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二、与事后管理相比，预防管理更有效
再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。预防管理需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小、管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小一些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的海恩法则：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。比如设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主、持续改善并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
第一节 优选好产品
小明很爱学习，自从上次说了产品“叫好不叫座”之后，最近几天他一直在研究这个问题。终于看到了问题的实质，过来跟我说：“领导，我研究明白了，产品叫好不叫座通常有十大原因，一是定位不清；二是渠道选择不对；三是资源不支撑；四是执行力不到位；五是品牌力不够；六是策略与方法等。”“总结的不错，不过看问题得看本质，别光从战术上思考，要多从市场需求出发，从市场竞争上进行考虑。”“啥是本质呀？怎么考虑需求呢？”要做出好产品，企业除了考虑在种植/养殖层面做好品质、好加工技术外，还必须研究市场、研究消费者需求，尤其是对初包装的农产品来讲，这一点更重要。
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七、需求管理的实战案例解析
7.1手机快速拍照功能需求管理案例7.1.1需求收集客户反馈“手机拍照太慢，错过了很多好镜头”，这是原始需求。7.1.2需求分析通过访谈了解到，客户的核心痛点是“紧急场景下（如抓拍孩子动作、突发美景），手机开机、解锁、打开相机的操作流程繁琐，导致错过拍摄时机”。需求类型为功能需求，属于客户的期望需求，实现成本较低但客户价值高。7.1.3需求分发该需求属于紧急且重要需求，纳入当前产品开发周期。7.1.4需求实现产品特性：锁屏状态下，连续按两下电源键即可快速对焦拍照；系统需求：对焦速度＜0.1秒，按键到拍照完成时间＜0.2秒，支持人工智能防抖与画面优化；研发任务：优化相机算法、适配电源键快捷操作、提升镜头对焦速度、开发多帧合成技术。7.1.5需求验证制作产品原型邀请客户试用，收集反馈后调整按键间隔时间与对焦速度参数，最终产品上市后获得客户广泛认可，成为产品的核心卖点之一。7.2华为农网市场防啃食电线需求管理案例7.2.1需求收集农村市场客户反馈“电线经常被老鼠咬断，导致通信中断”，这是原始需求。7.2.2需求分析核心痛点是“农村环境老鼠较多，普通电线防护性不足，影响通信稳定性”。需求类型为性能需求，属于大客户（农网运营商）的基本需求，虽然目标市场利润较低，但战略意义重大，可帮助华为打开农村市场。7.2.3需求分发纳入中长期产品规划，组织专项研发团队攻关。7.2.4需求实现产品特性：研发防老鼠啃食的专用电线，采用特殊材质增强防护性；系统需求：电线材质需耐咬、耐腐蚀、导电性能稳定，成本控制在合理范围；研发任务：材质选型、结构设计、性能测试、成本优化。7.2.5需求验证在农村试点区域铺设样品电线，持续跟踪使用效果，根据老鼠啃咬情况优化材质与结构，最终产品满足客户需求，帮助华为在农网市场占据领先地位。
困难这么多，我怎么做？
现实当中，有不少的销售人员以及销售经理，当我们给他们部署任务的时候，他们的第一个反应就是想到其中的难点，并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你，希望你能把他面前的路都给铺平，最好是能够不做难事做易事、易事变成轻松事，却不会自己想着去怎么解决这些问题。比如我以前的一位销售经理，当我提出把以前走OTC的一种功能性食品，由药店向商超渠道拓展时，他就会说“竞品已经先我们一步进去了，怕不好做？”——后来的事实却是，并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候，他又会说“某某木糖莼咋个会干？店面的店长、店主怎么会允许？”——实际上，后来在没有花费什么费用的情况下，我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是，你只要安排稍微有那么一点难度、一点挑战的工作，他都会向你提出相应的疑问，并摆出一幅面有疑难希望你最好能够改变主意的表情。除非事实证明决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿去做那些事情，而不是高估难度，连行动前的准备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。我们应该怎么办呢？首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行。其次，告诉他们必须先做，碰到什么问题再回来说，而不是做都没做就开始这样、那样。其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还准备了对策。其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，去武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时，先提要求再做事的情况就会少不少。其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。
1.市场可行
公司以航空油料、航材和航化品分销为主营业务，细分行业可以分为航空油料、航空材料、航空化学品三个子行业。（1）疫情前航空油料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年受新冠疫情影响，全球航空润滑油（含液压油）分销的市场规模约为11亿美元，同比下滑23.56%，预计2021—2027年复合增长率超过5%。其中，中国市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到6.33%。受新冠疫情影响，2020年中国航空润滑油分销市场规模为1.81亿美元，同比下滑15.42%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空油料市场会逐渐恢复增长态势。随着航空涡轮发动机不断发展，集中表现为涡轮前温度、压力、增压比和推重比参数不断升高，导致润滑油工作环境越来越苛刻，对发动机润滑油的要求也越来越高，推动着航空发动机润滑油的不断发展。（2）疫情前航空材料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年全球航空材料分销的市场总体规模约为122.59亿美元，同比下滑27.41%，预计2021—2027年复合增长率超过7%。其中，中国航空材料分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到8.42%。受新冠疫情影响，2020年中国航空材料分销市场规模为10.40亿美元，同比下滑13.84%。从航空材料具体分类来看，非金属材料及复合材料分销市场规模占比相对较低，非金属材料及复合材料2020年全球分销市场规模达到16.43亿美元，占航空材料分销市场规模比重约为13.40%，预计未来2021—2027年复合增长率达到7.78%。在科学技术迅猛发展的今天，飞机正朝着超高速、巨型、智能的方向发展，对航空材料提出了越来越高的要求。同时，航空材料也随着科学技术的进步而逐渐发展，新材料新工艺不断涌现，为航空事业的发展提供了物质保障。（3）疫情前航空化学品市场规模保持稳定增长航空化学品细分产品类别众多，其中胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三类产品的占比较高。根据QYResearch数据，2020年全球上述三类航空化学品的市场分销规模约为20.05亿美元，受疫情影响，同比下滑28.01%，预计2021—2027年上述三类航空化学品的复合增长率约为6%。其中，中国航空化学品分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，2020年受新冠疫情影响，中国航空化学品中的胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三者合计的分销市场规模约为3.73亿美金，同比下滑15.80%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空化学品市场会逐渐恢复增长态势。我国正积极推进C919、C929等代表的国产大飞机制造业，未来民用航空产业链国产化空间广阔。随着国家民用大飞机产业链国产化提速，未来包括航空化学品在内的航材国产化将是国产市场增长的核心驱动力，也将迎来产业发展的机遇。
（二）商品部参与库存管理
过去，我们都是对门店或是营运部的库存进行管理，现在这方面的功能依然存在，只不过商品部对库存管理开始加大监管力度。库存管理应该是门店的事，但是总部采购部为什么要关注？实际上门店库存管理得好不好，跟供应商水平高低有直接的关系。所以，总够采购部对库存管理要施加影响。库存管理反映的另一个重要问题是缺、断货。每一家企业在研究缺断货的时候，采购也要参与到这个管理过程中。所以库存管理将会是采购部的另一个重要功能。
3.3 建立端到端的流程进行需求收集与管理
上面分析了要建立跨功能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，只建立组织，如果没有相应的流程或制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。我们在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是：“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零。中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解中国历史的外国顾问对我们说：“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”其中的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书来建设工作。企业领导可以靠哲学、思想来统领企业，但员工要靠流程与模板来做事。一家公司发展成为年收入上亿元、人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能把大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，我国的优秀企业也是非常重视流程建设的。例如，深圳华为技术有限公司从20世纪90年代就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，花费几亿元人民币聘请IBM顾问建立市场管理流程、集成产品研发流程、集成供应链流程、IT平台建设等；中兴通讯也花巨资引入六西格玛管理、能力成熟度模型集成流程（CMMI）。目前，业界产品研发最佳的管理流程是端到端的流程。所谓端到端，是指区别于功能式的产品研发模式，建立的产品研发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与研发产品需求相关的主要有三大流程体系：一是市场管理流程；二是产品研发流程；三是需求管理流程。后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、产品研发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求管理流程来支撑需求收集活动。市场管理流程、产品研发流程、需求管理流程的相互关系如图3-2所示。图3-2需求管理流程与市场管理流程、产品研发流程的关系指导组合管理团队工作的流程被称为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段：了解市场、细分市场、组合分析、制定业务策略和计划、跨产品线融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。组合管理团队要调用需求管理流程收集客户需求，作为市场细分的基础，同时在市场管理流程后半部分将细分市场需求连同产品研发任务书移交给产品研发团队。产品研发流程也分为六个阶段，其执行的主体为产品研发团队。在概念阶段，这个由跨部门人员组成的产品研发团队将调用需求管理流程，继续对市场需求进行收集、分析和验证，通过评审后形成产品包定义。需求管理流程的执行主体是需求管理团队，这个流程作为市场管理流程、产品研发流程的子流程，以指导需求管理团队进行市场需求收集、分析、分配、实现和验证工作。
第七节那些谈判中的误导
在现实世界里，大部分的谈判都是零和谈判及正和谈判的组合，甚至是负和谈判。客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了利益上的冲突，客户出于获得更有利的交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息。销售人员要有清醒的头脑、准确的判断，对客户的话不可不信，也不可全信，才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常误导供应商的十个谎言：
问题六：价格战激烈，使企业无利可图
中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康X亏损7亿元，万X亏损10亿元，科X亏损15亿元，而美X电器、厦X电子、长X等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？价格战真的没有办法了吗？我们先看看IBM与戴尔之间的故事。
第三节量化预测的武器库
一旦进行预测，那么预测的准确率就是注意的指标了。预测是否值得可信，可信的程度又是如何，那么预测准确率无疑是一个重要的指向了。不过衡量预测准确率并不是一件容易的事，因为没有一个一刀切的衡量指标，只有不断选择，测量，检验，并采取多个指标衡量，综合来看，才可以更好地把握预测的准确度。认识这些指标，掌握这些衡量，判断的武器，对于清楚预测的情况，具有极其重要的作用。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。束带矜庄，徘徊瞻眺。
  
    
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