热门：快消品零售营销老板
五、告诉客户我们选择这家公司的原因
我一直强调我们是跟客户一起选公司选产品。公司重要不重要？重要，凡是客户认为重要的点就是重要的。我一般会跟客户说明一点，拿重疾险举例，我们所有产品的佣金比例都是一样的，如果卖贵的产品我就赚得多，卖便宜的我就赚得少。但我主推的一些产品都是便宜一些的，因为我并不是佣金导向，我推荐的是价格合适且保障适合客户的产品。目的是希望客户省钱买到好产品，然后认可产品、认可我，以后帮我介绍更多的客户。虽然第一次赚得少，我以后有更多的客户，也值得。当然，有一些公司“很大很知名”但是产品责任较大，价格较贵的产品我卖不卖？也是卖的，但我会跟客户说清楚，如果选择这种大，就要为这种大买单，但多花的钱可能买不了更好的服务或者更好的理赔。相反，理赔看条款，如果花更多的钱买个条款更差的，有可能影响理赔。我会告诉客户真相，但绝对理解客户的所有决定跟选择，如果知道了所有的优缺点，仍然选择这种“大公司”的产品，那我也是会卖的。选择公司或产品的逻辑，就是我们坐在一起选，我的经验个跟专业建议供客户做决定时候参考，客户做的决定也会提出建议，最后在客户完全了解利弊的时候选择一款。因为我们什么类型的都有，所以客户可以在信息完全对称的情况下做出最符合自己需求的决定。分析到最后，其实这个问题真的不是一个问题。我们是这个行业里最不用担心这个问题的存在，但要知道并非是客户上来要什么我们就给什么。我们还是要告诉客户一些他应该知道的信息，告诉他们我们选择公司与产品的逻辑，同时提供专业建议，最终一起来选择这家最合适的“大公司”。什么是大？满意就是大！
（五）借力厂家影响分销商
总经销做市场也是做势。许多分销商可能并不买总经销商的账，一是他觉得自己也不比总经销差到哪里去，没必要受他人约束；二是总觉得总经销在自己身上赚了一笔钱，心里不舒服，存在天生的抗拒心理。知道了分销商的这个心理，经销商在借用厂家影响时就能有的放矢了。对于第一种类型的分销商，可以要求厂家设立特约经销的方式来解除分销商的心结，即让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务，以此博得分销商的心理认同。对于第二种类型的分销商，则可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，淡化分销商对总经销商的注意力，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而不是总经销商赚了他很多钱。对分销商来说，厂家在他身上赚多少钱都是可以接受的，但总经销稍微多赚一点儿，他就会觉得总经销心太黑、在“杀猪”、实在不应该等。　　做促销活动时尽量以厂家的名义开展，即使促销活动经费是经销商提供的，也最好以厂家的名义开展，以求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗示。还可以组织分销商到厂家生产基地参观、旅游等，目的就是强化分销商的凝聚力。
新营销的逻辑
新营销就是下列一组词的逻辑关系递进：传播要素（场景、IP、社群、传播）→三度空间→传播→认知→流量→交易→关系。互联网时代，认知、交易、关系，三位一体。认知产生流量，流量产生交易，交易衍生关系。认知怎么产生？认知靠传播。传播的结果是：认知大于事实。传播和认知产生的结果，就是流量。流量分为平台流量和独立流量，要么购买平台流量，成为平台的附庸；要么创造独立流量，自主引流。要自主引流，就必须做好传播。互联网时代的传播是全网传播，线下、社群、网络空间，三度空间的全网传播。其中，社群是三度空间的路由器、传播的放大器。互联网时代的传播，付费传播不再是主体，而是自主传播。要让自主传播发生，就要在所有营销环节、营销要素上赋予传播属性。新营销的基本框架，场景、IP、社群、传播，都要赋予自主传播属性。在新营销的逻辑框架中，传播是核心。新营销词汇，都与传播有关。营销的本质是信息不对称，而信息不对称恰恰源于传播。互联网作为工具是干什么的？就是传播信息和符号的。所以，互联网是新营销的天然工具。
顺则成人，逆则成仙
周敦颐先生的太极图，是直接来自五代到宋朝之间一个传奇的道士陈抟老祖。他作了一个“无极图”，后来，周敦颐先生反其道而用之，就演化成了“太极图”。这个陈抟老祖又称为华山瞌睡仙，据说他有时一觉就要睡好几个月。有记载说，周世宗柴荣曾经把陈抟抓到京城里面去，因为陈抟预测天下即将大乱，还网罗了一大批游民组成了一支游击队，想等到天下大变后，参与逐鹿问鼎。柴荣把他抓进监狱之后，他就装傻，在里面呼呼大睡，一睡睡了一百多天。柴荣觉得这个人这么邋遢，而且只晓得睡觉，不像个要造反闹事的人，加之又听说他是一个修道的人，怕杀他会触犯天条，最后就把他放了。后来，据说赵匡胤在华山遇到陈抟的时候，陈抟一见赵匡胤，马上就把自己的队伍遣散，并预言此人今后将得天下。陈抟是一个非常具有传奇色彩的人物。宋朝建国之后，他被皇帝请到了京城，供养得非常好，朝中的士大夫们也很喜欢与他来往。宋朝后来的一系列文化繁荣，往上几乎都可以与陈抟拉上关系。比如周敦颐先生的学说，尤其是这个《太极图说》，就是秉承陈抟所传的“无极图”而来的；而以易学闻名的邵雍，他的学说也是直接受启发于陈抟的先天易学。周敦颐先生这里的图，和我在黑板上画的“无极图”，图虽然一样，文字却不一样。我画的这个，实际上就是陈抟的“无极图”，只不过周敦颐先生通过自己对《易经》的把握，把这个“无极图”转化了成了“太极图”。周敦颐的“太极图”是从上而下来看，所谓“顺则成人”，儒家讲究社会人伦，行人间正道，所以是顺着来的。而陈抟的无极图，则体现的是道家“逆则成仙”，是采用与世人相反的方式，要从下往上来看，最后复归于无极而得道。
一
这几天，上海迎来了今年的第一场雪，突然到来的寒冷似乎将人们的思维也冻住了，我看到大家在路上的行动变得有些迟缓了，头脑的反应也慢了许多。穿行在雪花纷飞的路上，我们每个人的头脑中是否增加了这样的想法：“一定要慢行，注意安全”。如果有了这个想法，我们是否意识到了这个想法的存在呢？头脑中缺乏了这个想法，也许会容易发生交通事故，而意识不到这个想法的存在意味着什么呢？在大雪和寒冷的天气下，人们为什么不能尽量减少一些不必要的户外活动呢？显然，为了生活奔波是必要的，是不得已的。但是，由我们头脑中的思想创造出来的各种必要的活动真的是必要的吗？这些事情到底真的是必要的呢？还是这个必要性只是我们的一个想法呢？如果只是我们头脑中的一个想法，那么它还有多大的力量支配我们的行为呢？问题在于，我们是否意识到它只是头脑中的一个想法。不是吗？我们不能像蛇一样“冬眠”，但是可以“冬藏”，我们可以减少甚至停止自己的思想活动，冬天不正是深入体会“内心平静”的最佳时机吗？不过，只要我们的思维没有被寒冷冻住而停止，那么大家对此必然会有不同的意见。是否真的要做到“冬藏”，以及什么才是所谓的“冬藏”，这是由每一个人的看法决定的。如果我们看到这里时，随即在头脑中出现了自己的看法，不管是否说出来，这不正是表明我们的思想处于“冬藏”的对立面吗？即我们的思想是异常活跃的。窗外的梧桐树叶子已经有一半开始微微泛黄了，而且这些叶子大都失去了绝大部分的水分，变得干枯、紧缩、颜色暗淡，显然，它们回归大地的日期不远了。突如其来的寒冷必将加快它们走向死亡的步伐，看着在寒风中摇曳的它们，分明是在向我点头致意，丝毫没有透露出即将离去的悲伤。它们为什么没有为自己的死亡而伤感呢？因为在梧桐树叶子们的头脑中根本就没有“死亡”这个概念，或者说，它们原本就没有像我们人类一样有会思考的头脑。不过，梧桐树叶子们在想什么，以及它们到底是否会思考的头脑，所有的结论都是我们自己的想法。我们说它们没有头脑或者有头脑，那只是我们的想法而已。那么，真相是什么呢？也许当我们停止了头脑中的一切思想活动时，会有新的、出乎意料的发现。因为只要我们的头脑有思想活动，那么，得出的一切结论都是自己的想法而已，不是吗？
将“成功案例”总结模式化
做业务和上学读书是有共同点的，学会总结对于自身能力提升是至关重要的，自己这一单谈成了，要总结促成成交最关键的点是什么，谈活动肯定是要技巧的，时常总结就会找到这些技巧，从而功力大增。1.谈活动要从高往低谈这句话很多业务员都听说过，但是没有这样做，那是因为对这句话理解还不够深刻。首先从高往低谈不容易错过大的客户，另外一点就属于心理学内容，你去买衣服，店家报衣服50元一件，你就是讲价能讲到多少，能讲到30元就很不错了，但是同样的衣服店家报价800元，你好意思问店家30元卖不卖？肯定不好意思。谈活动也是，你张口谈三件，最终可能成交1件，如果你张口谈10件，你想一下，有没有可能成交5件或8件？不是有可能而是肯定有可能。2.谈活动给自己留足够的进退空间大部分老板是会讨价还价的，作为业务员明明很清楚，但还是有那么一部分业务员不能够做到灵活应对，最终本该成交的单子没有成交。公司规定10件送桶油，有经验的业务员都是与客户谈12件送一桶油，最终10件成交，没经验的业务员严格按照公司要求传达10件送一桶，老板要求8件我就进，你说成交还是不成交，成交的话业务员不仅拿不到提成可能还要亏钱，不成交的话又非常可惜，造成食之无味弃之可惜的尴尬局面。3.学会灵活组合公司规定10件送电磁炉、20件送个微波炉，高手宣贯活动都是35件可以送电磁炉+微波炉，这是一种思维，销售是灵活多变的，不是一成不变的，作为业务员，在未违反公司原则情况下要做到善变。像这样的经验技巧还有很多，作为业务员要时常总结，作为管理者要把所有业务员的成功经验进行总结，然后给大家培训，提升员工单兵作战能力，如图1-3所示。图1-3成功经验培训，提升单兵作战能力
1.私域兵法推演首问：谁是你的用户
公域引流、私域经营。“引谁？经营谁？”是最基本的问题。这个问题的回答水平，直接影响私域经营的质量。否则过多无效的流量，只会消耗引流的投入、徒增关系经营的成本。我们特别关心用户画像里如下几个关键维度：关键画像1他究竟是谁？什么性别、什么年龄、什么职业、什么偏好、什么生活习性、什么特征或症状？2他在什么场景下，处于什么动机，为了谁，会消费我的产品、会购买我的产品？3他究竟看中什么？需要什么？不需要什么？愿意为了什么而放弃什么？会因为什么而兴奋冲动、又因为什么而焦虑难安。4他支付能力如何？支付意愿如何？他在什么方面更愿意投入？5他究竟在哪？线下在哪？线上在哪？在哪里吃饭、在哪里睡觉、在哪里玩耍，在哪里获取相关知识、在哪里实现购买？什么时间在哪？什么动机在哪——这个问题，直接决定了引流的池子建在哪里，也就是媒介或载体的选择，真正的媒介专家，首先应该是用户专家。6他喜欢谁？愿意跟着谁一起疯、一起搞事情。他喜欢什么，他喜欢在什么样的氛围、什么样的穿搭下、和什么样的人、说什么样的话题、搞什么样的事情。与之相反，他又厌恶什么。7谁会影响他，他会相信谁？有没有人，可以让他作出一个决定：听他的、跟着他走。从这里我们可以发现，做用户画像并不容易，很多企业的用户画像，还非常粗糙，甚至是自己脑袋里的臆测和判断。在这里给大家介绍用户画像的两种画法：基本方法优劣势UserPersona（用户角色）通过问卷和访谈的方式，从代表性用户的真实场景中归纳并提炼出来的典型用户画像。它是一种“人算”。这种方法更关注用户的行为、目标和动机，强调知其所以然。画像是否准确，取决于代表性用户是否精准。缺点是样本量一般比较有限，结论易受个人主观判断影响。UserProfile（用户简要）通过收集用户线上的行为数据（或数字化轨迹），通过技术建模和行为建模，产出用户标签集合，以此来勾勒出用户画像。它是机器算法或者叫大数据算法，它没有主观情感、在客观性和数据统计效率方面具有无可替代的优势。它的逻辑在于“只问相关、不问因果”。它也不是毫无缺陷，它的逻辑性先天缺失，以及受到建模师水平的制约。谁在大数据算法方面具有明显的优势呢？一是像BAT、京东、今日头条这类的国民级应用。二是手机品牌方及其操作系统提供方。三是运营商。最牛的还是运营商，无论是手机还是电脑，还是打电话、发短信，只要和通讯信息相关的所有数据，都在它那里。如果不考虑法律因素的话，纯技术角度看，基本上可以把一个人扒个精光、片甲不留、寸草不生。当然针对具体某个人往祖坟上刨的方式，法律是不允许的。个人画像不行，但群体画像是被允许的。目前有些国民级应用和运营商就有这种群体画像大数据算法的服务。会玩的人，会拿着用户授权的一些电话号码，几千个乃至上万个电话号码，去找他们做群体画像，这个画像就非常有价值。比较稳妥的方式，是以上两种方式的结合：人的算法+机器的算法。一些优秀的企业（比如像孩子王、美克美家等）对自身用户的了解，甚至可以高达400个以上的标签。这样，做公域引流时的精准度就非常高，做私域经营时就可以很好的做到分层运营、定向推送，公私全域投入产出的ROI就会更加优异。那么问题来了：你企业的用户标签有多少呢？
二、集成供应链各层次设计详解
2.1整体级（集成供应链层次）设计2.1.1输入分析与价值定位深化输入分析：从三方面深化——一是战略解码，需拆解公司战略对供应链的具体要求，如“快速抢占市场”战略需供应链侧重“敏捷响应”，“成本领先”战略需优先控成本；二是供应环境洞察，收集客户对交付、质量的反馈（如客户投诉的交期延误问题）；三是现状问题分析，梳理当前供应链的痛点（如库存积压、供应商质量不稳定），确保输入全面覆盖战略、客户、内部问题。价值定位深化：需结合行业特性与企业优势，避免笼统表述。例如华为基于“全球化、技术驱动”战略，将供应链价值定位细化为“通过高质量、高韧性的全球供应资源池，保障技术产品快速交付与持续供应，支撑全球业务拓展”；希音则基于“快时尚、数据驱动”特性，定位为“以数据驱动的网络化实时零售履约平台，实现小单快返与高效品控”，价值定位需直接指导后续目标分解与逻辑设计。2.1.2多维目标分解（以交期为核心主轴维度）主轴维度（交期）分解：交期目标的核心是“供应链总周期≤客户要货周期”，供应链总周期=采购周期+生产周期+物流周期。若总周期超出客户要求，需通过运作模式优化缩短：MTO模式（零库存但交期最长）适合专用设备行业；MTO+模式（提前备原材料）节省采购周期；ATO模式（提前备公用半成品）平衡交期与库存风险，为华为等制造企业首选；MTS模式（备成品）响应最快但库存风险最高，适合快消品行业。辅轴维度分解：成本维度需梳理全价值链控制点（如采购降本通过供应商战略合作，生产降本通过精益生产）；质量维度需建立“供应商准入→原材料检验→生产过程控制→售后反馈”闭环；柔性维度需设计需求波动应对机制（如备用产能、多供应商布局）；合规维度需明确目标市场的法规要求（如出口产品的环保、安全标准），各辅轴需围绕主轴（交期）调整，避免为控成本牺牲交期。2.1.3价值创造逻辑展开（方法、协作、决策逻辑）方法逻辑：围绕“交付、成本、质量”目标设计全流程操作路径。以ATO模式为例，方法逻辑为：基于需求预测生产公用半成品→接收客户订单后评审可行性→用半成品完成成品组装→检验合格后安排物流交付，每个环节需明确操作标准（如半成品安全库存设定依据、订单评审指标）。协作逻辑：采用“职能+项目”混合架构——职能部门（采购、生产、物流）负责顺序型、共享型任务，通过IT系统与标准化流程协同（如采购订单下达后自动同步至生产、仓库系统）；跨部门虚拟团队/项目组（如S&OP协调小组、项目履约团队）负责往复型任务，通过定期会议、文档同步、决策机制协同（如S&OP每月召开跨部门会议，协商供需计划）。决策逻辑：识别三大核心决策点并设计流程：一是S&OP计划决策，由供应链负责人牵头，销售、研发、财务参与，提前分发需求预测、产能数据等材料，通过预备会议梳理分歧，正式会议分级评审后由高管审批；二是客户订单承诺决策（CTP），订单管理部牵头，联合生产、库存部门评审交期可行性，特殊订单需研发/采购参与；三是供应中断决策，成立应急小组，明确备用供应商启用、产能调整的决策程序，避免突发情况导致断供。2.1.4人性匹配审视（权利利益、激励方向、文化认知）权利与利益审视：识别天生立场冲突（如研发追求技术最优vs采购追求成本最低、质量部门严控标准vs生产部门追求效率），需提前设计平衡机制（如跨部门评审会）；识别权力异化风险（如计划部门掌控生产资源分配权，可能引发内部竞争寻租；采购部门供应商准入权，可能存在利益输送风险），需通过分权制衡（如计划决策需生产、销售监督）、体外审计等方式规避。激励方向审视：校验现有考核是否与业务逻辑适配——例如若供应链目标是“敏捷响应+成本可控”，但考核仅侧重“成本降低率”，易导致采购为压价牺牲交付时效，需调整考核指标（增加“交期兑现率”“柔性响应速度”权重）；若推行跨部门协作（如S&OP），需配套团队考核，避免仅考核个人/部门指标导致协作失效。文化与认知审视：需配套与体系适配的文化方向——华为供应链采用矩阵式协作，故文化中强调“突破部门壁垒、全局最优”，区别于传统职能制企业“自扫门前雪”的文化；若企业推行“以客户为中心”的供应链设计，需在文化中强化“客户需求优先”认知，避免内部流程优先于客户体验，文化认知需通过培训、案例传播等方式渗透，确保员工理解并践行。2.1.5人才规格匹配（关键角色集群识别与画像）关键角色集群识别：按供应链整体运作需求，划分三类核心集群——一是“统筹规划型”（司令部），如计划部门人员，负责供需平衡、资源协调；二是“专业型”（野战军），如采购、生产、物流的专业岗位，负责各模块具体操作；三是“集成型”（特种部队），如全球项目履约团队成员，负责跨部门、跨区域的复杂项目交付。角色集群画像：统筹规划型需具备极强的数据分析与建模能力（如精通S&OP、MRP）、系统思考能力（平衡交期与成本）、横向沟通影响力；专业型需具备深厚的领域知识（如采购需懂品类特性、生产需懂精益制造）、强责任心；集成型需具备项目管理能力（如熟悉PM方法论）、梯形知识结构（懂供应链各模块基础）、无行政关系的协调能力（推动跨部门协作），最终输出各集群的能力素质模型，为人才招聘、培养提供依据。2.2模块级（以采购模块为例）设计2.2.1采购模块价值定位与多维目标价值定位：需与供应链整体价值定位协同，华为采购模块定位为“通过对供应商的全面驾驭与深度影响力，构建高质量、高韧性的供应资源池，支撑供应链交付与成本目标实现”；传统采购模块多定位为“以最优价格完成采购交易，保障生产用料供应”，二者因定位差异，后续逻辑设计完全不同。多维目标：交付维度（确保原材料按时到货，支撑生产交期）、成本维度（通过战略寻源、批量采购降低采购成本）、质量维度（从供应商源头控制原材料质量，降低生产质量风险）、韧性维度（建立多供应商布局，应对单一供应商断供风险）、合规维度（确保采购流程符合公司制度与外部法规，避免廉政风险），各目标需平衡，如控成本不能牺牲质量与交付。2.2.2采购方法逻辑（华为与传统采购差异）传统采购方法逻辑：以“交易”为核心，流程为“需求提报→供应商寻源→报价对比→下单采购→收货付款”，关注点是“单交易价格最优”，对供应商的管理仅停留在“合格/不合格”层面，缺乏长期规划。例如传统企业采购某原材料，仅对比几家供应商报价，选择最低价者，后续仅关注到货与付款，不深入考察供应商生产能力与发展潜力。华为采购方法逻辑：以“驾驭供应商、深度协同”为核心，流程为“供应商战略规划→寻源与认证→分级分类管理→长期战略合作→绩效评估与发展”，关注点是“供应资源池整体质量与稳定性”。通俗比喻为“传统采购看蛋买蛋，华为采购看鸡买蛋”——华为不仅审核供应商产品样品，还会考察其“鸡的品种（技术能力）、生长环境（生产条件）、饲养方式（质量管控）”，如审核供应商财务状况（判断持续供货能力）、生产设备（判断技术适配性）、质量部门架构（判断质量管控能力），通过“主协议+卫星协议”（供货、质量、廉政等子协议）实现全维度管控，避免单一交易导向导致的供应风险。2.2.3采购协作逻辑（战略采购与执行采购分工）分工逻辑：基于“驾驭供应商”的方法逻辑，华为将采购模块分为“战略采购”与“执行采购”两大团队，形成专业分工：战略采购（专家团）：负责供应商全生命周期管理，包括供应商寻源、认证、选择、分级分类、战略合作协议签订、绩效评估与发展，团队包含专职成员（采购商务专员负责财务、商务条款，采购技术工程师负责技术评估）与跨部门代表（研发、财务参与供应商认证评审），采用委员会制运作，确保决策专业全面。执行采购：负责采购交易落地，包括根据生产计划下达采购订单、跟进供应商发货进度、协调到货验收、处理发票与付款，需精通IT系统操作（如ERP、供应商协同平台）、熟悉商务合同条款，确保战略采购确定的合作关系高效落地。交互逻辑：战略采购与执行采购通过标准化接口协同——战略采购完成供应商认证与协议签订后，将供应商信息、采购价格、交付标准录入系统，执行采购基于系统信息下达订单；执行采购在订单执行中发现的问题（如供应商交付延迟、质量波动），实时反馈给战略采购，战略采购据此调整供应商绩效评估结果，甚至启动供应商优化（如淘汰不合格供应商），形成“战略规划→执行落地→反馈优化”的闭环。2.2.4采购决策逻辑（关键决策点识别与流程）关键决策点识别：采购模块核心决策点包括供应商准入决策（判断供应商是否进入资源池）、年度采购价格决策（确定核心原材料年度采购价）、供应商份额分配决策（确定各供应商供货比例）、供应商淘汰决策（判断不合格供应商是否淘汰），这些决策点直接影响采购成本、质量与供应稳定性。决策流程设计：以供应商准入决策为例，采用四级决策流程：基础资质审核：战略采购商务专员与技术工程师筛选供应商资质文件（营业执照、体系认证、财务报表），剔除资质不全、明显不符合要求的供应商；样品测试与现场考察：采购技术工程师联合研发、生产部门测试样品质量，实地考察供应商生产设备、质量管控流程、研发能力，形成考察报告；跨部门综合评审：战略采购牵头，研发（评估技术适配性）、生产（评估生产能力）、财务（评估财务风险）、质量（评估质量管控）部门参与评审，讨论考察报告，形成是否准入的初步意见；最终审批：采购负责人或供应链高管根据综合评审意见，做出最终准入决策，决策结果录入供应商资源池系统，同时明确准入供应商的合作范围（如供应品类、交付周期）。其他决策点（如价格、份额分配）流程类似，均需多维度参与、分级评审，避免单一岗位或部门主观决策。2.2.5采购模块人性审视与人才匹配人性审视：一是利益冲突识别，战略采购掌握供应商准入权，存在与供应商形成利益关联的风险，需通过“回避制度”（如与供应商存在亲属关系需主动报备）、“廉政协议”（明确利益输送的处罚条款）规避；执行采购负责订单跟进，可能为追求交付效率放松质量验收，需配套“质量抽检复核机制”（如仓库收货后，质量部门随机抽检，避免执行采购单独决定验收结果）。二是激励方向校验，若仅考核战略采购“降本金额”，易导致其为压价引入质量不稳定的供应商，需调整为“降本率+供应商质量合格率+交付及时率”的组合指标；若考核执行采购“订单完成率”，可能引发其盲目下单导致库存积压，需增加“库存周转率”指标，确保激励与采购模块目标一致。三是文化适配，采购模块需强化“合规、专业、协同”文化，通过案例培训（如廉政违规案例警示）、跨部门协作表彰（如优秀战略采购推动研发与供应商技术协同），避免“人情采购”“本位主义”。人才匹配：按角色集群划分三类核心人才，并明确能力画像：战略采购专家：需成为特定品类（如电子元器件、结构件）的世界级专家，既要懂技术（能评估供应商的生产工艺、研发能力，判断原材料技术适配性），又要懂行业（了解品类市场供需趋势、价格波动规律），还要懂商务（擅长谈判制定协议、设计长期合作方案）、懂战略（能结合公司业务规划制定供应商发展策略）；素质上需具备系统思考能力（平衡降本与质量、交付）、跨部门影响力（推动研发、生产参与供应商评审）。采购技术工程师：需有深厚的技术背景（如材料科学、机械工程专业），精通质量管理体系（如ISO9001、IATF16949），能独立设计供应商技术考察方案（如生产过程质量控制点核查、原材料性能测试标准制定）；需具备较强的细节把控能力（从供应商生产记录、设备维护日志中识别潜在风险）、问题分析能力（如原材料质量异常时，能协同供应商追溯根源并制定改进措施）。执行采购专员：需精通IT系统操作（如ERP系统下单、供应商协同平台跟进物流信息），熟悉商务合同条款（能准确解读订单交付要求、付款条件），具备较强的事务性处理能力（如高效处理订单变更、发票核对、物流异常协调）；素质上需有耐心细致的工作态度（避免订单信息录入错误）、良好的沟通能力（与供应商、仓库、财务部门顺畅对接）。2.3流程级（以供应商认证流程为例）设计2.3.1供应商认证流程价值定位与目标价值定位：从源头筛选高质量供应商，构建“高确定性”的供应资源池——核心逻辑类似“娶媳妇前全面考察家庭背景、人品能力”，通过对供应商（“鸡”）的生产能力、质量管控、财务状况等多维度实质性考察，确保后续供应的原材料（“蛋”）质量稳定、交付可靠，最大限度避免合作后出现质量问题、断供风险，区别于传统“仅看样品合格就准入”的形式化认证。核心目标：一是“质量确定性”，确保准入供应商的产品质量符合公司标准，且具备持续稳定生产合格产品的能力；二是“交付确定性”，验证供应商的产能、物流布局能否满足公司的交期要求；三是“风险可控性”，排查供应商的财务风险（如负债过高可能导致经营中断）、合规风险（如环保不达标可能被关停），避免因供应商问题影响公司供应链稳定。2.3.2认证方法逻辑（实质性考察vs形式化评估）传统形式化评估：多基于ISO9001等体系认证文件，采用“checklist打勾”的方式快速完成评估，如仅审核供应商的营业执照、体系证书、样品检测报告，2-3小时即可完成认证，未深入考察实际生产情况——这种方式易导致“文件合格但实际不合格”，例如供应商持有体系证书，但生产过程中质量管控流于形式，后续供货频繁出现质量问题。华为实质性考察：以“育而后行、多算多胜”为核心逻辑，通过多轮、多维度的深度考察确保认证质量，具体包括：初步筛选（RFI阶段）：向供应商发放“信息请求表”，收集其组织架构、生产设备清单、主要客户、财务报表等基础信息，初步判断其规模、行业地位是否符合准入门槛，剔除明显不匹配的供应商；样品测试：要求供应商提供多批次样品，由公司研发、质量部门联合测试，不仅验证样品是否符合技术标准，还会进行“极限测试”（如高温、低温环境下的性能稳定性），确保产品在复杂使用场景下可靠；现场考察：由采购技术工程师牵头，联合研发、生产、质量部门组成考察组，实地走访供应商工厂，重点考察“非文件化”的实际情况——如质量部门的归属（是否独立于生产部门，确保监督独立性）、质量人员资质与数量（是否具备专业检测能力）、生产设备的维护记录（判断设备精度与稳定性）、员工操作规范性（是否按作业指导书生产）、原材料仓库管理（是否分区存放、标识清晰，避免混料）；背景调查：通过供应商的上下游合作伙伴（如上游原材料供应商、下游客户）、行业协会、信用机构，侧面了解其商业信誉（如是否存在拖欠货款、合同违约记录）、行业口碑，补充验证供应商提供信息的真实性。2.3.3认证协作逻辑（专业分工与多轮筛选）专业分工：基于“专业人做专业事”的原则，明确各参与方的职责，避免单一部门主导认证：采购商务专员：负责收集供应商财务报表、营业执照等资质文件，评估其财务健康度（如资产负债率、现金流）、商务条款接受度（如付款周期、报价合理性），判断供应商的商业合作可行性；采购技术工程师：主导现场考察，重点评估供应商的技术能力、生产工艺、质量管控流程，撰写技术考察报告，提出技术层面的准入建议；研发代表：参与样品测试与现场考察，从产品设计适配性角度，评估供应商的研发能力（如能否配合公司进行原材料迭代优化）、技术文档规范性（如提供的材料规格书是否详细准确）；生产代表：考察供应商的产能匹配度（如生产线数量、日产量能否满足公司订单需求）、生产计划灵活性（如能否快速响应订单变更），判断其生产能力是否适配公司生产节奏；质量代表：审核供应商的质量管控体系文件（如质量手册、检验标准），现场核查质量检测设备的校准情况、不合格品处理流程，评估其质量保障能力。多轮筛选：采用“层层淘汰”机制，确保准入供应商质量——第一轮通过RFI筛选掉基础资质不达标者；第二轮通过样品测试淘汰技术不符合者；第三轮通过现场考察剔除生产、质量能力不足者；第四轮通过跨部门综合评审，最终确定准入名单，每一轮筛选后均需形成书面报告，明确淘汰原因，避免“人情因素”干扰筛选结果。2.3.4认证决策逻辑（多级决策与标准）多级决策机制：将认证决策分为四个层级，确保每一步决策都有专业支撑、责任可追溯：RFI审核决策：由采购商务专员与技术工程师共同决策，根据供应商提交的信息，判断是否进入样品测试阶段，若信息缺失或关键指标不达标（如资产负债率超过70%），直接淘汰；样品测试决策：由研发、质量部门联合决策，根据样品测试报告，判断是否进入现场考察阶段，若样品核心性能不达标、极限测试失败，终止认证；现场考察决策：考察组（采购、研发、生产、质量）召开内部会议，结合现场考察情况与背景调查结果，投票决定是否进入综合评审，若存在重大风险（如质量部门依附于生产部门、财务现金流紧张），一票否决；综合评审决策：由采购负责人牵头，组织跨部门评审会，各参与方汇报专业评估意见，集体讨论后形成最终准入决策，重大品类供应商（如核心芯片供应商）的准入决策需上报供应链总监审批。决策标准量化：制定明确的量化指标，避免决策主观化——如财务健康度标准（资产负债率≤60%、近3年连续盈利）、质量标准（样品一次通过率≥95%、现场考察质量管控得分≥80分）、交付标准（产能≥公司年度需求的1.2倍、交期响应时间≤48小时），达到标准方可进入下一环节，未达标准需出具改进计划，限期整改后重新评估。2.3.5流程输出与整合（详情景化流程图等）核心输出物：详情景化流程图：明确标注各环节的负责角色（如采购商务专员、研发代表）、活动内容（如“收集RFI信息”“组织现场考察”）、先后顺序、交接标准（如RFI审核通过后，需向供应商发送“样品测试通知书”），流程图需细化至“动作级”（如现场考察时“核查质量设备校准记录”的具体步骤），确保不同人员执行时标准一致；流程说明书：详细描述每个环节的操作规范、输入输出文件（如RFI阶段输入“供应商信息请求表”，输出“RFI审核报告”）、异常处理方案（如供应商拒绝提供财务报表时，如何替代评估其财务状况）、责任追究机制（如因考察遗漏导致不合格供应商准入，考察组需承担责任）；工具模板：包括RFI信息请求表模板、样品测试报告模板、现场考察checklist（明确需核查的20+项关键要点，如“质量部门是否有独立预算”“生产设备近1年维护次数”）、综合评审表决票模板，确保认证过程高效、规范。流程整合：将供应商认证流程与采购模块其他流程（如供应商绩效评估、供应商淘汰流程）衔接——准入供应商的认证资料（如考察报告、评审意见）需录入供应商管理系统，作为后续绩效评估的基准；若供应商后续绩效不达标（如质量合格率降至90%以下），可回溯认证阶段的评估记录，分析是“认证遗漏”还是“供应商能力退化”，并针对性优化认证流程（如增加某类设备的考察频次）或启动淘汰流程。
84.Commercial Due Diligence:The Key to Understanding Value in an Acquisition《商业尽职调查：了解收购价值的关键》
毫无疑问，尽职调查是每起并购交易必经的环节。企业为尽职调查活动的开展支付了一大笔费用，学者及实际工作者撰写了大量关于并购尽职调查的书籍和文章，然而为什么这些高见似乎没有发挥其实用价值，大多数企业还是落入并购失败的圈套？原因在于，大多数企业往往只把尽职调查的精力放在法律、财务、税务等方面的尽职调查，却忽略了评估企业业务前景的商业尽职调查这关键的一环。彼特·豪森，一位具有25年以上实际战略分析和咨询经验的专家，撰写出《商业尽职调查：理解并购中价值的关键》一书，以一位实践者的眼光，从商业尽职调查的角度指出并购交易战略分析的处理要点，告诉您如何在公司战略的制订过程中应用这些理论，并理解什么在并购尽职调查实践中是有效的。为什么是商业尽职调查而非其他方面的尽职调查得以发掘和理解并购中价值的关键，对于这一困惑，作者在书中将用简洁平实的语言，向读者娓娓道来，让您读完本书后有一种豁然开朗的感觉。商业尽职调查着眼于战略。许多年前，股市大师沃伦·巴菲特曾得出一句投资结论：“长期投资高级企业比购买便宜但贫穷的企业更好”。这本《商业尽职调查》便是告诉读者关于高级企业和贫困企业之间的差异，这也是为什么这本书是商业战略与市场分析研究的结合。与其他类型的尽职调查相比，商业尽职调查分析了交易的战略理性，并全面评估了目标业务模式的可持续性。作者在书中指出，商业尽职调查并不涉及在哪里做广告以获得最佳的受众、哪些类型的分销商具有最佳的客户资料及销售人员如何定位潜在客户等战术问题，其核心领域通常在于使用战略分段的方法以了解适用于目标公司的市场结构和市场动态，而非运用操作分段方法来比较目标产品和营销策略的有效性。爱因斯坦曾坦言：“比起过去，我对未来更感兴趣，因为那是我打算度过余生的地方。”和爱因斯坦一样，商业尽职调查活动更关注的是未来，毕竟收购目标企业成为它的主人翁之后，它的发展水平很大程度上影响着整个企业的收益。虽说“以史为镜，可以知兴衰”，历史永远是最好的教科书，但是这在并购的尽职调查活动中并不尽然。法律、财务及环境等方面的尽职调查基本上是在回顾目标企业以往的情况，对于判断一项潜在收购能否取得成功而言，从这些方面的尽职调查活动中获取的评估信息只谈得上是冰山一角。而商业尽职调查主要评估目标公司的市场、与顾客的关系、竞争状况及战略方向，从中则能洞悉出一家公司未来的价值。为此，作者在书中把大量的篇幅放在面向未来的及极具前瞻性的调查分析技巧与方法上，这也便是商业尽职调查的操作重点。商业尽职调查强调的是联系。一只蝴蝶扇一下翅膀，就可能会引起千万里外的暴风雨。在并购交易中同样是如此，包括市场、客户、竞争者及立法环境等在内的一系列企业外部因素可以影响市场的竞争状态，因此需要通过商业调查活动考虑其中可能对收购的未来价值产生影响的每一个因素。而大环境对企业产生重大影响的例子，更是不胜枚举。英格·沃尔特曾说：“人们需要认识到，不利的商业条件及其他不利的情况甚至可以对最佳构想的交易带来经济阴影。”这意味着，进行尽职调查不仅要考虑单个企业的具体表现，而且还要考虑企业运行所处的整个行业和经济大背景。在作者看来，任何寻求进行收购的企业，都需要了解目标企业在市场的预期状况及其在特定行业内的竞争力。如果不了解企业所处行业的特质及具体表现，就不可能得出准确的估值，企业也很可能会因并购决策而陷入危险的境地。此外，本书的另一大亮点在于，书中详细全面地介绍了如何运用SWOT分析法对目标企业所处的情景进行系统及准确的分析。在商业尽职调查中，运用这一方法能有效掌握目标企业的竞争优势、劣势、机会、威胁等情况，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，从而根据研究结果判断出并购该目标公司的决策是否符合企业的整体经营发展战略。当然，这一分析方法也有不少弊端，作者在书中毫不避讳地指出其在商业尽职调查实践中容易产生的具体问题。总的来说，这是一本角度新颖、立足实务、价值重大的并购尽职调查著作。它汇集了作者在商业尽职调查领域积累的大量经验，囊括了商业尽职调查的众多分析方法和技巧，相信站在巨人的肩膀上眺望成功，企业们能与成功更近，并在未来并购的征程中走得更轻松、更踏实。
一、工程原型
工程原型（EngineeringPrototype，EP）也叫Alpha原型，是首次将外观和功能整合到一个原型中，一旦有了工程原型，你就可以向客户和投资者展示。这时寻找外部投资者变得更加实际，到此阶段，你已经克服了大部分工程和制造风险。工程原型接近生产原型，但尚未经过测试或为批量生产做好准备，工程原型过程应以下列内容结束：​ 5个或更少的单位；​ 没有工具和有限的成本优化，如果单位成本非常高（通常是生产版本的10倍以上）也是可以的；​ 准备发送给合同制造商报价的“数据库”（或零件和模型文件的完整列表BOM）。EP代表了产品开发过程中最大的单个步骤功能，对于B2B企业业务：EP通常足够好，可以开始销售。由于销售周期往往会更长，因此对EP进行演示并承诺在几个月内交付生产版本是合理的。如果你的产品具有PCB，则是时候进行性能和成本的最终优化。EP的最重要部分之一是完善用于大批量生产的塑料和金属零件的设计，通常被称为DFM（可制造性设计）。对这些零件进行优化后，工程师通常会进行几次“空运行”装配，以测试装配顺序、电缆长度、间隙和配合/功能，在EVT构建过程中对此做进一步优化。当一切都搞定之后，你便有了最终的EP。
十二、精准营销与询盘管理。
它是阿里巴巴批发市场为商家准备的一款查询客户信息的工具，对于查询客户信息有很好的作用。
第四节、销售策略对产品细分
在销售过程中，药企往往是销售很多个药品，销售人员如何对药品的销售策略进行定位，在完成销售指标的同时，能够保持药品的销售额在一定时期内持续增长。这是需要管理层根据市场情况，对药品的特性进行分析，对市场的发展前景进行初步的预判，做出一系列中长期推广策略的前提下产生的。尤其作为一线的销售经理，需要深知当地市场的特殊性，通过区域规划透彻的了解清楚竞争对手相对薄弱的环节。所谓“知己知彼，百战百胜”，拿出自己优势的产品和对手来拼，采取扬长避短的措施进行攻守兼备。具体根据不同的市场策略，对产品分为以下三类：
  
    
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