，市场无法持续发展许多建材类企业都没有建立起稳定协同的分销渠道，更谈不上掌控终端，构建立体覆盖、协同运作的终端网络体系了。目前，厂商还处于博弈状态，交易协同成本高、效能低下。企业由于受短期销量压力、次级市场开发、新兴渠道覆盖和市场安全等因素影响，往往在一个区域市场找多个代理商，而代理商也代理多个厂家品牌。这样，企业一方面可以制约上游厂家，另一方面也可以多些利润来源。于是，厂商之间相互博弈，导致市场秩序混乱，窜货、乱价事情不断发生，渠道冲突不断，厂商之间难以形成理念认同、稳定共赢、分工协同的发展关系。建材类产品多是半成品，只有加上售前、售中和售后的一系列服务后，才能成为真正的产品，而服务体系的构建必须基于厂商协同的供应链构建，才是高效增值的服务体系。所以，我们会发现许多企业的服务还停留在概念炒作上，无法为客户解决问题、进而起到深化客户关系的作用。这种客户关系的弱化使得消费者品牌忠诚度有限，这不仅引发了市场同质化竞争问题，还影响了渠道的稳定。3.营销组织管理体系落后，相关营销职能未发育以前的市场营销多半是一招半式就能解决问题，但现在必须是一组动态的营销策略组合才能取得优势。可动态的营销策略组合的有效实施，对企业营销组织与管理的要求更高。而业内企业只有简单交易的销售功能，市场研究、品牌建设、客户服务和信息管理等现代营销职能发育滞后，管理重心过高，缺乏能贴近指导和支持一线市场运作的区域管理平台。另外，虽然有些厂家开始发育具备部分营销职能的管理后台和区域业务平台，但都没有形成能前后呼应的一体化运作的组织体系，内部矛盾突出，影响企业发展。4.营销队伍战斗力弱，业务人员职业素质与能力有待提高许多业内企业无心建立稳定的职业营销队伍，只是沿用创业初期的“底薪+提成”的管理模式，甚至有的企业没有底薪只有提成，充其量算是“个体户的集中营”，不说什么愿景使命，连起码的目标和考核都没有，更不用说培训体系与业务模式了。所以，业务人员也只采取“高端放货”的短期操作方式，不断向渠道商压货，或默许、或鼓励渠道商向外阜窜货，既没意愿、也没能力对区域市场进行合理规划和精耕细作，自然也没有对经销商的顾问指导和客户增值服务。这样，销售业绩不可能稳定和增长，对业务人员短期物质激励不足，又没有发展预期，业务员流动率很高。在建材行业陷入营销困境的同时，企业面对的营销环境却发生了翻天覆地的变化：不论是宏观经济的变化，还是社会时代的变迁；不论是国内市场的层次性开发，还是行业竞争的不断升级；不论是消费者需求的特性变化，还是渠道业态的多元化发展……这些变化让很多企业举步维艰，但这些变化同样让一些企业惊喜不已，对未来光明前途充满信心。国内建材行业必将迎来一个革命的时代！这需要我们在困境中看到希望，理性和深刻地解读行业与市场的变化，并对企业战略选择、营销理念、市场选择和优势构建等方面完成系统思考，才能在营销模式、策略组合和组织管理等各营销管理层面做出系统性创新，企业不但能走出现实的营销困境，而且还能在市场营销环节取得核心竞争优势。

一、继续尝试推行自营买手制

以银泰集团当前的买手集合店为例。这种基于自采模式的买手集合店的价值包括：可以“甩开中间商，毛利率够高”；可以做到单品管理；可以在库存管理、定价折价等方面真正的“自主经营”；可以与竞争对手形成差异化（相对各百货、购物中心千篇一律的品牌专柜、专卖店面孔，集合店拥有“淘货”的乐趣和惊喜）；可以实现线上线下同库同价，等等。但更重要的是，在百货、购物中心项目供过于求的环境下，零售商与供应商供需关系逐步开始倒挂，大型综合型项目（特别是百货、购物中心）再想在全国范围进行连锁扩张，可行性微乎其微。这些小而精的品类集合店、买手制集合店更有可能大行其道，成为零售业态升级转型的真正赢家。当前日本的百货商场的转型是最好的验证。当前，日本市场上只剩下少量地处城市商业中心、规模体量巨大，品类齐全的综合型百货，如大阪阪急百货、东京伊势丹百货、丸井百货等，这些店年销售规模普遍在一百亿人民币左右，堪称“全球百货店王”。同时，在与他们同城的商业业态中，小型类百货几乎没有了生存空间。不过，不少“化整为零”的中型百货在将各品类分化为品类集合店之后，如格林木购物中心的西武名品买手集合店、杂货集合店，LUCUA购物中心内的伊势丹男杂集合店、女装生活馆等，却在日本各地的购物中心内找到了“第二春”。当现有百货业态与购物中心、城市综合体等主流强势业态产生直接的竞争及冲突时，如果能够将自身业态及经营模式调整到“与人竞争不如与人合作”的产业位势上，则企业有望迎来新的成长拐点。“自营集合店”的价值就是为传统百货业开辟了一个全新的成长通道。还是以银泰“I'M”的项目为例。通过打通线上线下库存，公司所有连锁门店均可以实现货品的实时互流互通，每家线下店都兼具多种功能：销售终端、就近配送点、网络平台的线下体验店/取货点及售后服务处，以及成为网络平台的流量入口。最终，消费者在一个不到100平方米的“I'M”集合店内，就可以买到需要5000平方米才放得下的海量商品。这就是全渠道的价值所在——体验有形化、商品空间无限化。那么，除了自营买手制外，就没有其他之路可以走了么？当然有。比如，前面提到的阿里巴巴和银泰合作的喵货、喵客等项目。笔者以为，这种依托于互联网大数据的“小面积的线上线下互导集合体验店”，今后有望在全国范围铺开。在实现单品管理的情况下，商场完全有望通过集合“顾客喜好的畅销爆款”的形式，与品牌厂商进行“新联营、深度联营”，即由零售商提供线上线下渠道，品牌供应商为这些渠道供货。那么，这种模式算联营还是自营？这不是问题的核心。核心还是供需双方势能的博弈，谁更能顺应市场趋势，获得顾客的宠爱。强势者可以占用现金流，弱势者在保证收益的前提下，会根据强者的标准来配合工作。

一、了解并准确把握课程的五个点

培训师在选择、组织课程内容之前，有必要基于学员需求和课程主题既有的理论体系这两个要素，了解并准确把握某一具体课程的五个点，即重点、难点、关键点、切入点和兴奋点。所谓重点，指的是服务于课程主题的某个或者几个主要部分。一般而言，某一具体的培训课程，会有一个对应课程整体的重点，而这一重点会由各个章节的重点（也称为课程的次重点）聚合而成。值得注意的是，确定某一具体课程的重点，需要考虑两个因素：一是课程主题自有理论体系架构内的重点，主要取决于课程主题涵盖的不同层级内容之间的逻辑关系；二是因应学员需求的重点，主要受制于学员的工作经验和专业背景。在具体的培训实践中，来自于上述两个因素作用下的重点既有可能是重合的，也有可能是错位的，需要培训师特别注意。所谓难点，指的是课程主题中彼此的逻辑关系较为复杂，理论推导环节较多的某个或者几个部分。但是，在确定课程难点时，同样需要基于学员的需求，关注那些学员不容易理解、不容易接受或者不容易操作的某个或者几个部分。只有在综合考虑两者之下，所确定的难点才有可能是某一具体课程真正的难点。关于课程的关键点和切入点（请参见第四章第二节的相关内容），同样需要培训师能够尽可能准确地把握，这里就不再赘述了。从理论上说，当培训师能够有效并且准确地把握住前面的重点、难点、关键点和切入点时，一堂培训课程基本上就能较为顺利地实施。但是，如果从学员学习过程中注意力变化的角度来考虑的话，还是有必要重视课程兴奋点的挖掘。有专家研究发现，成人在学习过程中的注意力会有一个曲线变化（如图5-1所示）。图5-1成人学习注意力曲线示意图所以，我们有必要在一堂课程中的不同时间点，设置一些能够让学员兴奋的节点。所谓“五分钟一调节，十五分钟一刺激”的说法就源于此。那么，设置课程的兴奋点应该注意的事项是什么呢？从方向上考虑，不能为了兴奋而兴奋，必须与课程主题有关；从内容上看，必须是正向的、积极的、通俗的；从形式上考虑，可以是一个小笑话，一个包袱一个梗，抑或是培训师自身的演绎；从时间长度上考虑，每一个兴奋点所占据的时间应该控制在三分钟以内。

第一步避实击虚

练过太极推手的朋友知道，找到对方虚弱的地方很容易，以下三招很有实效：首先，找到对方战略定位的虚弱点。可口可乐是全民饮料，那么百事可乐就定位为年轻人喝的可乐。桂格燕麦片定在降血脂，西麦燕麦就定在肠胃舒服。定位是一切竞争活动的出发点，是产品存活的基础。从战略弱点下手，一下就掐住对方柔软的咽喉，十分有效！其次，找到对方畅销市场区域的渠道虚弱点。前面分析过，某类产品的畅销是因为认知相同、需求接近，因此其畅销区域是相同的。但是在同一区域内，各企业渠道模式、铺市能力、团队操作风格有很大区别，如红牛从加油站起步，王老吉却从餐饮起步。找准对方渠道虚弱点，才容易发力。最后，找对方一些战术个性弱点。爱美是女人的天性，但是爱美就会爱打扮，爱打扮就会磨磨蹭蹭；豪爽是男人的个性，但是豪爽就会粗心大意，粗心大意就会丢三落四。企业的战术也是一样，有些老板是草莽出身，操作市场是大进大出；有些老板自诩为“儒商”，凡事必讲个“文化品位”什么的。就怕对方没有个性，只要有个性，就很容易就找到竞争的操作手法。【案例】非常可乐去哪了如果不看报表，很多市场专家肯定以为非常可乐早已经死了。但是，人家不但没死，还活得好好的，每年还有不错的增长率。非常可乐去哪了？人家在三四线市场呆着呢，这是市场区域避实就虚的经典战法。娃哈哈虽大，但是可口可乐、百事可乐更大，人家在美国经过几代人的苦心经营，市场遍及全世界。因此，在可乐碳酸饮料这个品类里，非常可乐还是个处在起步阶段的小弟弟，必须有非常的组合战术。那么，在战略定位与品类输出广告方面，非常可乐是如何玩的呢？近两年以来，可口可乐在玩个性化包装瓶贴，每个瓶子印上“屌丝”、“高富帅”、“白富美”、“妈妈叫你喝可乐”等好玩的网络语言；百事可乐在玩明星大派对，每次活动都是10名以上的一线明星豪华阵营出场，让你想学没法学，想跟没钱跟。而非常可乐在学三株口服液，在广大农村刷墙壁：“生女儿也是喜事，有喜事就喝非常可乐！”“田里大丰收，桌上要有非常可乐！”“家里买了车，亲戚朋友一起喝非常可乐！”“河上的桥通车了，赶集更方便了，赶集就喝非常可乐！”我相信在非常可乐幕后，一定有接地气的本土“非著名”策划老师。

三、老板如何做大自己的信用？

大老板，通常不是指生意做得大的老板，虽然大老板的生意一定会大，大老板是在行业里、市场上有大的信用的老板。那么老板如何做大自己的信用呢？有以下五点需要注意。第一，要守信用。第一份信用是守出来的。孔子云：“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，何以行之哉?”笔者与辅导的一位老板，曾交流过这样的体会：信，需要人谨慎地说，一旦说出来，就能实施，就会实施。孔子在易传中说：“言行，君子之枢机，枢机之发，荣辱之主也。言行，君子之所以动天地，可不慎乎。”谨言慎行，信用渐长。狂言浪行，信用消散。第二，要进取。天行健，君子以自强不息。资源是向积极行事的人聚拢的。如果谨言慎行走到不作为的极端，信用也是递减的。只有讷于言敏于行，才能把自己的能量倍数放大。因此，当老板，很多时候，为了挣信用，也要投入资源经营，甚至扩大生意。生意不挣钱，但是挣了信用，挣钱在后面。第三，要减少卖钱者与自己交易的风险。减少卖钱者与自己交易的风险，比如，你得有交代得清楚的背景，你有固定资产，你有固定的现金收入，你有实力雄厚的担保人，你得有预备方案，防止卖钱者在日后成为你资金链与供应链最大的威胁。还有，你与银行有积极互动的记录，从未失信。并不是从不借钱就好，那叫没有信用，一定要与银行有建设性的互动，说白了，要让银行能从你身上安全地挣到钱，你的信用就开始放大了。第四为卖钱者对自己的感观认知加分。为卖钱者对自己的感观认知加分，实际上也是减少对方的认知成本，你的信用就会增长。办公场所、外表、团队士气都很重要，我们的信用，建立在卖钱者的感观认知之上的。当然做卖钱者的感观认知，是需要成本的，老板要计算好，别因为做这个认知把自己噎死了。如果做这个认知，就把自己噎死了，说明我们当老板的数学公式没有计算好，我们出来找钱是不对的。出来找钱的前提，是我能利用找到的钱，赚到更多的钱。虽然如此，我们还是要平衡好，你做形象的成本，应该是恰当的，名实相符就最好。第五，你的生意要做稳。生意往来流水要有规模，而且你这里不能漏水，要做到，至少是平进平出，不会把投入的资金做缩小。也不能只出不进，或是快出慢进。要把节奏平衡好，要把漏点密封好，要把监控点找好。这个第五点，是最重要的，最骗不了人的。笔者见过的老板如过江之鲫。其中有真老板，有伪老板。我认为，伪老板就是自己的生意都没做稳没做实的，希望通过忽悠过关，结果谎言只有以更多的谎言来掩盖。最终，误人误己，结果一般都是很惨的。笔者辅导老板，提倡的是义利合一，天下一实学，如果生意不务实，我们是不建议在找钱上面花太多功夫的。只有一心一意把生意做好，为了做好这个生意，我们才需要在借力上做文章。

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