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【附4】营销管理服务类采购管理办法
第一章总则第一条为加强中心在营销策划领域的管理，规范营销策划服务类采购的程序和行为，提高营销策划工作的质量和效果，根据国家相关法律、法规并参照集团采购办法，特制定本办法。第二条本办法适用于中心营销管理服务类采购，包括项目研究及策划咨询、营销类咨询、营销策划及宣传推广(包括营销礼品采购）、商标注册、物业管理研究等服务的采购。第三条对于各类采购方式的数额标准规定如下：单项合同估算价在150万元以下的可采用招标（公开招标或邀请招标）、直接采购、询价、竞争性谈判等方式。单项合同估算价在150万元以上的必须采用公开招标（存在特殊情况未采用公开招标的，需进行说明并经过分管领导审核认定）。第四条营销管理服务类采购管理原则：（一）公开、公平、公正、诚信。（二）符合有限公司整体发展战略，维护有限公司利益。（三）规范、有序，符合国家、省、市政府有关法律、法规与政策。第2章采购方式第一节招标采购第五条招标分为公开招标和邀请招标。第六条合同估算价在150万元（含）以上的，必须采用公开招标。第二节直接采购第七条直接采购是指采购人直接向特定供应商采购的方式，主要包括战略合作采购、跟单采购、网络采购、单一来源采购、供应商库合格供应商谈判采购等方式，具体应用范围如下：（1战略合作采购：集团有统一规划、统一设计、统一建设要求的；集团控股并实质经营管理企业能够直接提供的产品与服务，可以按照内部协议价直接采购；招商局集团战略合作供应商，有限公司战略合作伙伴能够直接提供的产品与服务。（2单一来源采购：只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。（3跟单采购是指需要继续从原供应商处采购的，且金额不超过原合同金额的（签订补充合同即可）。（4供应商库合格供应商谈判采购是指从入选了合格供应商库的供应商里通过抽签决定该项采购的最终供应商。第3节询价采购第八条询价采购是指采购人组成询价小组向不特定或者特定供应商邀请对采购对象进行报价，以报价最低者作为中标供应商的采购方式，主要包括公告询价、邀请询价、现场询价、网上询价等。询价一般适用于合同估算价在20万元以内的较为标准化的服务。第4节竞争性磋商第九条竞争性磋商是指采购人组成磋商小组与符合采购人要求的供应商对采购项目的设计方案或者解决方案及价格进行磋商，以综合评分方式确定中标供应商的采购方式。第3章采购程序第1节直接采购第十条战略合作采购、跟单采购、网络采购、单一来源采购的程序。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2采购谈判：由采购部门及外部人员组成3人及以上的采购小组（至少含1名外部人员，可邀请外部门相关单位成员，也可邀请公司专家库内成员）。供应商需提供企业的相关资质证明文件（包括企业的营业执照复印件等）、报价文件、唯一性证明、最低报价承诺函（需加盖公司公章）。采购小组与该供应商或者机构进行谈判后商定最终价格，并有书面记录反映谈判过程。（3填写采购结果审批表：采购小组成员需在采购结果审批表确认签字。10万元以下由采购部门部门长审批签字，10万元（含）以上需采购部门部门长审核、分管领导审批签字。（4材料上传PMS系统：将采购申请表、审批表及其他相关材料等作为相关附件上传PMS系统。（5确定并签订合同：我方需留存三份合同，一份由采购部门保管，一份存财务部，一份存风险管理部。第十一条供应商库合格供应商谈判采购的程序。（一）供应商按要求填写《供应商基本情况表》。（二）组织评审：采购部门经办人初审《供应商基本情况表》，符合公司要求的，通知其提供签字盖章的《供应商基本情况表》，以及加盖公章的营业执照、组织机构代码证、税务登记证（含国税、地税）的复印件。审核通过后留存作为附件。（三）由采购部门、总经理办公室、风险管理部人员组成3人及以上的考察小组，对供应商的相关信息进行复审，可采用评审会形式，也可以现场实地勘察。（4考察合格后，填写《供应商认证表》，由考察组成员员及采购部门负责人签字。（5供应商考察完成后，由采购部门经办人填写《供应商入库审批表》并后附签字完整的《供应商认证表》及考察资料附件以发起供应商入库审批。（6《供应商入库审批表》由采购部门负责人审核，报采购部门分管领导复核后审批通过。（7供应商入库，后续可在供应商库中随机抽签选择合格供应商进行谈判采购。（8采购申请表、审批表的填写及合同的签订，均参考本办法的第十条实行。（9每年对供应商库内的供应商进行评价，不合格者从供应商库中剔除。第2节询价第十二条询价程序（除现场询价情况外）。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2将询价通知书发给三家及以上的供应商。（3收取供应商回函：供应商需要密封寄回询价任务书中所要求材料，一般包括封面、报价申请、报价单（加盖企业公章）、服务方案及技术指标等说明、企业的相关资质证明文件（包括企业的营业执照复印件等）、最低报价承诺函等。从询价通知书发出之日起至供应商提交响应文件截止之日止不得少于3个工作日。（4召开采购评审会确定最终供应商。评审小组由采购部门和外部人员组成，外部人员可邀请外部门相关单位成员，也可邀请公司专家库内成员，不得少于（含）3位成员现场拆件。其中，外部人员数量不得少于（含）1位。评审小组当场拆封，填写询价采购表，评审会全程需拍照存档。（5采购结果审批表的填写、材料的上传及合同的确定与签订，参照本办法的第十条实行。第十三条现场询价程序。（一）填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上需采购部门部门长审核、分管领导签字。（二）由采购部门成立询价小组，小组成员不少于3人，走访供应商市场。(三）走访市场上不少于3家合格供应商，并进行现场记录（录音、拍照、笔记等形式），如供应商可提供书面报价单，留一份以便存档，填写《询价采购表》。（四）按最低价者中标原则确定最终供应商。与中标供应商进行深入谈判，最终确定采购价格。（五）采购结果审批表的填写、材料的上传及合同的确定与签订，参照本办法的第十条实行。第3节竞争性磋商第十四条竞争性磋商程序。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2将竞争性磋商任务书发给三家及以上的供应商。（3收取竞标人回函。磋商任务书发出之日起至供应商首次响应文件的时间不少于5个日历天，最终截止之日距离发标之日不得少于10个日历天。（4召开评审会，采用综合评分法对竞标人的各项因素进行综合评审。需组成不少于（含）3人的评审小组。外部人员不少于（含）1名。评分内容主要包括价格、技术、商务（财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度等）三个部分，根据采购项目实际情况确定三个部分的权重比值。其中，价格分值所占比重应为10%~30%。
6.建立通报机制
第六步建立通报机制，通报机制可以看作一种看板机制。对员工的奖惩激励是周期性的，比如月度或季度。但是工作是每日进行的，如果只在兑现奖惩的时候去看各自的成绩，首先其公允的可信度会受到质疑；其次员工不知道自己在整体中的位置，无法激发其主动性。因此，设立通报机制，按照每天甚至是每半日的节奏去通报各个责任区的情况，使落后的员工及时知道自己的不足，快速地进行改进，也可在仓内塑造竞争的氛围，加强推进效果。通报的形式按仓内的实际情况而定，不需要做特别的固定方式。例如可以在早晚例会上去做通报，也可以在仓内设立小黑板进行通报，也可以通过仓内广播实时通报。不管哪一种形式，关键在于及时地在全员中进行信息同步，使员工清楚地知道自身的工作在仓内的水平。
法则二十四：占领终端最佳位置
曾经有人问李嘉诚地产经营的成功秘诀是什么，李嘉诚说：“地段、地段、还是地段！”地段决定人口流量和人口类型，也决定了该地的地产价值及未来升值空间。如果说商品在终端的陈列位置相当于地产的地段概念，那么商品在终端的动销秘诀也是“地段、地段、还是地段！”研究表明，终端位置对动销起着至关重要的作用，终端位置的改变能带来20%—30%的销量变化，即好的终端位置能使销量提升20%~30%，所以要想提高产品的动销率，就要想尽办法占领终端的最佳位置。终端的最佳位置，就像房间的窗口，人还没进门，就可以先从窗口看到房间里的物品，具有非常强的抢先展示作用。终端的最佳位置，其价值在于要让进入终端卖场的消费者在商品海洋的包围中一眼就能看见产品，因而终端的最佳位置也可以称之为终端窗口位。认知心理学表明，人们通常会对第一眼看见的事物留下深刻印象。1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现，刚出壳的小鹅会本能地跟随在它出生后第一眼看见的活动物体，比如，一只狗、一只猫或一只玩具鹅，一旦小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其他物体的跟随反应，即使是面对自己的真正妈妈。并且这种跟随反应是不可逆的，也就是说小鹅只会认第一眼看到的物体，而无视第二。这种现象被另一位德国行为学家洛伦兹称之为“印刻效应”。印刻效应同样适用于人类的认知行为，人们对第一印象会非常深刻，而对其后的印象逐次减弱。第一印象作为最先输入认知系统的信息，比后面得到的信息更能牢固而持久地印刻在大脑之中，也会对其他信息产生阻隔和过滤作用，这就是“先入为主”带来的认知优势。产品在终端的位抢的就是“先入为主”的第一眼位置，不管在货架上还是在特陈区，顺着消费者在终端卖场行走的路径，在其目光所到之处，产品要力争占领最容易被其第一眼看到的位置，这是终端制胜的第一步。三、四线市场的批零兼营、BC超市等，都是六个核桃的主力销量终端，六个核桃通常会用堆箱形式占据店面门口位置，确保消费者进入店面第一眼看到产品。然而，对以货架陈列为主的商品来说，与目标消费者视线平行或上下一架位置，都是属于容易被消费者第一眼看到的位置。相关资料显示，在视线平视位置，商品被购买的概率为50%，在消费者头上和腰间位置，被购买概率为30%，而高于或低于视线之外的位置，被购买概率仅为15%。终端的最佳位置，除了具有被消费者一眼看到的抢先展示作用外，还具有消费者伸手就能拿得到的便利性，即“触手可及”。一般而言，除了非买不可的特殊产品，消费者不喜欢跳起来或弯下腰来拿产品，上跳或弯腰意味着他们需要付出一定体力，这是一种令人不舒服的购物体验，在潜意识里会抗拒与排斥，从而大大降低购买率。而触手可及的陈列位置，让消费者能轻松拿到商品，这种便利性带来的愉悦体验无疑会大大提高购买率。对终端最佳位置的占领可以通过多点陈列的方式更好的实现，多点陈列打破了只在同品类区陈列的局限，从终端卖场的整体空间和消费者的购买路径及行为出发，设计商品的最佳陈列位置。比如，在啤酒货架旁进行鸡翅、花生等佐酒食品的陈列，根据品类关联机会，让消费者购买A商品时，形成关联的B产品能抢先比同品类产品优先进入消费者眼中，获得购买机会。收银台附近也是多点陈列的触手可及的最佳位置，在等候结账的过程中，无聊的顾客可能顺手就从陈列架上取下商品放在了购物篮里，这个位置不仅是让消费者能轻松拿到商品，还能最大限度的利用费者等位的空档时间，争取到最后的购买机会，对体积小的休闲食品、生活用品等随机性消费品而言，收银台附近是终端最佳位置的重要组成之一。然而，不管在对终端管理规范的国际连锁商超，还是操作相对灵活的BC超市、批零兼营店，甚至是街边小店，作为优质资源，终端的最佳位置非常有限，甚至稀缺。因此，对终端最佳位置的争夺是企业要打的持久战，这意味着企业该投入的就必须投入，绝对不能轻易失去终端最佳位置的控制权，让竞争对手乘虚而入。一旦失去最好的阵地，将会对动销产生极大的不良影响，这也是六个核桃、红牛、伊利、加多宝、可口可乐等畅销品牌长期要掌控的资源，即使产品已深入人心，也不会对占领终端最佳位置掉以轻心，因为竞争对手时刻在虎视眈眈地盯着这些优质资源，也因为当今消费者不再迷信品牌，只要不在他们的最佳视线内，也会忽略产品。例如，康师傅方便面对统一酸菜面实行货架封杀，消费者看不见统一酸菜面，转而选择康师傅的老坛酸菜面，统一因此受到极大的冲击，造成了巨大的市场损失。让消费者一眼就能看见，伸手拿得到，对终端最佳位置的占据，是终端制胜的首要法则。
第十章 与客户高层打交道更有效
写到这里的时候，我得到了一个消息，一个学员刚刚赢了一个原本没有希望的“死单”，关键是在不到4个月的时间，通过与客户高层打交道赢得了客户高层的信任与支持。他很开心，打电话给我，分享他的喜悦与经验。这个故事再次佐证了与客户高层打交道的重要性，相信你也想取得这样的成功。读到这里，你应该已经掌握了与客户高层打交道的基本技巧，包括一系列的概念、流程和工具，它们在你与客户高层打交道时很有价值。但是，要发挥它们的价值，取得故事里的成果，还需要其他支持性因素，这正是本章要讨论的内容。
一、全面合规时代下的挑战
医药行业一直在大力倡导合规经营，然而直到近年来国家对违法的医药企业开具“天价罚单”之后，合规之路的必要性才真正受到医药企业的广泛重视。医药企业的合规本是医药企业经营的基本要求，由于医药产业高额利益的驱动，医药行业多年来一直存在违规现象。究其本质，是由于多年来医药企业粗放式发展规律和“打擦边球”式的经营模式造成。合规主要涵盖了生产和流通两大环节。生产环节的合规重在药品质量问题，包括研发环节的数据核查和一致性评价、生产工艺核查、生产环保合规等；流通环节的合规重在挤出药品价格的不合理“水分”，打击医药流通和营销的灰色环节。随着两票制于2018年在全国正式铺开，政府将加大打击医药流通领域的过票、洗钱等违法行为。此外，无论是自营模式还是混销模式，抑或是CSO代理模式，规范药品学术推广行为的合规之路企业必须走好。中国医药已经全面进入一个合规的时代，企业合规是势在必行的举措。无论医药企业选择何种转型路径，合规经营才是医药企业发展正道。
1、单页海报手册要卖货
——想把产品卖好，就必须把单页、海报、手册设计好。做出产品来，然后发条朋友圈，或者写篇“某某上市”的新闻，配上产品图片就算是上市了。但这样的操作，产品不可能卖好。产品要想卖好，就需要广而告之，不是让你铺天盖地的做广告，我们民营企业也没有这样的实力。前文说过，我们没有办法一对一的说服用户，但又需要保持宣传口径的一致。想依赖经销商的业务员，或者终端的维修工，那是缘木求鱼，他们东方不亮西方亮，熟悉哪个产品或品牌，就兜售哪个。如果你的产品他们不熟悉，或者你的产品太复杂，他们才懒得深入研究你。怎么办？除了把产品的卖点要印在包装上之外，我们还有很多常用的、低廉的广宣渠道。单页，是最重要的一种。最简单的单页，就是把产品标签搬下来，再做些艺术处理。比如，嘉实多的磁护，产品上的口号是“未启动，先保护”，有个单页则是一个壁虎爬在光亮的引擎上，让人能会意一笑。我们在给企业服务时，制作了这样的单页：正面是产品卖点，反面是产品对比图，把同等级的，同价位的产品列出来，凸显产品的“性价比”。海报，是大号的单页，最好用夸张的手法，像嘉实多的磁护，则用一个倒过来的车辆，配上“用磁护，无需倒着停车”，另外还有“心肌梗塞、终极试验、启动瞬间”等多个版本的海报。手册，是全面介绍产品的载体，大部分企业不会单独做产品手册的，而是和企业手册整合为一本，但这样，就成了产品目录，而不是产品手册了。最好是一个系列的产品，做一本手册，除了产品卖点、指标外，如果能加上推广模式、终端类型、用户收益等，就成了很好的“销售手册”。这样的手册，不是发给终端、用户的，而是给经销商、业务员的，让他们全面了解产品，从而更好的推荐。那么，给终端提供什么呢？提供单页、海报足以！1、海报是卖货不是艺术——设计海报的目的不是艺术，而是为了更好的卖货。现在的润滑油海报主要有两大类型，一种是各种图片堆砌的“粘贴派”，一种是秀思想看不懂的“艺术派”。你百度下“润滑油海报”，你会发现大部分的海报都差不多这这样的：汽车+包装桶，卡车+机油，粗壮的胳膊+机油桶，“粘贴派”基本上是这个套路；这几年还有个应景的“艺术派”，不管什么节假日，反正找个应景的图片，然后在底部排上一排的产品。别说润滑油，其它的附属品的海报，更是难得看到一幅好的，除了丹弗的金鱼篇防冻液海报、龙蟠的制动液海报，壳牌的齿轮油海报，鲜有出彩的，大部分海报中规中矩，没有闪光点，也没有什么不足，基本上的套路是：齿轮油就是油滴加齿轮，制动液是油滴加刹车片，变速箱油就是包装加自动变速箱，润滑脂是油脂加齿轮或轴承，毫无特色。我们做海报的目的是什么？当然是为了卖货。既然是卖货，就要从用户的角度来考虑，让用户一目了然，不要让用户猜测和思考，也别把自己淹没在大量类同的海报里，不仅海报，文案、广告、门头设计等，他们的目的就是吸引用户到店里来，首先要信息明了，然后才是优雅和艺术，不要陷入自嗨思维。要凸现你产品的特点，超长周期，就可以用地球+卡车来体现；启动速度快，就可以用火箭；油压稳定，就可以用跷跷板来体现；粘度高，是否可以用青蛙捉虫；动力足，可以用飞机起飞……海报好不好，就一个评测标准：能否卖货。。
第一节 他们的业务为何不行
相信很多营销经理心里都非常清楚，任何社会关系都有可能被用尽的时候，靠机会开展的业务也都具有随时消失的危险。相信很多营销经理也都非常明白，自己的营销方式必须由过去被动的“找关系”、“靠关系”，转变为现在和将来主动的“形成关系”、“建立关系”。因为只有这样，才能使市场的主动权牢牢地掌握在自己手里；因为那些机会或关系都是被动的，而营销的目的就是使企业的产品或服务具有造血功能，要化被动为主动。可是，他们还是有很多现实的困惑：我们的客户到底在哪里？为什么营销人员老是搞不定客户？为什么有些客户来了又走了……。因此，还有不少营销经理将这些问题统统归结为客户和市场等客观因素，常叹市场无法预测，客户喜好无法琢磨。这种看法对错与否，我们姑且不论，不妨先来看下面这两个案例。案例一、我们的销售怎么了？万继公司专门生产超薄喇叭、耳机、平板音箱等产品,并广泛配套于手机、无绳电话、复读机、音响、电子字典及记事本、手提电脑等，其产品因质量好而受客户欢迎。公司请广告公司设计了很好的产品广告，并刊登在行业刊物上，很多客户都是看了广告后主动找上门的。公司的4个业务员的主要工作是接电话、跟单、与客户沟通。因此，2000年以前公司的业务稳定，每年都有几千万的进帐。但是，2000年后，随着竞争对手的增多和广告效果的减弱，主动找上门的客户越来越少。因为老客户的产品转型以及竞争对手的加入，该公司的市场份额大幅下降，业务时好时坏。为此，公司业务员增加到13个，并规定他们每天每人至少要打8个电话，要积极上门拜访与客户沟通；同时，公司也建立了网站，不定期地投放一些广告。可这些行动并未给公司带来喜悦，现仍处在长不大的尴尬而艰难的时期。案例二、只要用户同意就行？！2004年2月初，湖南长沙科力远公司在深圳举行的营销会议上，董事长要求营销人员把所遇到的问题和困难说出来。小张是负责广东地区的业务代表，他说有个准客户叫奥迪玩具，是中国最大的玩具厂家，他跟奥迪玩具公司谈了有2年了，科力远的电池也早就通过了奥迪质量部门的检测，奥迪的总经理也没有意见。但是，奥迪一直没有订科力远的货，奥迪的负责人说只要他们的客户同意用科力远的电池就行。而小张认为这很难办，因为他无法去太多地去了解奥迪的客户，也不知道要对奥迪的那些客户做些什么，凭感觉很难做。这是我们在咨询中遇到的真实案例。应该说，万继公司针在业务方面采取了一些措施，如增加业务人员并明确其工作，拓宽信息传播渠道等，可这几味常规的“药方”并未凑效；而科力远公司的营销人员也正如足球前锋欠缺“临门一脚”工夫一样，足球虽然到了对方前场，在对方球门前盘带了很久，可始终没有射门进球。其实，这些现象并非只有这两家存在，很多企业也在苦恼着同样的问题。归纳起来，问题无非有三：一是我们没有联系上客户或客户不知道我们；二是与客户联系和沟通了，却不买我们的产品；找到了客户或客户找上门，自己的人员却搞不掂；三是客户买过或使用了产品后，而不愿再继续购买或合作。在后来的深入调研中我们发现，造成这些问题的根本原因，是这些企业缺乏一个明晰明确的业务模式，而又具体表现为三个关键问题：企业不知道到哪里寻找客户或让客户知道我们；企业不知道如何使潜在客户信服；企业不知道如何达成客户满意。针对这三个关键问题，我们创新地提出了3D业务模式（如图3-1所），基本上能很好地、有效地解决上述问题。揭开3D业务模式的面纱，其核心思路非常简单且实用，就是企业在营销中要走好关键三步：做到——保证企业有充足稳定的信息来源；做实——将每个业务机会变成实实在在的业务；做好——通过客户满意形成业务链。图3-1、3D业务模式模型也就是说，企业除了应有丰富的信息来源和信息处理流程外，还应有一套规范化的业务交易方式，使那些找上门来的客户不会轻易地溜走。而3D业务模式的目的，就是从营销系统的高度来分析关键成功因素，使营销业务规范化、流程化，建立有保障的业务体系！
第7章 解析优秀的企业文化
三、跨部门团队工作机制阶段
在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门、甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，提高了产品开发市场成功的可能性。这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。遗憾的是，虽然随着新产品和新技术的层出不穷，但相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理模式的研究一直未引起人们的重视。直到1986年，美国PRTM公司创始人迈克尔•E•麦克哥拉斯在《PACE-ProductAndCycleExcellence》一书中指出“正如制造是七、八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD（IntegratedProductDevelopment集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如下图：图2-1IBM实施IPD后的效果象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的新产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入下一代，也既是研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。总之，企业新产品开发能否持续成功，与新产品开发项目管理理念和管理模式密切相关。本书所提倡的新产品开发项目管理观念与模式，是基于第三代研发阶段，是IPD的核心，也是当今成功企业共同遵守的模式。我提倡以下企业新产品开发管理理念。
4.1 能源分类
随着能源利用速度的加快，能源开发的种类也更加多样化。多样化的能源种类，可按照不同的属性进行区分，比如：世能委的、能否再生、是否清洁、利用情况、能源次数、城市能源和餐饮能源等等。6种能源分类法列示表⑴世能委推荐分类⑵按能否再生分类⑶按是否清洁分类⑷按利用情况分类⑸按能源次数分类⑹城市能源和餐饮能源4.1.1世能委推荐分类世界能源委员会于1924年成立，总部设在伦敦，每三年召开一次大会，在节约、有效、可持续利用能源——能源与社会、经济、环境协调发展等各项议题上所形成的决议，成为世界能源界决策的依据。世界能源委员会对能源的分类也做出了推介。世能委对能源的推介分类4.1.2按能否再生分类能源按照能否再生，分为可再生能源和不可再生能源两大类。可再生能源，是指可以在大自然当中短期内循环再生的能源。不可再生能源，是指经过漫长的地质年代才能形成的能源。可再生能源的种类不可再生能源的种类4.1.3按是否清洁分类按照能源利用对环境造成的污染程度不同，把能源分为清洁型（绿色）能源和污染型能源。清洁型能源种类污染型能源种类4.1.4按利用情况分类按照人类发现和利用的早晚不同，能源分为常规能源和新能源。常规能源也叫传统能源，是指已经大规模生产和广泛利用的能源。新能源又称非常规能源，是指常规能源之外，正在积极研究和开发利用的能源。常规能源的种类新能源的种类4.1.5按能源次数分类按照能源的加工次数不同，可以分为一次能源和二次能源。一次能源也叫初级能源，是指未经过转换的能源。二次能源是指经过加工转换的能源。一次能源的种类二次能源的种类4.1.6城市能源和餐饮能源城市能源是指现代城市对能源使用种类的选择。餐饮能源是指适合现代餐饮业所使用的能源种类。城市能源种类餐饮能源的种类
案例4：管理评审程序
（三）海尔对赌激励系统的四个机制
1．基于预“单”预“酬”的自主激励机制海尔的对赌激励系统实现了由组织激励向员工自我激励的转变，其重要内容就是按单预算和按单预酬。按单预算是以小微的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据小微实际创造的价值配置人力资源，通过“事前算赢（事前预算赢利）、事中显示、事后兑现”三个前后衔接、流程闭环的活动。“事前算赢”，是将确定下来的人工成本效率作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配。事中显示是小微价值创造过程中应挣人工成本与实挣人工成本差距及对小微影响的动态显示，根据显示结果小微采取相应措施。事后兑现则是小微在实挣人工成本资源范围内，根据预算和实际差距自主决定如何分配使用。按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬实现高单高酬，单酬联动。2．基于二维点阵价值创造评价机制二维点阵工具是一个价值创造预赢的管理工具，也是一个衡量单的完成情况的工具。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预测实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微生态圈的资源优化情况等；而明确的时间管理则保证单的顺利完成。通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。3．用户付薪机制用户付薪机制改变了传统组织付薪模式使员工与市场绝缘的状态，让每一名员工都能建立个人价值创造与最终价值需求最直接的关系，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺，都要找到自身为终端用户创造的价值。在实现途径上，一方面是生产运营全流程并联，另一方面是各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。所有小微采取独立账户、损益独立核算，内部分配自挣自花的模式。以设计小微为例，设计小微为用户小微开发之后，由用户小微进行结算。而产品的销售业绩关系到用户小微的盈利能力和设计节点的盈利。设计小微的全部收入来源于用户小微的支出项，而如果设计小微无法按约定及时提交节点方案产品则其自身也无法实现盈利。4．持续性的目标牵引机制期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。“三环四阶”对赌激励系统设置了持续的目标牵引机制，不仅发挥了正向的牵引作用，同样还有约束和淘汰作用。员工参与价值创造伊始，从最基本的挣生活费到拐点薪酬、超利分享，再到股权，形成了基于需求层次提升的动态激励，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，实现组织与员工共赢。
  
    
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